Giải pháp quản lý chất lượng ở Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu

huyên dùng. 1.2. Các chỉ tiêu để đánh giá chất lượng kẹo. Các chỉ tiêu chất lượng công ty đang sử dụng cho sản xuất các loại kẹo được tuân theo tiêu chuẩn VN số 5908 năm 1995 Để có chất lượng bánh kẹo tốt công ty đã đảm bảo các yếu tố như NVL, máy móc trình độ tay nghề của công nhân, tổ chức quản lý sản xuất tốt đáp ứng được hệ thống các chỉ tiêu rất ngặt nghèo mà Nhà nước doanh nghiệp, người tiêu dùng đã đặt ra. 1.3. Thực trạng chất lượng bánh của công ty. Như ta đã biết, sản xuất bánh chưa phải là thế mạnh của công ty bởi vậy mà chất lượng bánh của Hải Châu còn có một số hạn chế nhất định bên cạnh “những người khổng lồ” như Tràng An, Hải Hà, Kinh Đô, Indonexia, Trung Quốc, ... bánh Hải Châu gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh. Do vậy, hiện nay Hải Châu đang tích cực đầu tư nguồn lực để cải thiện tình hình chất lượng bánh. Bước sang năm 2006 Hải Châu đã thi đua rầm rộ trong các phong trào nhằm nâng cao chất lượng bánh của công ty, kịp thời phục vụ nhu cầu lớn trong dịp lễ, tết và đã được người tiêu dùng chấp nhận và đánh giá cao. Với những chính sách rõ ràng, sự nỗ lực quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên Hải Châu, các mục tiêu về chất lượng đã thực hiện được: chất lượng bánh được nâng lên, sản phẩm đa dạng và phong phú, giảm gía bán nhờ giá thành hạ do tiết kiệm được tối đa NVL, sử dụng hợp lý lao động, máy móc thiết bị ... Tỷ lệ sai hỏng của bánh liên tục giảm qua các năm các con số sau sẽ chứng minh điều đó. Bảng 6: Tình hình sai hỏng của bánh qua các năm. Năm Tỷ lệ sai hỏng (%) Mức chênh lệch tăng (+) giảm (-) về tỷ lệ sai hỏng (%). 1999 1,2 - 2000 1,0 -0,2 2001 0,5 -0,5 2002 0,3 -0,2 2003 0,1 -0,2 2004 0,08 -0,02 2005 0,07 -0,01 Năm 1999 tỷ lệ sai hỏng bình quân của các loại bánh là 1.2% tức là doanh nghiệp cứ sản xuất ra 10.000 gói bánh thì sẽ có 120 gói bị hỏng trong đó số gói không sửa chữa được là 80% bằng 96 gói. Bước sang năm 2000 tỷ lệ sai hỏng của bánh giảm hẳn 16%chỉ còn 1%trong tổng số sản phẩm sản xuất ra. Đặc biệt sang năm 2001 con số này chỉ còn 0.5% giảm tới 50%, đây là con số rất đáng khích lệ. Cứ như vậy cho tới năm 2005 số sản phẩm bánh hỏng chỉ còn 0.07% đây là kết quả rất khả quan, tức là doanh nghiệp cứ sản xuất ra 10.000gói thì chỉ có 7 gói là bị hư hỏng. Sang năm nay (2006) công ty đang phấn đấu giảm hơn nữa số sản phẩm hỏng dần đạt tới sản xuất không lỗi. Trên đây mới chỉ là tỷ lệ giảm sản phẩm hỏng của bánh, để phản ánh chính xác và đủ sức thuyết phục ta phải đem so sánh sản phẩm của công ty với các qui định tiêu chuẩn chất lượng đó là chỉ tiêu lý hoá, chỉ tiêu vệ sinh thực phẩm, chỉ tiêu cảm quan và thời gian bảo hành của sản phẩm. 1.4. Thực trạng chất lượng kẹo của Công ty. Để thấy được thực trạng tình hình sản xuất kẹo của công ty ta xem xét một số chỉ tiêu sau: Bảng 7: Tỷ lệ sai hỏng của kẹo giai đoạn 1999-2005. Năm Tỷ lệ sai hỏng (%) Mức chênh lệch tăng (giảm),% 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 1,5 1,3 1,0 0,5 0,2 0,08 0,06 _ -0,2 -0,3 -0,5 -0,3 -0,12 -0,02 Năm 1999 tỷ lệ sai hỏng là 1,5% có nghĩa là khi doanh nghiệp sản xuất ra 10.000 gói kẹo thì có 150 gói không đạt tiêu chuẩn, trong đó bao gồm cả sản phẩm có thể sửa chữa và sản phẩm không thể sửa chữa (phế phẩm). Con số 1,3 là tỷ lệ sai hỏng trong năm 2000, so với năm trước đã giảm 0,2% hay giảm 20 gói không đạt yêu cầu. Tương tự qua các năm 2001 đến 2005 tỷ lệ sản phẩm hỏng liên tục giảm điều đó phản ảnh chất lượng kẹo sản xuất ra có chiều hướng tốt hơn. Hiện nay Công ty vẫn không ngừng cải tiến bằng nhiều phương pháp tác động vào quy trình sản xuất để giảm tối thiểu sản phẩm hỏng tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các chỉ tiêu cảm quan và chỉ tiêu vi sinh vật cũng như thời hạn bảo hành Công ty đều đạt theo như tiêu chuẩn tức là sản phẩm có hình dạng và kích thước theo khuôn mẫu, có màu sắc đặc trưng, không có tạp chất và không có vi sinh vật gây bệnh đảm bảo VSATTP. 2. Thực trạng công tác quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty CP bánh kẹo Hải Châu 2.1. Thực trạng hoạt động quản trị chất lượng sản phẩm ở Công ty CP bánh kẹo Hải Châu Chất lượng sản phẩm thể hiện tổng hợp trình độ kỹ thuật, trình độ quản lý kinh tế của công ty. Một sản phẩm hàng hoá có chất lượng tốt phải đạt những yêu cầu về kĩ thuật, phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng, giá cả hợp lý, mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Do vậy công tác quản lý chất lượng sản phẩm là một trong những nghiệp vụ quan trọng của công tác quản lý kinh tế kỹ thuật nói chung và công tác quản lý chất lượng nói riêng. Việc QLCLSP được công ty thực hiện ở hầu hết các khâu từ nghiên cứu nhu cầu, thiết kế, chế tạo, ...đến khâu cuối cùng là tiêu thụ và sử dụng hàng hoá. Để có chất lượng sản phẩm cao mở rộng được thị trường nâng cao uy tín của doanh nghiệp công ty đã thực hiện việc quản lý như sau: Quản trị chất lượng trong khâu thiết kế : Công việc thiết kế được Công ty coi là vấn đề có ý nghĩa quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, nó liên quan tới sự ràng buộc và phối hợp của nhiều phòng ban, nhiều chức năng trong doanh nghiệp. Hàng năm công ty cho ra đời hơn 10 loại sản phẩm mới song thực tế chỉ được một vài sản phẩm là có thể tồn tại và phát triển được trên thị trường. Đặc điểm quan trọng của sản phẩm bánh kẹo là chu kỳ sống ngắn do vậy yêu cầu phát triển sản phẩm mới là vô cùng quan trọng. Phòng quản lý chất lượng của công ty (KCS) luôn liên kết chặt chẽ với phòng Marketing(trong phòng kinh doanh) để nắm được nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm đồng thời phối hợp với phòng thiết kế đưa ra một hệ thống các chỉ tiêu về chất lượng. Đây là công việc hết sức khó khăn, để có chất lượng thiết kế cao công ty đã thực hiện các công việc: -Tổ chức phối hợp giữa các nhà thiết kế để thiết