Giải pháp phát triển thương hiệu ổn áp Standa trên thị trường Miền Bắc

iện tử Đông Á – TP. Hồ Chí Minh, những chiếc ổn áp, biến thế điện đầu tiên mang nhãn hiệu Hanshin đã được xuất xưởng từ năm 1990. Phương trâm kinh doanh của công ty là chất lượng là hàng đầu. Cho đến nay, Hanshin là nhãn hiệu ổn áp đầu tiên tại Việt Nam đạt tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO – 9002. Xác định phát triển sản xuất phải đi đôi với quan tâm và duy trì quyền lợi lâu dài của khách hàng, công ty đã chọn phương thức kinh doanh đúng đắn, tạo sự phát triển ổn định và bền vững, gắn quyền lợi của nhà sản xuất với quyền lợi của khách hàng. Hiện nay ổn áp Hanshin cũng đang tập trung mở rộng quy mô thị trường, họ đang tập trung để mở rộng thi phần và ngày càng lớn mạnh. +) Ổn áp Standard Công ty Việt Mỹ thành lập năm 2005, sản phẩm chính là ổn áp Standard. Hiện nay, công ty chuyên sản xuất các sản phẩm ổn áp tương tự như các sản phẩm khác nhưng giá bán lại rất thấp, chất lượng nhiều khi không đảm bảo cho người tiêu dùng. Công ty thực hiện chiến lược định vị theo thương hiệu sẵn có trên thị trường, điều này gây ảnh hưởng nhiều đến thương hiệu Standa của Công ty CP Tiêu chuẩn Việt. +) Ổn áp Ruler Ổn áp Ruler hiện nay cũng đang khá phổ biến ở các tỉnh miền Bắc. Công này sử dụng chính sách giá cả đắptng thị phần, họ sử dụng chính sách ưu đãi về giá cả cho các đại lý phân phối và sử dụng giá thấp để thu hút sưk quan tâm của người tiêu dùng có thu nhập thấp. 1.3.2.2. Các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế của ổn áp chính là máy biến áp, nếu sử dụng máy biến áp thì có thể thay thế nhiều máy ổn áp. Một máy biến áp có thể sử dụng cho nhiều hộ gia đình, thường một khu vực địa lý nhất định sẽ có trạm đặt biến áp. Hiện nay, các công ty đều sản xuất đồng thời cả hai loại biến áp và ổn áp. Do chi phí cho máy biến rất lớn mà không phải hộ gia đình nào cũng có thể sử dụng máy biến áp nên hiện nay ổn áp vânc là sản phẩm phù hợp hơn. Yếu tố bên trong công ty +) Năng lực tài chính Công ty CP Tiêu chuẩn Việt được thành lập với vốn pháp định là 10 tỷ VND, cho đến nay công ty đang cho xây dựng một khu sản xuất lớn tại khu công nghiệp Quang Minh – Vĩnh Phúc với nguồn vốn gần 30tỷ, dự kiến đến cuối năm 2008 thì hoàn thành và đưa vào sản xuất khi đó các xưởng sản xuất sẽ được đưa về khu công nghệ sản xuất thiết bị điện và điện tử. Sau đây là các chỉ tiêu tài chính của công ty trong 2005 và 2006: (nguồn tại phòng kế toán) Doanh thu: những năm đầu đến năm 2006 doanh thu hàng năm chỉ đạt xấp xỉ 15 tỷ VNĐ, trong khi đố năm 2007 tăng lên gần 25 tỷ VNĐ. Điều này chứng tỏ công việc kinh doanh ngày càng chuyên nghiệp và đạt hiệu quả cao hơn. Cơ cấu nguồn vốn: năm 2005, trong cơ cấu nguồn vốn của công ty, nợ phải trả chiếm 43.8 %, trong đó nợ ngắn hạn và nợ dài hạn gần tương đương nhau, nguồn vốn chủ sở hữu chiếm gần 60 phần trăm. Tỷ lệ này cho thấy sự phụ thuộc về vốn của công ty là ít, vì nguồn vốn chủ yếu là vốn sở hữu của chính công ty. Điều này làm hạn chế khả năng rủi ro về tài chính cho công ty. Nợ phải trả trong năm 2006 đã tăng lên, và cơ cấu đã thay đổi hoàn toàn, chủ yếu hơn 90% là nợ ngắn hạn. Như vậy trong năm 2006, áp lực tài chính đã tăng nhanh gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp. Nguồn vốn chủ sở hữu đã tăng từ 10 tỷ đến nay công ty đầu tư gần 30 tỷ cho dự án xây dựng khu sản xuất công nghiệp Quang Minh – Vĩnh Phúc. +) Năng lực sản xuất Công ty có một đội ngũ cán bbộ kỹ thuật thuộc bộ phận nghiên cứu chế thử, chịu trách nhiệm nghiên cứu thiết kế mẫu. Trung tâm này được trang bị thiết bị đồng bộ các phương tiện làm việc gồm máy tính, các máy đo chuyên dụng và phần mềm thiết kế chuyên nghiệp như cad, autodesk, proengineer, corel… Các mẫu trước khi được đưa vào sản xuất đều phải trải qua một loạt quy trình thử nghiệm nghiêm ngặt và thăm dò ý kiến khách hàng cũng như thời gian thử nghiệm cần thiết. Với khả năng thiết kế như vậy có thể đáp ứng được các yêu cầu về sản xuất sản phẩm mẫu theo tiêu chí của khách hàng trong một thời gian rất ngắn, thậm chí từ 5 đến 7 ngày. Bảng 1 - Mặt bằng sản xuất kinh doanh TT Mặt bằng Diện tích 1 Xưởng sản xuất ổn áp, thiết bị điện 2.000 M2 2 Xưởng sản xuất bàn ghế 1.500 M2 3 Xưởng sản xuất ổ cắm điện 500 M2 4 Xưởng sản xuất cơ khí tủ, giá và các sản phẩm tấm mỏng. 2.500 M2 5 Xưởng sơn tĩnh điện 1.500 M2 6 Kho vật tư 500 M2 7 Kho thành phẩm các sản phẩm điện 500 M2 8 Kho thành phẩm các sản phẩm tủ giá, bàn ghế 1.500 M2 9 Trạm bảo hành 100 M2 10 Văn phòng 200 M2 Hiện nay, dự án khu công nghiệp Quang Minh đang được tiến hành dự kiến sẽ hoàn thành cuối năm 2008 với diện tích hơn 15.000M2, như vậy mặt bằng sản xuất đang ngày càng mở rộng thêm tạo điều kiện cho công ty tăng quy mô sản xuất. +) Năng lực kỹ thuật, bảo hành, bảo trì Bảo hành chung: bảo hành là một trong những hoạt động được công ty rất chú trọng. Công tác bảo hành của công ty được thực hiện theo cách thức sau: - Thành lập trung tâm bảo hành đặt tai xưởng sản xuất và kho dự trữ - Xây dựng hệ thống cán bộ kỹ thuật trực tiếp bảo hành tại các trung tâm và cửa hàng của công ty. Xưởng bảo hành của công ty thực hiện việc bảo hành nói chung. Đây là nơi cung cấp các thiết bị, linh kiện cho công tác bảo hành của toàn công ty và cũng là đầu mối phối hợp để thực hiện công tác bảo hành khi cần thiết. Hệ thống các cán bộ kỹ thuật bảo hành tại các cửa hàng là bộ phận trực tiếp thực hiện công tác bảo hành sau bán hàng. Tại Hà Nội và một số tỉnh thành lân cận đã triển khai dịch vụ bảo hành tại nhà. Việc bảo hành sản phẩm của công ty ở các tỉnh, thành phố khác được thực hiện thông qua các điểm bảo hành tại các công ty, các đại lý bán hàng được uỷ quyền có uy tín tại địa phương đó. Các địa điểm này đã đương nhiên trở thành các điểm bảo hành của công ty CP Tiêu chuẩn Việt mà không cần đến bất kỳ giấy tờ thành lập nào. +) Năng lực nhân sự Hiện nay công ty CP Tiêu chuẩn Việt có khoảng hơn 200 lao động, trong đó160 công nhân sảm xuất, còn lại là nhân viên khối tài chính, kế toán và khối kinh doanh. Tại các xưởng sản xuất, các công nhân được tuyển chọn đều những người có tay nghề, thành thạo với công việc. Hầu hết đã tốt nghiệp PTTH, một số có trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học. Với mức lương bình quân 1.200.000 đồng/người/tháng, đây là lực lượng đã giúp cho hoạt động sản xuất của công ty được duy trì và phát