kế sản phẩm. - Đưa ra các phương án khác nhau về đặc điểm của sản phẩm với các mức chất lượng nhằm chọn ra một phương án sản phẩm tối ưu vừa đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng, vừa mang lại hiệu quả kinh doanh cao cho doanh nghiệp. - Thử nghiệm và kiểm tra các phương án đồng thời dự tính các chi phí để chế tạo ra sản phẩm khi đi vào sản xuất đại trà. - Trong giai đoạn này, bộ phận KCS còn phải thiết lập ra các chỉ tiêu chất lượng vì nếu không có các chỉ tiêu này sẽ không có cơ sỏ để kiểm tra quá trình thực hiện dự án. - Đồng thời ban quản lý chất lượng còn phải xác định các phương pháp, cách thức tiến hành kiểm tra các công đoạn. Quản lý chất lượng trong khâu cung ứng: Quản lý chất lượng trong khâu này công ty đã xác định nhà cung ứng nhằm đáp ứng đúng chủng loại, số lượng, thời gian, đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần thiết đảm bảo quá trình sản xuát được diễn ra liên tục, chi phí sán xuất là thấp nhất. Trong cơ chế thị trường có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất cung ứng các loại nguyên vật liệu trong đó có doanh nghiệp ngoài nước và trong nước. Vì vậy việc tìm kiếm nguồn hàng không phải là khó song để tìm một nguồn hàng có uy tín thì không dễ. Hiện nay công ty đang tham gia vào quá trình cạnh tranh bằng chiến lược chất lượng cao nên công ty cho rằng sản phẩm của họ mua sẽ góp phần vào chiến lược đó. Công ty cũng rất nhạy cảm với những nguyên vật liệu đầu vào. Nếu doanh nghiệp cho rằng đầu vào này có thể làm tăng chất lượng sản phẩm hoặc nguồn gốc xuất xứ của nguyên vật liệu có thể làm tăng uy tín của doanh nghiệp thì công ty không mấy nhạy cảm với giá cả và sẵn sàng trả giá cao cho nhà cung ứng truyền thống có uy tín. Giao dịch và đàm phán là rất quan trọng để có được sự thống nhất về các điều khoản trong đó có phương pháp kiểm tra NVL.Do chủng loại vật tư lớn, số lượng vật tư nhiều nên có một phương pháp kiểm tra thích hợp có ý nghĩa lớn. Công ty thường dùng phương pháp kiểm tra bằng thí nghiệm đối với các NVL có thành phần lý hoá phức tạp, còn những nguyên vật liệu có tính chất đơn giản ít ảnh hưởng tới chất lượng thì có thể sử dụng phương pháp cảm quan kinh nghiệm và phương pháp sử dụng thử. Công việc này cũng yêu cầu phải đưa ra hình thức kiểm tra hợp lý, Công ty hầu hết là sử dụng phương pháp kiểm tra đại diện lô hàng vì nó có ưu điểm là chi phí kiểm tra thấp, tiến hành nhanh và tập trung được nhân lực nên mức độ chính xác cao. Trong nghiệp vụ này công ty cũng phải xác định các phương án giao nhận NVL. Giao nhận đúng thời điểm sẽ tạo điều kiện cho công ty giảm chi phí lưu kho bãi, nâng cao chất lượng NVL vì đặc điểm của NVLnày là khó bảo quản và có thể thay đổi thành phần hoá học, sinh học,...chính vì thế công tác này giữ một vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo CLSP của công ty. Quản lý chất lượng trong sản xuất: Đây là nhiệm vụ quan trọng của bộ phận quản lý chất lượng vì muốn thực hiện tốt được chất lượng thiết kế thì vấn đề cơ bản là phải quản lý, kiểm soát tốt quy trình sản xuất. Trong Công ty, máy móc, quy trình công nghệ không mấy phức tạp song các khâu các bộ phận có quan hệ chặt chẽ với nhau và một sự chục trặc trong bất cứ khâu nào sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới CLSP. Quản trị chất lượng trong và sau khâu bán hàng: Trước đây nghiệp vụ này ít được công ty quan tâm, nhưng trong giai đoạn hiện nay nó có tác dụng rất to lớn trong việc thực hiện mục tiêu mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Để khách hàng khai thác hết công dụng của sản phẩm và tạo điều kiện thuận lợi nhất để cho khách hàng mua và sử dụng sản phẩm. Công ty đang rất chú trọng tới việc nâng cao chất lượng trong khâu này. Làm tốt công tác này không chỉ có lợi cho người tiêu dùng mà còn cho cả doanh nghiệp. Đây là những nội dung quan trọng trong công tác quản trị chất lượng của công ty. Như vậy, để có sản phẩm tốt đáp ứng nhu cầu khách hàng, mở rộng thị trường của doanh nghiệp thì bộ phận quản lý chất lượng phải thực hiện nghiêm ngặt các nội dung này. Để đảm bảo chất lượng trong quá trình cung cấp nguyên vật liệu công ty đã đề ra các biện pháp cụ thể phù hợp với từng nguồn nguyên vật liệu, từng loại nguyên vật liệu và xác lập phương án dự trữ để đáp ứng tiến độ sản xuất với chi phí thấp nhất. Với các nhà cung cấp trong nước, việc quản lý chất lượng tương đối dễ dàng do thuận tiện về đường đi lối lại, thông tin nhanh chóng chính xác việc giải quyết các trục trặc về chất lượng khá thuận lợi. Nguyên liệu chủ yếu để sản xuất bánh kẹo là đường kính và sức sản xuất trong nước hoàn toàn có thể đáp ứng được. Các yếu tố đó đã làm giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, Song ngoài nguyên liệu này hay bị ảnh hưởng bởi tình hình cung ứng do chịu sự tác động lớn về thiên tai hạn hán baõ lụt và nhiều nguyên nhân khác cũng đều có ảnh hưởng gián tiếp tới công Ty như thời hạn cung ứng không đảm bảo cơ cấu nguyên liệu vật liệu không hợp lý, chất lượng kém.. Với các nhà cung ứng nươc ngoài: Công ty phải nhập nhiều loại vật tư như bột mỳ, hương liệu, túi nhãn cao cấp điều này đã gây không ít khó khăn cho quá trình quản lý chất lượng sản phẩm của công ty: Thứ nhất là vấn đề về thời hạn cung ứng. Do điều kiện địa lý xa xôi, quá trình thực hiện phần nhiều thực hiện bằng đường thuỷ như vậy những rủi ro do bão lũ thiên tai dịch hoạ, chìm đắm, cháy nổ là khó tránh khỏi sẽ tác động rất lớn tới tiến độ cung cấp vật tư và chất lượng của sản phẩm, phía nước ngoài còn bị ảnh hưởng bởi các điều kiện về tự nhiên, kinh tế, chính trị- pháp luật. Bên cạnh những nguyên nhân khách quan cũng còn có nhiều nguyên nhân chủ quan từ nhà cung ứng mà công ty không dễ gì kiểm soát được. Thứ hai là về chất lượng sản phẩm, số lượng vật tư, nhìn chung chất lượng ngoại nhập thường cao hơn các vật tư trong nướ song, như đã nói ở trên nó bị ảnh hưởng của nhiều nguyên nhân khách quan mà dẫn đến