triển nhiều năm qua. Bảng 2 - Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Tiêu Chuẩn Việt STT Trình độ nguồn nhân lực Số lượng Tỷ lệ (%) 1 Trên đại học (tiến sỹ) 1 0.004% 2 Đại học 40 18% 3 Cao đẳng, trung cấp 65 29.3% 4 Tốt nghiệp PTTH 117 52.696% Tổng cộng 222 100% Khối kinh doanh: phòng kế toàn gồm 4 nhân viên: 1 kế toán trưởng, 1 kế toán công nợ, một thủ quỹ, một kế toán theo dõi hoạt động hàng ngày của các kho. Phòng tổ chức hành chính có một nhân viên. Lao động của khối tái chính kế toán đều có trình độ đại học trở lên, trong đó có một tiến sĩ kinh tế. Nhân viên kinh doanh gồm 11 nhân viên làm việc tại văn phòng và gần 10 nhân viên làm việc tại các xưởng và kho. Các nhân viên của khối kinh doanh đều có trình độ đại học, các nhân viên hỗ trợ tại các xưởng, kho có trình độ từ trung cấp trở lên. Một điểm mạnh lớn của lực lượng này chính là sức trẻ, năng lực và tinh thần làm việc rất nhanh nhẹn, linh hoạt, thành thạo với công việc. Hầu hết các nhân viên đều bắt đầu làm việc tại công ty từ những ngày đầu công ty mới thành lập nên khả năng nắm bắt công việc rất tốt, họ chính là lực lượng giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty phát triển. Môi trường vĩ mô + Môi trường kinh tế Nền kinh tế ngày càng mở rộng, hàng hoá của nước ngoài du nhập vào Việt Nam ngày càng nhiều, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt. Thương hiệu Standa muốn tồn tại thì phải có chiến lược xây dựng phát triển ngày càng lớn mạnh hơn. Sản phẩm của công ty là một sản phẩm có tính đặc thù riêng, liên quan nhiều đến các hoạt sản xuất kinh doanh của các loại hình kinh doanh khác. Vì vậy sự biến động của môi trường kinh tế có ảnh hưởng quan trọng đến sự phát triển của toàn ngành nói chung và công ty nói riêng. Trước đây, khi các ngành sản xuất công nghiệp chưa phát triển thì việc tiêu thụ các thiết bị bảo vệ nguồn điện còn rất hạn chế. Khi nền kinh tế phát triển hơn như hiện nay, các khu công nghiệp, các nhà máy mọc lên nhiều cho thấy việc tiêu thụ điện là rất lớn, chình vì vậy nhu cầu việc tiêu thụ các thiết bị bảo vệ nguồn điện tăng lên rất nhiều. Bên cạnh đó khi đời sống của người dân tăng lên, họ sử dụng ngày càng nhiều các sản phẩm điện hiện đại như máy giặt, tủ lạnh, ti vi, …nên việc bảo vệ các thiết bị đắt tiền đó là rất cần thiết. Vì vậy, các sản phẩm của công ty có cơ hội phát triển rất lớn. Sự phân hóa dân cư cũng ảnh hưởng lớn đến cơ cấu thị trường của công ty. Nước ta có sự phân biệt rõ rệt giữa dân cư thành thị và nông thôn. Những người có thu nhập cao thường tập trung nhiều ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng… và ở trung tâm các tỉnh. Vì thế hiện tại thị trường của công ty tập trung chủ yếu ở các thành phố, thị xã trung tâm các tỉnh ngoại thành. Xu hướng giảm bớt sự phân hoá thu nhập trong tương lai sẽ là cơ hội tốt để thị trường của công ty được mở rộng. Sự lạm phát của nền kinh tế cũng có tác động rất lớn đến sự phát triển của công ty. Khi nền kinh tế lam vào lạm phát, giá cả của tất cả các mặt hàng gia tăng khiến cho chi phí sản xuất tăng lên. Vì vậy công ty buộc phải tăng giá bán sản phẩm để bù đắp cho chi phí tăng lên, điều này sẽ gặp phải sự phản ứng của người tiêu dùng, điều này sẽ ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. + Môi trường luật pháp Việt Nam là một nước có môi trường chính trị luật pháp ổn định. Nhà nước ban hành những chính sách tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển, cạnh tranh lành mạnh. Những ảnh hưởng của môi trường luật pháp còn thể hiện ở những quy định về đăng ký, bảo hộ thương hiệu. Việc thực hiện các chuơng trình marketing như quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, pạno, các thông tin trên nhãn mác …cũng phải theo quy định của pháp luật. Hiện nay, việc bảo vệ thương hiệu đã và đang trở thành một nhu cầu cấp thiết, trong khi đó đối với việc bảo hộ nhãn hiệu luật pháp Việt Nam vẫn còn nhiều bất đồng với luật pháp quốc tế. + Môi trường công nghệ Đây là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của công ty vì với sản phẩm của công ty thì công nghệ là một yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh. Hiện nay, công nghệ phát triển với tốc độ chóng mặt, yêu cầu bắt buộc cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp là phải theo kịp tốc độ phát triển đó. Nhà máy sản xuất của công ty được trang bị dây chuyền công nghệ hiện đại từ Nhật Bản, Hàn Quốc như dây chuyền pha cắt, đột dập, sơn tĩnh điện. Tuy nhiên, công nghệ có thể nhanh chóng bị lỗi thời, lạc hậu và vậy quan tâm đến công nghệ là việc làm cần thiết không chỉ của riêng công ty. Hơn nữa, sự phát triển về công nghệ tạo cơ hội cho công ty phát triển các sản phẩm mới, thị trường mới khẳng định được thương hiệu thông qua giá trị sản phẩm. Ngoài ra, sự ảnh hưởng của công nghệ còn thể hiện ở hệ thống thông tin liên lạc của công ty. Khi công nghệ viễn thông phát triển, việc liên lạc ngày càng đa dạng và hiện đại qua điện thoại, máy fax, mạng điện tử… làm tăng hiệu quả truyền thông lên rất nhiều. Các phương tiện truyền thông hiện đại ngày càng phổ biến tạo điều kiện cho người tiêu dùng dễ dàng tiếp nhận những thông tin về sản phẩm, thương hiệu. Thương hiệu Standa cũng tận dụng được những lợi thế đó từ sự phát triển của công nghệ. + Môi trường văn hoá xã hội Văn hoá hiện nay đã du nhập vào doanh nghiệp hình thành văn hoá doanh nghiệp, văn hoá thương hiệu làm cho thương hiệu trở nên khác biệt so với các thương hiệu cạnh tranh. Văn hoá thương hiệu phản ánh giả trị lợi ích, giá trị truyền thống mà công ty hướng tới, những giá trị đạo đức tích cực cổ vũ niềm tin cho người tiêu dùng. Các chương trình truyền thông thương hiệu cần phải chú ý đến những ảnh hưởng của yếu tố văn hoá xã hội tại đại phương mà tổ chức thực hiện để nó phù hợp với văn hoá nơi đó thì mới đem lại hiệu ứng tích cực vho thương hiệu của công ty. Phân tích SWOT cho công ty CP Tiêu chuẩn Việt trong việc phát triển thương hiệu ổn áp Standa Điểm mạnh Nhãn hiệu ổn áp Standa của công ty CP Tiêu chuẩn Việt đã tồn tại thời gian khá lâu trên thị trường và đã chiếm được thị phần tương đối vững chắc. Điều này cho thấy chất lượng sản phẩm Standa đã được người tiêu dùng công nhận sử dụng và mức độ trung thành đối với sản phẩm ngày càng gia tăng. Theo điều tra nghiên cứu, 100% người tiêu dùng sử dụng sản phẩm ổn áp Standa đánh giá là có chất lượng tốt, trên 80% cho rằng sẽ tiếp tục sử dụng ổn áp Standa trong tương lai. Tại thị trường miền Bắc, thị phần của nhãn hiệu ổn áp Standa đứng thứ hai sau Lioa chiếm 26.3% bằng trên 50% thị phần của ổn áp Lioa. Biểu 2 - Thị phần thị trường ổn áp khu vực phía Bắc Ban lãnh đạo công ty đang ngày càng chú trọng đến việc phát triển thương hiệu. Chiến lược phát triển thương hiệu không nằm ngoài mục tiêu phát triển của toàn công ty. Hoạt động marketing nói chung đang ngày càng được chú trọng, thể hiện bằng việc chi phí dành cho marketing đang ngày càng tăng và dự kiến trong năm 2008 tăng hơn 50% so với năm 2007. Biểu 3 – Chi phí marketing của công ty CP Tiêu chuẩn Việt qua các năm Nhận thức của ban lãnh đạo công ty về vai trò của thương hiệu ngày càng rõ ràng và chính vì vậy hệ thống nhận diện thương hiệu cũng như các chương trình marketing nhằm phát triển thương hiệu đang ngày càng chuyên nghiệp và hiệu quả hơn. Trong kế hoạch marketing của công ty trong năm 2008, ban lãnh đạo công ty yêu cầu đối với bộ phận marketing lên các chương trình truyền thông dài hạn và ngắn hạn dự kiến trong vòng từ 1 đến 3 năm. Trong đó, sau mỗi chương trình thì phải đánh giá hiệu quả thu được để định hướng khắc phục cho các chương trình sau, nhằm đạt hiệu quả cao hơn và sử dụng kih phí sao cho hợp lý nhất. Việc tổ chức thực hiện các hoạt động Marketing nói chung và các hoạt động truyền thông thương hiệu nói riêng đã được quán triệt đến từng bộ phận trong công ty ngay từ bộ phận sản xuất cho đến bộ phận kinh doanh tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng. Khu công nghiệp với quy mô lớn sắp được đưa vào hoạt động là một điểm mạnh của thương hiệu Standa vì khi đó chất lượng sản phẩm sẽ được duy trì thậm chí còn có thể tốt hơn. Đây là một điểm mạnh có thể sử dụng để khuếch trương cho thương hiệu và bên cạnh đó còn giúp duy trì long tủng thành của người tiêu dùng đối với sản phẩm Standa. Ngoài ra, thương hiệu ổn áp Standa còn được hỗ trợ bởi một số các điểm mạnh khaá như: - Về con người: Đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo và có trình độ chuyên môn đồng đều, có kinh nghiệm trong lĩnh vực điện, điên tử. Nhân tố con người cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo dựng nên hình ảnh của thương hiệu, chính nó tạo nên sự khác biệt hoá giữa thương hiệu này với các thương hiệu khác. - Thiết lập quan hệ tốt với hệ thống các đại lý sẵn có trên thị trường. Dịch vụ chăm sóc khách hàng tương đối tốt. Mặt khác, đại lý cũng là những người giúp truyền thông tốt cho thương hiệu. Họ chính là những người giới thiệu, đưa sản phẩm của công ty đến với người tiêu dùng và hình thức quảng cáo tại các đại lý trên các khu vực địa lý khác nhau hiện đang thu được hiệu quả. - Hệ thống phân phối rộng khắp trên địa bàn miền bắc và miền trung là một ưu thế lớn của công ty. Đến nay, công ty đã có 2 xưởng sản xuất và 2 kho sản phẩm tại Hà Nội. Hiện nay, công ty còn đang đầu tư một khu nhà xưởng sản xuất tại khu công nghiệp Quang Minh – Vĩnh Phúc. Nguồn lực sản xuất tốt hơn cũng tạo điều kiện tăng sản lượng và doanh thu mở rộng quy mô sản xuất, tạo điều kiện tăng kinh phí cho hoạt động marketing nói chung và các hoạt động truyền thông phát triển thương hiệu nói riêng. - Hệ thống sản xuất với dây chuyền công nghệ hiện đại của Nhật và Đức sẽ tạo điều kiện duy trì chất lượng sản phẩm tốt, phất triển thêm các mặt hàng mới làm phong phú đa dạng hơn chủng loại sản phẩm, tạo thêm giá trị cho thương hiệu Standa trogn tâm trí người tiêu dùng. - Sản phẩm chất lượng cao nhưng giá thành phù hợp với người tiêu dùng tại từng đại phương. Hiện nay, sản phẩm của công ty đã trở thành 1 trong những thương hiệu được ưu chuộng, chiếm thị phần tương đối lớn so với các đối thủ cạnh tranh. Điểm yếu Nhân sự của bộ phận marketing quá ít mới chỉ do một nhân viên kinh doanh phụ trách. Các hoạt động khác của marketing (ngoài hoạt động truyền thông) do các nhân viên kinh doanh thực hiện, như vậy làm cho việc tiến hành các chương trình marketing thiếu tính chuyên nghiệp và đồng bộ. Trong khi đó, phòng kinh doanh chỉ có hai nhân viên được đào tạo theo chuyên ngành marketing. Đây là một điểm yếu rất lớn cho công ty khi làm marketing chuyên nghiệp. Bộ phận marketing của công ty không có người phụ trách phát triển thương hiệu, các hoạt động truyền thông thương hiệu hiện nay vẫn đi thuê ngoài, nhiều khi gây tốn kém mà chưa hiệu quả. Các chương trình chỉ mang tính thời điểm chưa có chiến lược lâu dài nên khó thu được hiệu quả như mong muốn. Việc thực hiện các chương tình truyền thông chưa chuyên nghiệp, chưa có sự đồng bộ, việc quảng cáo chủ yếu thông qua tờ rơi, catalogue, còn các hình thức khác chưa được sử dụng hiệu quả. Chất lượng sản phẩm vẫn chưa đạt được sự ổn định cao, vẫn còn sản phẩm lỗi, sai mẫu mã, quy cách đóng gói, việc cung cấp các chủng loại mặt hàng vẫn chưa đồng đều. Điều này gây ảnh hưởng lớn đến tâm lý của người tiêu dùng khi tiêu dùng sản phẩm, khi đó có thể gây ra hình ảnh xấu cho ổn áp Standa trong tâm trí người tiêu dùng Chi phí cho marketing và truyền thông ngày càng tăng song vẫn chưa phải cao, vấn chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh thu hàng năm 2% điều này cũng gây khó khăn cho những người phụ trách trong việc phân bổ nguồn ngân sách cho các chương trình mà vẫn phải đạt hiệu quả cao. Cơ hội Các công ty truyền thông làm việc ngày càng chuyên nghiệp hơn, tiết kiệm hơn chi phí cho công ty trong các chương trình truyền thông. Điều này khiến cho công ty không ngần ngại khi tiếp xúc và làm việc với họ. Tính chuyên nghiệp còn khiến cho hiệu quả truyền thông ngày càng cao hơn tạo được uy tín cho công ty khi quyết định tiêu dùng dịch vụ của họ Môi truờng vĩ mô: nền kinh tế ngày càng phát triển GDP trong năm 2007 là 8.5, Việt Nam gia nhập WTO được một năm các doanh nghiệp Việt Nam đang dần quen với cách thức làm ăn mới, hiệu quả. Tạo điều kiện phát triển cho các ngành nghề kinh doanh nói chung. Trước đây, khi các ngành sản xuất công nghiệp chưa phát triển thì việc tiêu thụ các thiết bị bảo vệ nguồn điện còn rất hạn chế. Khi nền kinh tế phát triển hơn như hiện nay, các khu công nghiệp, các nhà máy mọc lên nhiều cho thấy việc tiêu thụ điện là rất lớn, chình vì vậy nhu cầu việc tiêu thụ các thiết bị bảo vệ nguồn điện tăng lên rất nhiều. Bên cạnh đó khi đời sống của người dân tăng lên, họ sử dụng ngày càng nhiều các sản phẩm điện hiện đại như máy giặt, tủ lạnh, ti