chất lượng khó ổn định, số lượng vật tư hay biến động. Thứ ba về chi phí, điều dễ nhận thấy ở đây là chi phí rất cao như về giá mua cao, chi phí vận chuyển cao, thuế khoá, bảo quản dự trữ nhiều,…đã làm giảm chất lượng sản phẩm cũng như làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty kém. Như vậy, việc quản lý các nguồn hàng là khá phức tạp, việc đảm bảo cung cấp chất lượng vật tư tốt là không dễ dàng gì đây là một khó khăn cho nhà quản lý của công ty nói chung và các cán bộ quản lý chất lượng nói riêng. Chất lượng nguyên vật liệu trước khi nhập kho, khi bảo quản và trước khi đưa vào sản xuất đều được nhân viên KCS lấy mẫu để xác định và kiểm tra, xử lý nghiêm ngặt các vật tư kém chất lượng so với tiêu chuẩn và hợp đồng kinh tế giao nhận. Phần lớn các nguyên vật liệu được kiểm tra qua phòng thí nghiệm. Trong quá trình sản xuất, nhân viên KCS lấy mẫu sác xuất từng loại bánh kẹo theo từng ca, từng ngày để theo dõi tình hình chất lượng. Các mẫu này được phân tích ở các chỉ tiêu mà cảm quan chỉ tiêu lý hoá về an toàn thực phẩm và những sản phẩm nào kém chất lượng sẽ được loại bỏ và nhân viên quản lý chất lượng sẽ cùng với các cán bộ kỹ thuật điều tra làm rõ và có các biện pháp ngăn chặn kịp thời, thứ nữa là làm cho các sản phẩm đưa vào lưu thông là đảm bảo chất lượng tốt, qua công tác quản lý chất lượng này cũng giúp cho các bộ phận khác cũng hoàn thành tốt hơn bộ phận của mình đặc biệt bộ phận lao động và tiền lương có phương pháp thưởng phạt công bằng hợp lý. Chất lượng sản phẩm được hình thành trong quá trình sản xuất chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố như máy móc trang thiết bị, trình độ tay nghề của người công nhân, nhân viên kỹ thuật, các yếu tố ngoại cảnh, hình thức và phương pháp kiểm tra… Vì vậy, các cán bộ chuyên trách cần nâng cao tay nghề, ý thức làm việc có như vậy quá trình sản xuất mới trôi chảy, hiệu quả. Trong quá trình tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của công ty các nhân viên phòng KCS giữ một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng và sử dụng có hiệu quả nhất các sản phẩm bánh kẹo mà công ty cung ứng. Các cán bộ KCS thường xuyên thu thập các mẫu bánh kẹo đang bán ở các đại lý, các cửa hàng bán lẻ để phân tích kiểm tra, hiện nay các cán bộ KCS cùng các cán bộ phòng ban đang tìm cách ngăn chặn các loại kẹo bánh gỉa đang có trên thị truờng đặc biệt là kẹo hoa quả (sản xuất ở xí nghiệp Việt Trì). Qua kiểm tra, phân tích các cán bộ quản lý chất lượng đã đưa ra các đặc điểm phân biệt đâu là kẹo bánh thật đâu là kẹo bánh giả danh. Mặt khác, phối hợp với ban quản lý thị trường tìm nguyên nhân và nhăn chặn kịp thời các loại kẹo bánh giả cũng như các sản phẩm nhập lậu. Về phía mình, công ty đã nghiên cứ thay đổi mẫu mã hình dạng bao bì sản phẩm phát triển sản phẩm mới làm cho các tổ chức sản xuất phi pháp này khó có thể làm giả. Trong quản lý thì kiểm tra là yếu tố cực kỳ quan trọng nó là một trong bốn chức năng quan trọng của nhà quản trị. Công ty luôn đưa quan điểm KCS là tìm ra các nguyên nhân sai sót chứ không phải chỉ tìm ra các sai sót để xửa chữa hay loại bỏ chúng, Quán triệt quan điểm này bộ phận kiểm tra luôn theo sát từng khâu từng quá trình, để bảo đảm rằng chất lượng sản phẩm làm ra là có chất lượng cao và sai sót ở mức có thể chấp nhận được. 2.2. Đánh giá chung về chất lượng & quản lý chất lượng của Công ty. a. Về chất lượng Thời gian gần đây công ty không chỉ quan tâm tới việc đa dạng hoá sản phẩm, thay đổi mẫu mã bao bì, mở rộng thị trường mà trên hết là công ty đã chú trọng cải tiến và nâng cao CLSP. Đứng trước sức ép của cạnh tranh, đây là một chính sách hợp lý và cần thiết. Đưa lý thuyết vào hành động thực tiễn, những năm qua thực sự là thời gian cho sự biến đổi về chất của sản phẩm. Vì vậy, sản phẩm của công ty luôn dược giới tiêu dùng dánh gía cao, nâng cao được uy tín của mình trên thương trường. Công ty luôn duy trì những nguồn cung cấp tốt cho nhu cầu sản xuất tạo ra sản phẩm có chất lượng cao và luôn đạt được các mục tiêu mà Nhà nước ,doanh nghiệp và người tiêu dùng đặt ra. Mặc dù thị trường các yếu tố đầu vào và đầu ra luôn có những biến đổi thất thường có chiều hướng bất lợi cho việc bảo đảm chất lượng của sản phẩm song, với các biện pháp hợp lý mà công ty đưa ra đã kịp thời ứng phó làm bình ổn giá cả sản phẩm, chất lượng sản phẩm vẫn không ngừng tăng. b. Về quản lý chất lượng. Công tác quản lý chất lượng đã được cải tiến theo hướng hiện đại, năng động hơn phù hợp với yêu cầu của quá trình sản xuất với quy mô ngày càng mở rộng cũng như xu hướng chung của quản lý kinh tế trên thế giới. Các phương pháp quản lý mới đã được cán bộ quản lý tiếp thu và sử dụng vào thực tế doanh nghiệp và đã mang lại hiệu quả kinh tế đáng kể. Bên cạnh đó còn những tồn tại nhất định mà phần nhiều do điều kiện vật chất còn quá yếu kém đã hạn chế công tác quản lý chất lượng. Bảng 8: Các thiết bị trong quản trị chất lượng sản phẩm năm 2005 Stt Tên thiết bị Đơn vị Số lượng(chiếc) Nước SX Năm SD 1 2 3 4 5 6 Cân phân tích Tủ sấy thường Tủ sấy chân không Bơm chân không Máy bơm nước Lò nung Max 20g 0-200độ C 0-250độ C 0,4KW/h 3Lít/h 600-1200độC 2 4 1 2 1 1 Đức Ba Lan Ba Lan Đài Loan Liên Xôcũ Đức 1983 1986 1991 1991 1990 1994 Như vậy, thiết bị của Công ty còn thiếu rất nhiều và yếu kém, các thiết bị hiện có đã đưa vào sản xuất lâu năm đã lạc hậu và có độ chính xác thấp. Hiện nay Công ty đang quan tâm tới việc đầu tư mới một số thiết bị như: Nhiệt kế, cân điện tử số, máy kiểm tra độ ẩm... 3. Những thuận lợi và khó khăn của công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh nói chung và nâng cao CLSP nói riêng. 