vi, …nên việc bảo vệ các thiết bị đắt tiền đó là rất cần thiết. Vì vậy, các sản phẩm của công ty có cơ hội phát triển rất lớn Thách thức Hiện nay, các thương hiệu cạnh tranh đang ngày càng ra tăng trong khi thực tế đã tồn tại thương hiệu quá nổi tiếng như Lioa. Lioa là thương hiệu ổn áp đầu tiên của Việt Nam, từ những ngày đầu sơ khai nước ta chi có mặt vài chủng loại nhập khẩu từ nước ngoài, ổn áp chưa phải là một sản phẩm được tiêu dùng phổ biến. Cho đến bây giờ, người tiêu dùng đã quen gọi ổn áp là “cái Lioa”, dường như cái tên Lioa đã gắn chặt trong tâm trí người tiêu dùng để thay đổi được điều này là rất khó. Với lịch sử tồn tại của mình, Lioa đã tìm cho mình được một vị trí lớn trong tâm trí người tiêu dùng. Thương hiệu Lioa đã trở thành một thương hiệu đại diện cho ngành sản xuất ổn áp và các thiết bị điện. Bên cạnh đó đã xuất hiện sản phẩm định vị tương tự với tên gần giống với Standa nhưng chất lượng thì kém hơn rất nhiều và giá cả rẻ từ 50 – 70%. Đây là một thách thực rất lớn mà công ty phải tự khẳng định lại mình để bảo vệ cả khách hàng của mình. Nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu cũng ngày càng sâu sắc hơn. Xu hướng tiêu dùng các sản phẩm có thương hiệu ngày càng gia tăng, chính vì vậy đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một thương hiệu mạnh, có giá trị trong tâm trí người tiêu dùng. Thương hiệu đó phải cung cấp được những lợi ích thiết yếu cho nhu cầu của họ, không chỉ có vậy còn cung cấp được những lợi ích bổ sung. Sự lạm phát của nền kinh tế là một thách thức rất lớn tác động đến sự phát triển của công ty. Khi nền kinh tế lâm vào lạm phát, giá cả của tất cả các mặt hàng gia tăng khiến cho chi phí sản xuất tăng lên. Vì vậy công ty buộc phải tăng giá bán sản phẩm để bù đắp cho chi phí tăng lên, điều này sẽ gặp phải sự phản ứng của người tiêu dùng, điều này sẽ ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, cũng như hình ảnh thương hiệu ổn áp nếu như các chính sách giá không hợp lý, không thoả mãn được người tiêu dùng. Bên Cạnh đó nếu các chính sách giá không phù hợp có thể gặp sự phản kháng của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, đây là một đối tượng truyền thông tương đối hiệu quả. Khi chất lượng đã trở nên đồng đền thì đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng, các trung gian phân phối về chất lượng cũng như dịch vụ kèm theo sản phẩm như: lắp đặt, bảo hành, sửa chữa… CHUƠNG III GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU STANDA TRÊNTHỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC 3.1. Định hướng chiến lược thương hiệu 3.1.1. Chiến lược định vị cho thương hiệu ổn áp Standa Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đều đã nhân thức được khá đầy đủ về vai trò của thương hiệu trong sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp. Ngân sách mà các công ty dành cho các hoạt động xây dựng duy trì và phát triển thương hiệu ngày càng tăng lên đáng kể. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng cũng như thị phần của một số công ty chưa được như mong muốn, chưa xứng với chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Một trong những nguyên nhân cơ bản là các công ty chưa làm tốt việc định vị thương hiệu. Định vị thương hiệu là việc công ty phải xác định được chính xác các đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đã nhắm tới. Tạo vị thế riêng cho thương hiệu trong môi trường cạnh tranh trên cơ sở lợi thế và nguồn lực của công ty, nhằm đảm bảo người tiêu dùng trong thị trường mục tiêu có thể phân biệt được thương hiệu của doanh nghiệp với thương hiệu cạnh tranh khác. Năm 2006, Công ty CP Tiêu chuẩn Việt đã bắt đầu triển khai chiến lược định vị, với phương trâm “sản phẩm đã thực sự tốt rồi vẫn có thể tốt hơn”. Chiến lược định vị này xuất phát từ điểm mạnh của công ty chính là chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo, trong khi giá cả thì phù hợp. Người tiêu dùng thường có quan niệm gắn mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng, chính vì vậy trong khi định vị sản phẩm của mình công ty đã rất lưu ý đến điều này để tránh ảnh hưởng của giá cả. Nhưng các đối thủ cạnh tranh cũng luôn thay đổi để phù hợp và đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu của người tiêu dùng. Do đặc điểm của loại sản phẩm này là tương đối giống nhau giữa các đối thủ nên không thể lựa chọn đặc tính của sản phẩm làm tiêu chí để định vị. Cuối năm 2008, nhà máy sản xuất ổn áp của công ty tại khu công nghiệp Quang Minh – Vĩnh Phúc sẽ đi vào hoạt động khi đó, tổng sản luợng dự kiến đạt 720.000 sản phẩm/năm (tức là khoảng 60.000 sản phẩm/tháng). Khi đó, Tiêu Chuẩn Việt sẽ đạt lợi thế về quy mô dẫn đến chi phí trung bình sẽ giảm điều này sẽ tạo điều kiện giúp công ty tăng cường các dịch vụ cho khách hàng, tăng quy mô thị trường. Chính vì vậy, tiêu chí định vị sẽ là chất luợng sản phẩm cao và dịch vụ dành cho khách hàng tốt. Sơ đồ định vị Dịch vụ khách hàng tốt Standa Lioa Ruler Robot Chất luợng Hanshin Chất lượng sản phẩm kém sản phẩm tốt Standard Dịch vụ khách hàng kém Vị trí lựa chọn cho thương hiệu Standa không phải dẫn đầu về chất lượng mà ngang bằng chất lượng với nhãn hiệu ổn áp được đánh giá cao Lioa, nhưng về dịch vụ thì chiến lược định vị Standa là nhãn hiệu dẫn đầu về dịch vụ cung ứng cho người tiêu dùng. Trong năm tới khi khu công nghiệp đi vào hoạt động sẽ nhập thêm dây chuyền công nghệ mới hiện đại để duy trì chất lượng sản phẩm tốt như hiện nay thậm chí còn tốt hơn nữa. Lioa đang hình thành thương hiệu tập đoàn khi cùng liên kết với các tổng công ty lớn mạnh của quốc tế thành lập các nhà máy chế biến, sản xuất các loại sản phẩm khác chính vì vậy mức độ đầu tư cho mặt hàng ổn áp sẽ không còn quá lứon và chú trọng. Hiện nay, 100% nguyên vật liệu sử dụng trong ổn áp Standa là các loại đây đồng, còn các sản phẩm ổn áp Lioa 100% là dây nhôm. Đây là một lợi thế giúp cho chiến lược định vị của công ty về chất lượng ngang bằng với người dẫn đầu. Về tiêu chí dịch cụ cung ứng: khi các thương hiệu khác sử dụng chính sách giá để thu hút sự quan tâm, tiêu dùng của khách hàng. Ổn áp Standa muốn duy trì chất lượng hàng đầu thì rất khó có thể áp dụng chính sách giá thấp hơn các nhãn hiệu khác, nhiều khi chính sách giá thập còn gây cho người tiêu dùng liên tưởng sai lầm về chất lượng. Chính vì lý do như vậy mà tiêu chí định vị thứ hai được lựa chọn là dịch vụ cung