3.1. Thuận lợi. Những năm qua, việc đầu tư cho nghiên cứu triển khai, mua sắm tuy chưa phải là nhiều song, bước đầu đã đem lại hiệu quả tốt. Do đầu tư đúng hướng nên doanh nghiệp đã khai thác tốt công nghệ máy móc nâng cao được chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm. Công ty còn có một đội ngũ cán bộ công nhân viên tương đối trẻ khá năng động nhiệt tình, học hỏi trao dồi kiến thức tạo điều kiện cho việc nâng cao tay nghề để đưa năng suất, chất lượng ngày càng cao. Các chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước đã có tác dụng tích cực tới tình hình sản xuất của công ty như: chính sách tài khoá, khuyến khích đầu tư, phát triển nghiên cứu KH-CN và những giải pháp tăng cường VSATTP, chống hàng giả đã nâng được uy tín, chất lượng sản phẩm của công ty lên một bước. 3.2. Khó khăn. Việc chuyển cỗ máy từ cơ chế cũ sang cơ chế mới còn nhiều khó khăn cho doanh nghiệp đặc biệt là sự thích nghi còn hạn chế, sự am hiểu về chất lượng của cán bộ công nhân viên là chưa cao. Tiềm lực tài chính của công ty còn yếu kém chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất, tiêu dùng trong tình hình mới khó có thể đưa các dây chuyền sản xuất hiện đại vào sử dụng. Đội ngũ cán bộ quản lý còn trẻ nên kinh nghiệm thực tế chưa nhiều phản ứng chậm với thị trường. Phòng Marketing chưa có nên khó khăn trong việc điều tra thị trường cũng như thực hiện các hành vi xúc tiến thương mại tiêu thụ sản phẩm. Cơ chế quản lý của Nhà nước chưa được nghiêm minh các nạn làm hàng giả, buôn lậu hàng hoá còn nhiều và đang gây không ít khó khăn trong cạnh tranh của công ty. Trên đây là những khó khăn và thuận lợi chính của công ty trong thời gian vừa qua cũng như trước mắt. Để khắc phục được những khó khăn, phát huy những thuận lợi, công ty phải đẩy mạnh công tác quản lý trên tất cả các mặt của quá trình sản xuất kinh doanh. Có như vậy công ty mới tạo ra thế và lực mới trên thương trường để Hải Châu không những phát triển mạnh thị trường trong nước và còn vươn ra thị trường nước ngoài như mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra từ nay đến năm 2005. 4. Những thành quả đạt được của công tác quản lý chất lượng của Công ty CP bánh kẹo Hải Châu . Nhờ có công tác quản lý chất lượng tương đối tốt mà chất lượng sản phẩm của Công ty ngày càng cao và đã mang lại nhiều thành quả kinh doanh to lớn. Do có chất lượng cao, hình thức mẫu mã đẹp, phong phú đa dạng đã gây được thiện cảm với người tiêu dùng, đặc biệt công ty thực hiện các hoạt động trong và sau khi bán nhiệt tình, chu đáo phù hợp với ý nguyện của khách hàng nên sản phẩm của công ty ngày càng chiếm lĩnh được thị trường không những trong nước mà còn cả thị trường ngoài nước. Mức tiêu thụ sản phẩm của công ty liên tục tăng qua các năm nhất là các sản phẩm chủ lực với tốc độ trên 10% mỗi năm. Chất lượng sản phẩm cao đã tạo nên uy tín của công ty trên thương trường và nó đã trở thành một lợi thế rất quan trọng của công ty trong chiến lược cạnh tranh của mình. Sản phẩm của công ty có các mức chất lượng khác nhau với nhiều mức giá đã bao phủ rộng khắp các khu vực thị trường đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Thị phần của Hải Châu năm 2002 đã trên 8%. Nhờ thực hiện sát sao các nội dung quản lý chất lượng mà đã phát hiện ra sự phân tán trong sản xuất, tìm ra nguyên nhân và đầu mối cải tiến quy trình công nghệ, máy móc trang thiết bị, sử dụng lao động có hiệu quả hơn , năng suất lao động cao, chất lượng tốt. Mặc dù đạt được những thành công đáng kể, song cán bộ công nhân viên của Công ty nói chung và phòng KCS nói riêng vẫn luôn trăn trở để tìm ra cho mình một hướng đi thích hợp trong tình hình mới để sản phẩm của Hải Châu không chỉ chiếm lĩnh được thị trường trong nước mà còn cả thị trường nước ngoài. 5. Những tồn tại của công tác quản lý chất lượng sản phẩm và nguyên nhân ảnh hưởng tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. 5.1. Những tồn tại cần được khắc phục. - Trong quá trình sản xuất còn tồn tại nhiều sản phẩm sai hỏng làm giảm bậc chất lượng, tăng chi phí sản xuất kinh doanh dẫn tới giá thành cao ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ sản phẩm. -Công tác kiểm tra các yếu tố đầu vào tuy đã thực hiện khá kỹ lưỡng song việc cung cấp chậm, chất lượng vật tư kém vẫn thường xảy ra ảnh hưởng không nhỏ đến tiến độ và chất lượng sản phẩm. -Trình độ tay nghề của công nhân không đều, tình trạng sai lỗi do công nhân làm ra còn nhiều gây lãng phí lớn nguyên vật liệu và ảnh hưởng tới năng suất và chất lượng lao động. -Tuy chất lượng được nâng cao song việc xây dựng các hệ thống tiêu chuẩn vẫn chưa kịp thời, chính xác với những thay đổi của nhu cầu ngày càng khắt khe dẫn tới tình trạng sản xuất một nơi nhu cầu một nẻo, các sản phẩm mới sản xuất ra có tỷ lệ nhỏ trụ lại được trên thị trường. -Trong sản xuất bánh kẹo nhiều khâu phải làm thủ công gây ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Ví dụ như trong dây chuyền sản xuất bánh kem xốp, khâu nhặt bánh và đóng gói còn làm thủ công nên cả năng suất và chất lượng sản phẩm thấp. 5.2. Những nguyên nhân chủ quan ảnh hưởng tới chất lượng bánh kẹo của Công ty. -Công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm chưa được quan tâm đúng mức, việc đầu tư các thiết bị chuyên dùng trong quản lý chất lượng còn thiếu nhiều không đáp ứng được nhu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới. -Kỹ thuật công nghệ lạc hậu, thiếu đồng bộ, cơ sở hạ tầng còn yếu kém ít được tu sửa xây lắp mới. Công tác bảo trì bảo dưỡng tuy đã thực hiện song còn thiếu thường xuyên, kiểm tra dự phòng chưa được quan tâm nhiều khi làm gián đoạn quá trình sản xuất gây thiệt hại lớn. -Trình độ tay nghề của công nhân còn nhiều yếu kém, lao động chưa qua đào tạo chiếm tỷ trọng lớn, thêm vào đó ý thức tổ chức kỷ luật chưa cao làm ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. -Chế độ thưởng phạt còn nhiều bất cập như thưởng chưa tương xứng với kết quả lao động, đặc biệt chưa sử dụng có hiệu quả biện pháp thưởng tinh thần. Việc kỷ luật còn bị xem nhẹ nên chưa đủ sức răn đe ngăn chặn các hành vi tác động xấu tới chất lượng. 5.3. Những nguyên nhân khách quan ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. -Nhà nước và các cấp, các ngành có liên quan chưa thực sự quan tâm đến chất lượng sản phẩm, các chỉ tiêu chất lượng đặt ra chưa khắt khe, công tác kiểm tra chưa được thực hiện thường xuyên: Các phương pháp thực hiện chế độ thưởng phạt chưa chính xác và công minh làm cho doanh nghiệp ít có động lực thay đổi chất lượng của mình. Hiện tượng vi phạm pháp luật của các cơ sở sản xuất kinh doanh còn diễn ra hết sức phức tạp trong khi Nhà nước còn chưa hoàn thiện các quy định tạo nhiều kẽ hở cho các doanh nghiệp lách luật, không thực hiện công bố chất lượng sản phẩm hàng hoá theo quy định của pháp lệnh chất lượng hàng hoá dẫn tới nạn làm hàng giả còn nhiều ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của công ty trên thương trường. -Giá cả nguyên vật liệu thường xuyên biến động, chất lượng nguyên vật liệu phụ thuộc nhiều vào nhà cung ứng làm cho doanh nghiệp rơi vào thế bị động trong sản xuất kinh doanh. -Thời tiết khí hậu thất thường, độ ẩm cao là điều kiện cho các vi sinh vật và các phản ứng hoá học bất lợi xảy ra làm cho nguyên vật liệu, bán thành phẩm bị biến đổi về chất ảnh hưởng xấu tới chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI CHÂU I. PHƯƠNG HƯỚNG CƠ BẢN VÀ GIẢI PHÁP NHẰM DUY TRÌ VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI CHÂU . Do điều kiện khí hậu nước ta thuộc vùng nhiệt đới gió mùa nên có rất nhiều thuận lợi cho việc phát triển ngành thực phẩm, các chính sách phát triển kinh tế xã hội cũng có nhiều chiều hướng thuận lợi. Công ty CP bánh kẹo Hải Châu đã đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể cho từng năm từ nay đến 2008 như sau: Bảng 9 Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty giai đoạn 2006-2008 Stt Chi tiêu Đơn vị 2006 2007 2008 1 2 3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 GT sản xuất công nghiệp Doanh thu Nộp Ngân sách Sản phẩm chủ yếu -Kẹo dừa -Kẹo hoa quả -Cracker vừng -Bánh quy xốp -Kẹo cứng các loại Các loại khác Tỷ VNĐ Tỷ VNĐ Tỷ VNĐ Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn 231,2 213,6 26,7 11.679,0 2.200,0 1.470,0 430,0 740,0 2.300,0 4.539,0 232,8 217,2 28,3 11.784,0 2.230,0 1.479,0 420,0 740,0 2.330,0 4585,0 235,9 220,6 30,1 12.980,0 2.270,0 1.580,0 500,0 751,0 2.490,0 5.389,0 II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI CHÂU Qua đợt thực tập ở công ty em đã tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng của tình hình chất lượng và quản lý chất lượng của công ty và mạnh dạn đưa ra một số biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá tại Công ty. 2.1. Biện pháp về tổ chức quản lý. Các cấp lãnh đạo công ty có vai trò đặc biệt trong việc quản lý CLSP hàng hoá. Họ phải là người thực sự quan tâm tới CL, coi CL mang ý nghĩa sống còn đối với công ty và bản thân. Để quản lý được đồng bộ CLSP các lãnh đạo phải quản lý CL tới nhiều khía cạnh, có như vậy mới đảm bảo đầy đủ thông tin để thực hiện nhiệm vụ chất lượng. Doanh nghiệp phải tạo điều kiện cho mọi phòng ban trao đổi những thông tin có liên quan tới chất lượng để cùng xử lý và phải được thực hiện thường xuyên thì mới đảm bảo tính kịp thời, chính xác của những thông tin đó. Với chính mình, Công ty phải xác định sản xuất không lỗi là nhiệm vụ quan trọng. Về phía khách hàng, Công ty phải coi độ thoả dụng của người tiêu dùng là thước đo chính xác nhất về chất lượng. Thực hiện được điều đó các cán bộ lãnh đạo sẽ có những thông tin quan trọng để ra các quyết định quản lý. Trong quá trình tạo ra CLSP có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới CLSP. Vì vậy các hoạt động quản lý của công ty phải mang tính bao trùm lên tất cả các yếu tố đó nhằm đảm bảo chất lượng của các quá trình ngăn chặn sự trục trặc để cuối cùng tạo ra các sản phẩm CL cao. Ta đã phân tích đặc điểm của Công ty và những yếu tố cơ bản ảnh hưởng trực tiếp tới CLSP của Công ty ở phần trước. Đến đây ta nêu ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản lý vấn đề đó. Ngoài ra Công ty còn phải có những quy định về lao động, điều kiện làm việc, vận chuyển, tiêu thụ hàng... để đảm bảo CLSP tới người tiêu dùng. Các quy định trên Công ty cần chi tiết hoá để thuận lợi cho việc sử dụng, đồng thời phải chỉnh sửa thêm bớt khi cần để phù hợp với môi trường kinh doanh nội bộ và bên ngoài Công ty. 2.2 Biện pháp duy trì, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Con người được coi là yếu tố số một quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Trình độ tổ chức quản lý chuyên môn nghiệp vụ, trình độ tay nghề ý thức tổ chức, đạo đức trong kinh doanh là những nhân tố làm nên sức mạnh về nhân lực trong công ty. Muốn sử dụng hiệu quả nguồn lực quý giá này, Công ty phải quan tâm tới cả cán bộ cấp cao đến cán bộ cấp thấp và công nhân, đồng thời có một cơ cấu hợp lý về số lượng và công việc lao động để đảm bảo cho sản xuất hiện tại và đáp ứng nhu cầu cho tương lai, nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động, chất lượng lao động, giảm chi phí nhân công... Qua phân tích thực trạng lao động trong Công ty ta có thể đưa ra một số giải pháp cơ bản về nhân lực như sau: Thứ nhất: Giáo dục tư tưởng cho người lao động. Các doanh nghiệp nhìn chung chưa nhận thức được lợi ích của việc giáo dục tư tưởng cho cán bộ CNV toàn Công ty. Để khai thác tốt nhất nhân tố con người ở mọi vị trí, mọi trình độ trong công ty thì tư tưởng của họ phải thông suốt. Muốn cho họ gắn bó với công ty, tận tâm tận lực với công ty thì chúng ta phải trang bị cho họ một cái nhìn chiến lược chứ không phải là thiển cận như hiện nay, cũng như lợi ích lâu dài chứ không phải lợi ích trước mắt. Công ty hãy thường xuyên tổ chức các chương trình, tận dụng các cơ hội có thể để giáo dục tư tưởng cho mọi người để làm sao những quan điểm, tác phong... ăn sâu bám rễ vào từng con người qua thời gian hoạt động. Đây không phải là công việc có thể giải quyết nhanh chóng, dễ dàng mà phải là cả một quá trình lâu dài, khó khăn. Muốn cho người lao động