ứng. Bên cạnh đó do đặc thù của sản phẩm ổn áp áp dẫn đến sự cần thiết của các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, vận chuyển. Trong khi các thương hiệu khác đang như Ruler, Hanshin lựa chọn cho mình chiến lượoc chính là giá cả, nên những dịch vụ cung ứng bên ngoài cho khách hàng chưa tốt do đó một phần nhu cầu của người tiêu dùng chưa được đáp ứng, công ty cần phải tậndụng điều này. 3.1.2. Kiểu chiến lược thương hiệu Với chiến lược định vị như trên, kiểu chiến lược thương hiệu mà sinh viên lựa chọn để phát triển vẫn là sử dụng mô hình đa thương hiệu, do có sự khác biệt giữa hai hướng phát triển hai kiểu sản phẩm của công ty nên việc duy trì mô hình đa thương hiệu là rất cần thiết và đúng đắn. Nhưng các yếu tố liên quan đến truyền thông thì sử dụng thống nhất cho cả công ty như logo, màu sắc, slogan. Chiến lược thương hiệu nhằm phát triển cả hai chủng loại sản phẩm nhưng theo hướng kết hợp bất song song. Lấy một thương hiệu làm chủ đạo đó chính là thương hiệu Standa cho các mặt hàng về điện dân dụng, còn thương hiệu đóng vai trò bên cạnh là thương hiệu TCV cho các mặt hàng tủ giá thiết bị trường học, nhằm hỗ trợ củng cố vị thế cho thương hiệu Standa lên cao hơn. Lợi thế của kiểu chiến lược này chính là khai thác lợi thế và uy tín của thương hiệu gia đình nhằm khuếch trương thương hiệu cá biệt. Mặt khác khi một thương hiệu cá biệt nổi tiếng sẽ kích thích người tiêu dùng tìm hiểu và biết đến thương hiệu gia đình. Mô hình này hạn chế rủi ro khi một thương hiệu cá biệt gặp sự cố. Sự tác động thương hỗ giữa tương hiệu cá biệt và thương hiệu gia đình trong mô hình đa thương hiệu sẽ mang lại hiệu quả rất cao trong việc phát triển thương hiệu. 3.1.3. Kế hoạch tổ chức thực hiện hoạt động phát triển thương hiệu 3.1.3.1. Kế hoạch nhân sự Hiện nay, công ty CP Tiêu chuẩn Việt mới chỉ có một nhân viên phụ trách bộ phận Marketing, điều này cho thấy chưa có sự đầu tư thích đáng về nhân sự cho hoạt động marketing của công ty. Con người là nhân tố trung tâm trong mọi hoạt động, vì vậy muốn thành công trong các hoạt động, thì cần phải có những con người chuyên nghiệp, giỏi trong công việc. Với đội ngũ nhân lực như hiện nay, công ty không đủ kỹ năng cũng như kiến thức để thực hiện hoạt động marketing nói chung cũng như hoạt động phát triển thương hiệu nói riêng một cánh chuyên nghiệp và bài bản. Nguồn nhân lực chính là những người tạo ra và nuôi dưỡng thương hiệu. Do vậy thương hiệu chính là sự biểu hiện sức mạnh, tư tưởng của đông đảo cán bộ công nhân viên của công ty, cần phải có những đầu tư thích đáng cho nguồn nhân lực. Một số phương án đào tạo nguồn nhân lực cho phòng marketing: - Cử các nhân viên kinh doanh hiện có theo học các lớp đào tạo chuyên ngành marketing, đặt ra các tiêu chuẩn bằng cấp rõ ràng. - Tiến hành tuyển dụng các nhân viên marketing đã có kinh nghiệm hoặc sinh viên học chuyên ngành marketing tại các trường đại học. Để thực hiện giải pháp phát triển thương hiệu, cần có một kế hoạch nhân sự thật chi tiết. Nội dung phân công nhân sự cho chiến lược phát triển thương hiệu như sau: Hoạt động phát triển sản phẩm: Việc tìm tòi thiết kế sản phẩm với các thông số kỹ thuật đa dạng, phong phú, tìm thêm những đặc tính nổi trội khác biệt của sản phẩm vẫn do bộ phận nghiên cứu sản phẩm mới kết hợp với hệ thống nhân viên kinh doanh, trao đổi thông tin về nhu cầu hiện tại của người tiêu dùng. Bên cạnh đó đưa ra những sáng kiến tạo thêm sản phẩm mới và tiến hành thử nghiệm. Các quyết định về giá cả: có sự kết hợp của bộ phận phụ trách thu mua vật tư của công ty và người phụ trách định giá của phòng kinh doanh. Bên cạnh đó, nghiên cứu các chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh để đảm bảo có tính cạnh tranh nhưng vẫn giữ được mục tiêu của chiến lược định vị là chất lương tốt, giá phù hợp. Hoạt động phân phối sản phẩm: Tiếp tục duy trì hoạt động phân phối sản phẩm thông qua hệ thống nhân viên kinh doanh của công ty. Sự phân chia số lượng nhân viên theo khu vực thi trường: 2 nhân viên kinh doanh phụ trách một khu vực thị truờng (tổng số là 10 người) những nhân viên này có trách nhiệm mang hàng xuống các cửa hàng, đại lý khu vực mình phụ trách. Ngoài ra, còn có hai nhân viên nữa chịu trách nhiệm đi đến những khu vực thị trường công ty chưa phân phối sản phẩm đến đó, tìm kiếm thông tin về các đại lý, cửa hàng, về điều kiện sinh hoạt của người tiêu dùng, sau đó đưa ra những phương án xâm nhập thị trường mới. Cần tuyển dụng đội ngũ bán hàng để phụ trách những cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Kế hoạch từ 10 đến 20 nhân viên mỗi nhân viên phụ trách một cửa hàng tại các huyện, tỉnh. Đội ngũ này sử dụng người của chính địa phương đó, với điều kiện tổ chức đào tạo nghiệp vụ bán hàng tốt, hiểu được nhưng đặc tính của sản phẩm để giải đáp thắc mắc cho người tiêu dùng. Bên cạnh đó cần xây dựng đội ngũ nhân viên bảo hành để đảm bảo, tại mỗi cửa hàng đều có nhân viên bảo hành, kết hợp thuê ngoài các trung tâm bảo hành chất lượng. Hoạt động xúc tiến khuếch trương: về ý tưởng thông điệp của các chương trình do nhân viên phụ trách bộ phận marketing đưa lên, sau đó được trưởng phòng kinh doanh cùng với ban lãnh đạo công ty duyệt. - Các chương trình quảng cáo trên đài, trên truyền hình, các mầu quảng cáo ngoài trời như pano, apích, bảng biển, băng rôn tờ rơi, catalogue… đều được thuê ngoài với kế hoạch kinh phí được ban lãnh đạo công ty duyệt. Một nhan viên của bộ phân marketing sẽ có trách nhiệm liên hệ với các bên thiết kế sau đó kiểm tra giám sát tiến độ công việc để đảm bảo hoàn thành công việc đúng kế hoạch về thời gian, sau đó tiến hành thực hiện tre bảng biển, phân phối tờ rơi đến các đại lý, sắp xếp lịch phát song của các chương trình quảng cáo. - Các chương trình khuyến mại cũng được giao cho một nhân viên cùng với sự kiểm tra giám sát của phòng trưởng kinh doanh, tiến hành tổ chức thực hiện các chương trình khi kế hoạch được ban lãnh đạo công ty duyệt. - Các kế hoạch cho các chương trình PR thì được đảm nhiệm bởi chính trưởng, phó phòng kinh doanh. Sau khi ban lãnh đạo công ty duyệt chương trình thì việc tổ chức sự kiện đi thuê ngoài, cùng với các hoạt động khác chịu sự giám sát kiểm tra của trưởng, phó phòng kinh doanh. 