có tư tưởng tốt thì trước hết phải tạo ra cho họ niềm tin thực sự vào công ty. Niềm tin của người lao động được hình thành ra qua thực tế nhiều năm mà cơ sở của nó là đời sống vật chất tinh thần của họ luôn được quan tâm và ngày một cao, cũng như khả năng của mỗi người được phát triển toàn diện trong một môi trường thuận lợi... Các chiến lược cho từng đường đi nước bước trong tương lai của một DN là khả quan và sáng sủa mới tạo dựng được niềm tin của người lao động với công ty. Sau nữa, DN phải giáo dục cho người lao động thấy rằng lợi ích của họ với lợi ích của công ty là một và công ty là của chung, sự tồn tại hay không tồn tại của công ty là sự sống còn của chính bản thân người lao động. Điều này là cơ sở cho các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và đảm bảo cho sự thành công của các chương trình đó. Muốn làm được điều trên Công ty cần phải thực hiện một số công việc sau: Tăng cường giáo dục cho người lao động về sự hợp tác và lợi ích của sự hợp tác giữa người lao động và công ty. Giảm dần khoảng cách giữa người quản lý và người bị quản lý tăng cường sự bình đẳng trong quyền lợi và nghĩa vụ. Thực hiện công bằng dân chủ, chế độ thưởng phạt công minh để kích thích cá nhân, tổ đội sản xuất tích cực tham gia cải tiến, đóng góp các sáng kiến mới phục vụ cho SXKD của DN. Thứ hai: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Đào tạo bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề có ý nghĩa tiên quyết đến năng suất, chất lượng và hiệu quả của DN. Nó tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao khả năng cạnh tranh của DN. Đào tạo và phát triển phải được thực hiện trên các đối tượng khác nhau phù hợp với các chương trình đào tạo. Những đối tượng mà công ty cần đào tạo bao gồm: cán bộ lãnh đạo cấp cao, cán bộ lãnh đạo cấp trung gian, các cán bộ thừa hành và người công nhân trực tiếp sản xuất. - Đối với đội ngũ cán bộ quản lý Đây là đội ngũ then chốt của công ty điều hành tất cả các mặt hoạt động trong sản xuất kinh doanh. Vì thế việc đào tạo cán bộ quản lý chất lượng phải thực hiện từ cán bộ cấp cao. Khi các cán bộ này hiểu được rằng CLSP là nguồn gốc của lợi nhuận thì khả năng tập trung vào QL nâng cao CLSP là điều hoàn toàn có thể làm được. Như vậy đào tạo cán bộ cấp cao về QLCL phải được thực hiện ở nhiều mặt, nhiều hình thức. Trong hoàn cảnh hiện nay Công ty cần thực hiện một số hình thức để đào tạo đội ngũ này: Tổ chức những cuộc hội thảo trao đổi kinh nghiệm giữa các cán bộ của những hãng khác nhau về vấn đề QLCL. Các chương trình đào tạo dành cho cán bộ quản lý này thường được thực hiện trong khoảng thời gian ngắn song kết quả mang lại thường rất cao nếu như họ có quan niệm đúng đắn và có động cơ thực hiện. Các cán bộ này phải có phương pháp áp dụng hợp lý vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể của DN mình, không máy móc, sao chép... sau đó sẽ truyền đạt hoặc lên kế hoạch thực thi cho cấp dưới. - Đội ngũ công nhân viên. Lực lượng CNTTSX của công ty chiếm tỷ lệ lớn, trong số đó có rất nhiều lao động chưa qua đào tạo và hầu như không có sự am hiểu về chất lượng. Vì vậy đội ngũ này cần được công ty quan tâm đặc biệt để họ có thể am hiểu về vấn đề chất lượng và QLCL, cũng như việc nâng cao trình độ tay nghề tăng năng suất và chất lượng lao động. Để làm được điều này, hàng quý, hàng năm công ty phải tổ chức kiểm tra tay nghề cho công nhân, chấm điểm và phân loại tay nghề làm cơ sở cho các chương trình đào tạo hợp lý cả về nội dung, thời gian và hình thức. Phần lớn lao động này thuộc lớp khá trẻ nên thực hiện công việc đào tạo hợp lý cả về nội dung, thời gian và hình thức là khá thuận lợi. Có thể có nhiều cách phân loại công nhân để thực hiện đào tạo song cách tốt nhất là phân loại theo trình độ tay nghề, ta có thể phân loại ra làm 3 cấp độ như sau: Công nhân có tay nghề khá trở lên. Công nhân có tay nghề trung bình. CN có tay nghề kém: kém về chuyên môn và kém về tay nghề. Các chương trình đào tạo cho đội ngũ này phải làm cho họ biết rõ mục đích của công việc đang và sẽ làm và các phương pháp và biện pháp để đạt được mục đích đó. Ta nên phân chương trình đào tạo làm hai hoạt động gồm đào tạo về chất lượng và đào tạo về tay nghề. + Đào tạo về CLSP và QLCLSP. Công ty phải quan tâm tới giáo dục đào tạo người lao động biết cách và có ý thức tự kiểm tra CLSP vừa có tác dụng tạo ra CLSP cao, giảm các chi phí không cần thiết đồng thời tìm ra các phương án cải tiến cách thức và điều kiện làm việc có hiệu quả hơn. các cán bộ quản lý phải lắng nghe tiếp thu ý kiến của CNTTSX về cải tiến CLSP, cải tiến QLCL, cải tiến tổ chức lao động, cải tiến máy móc thiết bị... và có thông tin phản hồi nhanh chóng cho công nhân biết về kiểu này áp dụng những sáng kiến đó, sử dụng các phương pháp tạo động lực để cho họ phát huy tối đa khả năng của mình. Đào tạo công nhân về CLSP còn có thể thực hiện sinh động qua các phong trào thi đua, tìm hiểu về CL, qua các buổi giao lưu trao đổi kinh nghiệm giữa những người công nhân giỏi có hiểu biết về CL hoặc các cán bộ QL làm như thế sẽ tăng được tinh thần đoàn kết hợp tác vì CL, kích thích sự tìm tòi học hỏi của công nhân, nâng cao tầm hiểu biết về CL cho họ mà chi phí lại rất hạn chế. + Đào tạo về trình độ tay nghề cho người lao động. Người lao động có tay nghề cao có kỹ năng kỹ xảo làm việc chắc chắn tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn hẳn những người có tay nghề kém. Song không có nghĩa là người có tay nghề cao không cần sự đào tạo mà ngược lại chúng ta vẫn phải đào tạo họ để họ không ngừng nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và tăng sự hiểu biết về CL và QLCL đồng thời đưa họ trở thành những người thầy kèm cặp những CN mới vào nghề có trình độ tay nghề thấp và trung bình. Duy trì đội ngũ lao động đã có nhiều năm gắn bó với công ty. Họ có trình độ tay nghề, kinh nghiệm nhiều năm và hiểu về công ty hơn ai hết. Công ty CP bánh kẹo Hải Châu là DNN, nên