3.1.3.2. Kế hoạch kinh phí Nhiều công ty còn lúng túng trong việc nghiên cứu khách hàng mục tiêu và định vị thương hiệu nhằm phát triển thương hiệu của mình, do hạn chế về kinh phí và nhân lực nên thường chưa thu được hiệu quả cao. Nguồn kinh phí thường được dành cho các chiến dịch quảng bá ngắn hạn nên chưa thu được kết quả như mong muốn. Hiện tại, hoạt động nhằm duy trì và phát triển thương hiệu Standa nói riêng và hoạt động marketing nói chung ở công ty CP Tiêu chuẩn Việt được thực hiện với chi phí nhỏ so với tổng chi phí. Công ty không có chi phí dành riêng cho phát triển thương hiệu mà, nó được tính gộp vào chi phí marketing nói chung. Trong những năm đầu mới thành lập, chi phí marketing chủ yếu là các chi phí bán hàng, xúc tiến tiêu thụ sản phẩm (sử dụng để làm phần thưởng, chiết khấu cho khách hang). Hiện nay, khi thị phần của công ty đã tăng lên và ở vị trí khá cao thì việc duy trì và phát triển thương hiệu là điều rất cần thiết vì vậy phòng marketing và ban quản lý công ty cần lên kế hoạch chi phí cho việc phát triển thương hiệu nói riêng và hoạt động marketing nói chung. Kế hoạch kinh phí sẽ được những người phụ trách công việc lên trước cùng với kế hoạch hành động, cùng với sự giám sát của trưởng phòng kinh doanh phải được sự đồng ý của ban giám đốc thì các chương trình mới được tiến hành để đảm bảo kế hoạch chi phí thật hợp lý. 3.2. Giải pháp cụ thể 3.2.1. Hoàn thiện hệ thống nhận diện thương hiệu Sau khi nghiên cứu những điểm còn tồn tại trong việc xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu sinh viên xin đưa ra một vài kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống nhân diện thương hiệu đồng bộ và khác biệt. Logo: sử dụng logo chính cho các sản phẩm điện dân dụng như ổn áp, ổ cắm, Invester, thiết bị bảo vệ tủ lạnh. V-STANDA Logo này sẽ được sử dụng in trên tất các bao bì của sản phẩm, tờ rơi, catalogue, các loại bảng biển quảng cáo ngoài trời, tại các đại lý. Ngoài ra, còn sử dụng trong hệ thống giấy tờ công văn của công ty. Khẩu hiệu: công ty nên sử dụng một khấu hiệu cố định tránh việc sử dụng quá nhiều câu như hiện nay. Khẩu hiệu mà công lựa chọn cần thể hiện được phương trâm kinh doanh “sản phẩm đã tốt rồi vẫn có thể tốt hơn”, thể hiện lợi ích mà người tiêu dùng nhận được. Xuất phát từ tiêu chí định vị chất lượng tốt, dịch vụ hoàn hảo công ty nên sử dụng câu “sự lựa chọn số 1 của bạn”, lựa chọn số 1 về chất lượng, số 1 về dịch vụ. Màu sắc: để tránh việc nhầm lẫn với các thương hiệu cạnh tranh, công ty không nên sử dụng gam màu vàng (giống với Lioa), để vẫn giữ được ý nghĩa của việc lựa chọn màu sắc thể hiện sự lớn mạnh nên lựa chọn tông màu cam, đỏ cho thương hiệu Standa. Màu sắc này sẽ được sử dụng trong việc in các bảng biển quảng cáo, tờ rơi, catalogue, là màu chủ đạo cho website của công ty. Ngoài ra cũng cần chú ý đến các yếu tố cơ bản của một thương hiệu mạnh như: Văn hoá thương hiệu: là sự biểu hiện của văn hoá doanh nghiệp. Như vậy công ty cần xây dựng tốt văn hoá doanh nghiệp, tạo cho người tiêu dùng cái nhìn tốt về cách làm việc chuyên nghiệp của mình. Để xây dựng một thương hiệu mạnh cần xây dựng những cảm xúc tốt về sản phẩm, con người của công ty. Những yếu tố xây dựng văn hoá doanh nghiệp: - Đồng phục cho nhân viên: công ty TCV đã có đồng, xong chỉ mang tính hình thức chưa thể hiện được phong cách làm việc chuyên nghiệp. Công ty cần thiết kế lại đồng phục cho nhân viên, tạo cho họ sự thoải mái, tạo cảm xúc làm việc tốt, biểu hiện bên ngoài của nhân viên tốt hơn tạo hình ảnh đẹp trong mắt khách hàng. - Cần thể hiện sự quan tâm chia sẻ giữa những người đồng nghiệp trong công ty, để họ cùng đồng lòng phát triển công ty. Tổ chức thăm hỏi, tham quan dã ngoại nhân dịp ngày lễ, ngày nghỉ để thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty đối với từng thành viên trong công ty. Ngoài ra cần xây dựng nề nếp tác phong làm việc, phục vụ khách hàng trong công ty một cách chặt chẽ, tạo môi trường làm việc tốt, cạnh tranh, giúp cho nhân viên tự hoàn thiện hon. 3.2.2. Giải pháp truyền thông thương hiệu Bước đầu tiên là nghiên cứu thương hiệu, nghiên cứu bên trong nội bộ công ty và bên ngoài. Tạo lập chiến lược khác biệt hoá cho thương hiệu so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường, tạo dựng tính cánh thương hiệu thông qua quá trình sáng tạo tên thương hiệu. Thực hiện truyền thông trên các hệ thống khác nhau, kích hoạt đưa thương hiệu đi vào cuộc sống. Các công cụ dùng trong xúc tiến khuếch trương thương hiệu bao gồm: quảng cáo, quan hệ công chúng, xúc tiến bán (khuyến mại), bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp. 3.2.2.1. Quảng cáo với doanh thu ngày càng tăng như hiện nay công ty không chỉ sử dụng các hình thức quảng cáo như hiện nay đang làm như tờ rơi, catalogue, in biển tại các đại lý…mà còn có thể sử dụng quảng cáo trên radio, trên truyền hình. Radio: đây là phương tiện quảng cáo tương đối hữu hiệu trong thời gian đầu và khi mở rộng thị trường. Ưu điểm của phương tiện này là có hiệu quả trên quy mô rộng ngay cả những nơi điện yếu, không ổn định. Mức chi phí cho mối lần phát sóng không quá lớn phù hợp với doanh thu hiện tại của công ty. Có thể sử dụng phương tiên này quảng cáo tại những địa phương khi có các chương trình khuyến mại như “tặng quà kèm theo sản phẩm” nhân dịp sinh nhật công ty, giảm giá khi vào mùa mới… Quảng cáo trên truyền hình: phương thức quảng cáo này tương đối tốn kém, trong khi hiệu quả cũng không phải quá cao. Song, công ty có thể sử dụng phương tiện này trong những đợt công ty có sản phẩm mới, đặc tính nổi trội và khác biệt, hoặc khi có đợt khuyến mại vào các dịp lễ, hội. Quảng cáo ngoài trời: công ty cần duy trì việc sử dụng tờ rơi, catalogue, bảng biển tại các đại lý, cửa hàng. Hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty được thiết kế, trang trí bản biển, băng rôn cùng một kiểu tạo ấn tượng 3.2.2.2. Khuyến mại Tiếp tục duy trì các chương trình đầu tư vốn từ phía các đại lý, tổ chức thêm các cuộc thi như nhân viên bán hàng giỏi, đại lý bán hàng đạt doanh thu cao nhất. Thực hiện các chương trình khuyến mại tặng thêm sản phẩm khi mua với khối lượng lớn… Ngoài ra cần lên kế hoạch cho những chương trình khuyến mại cho người tiêu dùng trực tiếp như tặng kèm sản phẩm của công ty khi mua hàng ổn áp, gia tăng thời hạn bảo hành, miễn phí lắp đặt chạy thử. Nhân dịp các ngày kỉ niệm của công ty lên các chương trình khuyến mại như giảm giá 10 – 15% nhân dịp sinh nhật của công ty… 3.2.2.3. PR Xuất phát từ thực tế quảng cáo nhiều sẽ tốn rất nhiều hci phí cho doanh nghiệp mà hiện nay cần tập trung vốn để mở rộng quy mô sản xuất, và Công ty chưa tận dụng được PR để quảng cáo cho thương hiệu của mình như thương hiệu mạnh Lioa. Ưu điểm của PR: - Mang tính khách quan cao: tức là thông qua các phương tiện trung gian như báo chí, phóng sự truyền hình, các hoạt động tài trợ, từ thiện… vì vậy dễ dàng được người tiêu dùng chấp nhận hơn cì nó ít mang tính thương mại. - Hoạt động này chuyển tải được lượng thông điệp nhiều hơn so với các phương tiện tuyên truyền, quảng cáo khác. Người tiêu dùng có cơ hội nhận được lượng thông tin nhiều hơn về doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. - Hoạt động PR thường mang đến lợi ích cụ thể cho đối tượng, qua đó tạo sự gắn bó gần gũi hơn cho người tiêu dùng với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. - Hoạt động này tốn ít chi phí hơn so với quảng cáo trên các phương tiện truyền thông trong khi hiệu quả đem lại thì không thấp hơn. Từ những ưu điểm trên công ty cần chọn PR là một công cụ hiệu quả để phát triển thương hiệu ổn áp của mình: Tổ chức các cuộc họp báo để giới thiệu dòng sản phẩm mới, tổ chức các buổi thông tin, hội nghị khách hàng tư vấn về hàng hoá, giới thiệu về công ty… Xây dựng thương hiệu thông qua tài trợ: Hoạt động tài trợ được xem như công cụ marketing đem lại hiệu quả cao hơn hẳn về nhiều mặt so với việc thiết lập sự nhận biết thương hiệu thông qua quảng cáo. Tuy nhiên việc sử dụng nó để đem lại lợi ích cao nhất là một thách thức lớn cho các nhà quản trị marketing. Cần phải xây dựng chiến dịch tài tài trợ đúng đối tượng, đúng thời điểm, sử dụng chi phí hợp lý và quan trọng là phù hợp với chiến lược xây dựng phát triển thương hiệu của toàn công ty. Công ty tham gia các hoạt động tài trợ cộng đồng như: tham gia các chương trình hỗ trợ vì người nghèo, các chương trình nối vòng tay lớn, tham gia tuyên truyền sử dụng tiết kiệm điện, nước cho quốc gia bằng cách tài trợ kinh phí thông qua đó treo băng rôn khẩu hiệ giới thiệu về thương hiệu của công ty. Giải quyết các sự cố cho khách hàng như hàng giả, hàng nhái, xung đột tỏng kênh giưũa các thành viên kênh bằng cách tạo ra sự khác biệt trong hệ thống nhận diện thương hiệu, đăng ký bản quyền sản phẩm tên thương hiệu và các yếu tố có liên quan. Giải quyết các vấn đề xung đột kênh một cách hài hoà tạo niềm tin nơi khách hàng. Tổ chức sự kiện: tiếp tục duy trì tổ chức các lễ kỉ niệm nhân dịp ngày lễ, hội, tổ chức tham quan cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Tổ chức kỉ niệm ngày thành lập công ty, tổ chức khánh thành khu công nghiệp mới… Đây là dịp tốt để khách hang biết đến nhiều hơn về doanh nghiệp, các hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó còn tạo niềm tin long tự hào riêng cho đội ngũ nhân viên trong công ty, gia tăng khả năng tuyên truyền từ chính những nhân viên trong công ty. Nhưng cũng cần lưư ý lên kế hoạch kinh phí tốt để tránh lãng phí mà vẫn thu được hiệu quả cao. Cần chọn lọc các sự kiện có liên quan gắn bó với thương hiệu, cần có sự đầu tư thích đáng để tạo được sự chú ý nơi người tiêu dùng. Ngoài ra, công ty có thể tổ chức các chương trình giao lưu giữa các đại lý để học hỏi kinh nghiệm quản lý, tiêu thụ sản phẩm… tạo cơ hội quan hệ thân thiết giữa các thnàh viên kênh tránh xung đột. Tổ chức các chương trình huấn luyện về sử dụng và vận hành máy móc. Tham gia và tổ chức các chương trình triển lãm giới thiệu sản phẩm trong nước cũng như quốc tế, tạo cơ hội tốt để người tiêu dùng tiếp xúc trực tiếp với hang hoá của công ty và đựoc sự tư vấn đầy đủ từ phía doanh nghiệp. Thời gian tổ chức các chương trình này thường vào cuối năm, hoặc tổng kết 1 quý. Tham gia các chương trình triển lãm giới thiệu sản phẩm trong và ngoài nước, tham gia hội chợ xuân, phấn đấu để được bình chọn hàng Việt Nam chất luợng cao, tham gia các gian hàng quốc tế. 3.2.2.4. Bán hàng cá nhân Tiếp tục duy trì đội ngũ nhân viên kinh doanh như hiện tại vì hiệu quả mà họ mang lại là rất cao. Ngoài ra, khi mở thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các tỉnh, thành trên miền bắc cần một đội ngũ nhân viên bán hàng có kiến thức, trình độ chuyên môn phù hợp với công việc. Để xây dựng đội ngũ này, một nhân viên phụ trách nhân lực của công ty có trách nhiệm tuyển chọn, mở các lớp đào tạo về chuyên môn, đặc tính sản phẩm, hiểu biết về kỹ thuật để tư vấn cho khách hàng Tổ chức các cuộc thị cho hệ thống nhân viên kinh doanh như “cán bộ thị trường xuất sắc”, “bán hàng giỏi” để khuyến khích động viên nhân viên trong việc bán hàng hoàn thành tốt nhiệm vụ. 3.2.2.5. Marketing trực tiếp Tiếp tục sử dụng đội ngũ nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng làm marketing trực tiếp, tìm kiếm những đại lý mới gửi thư mời tham gia, chào bán sản phẩm của công ty. Hoàn thiện Website ngày càng chuyên nghiệp hơn, đầy đủ thông tin hơn, cử một người quản lý thông tin trên Web, mỗi khi có chương trình của công ty công bố lên Web để gới thiệu về hoạt thường nhật của công ty. Đây là cách tự PR cho chính mình. 3.2.3. Giải pháp cho sản phẩm Chiến lược sản phẩm cũng được coi là một trong các chiến quan trọng trong chiến lược marketing của công ty. Do đặc thù của sản phẩm ổn áp yêu cầu chất lượng luôn ổn định nên duy trì và chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn là một chiến lược rất quan trọng. Phát triển danh mục sản phẩm ngày càng đa dạng, phong phú hơn. Sản xuất các chủng loại ổn áp với đầy đủ các dải điện áp từ 0.35KVA đến 200KVA. Ổn định quá trình sản xuất với công nghệ dây chuyền hiện đại để việc sản xuất được đồng đều, cung ứng các sản phẩm đảm bảo chất luợng, kịp thời hạn giao hàng giữ uy tín đối với khách hàng. Lập bộ phận nghiên cứu thị trường kết hợp cùng với bộ phận phát triển sản phẩm mới, với chức năng nghiên cứu nhu cầu của đối tượng khách hàng mục tiêu. Đồng thời nghiên cứu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cùng các chính sách về sản phẩm để ngày càng hoàn thiện hơn sản phẩm của mình, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. Về phía lãnh đạo công ty, cần có các chiến lược phát triển quy mô, chất lượng sản phẩm bằng cách nhập thêm các dây chuyền sản xuất hiện đại, công nghệ cao. Tiến hành đào tạo nguồn nhân lực sẵn có, tuyển dụng thêm công nhân lành nghề trình độ cao để phù hợp với nhu cầu ngày càng phát triển. 