vấn đề thay đổi số lượng lao động phải đảm bảo lợi ích của công ty, của người lao động và của cả XH do vậy việc giảm bớt số lượng lao động không được gây khó khăn cho đời sống của người CN, cho DN. Vì vậy, Công ty cần lưu ý một số vấn đề sau: Giải quyết số lao động dư thừa bằng cách tăng năng suất của máy móc thiết bị, bố trí CN làm việc 3 ca hoặc làm việc thay phiên nhau. Đối với CNV làm việc lâu năm, Công ty cần kết hợp giữa vận động và thực hiện các chính sách hỗ trợ về kinh tế nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho đời sống vật chất của họ, khuyến khích họ tự nguyện xin nghỉ. Các biện pháp là phải áp dụng dần, không nên tạo áp lực cho người lao động, làm giảm sự nhiệt tình hăng say công việc tâm lý đó sẽ ảnh hưởng xấu đến năng suất, chất lượng lao động. 2.3. Tăng cường khai thác sử dụng công nghệ hiện có và đầu tư nghiên cứu triển khai KHCN mới Chúng ta không nên hiểu một cách đơn giản là cứ đưa KHCN máy móc thiết bị hiện đại vào là có thể tạo ra sản phẩm có CL tốt điều này chỉ đúng một phần vì thực tế cho thấy quá trình SX ấy vẫn tạo ra những SP có chất lượng kém hoặc là không thể khai thác hết tiềm năng của nó. Nguyên nhân là do đâu? Máy móc dù có hiện đại đến mấy cũng không có khả năng phán đoán, điều chỉnh linh hoạt khi có sự thay đổi của điều kiện làm việc như con người. Song con người mà chưa tốt thì việc sử dụng CN hiện có và CN mới hiện đại thì thật tồi tệ. Vì thế dù máy móc CN có ở trình độ hiện đại nào đi nữa thì việc có hiện diện sự quản lý vận hành của con người là cực kỳ quan trọng. Để tăng cường khai thác CN hiện có cũng như CN mới, trong công tác QL công ty cần có những cơ chế, chính sách hợp lý. Đồng thời để nâng cao năng lực SX, hiệu quả SXKD công ty phải chú trọng đầu tư có trọng điểm vào KHCN nhằm làm tốt công tác trên trong hiện tại cũng như thời gian tới công ty. Đầu tư cho đổi mới máy móc thiết bị và CN mới có nhiều hứa hẹn mang lại những khoản lợi nhuận lớn cho Công ty trong tương lai. Hiện nay, mặc dù đã có nhiều sự quan tâm tới lĩnh vực này song máy móc thiết bị cũ là chủ yếu trong khi lại rất thiếu đồng bộ. Điều này đã làm lãng phí lớn nguyên, nhiên vật liệu, lao động và năng suất, chất lượng sản phẩm làm ra kém làm suy giảm năng lực cạnh tranh của Công ty. 2.4. Tăng cường công tác quản lý và sử dụng có hiệu quả NVL. Công ty hoạt động trong ngành công nghiệp thực phẩm nên tỷ trọng nguyên vật liệu chiếm trong giá thành và cơ cấu SP rất lớn cũng như mức độ tác động của CL nguyên vật liệu tới CLSP hàng hoá. Thế nên, việc tìm kiếm một nguồn hàng tốt, bảo quản ổn định được chất lượng NVL, sử dụng tiết kiệm có hiệu quả đòi hỏi phải có sự quản lý tốt nhằm giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh cho DN. Qua phân tích tình hình quản lý và sử dụng NVL của Công ty trong thời gian qua ta có thể đưa ra một số giải pháp sau: - Tổ chức tốt công tác thu mua, cung ứng NVL: Do đặc điểm sản xuất SP của mình, công ty đã phải sử dụng nhiều loại nguyên vật liệu từ các nguồn hàng trong nước cũng như nước ngoài. do vậy để tìm được nguồn hàng đáp ứng được các yêu cầu là không dễ dàng. Việc đảm bảo nguyên liệu về chủng loại, số lượng, chất lượng, thời điểm cung cấp, chi phí thu mua là tiền đề cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, nhịp nhàng và hiệu quả kinh doanh cao. Bất kỳ một sự trục trặc nào của việc cung cấp NVL đều gây ra sự ngưng trệ SX, gây tổn hại tới lợi ích kinh tế giữa các bên với nhau và làm giảm hiệu quả SXKD. - Thực hành tiết kiệm trong quá trình sử dụng NVL: Thực hiện tốt công tác này sẽ giúp công ty hạ thấp được mức tiêu dùng NVL tuy gặp khó khăn do chủng loại sản phẩm, số lượng NL tham gia vào cấu thành sản phẩm tương đối lớn và đặc biệt có những định mức NVL không thể hạ thấp hơn được nữa. Vì vậy để vừa tiết kiệm được NVl vừa đảm chất lượng sản phẩm công ty cần thực hiện theo hướng: Hoàn thiện hệ thống định mức tiêu dùng NVL với tất cả các loại sản phẩm. Hạ thấp định mức tiêu dùng NVL. Việc giảm định mức tiêu dùng NVL xuống mức thấp nhất có thể còn phụ thuộc vào từng loại NVL và tỷ lệ NVL đó chiếm trong sản phẩm. Có loại NVL giảm được nhiều và ngược lại thẫm chí có loại không giảm được vì nếu thay đổi sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm sản xuất ra. - Tăng cường sử dụng NVL trong nước thay ngoại nhập. Trong những năm tới công ty lấy NVL được sản xuất ra trong nước làm NVL chủ yếu trong sản xuất sản phẩm dần dần tiến tới thay thế hàng ngoại nhập vừa tiết kiệm vừa chủ động trong sản xuất và ổn định về chất lượng. Một số NVL quan trọng như đường kính, bột mì đã sản xuất được hoặc thay thế được tránh tình trạng nhập từ nước ngoài. Ví dụ trong kẹo đã thay thế đường ngoại bằng đường nội về chất lượng không giảm, bột mì để sản xuất bánh kem xốp thay bằng bột sắn trong nước về chất lượng ít có sự thay đổi. Công ty luôn tìm kiếm các NVL có thể thay thế song khó khăn là còn thiếu thốn các thiết bị chuyên dùng trong ngành để nghiên cứu như giấy tinh bột, tinh dầu chuối… Như vậy trong thời gian tới công ty nên liên hệ với các trung tâm nghiên cứu, các trường, các viện để tìm ra các công nghệ mới sản xuất được những NVl có chất lượng cao, giá thành hạ phục vụ cho nhu cầu sản xuất ngày càng tăng của công ty. Đồng thời công ty cũng liên hệ với các doanh nghiệp chế biến thực phẩm để cùng nhau dưa ra phương án nghiên cứu, sản xuất NVL thay thế. 2.5. Xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9002. Để hướng tới đưa tiêu chuẩn hoá vào hoạt động quản lý chất lượng. Năm vừa qua Công ty đã tham gia học tập lớp đào tạo ngắn hạn về ISO – 9000 và bước đầu có sự thay đổi về nhận thức về chất lượng và quản lý chất lượng. Song như thế là chưa đủ vì nó còn nhiều điều kiện quan trọng khác mà công ty phải thực hiện tiếp theo thì việc áp dụng ISO 9000 mới có thể sớm thành hiện thực. Để hoàn thiện mục tiêu chất lượng theo ISO 9000 thì lãnh đạo đóng vai trò quan trọng và phải có sự cam kết