3.2.4. Giải pháp cho hệ thống phân phối Kênh phân phối là yếu tố vô cùng quan trọng tạo điều kiện thúc đẩy người tiêu dùng ra quyết định mua sản phẩm của công ty. Công ty Tiêu chuẩn Việt cần mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm hơn nữa không chỉ ở các vùng miền Bắc, miền Trung mà còn ở miền Nam, hoặc xa hơn nữa là ra thị trường nước ngoài như thương hiệu dẫn đầu Lioa. Tại khu vực miền Bắc, đối thủ mạnh nhất là Lioa, nhưng thị trường hoạt động chủ yếu của Lioa là Hà Nội, còn ở các tỉnh khác thì Lioa không có nhiều ưu thế. Trong khi đó các thương hiệu khác, như Rôbôt thì thị trường chính là khu vực phía Nam. Đây là một điều kiện rất tốt giúp cho ổn áp Standa xâm nhập và chiếm lĩnh các khu vực thị trường mới, cạnh tranh chưa mạnh. Cần sử dụng chiến lược mở rộng quy mô thị trường bằng cách dựa vào hệ thống kênh phân phối. Liên kết chặt chẽ với các đại lý sẵn có, tìm kiếm thêm thông tin về các đại lý mới trên thị truờng, đưa ra các chính sách hợp lý để duy trì quan hệ lâu dài với họ như: chính sách về giá cả, chiết khấu, thưởng doanh số,… Ngoài ra, công ty cần thiết lập hệ thống các đại lý phân phối, cửa hàng giới thiệu sản phẩm của chính công ty trên đại bàn các tỉnh huyện. Tuỳ vào quy mô địa lý, mật độ dân cư mà phân bổ vị trí của cửa hàng hoặc đại lý phân. Ví dụ ở những huyện thị trấn nhỏ có thể lập ra các cửa hàng, còn ở những nơi mật độ dân cư đông, trình độ nhận thức, thu nhập cao thì mở các showroom, đại lý phân phối to để gây chú ý. Tại các cửa hàng, đại lý phân phối này trưng bày các loại sản phẩm ổn áp Standa với chủng loại phong phú, đa dang, có catalogue giới thiệu thông số kỹ thuật, mẫu mà. Công ty có thế tuyển đội ngũ nhân viên bán hàng, bán hàng trực tiếp tại các cửa hàng. Tại đây, đặt thêm phòng bảo hành để đảm bảo dịch vụ bảo hành tận nơi cho khách hàng hoặc sửa chữa sản phẩm khi cần thiết. Kênh thông tin cũng là một phần rất quan trọng của hệ thống kênh phân phối. Khách hàng không chỉ tìm kiến sản phẩm mà họ còn tìm kiếm thông tin sản phẩm trong giai đoạn “nhận biết”. Chính vì vậy, công ty cần tạo điều kiện để thông tin về sản phẩm, thương hiệu của mình đến với người tiêu dùng một cách nhanh chóng và chính xác. Ngoài việc sử dụng các phương tiện truyền thông để cung cấp thông tin cho khách hàng công ty có thể sử dụng Website. Nhờ website, công ty không cần thuê nhà mặt tiền vẫn giới thiệu sản phẩm đến đông đảo người tiêu dùng. Trên website cso đầy đủ các thông tin về công ty, sản phẩm, các dịch vụ mà công ty cung ứng, đại chỉ để người tiêu dùng có thể mua hàng, hoặc phương thức đặt hàng qua mạng. Cách làm này tiết kiệm cho khách hàng rất nhiều như: thời gian, công sức, tiền bạc, giúp công ty mở rộng phạm vi quảng bá hơn. Ngoài ra, nó còn mang lại những quyền lợi kinh tế, xã hội thiết thực. Hàng nhái, hàng vi phạm bản quyền được đưa lên website giúp khách hàng phân biệt với sản phẩm của công ty. Hình thức này khắc phục được cánh làm ăn chụp giật, không giữ chữ tín, góp phần chấm dứt vi phạm bản quyền sở hữu trí tuệ thể hiện chủ trương xây dựng chiến lược lâu dài coi trọng khách hàng, tôn trọng pháp luật của công ty. Hiện nay, Công ty CP Tiêu chuẩn Việt đã xây dựng trang website, xong chưa có hiệu quả do trang website còn quá sơ sài, không cung cấp đủ thông tin cho khách hàng. Công ty cần lập ra một ban quản trị thông tin, chuyên phụ trách nội dung, chiến lược kinh doanh qua mạng của công ty.. 3.2.5. Giải pháp cho chính sách giá cả Giá cả không chỉ là công cụ cạnh tranh giữa các công ty mà nó là một yếu tố quan trọng tác động tới quyết định mua của người tiêu dùng. Chính vì vậy, công ty cần áp dụng một chính sách giá linh hoạt cho các đối tượng khách hàng khác nhau cũng như đối với các khu vực thị trường khác nhau, nhưng vẫn đảm bảo bù đắp chi phí và tối đa hoá lợi nhuận. Xây dựng chiến lược giá phù hợp là một trong những mục tiêu cần đưa ra. Áp dụng phương thức tính giá theo chi phí cộng lợi nhuận, bên cạnh đó cần lưu ý đến giá cả của đối thủ cạnh tranh cũng như thu nhập của người tiêu dùng. Đối với các khu vực thị trường vận chuyển khó khăn cần cung cấp dịch vụ vận chuyển hợp lý để tránh việc giá ở các khu vực này cao gây khó khăn cho người mua. Ở các khu vực thị trường cần xâm nhập và mở rộng mức độ bao phủ cần áp dụng mức giá thấp hơn trong giai đoạn đầu, để tạo được niềm tin nơi người tiêu dùng. Những đối tượng khách hàng khác nhau cũng áp dụng những chính sách giá khác nhau. Đối với những đại lý lớn là đầu mối của khu vực thì đưa ra những chương trình đầu tư như: mua với khối lượng nhiều thì giá sẽ thấp hơn mua khối lượng ít, thanh toán ngay thì giá cũng ưu đãi hơn so với nợ lại. Ngoài ra, còn sử dụng các chương trình đầu tư như trả tiền trước sau đó nhận hàng theo đợt với một mức giá ổn định ngay cả khi giá trên thị trường thay đổi. Chính sách này đảm bảo hơn quyền lợi cho các đại lý trong điều kiện môi trường luôn biến động. KẾT LUẬN Trong xu thế phát triển hiện nay, người tiêu dùng được tiếp xúc với nhiều cùng loại sản phẩm nhưng mẫu mã, thương hiệu, chất lượng khác nhau khiến cho họ đứng giữa sự lựa chọn một trong số các chủng loại đó. Chính vì vậy, các doanh nghiệp ngày nay không chỉ chú tâm vào phát triển sản phẩm để tìm ra điểm khác biệt hay chú trọng vào chất lượng sản phẩm mà họ còn phải tìm cách cho người tiêu dùng tiếp xúc, nhận biết, tin dùng và lựa chọn sản phẩm đó. Tồn tại trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, phát triển thương hiệu là chiến lược rất quan trọng đối với thương hiệu ổn áp Standa của Công ty CP Tiêu chuẩn Việt. Với tiêu chí định vị chất lượng tốt, dịch vụ hoàn hảo ổn áp Standa mong muốn đến với người tiêu dùng trên khắp các miền trên tổ quốc chứ không chỉ riêng miền Bắc. Để thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu công ty đã có những động thái rất tích cực: ngày càng hoàn thiện hơn hệ thống nhận diện thương hiệu, các chính sách 4P cũng ngày càng đi vào thực tế và đem lại hiệu quả hơn cho công ty. Hoạt động truyền thông dần đi vào nhận thức của người tiêu dùng, thay đổi những suy nghĩ trước đây về thương hiệu Standa lưu lại những hình ảnh tốt về chất lượng, dịch vụ cung ứng cho khách hàng. Em xin chân thành cảm sự giúp đỡ của thầy PGS.TS Trương Đình Chiến, cô Th.S Nguyễn Thu Lan giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập. Sau khi hoàn tất chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót mong thầy cô đóng góp ý kiến để giải pháp áp dụng vào công ty có tính thiết thực hơn.