lãnh đạo có thưc sự quan tâm đến chất lượng không, có mong muốn tạo ra sự phát triển lâu dài cho công ty hay không. Bên cạnh đó cán bộ lãnh đạo phải có sự hiểu biết về vai trò ý nghĩa, các tiêu chuẩn của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 thì mới tạo ra các nguồn lực để thưc hiện HTQLCL. Các cán bộ CNV phải được đào tạo thường xuyên chi tiết các nôi dung cơ bản của ISO cũng như chuyên môn của họ như : Đinh kỳ mời các chuyên gia về giảng dạy bồi dưỡng kiến thức QLCL, kinh nghiệm áp dụng hệ thống QLCL cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty. Gửi cán bộ quản lý của công ty đến các doanh nghiệp đã áp dụng thành công ISO 9000 để học hỏi kinh nghiệm. In ấn các tài liệu về kiến thức bộ ISO 9000 mà doanh nghiệp sẽ áp dụng với nội dung ngắn dễ hiểu phát cho người lao động nghiện cứu và có tổ chức kiểm tra kết quả. Tổ chức các lớp học bồi dưỡng cho các bộ phận ở công ty theo chu kỳ hằng năm. Để có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh hiện tai và tương lai thì CLSP của công ty phải đưọc đảm bảo mà cách thức để thực hiện nó là phải xây dựng cho mình một hệ thống quản lý chất lượng tốt. Chứng chỉ ISO - 9002 sẽ có giá trị trong khoảng thời gian nhất định và định kỳ kiểm tra đánh giá lại việc thực hiện ISO công ty phải liện tục đánh giá nội bộ để duy trì cho hệ thống vận hành ngày một hoàn thiện hơn. 2.6 Đổi mới nhận thức về chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm. Một nhận thức đúng đắn sẽ cho ta những quyết định chính xác về cách thức đạt được mục đích cuối cùng. Kinh doanh không nằm ngoài mục tiêu lợi nhuận, lợi nhuận là cái đích mà mọi nhà kinh doanh hướng tới song sẽ thực sự sai lầm và bi đát nếu như các doanh nhân đặt trên lá cờ lãnh đạo của mình hoặc chụp lên đầu những nhân viên của mình “Lợi nhuận là số một” thì chẳng những không có gì mà còn chịu hậu quả nặng nề khôn lường. Vậy cái gì mới được coi là kim chỉ nam cho mọi hoạt đông trong doanh nghiệp ? Đó chính là chất lượng. Chất lượng phải là trên hết và chất lượng phải từ người tiêu dùng chứ không phải từ nhà sản xuất, những công cụ này hướng dẫn các nhà kinh doanh đi tìm lợi nhuận và thành công là chắc chắn. Công ty CP bánh kẹo Hải Châu hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo, song những nhận thức của cán bộ, công nhân viên của công ty về vấn đề chất lượng chưa thật sự đúng mức. Coi chất lượng là các vật chất cụ thể như NVL hay sản phẩm cuối cùng còn quá trình hỗ trợ công tác sản xuất thì chưa được quan tâm như: chất lượng thực tế, chất lượng trong quá trình sản xuất, chất lượng tiêu thụ và dịch vụ sau khi bán…chất lượng tại công ty như một mục tiêu được áp đặt từ trên xuống từ ngoài vào công nhân phải tuân theo thực hiện mà quên mất rằng chất lượng được xây dựng từ bên trong, từ chính những người công nhân là sự tự giác, ý thức trách nhiệm, sự sáng tạo có trí tuệ của gần 2000 cán bộ công nhân viên. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng công ty vẫn đảm bảo chất lượng tương đối tốt, song công ty đã phải tiêu tốn biết bao nhiêu chi phí cho sản phẩm hỏng, bán thành phẩm hỏng, lãng phí NVL mà vì thế chất lượng giảm sút, giá thành không thể hạ xuống được. Cán bộ công nhân viên phải nhận thức được rằng quản lý chất lượng không là phải là để kiểm tra chất lượng mà nó phải là kiểm soát các quá trình, các công đoạn. Để có thể đổi mới nhận thức của cán bộ công nhân viên thì công ty phải xây dựng được nhận thức của cán bộ công nhân viên hiện nay như thế nào để có hướng thay đổi: Điều tra ý thức về vấn đề chất lượng và quản lý chất lượng của cán bộ công nhân viên và có biện pháp khắc phục; Cần hiểu chất lượng là trên hết và Nhìn chung công ty cần phải tạo ra những chuyển biến sâu sắc về nhận thức của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty về tầm quan trọng và ý nghĩa của chất lượng và quản lý chất lượng trong giai đoạn hiện nay và thời gian tới, để đưa ra các phong trào thi đua: tất cả vì chất lượng, chúng ta phải có trách nhiệm với chính mình vì mỗi sản phẩm hỏng sản xuất ra, còn sản phẩm kém chất lượng thì công tác quản lý chất lượng còn yếu kém… Ngoài ra công ty cũng nên thực nhiện các giải pháp khác cùng với những giải pháp cơ bản trên như: Tăng công tác kiểm tra kiểm soát CLSP, Biện pháp kích thích vật chất và tinh thần trong quản lý chất lượng, thành lập phòng Marketing để tăng cường ngiên cứu thị tường và đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CÁC CƠ QUAN VÀ NHÀ NƯỚC. Những năm qua Nhà nước ta đã có những đóng góp rất tích cực vào sự phát triển kinh tế trên tất cả các ngành nói chung và ngành công nghiệp nói riêng. Điều đó thể hiện qua các cơ chế chính sách, các chương trình dự án đã tạo ra được môi trường thông thoáng va cạch tranh lành mạnh. Các công cụ vĩ mô của Nhà nước đã tác động không nhỏ vào việc kích thích phát triển sản xuất cho các doanh nghiệp trong đó có Công ty CP bánh kẹo Hải Châu . - Bên cạnh những cố gắng đó, Nhà nước vẫn còn tồn tại một số cơ chế chính sách kinh tế, pháp luật chưa có hiệu lực và hiệu quả đã gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp trong định hướng đầu tư, thực hiện SXKD. Hải Châu là một doanh nghiệp Nhà nước, bước sang cơ chế mới được Nhà nước trao quyền tự do hạch toán kinh doanh độc lập tự chủ hơn, song hiện nay công ty đang gặp một số khó khăn cần được Nhà nước có những động thái tích cực hơn để tạo cho doanh nghiệp một môi trường kinh doanh thuận lợi. Nhà nước đóng một vai trò rất quan trọng trong thắng lợi của hoạt đông quản lý chất lượng, Nhà nước ban hành các chính sách chủ trương nhằm khuyến khích không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm đồng thời ban hành các văn bản hướng dẫn thực hiện, cụ thể : - Cần đổi mới hệ thông các chỉ tiêu đánh gia chất lượng sản phẩm phù hợp với yêu cầu của tình hình mới như những tiêu chuẩn về an toàn vệ sinh thực phẩm, cacvs chỉ tiêu kỹ thuật , các tiêu chuẩn về bảo vệ môi trường. - Tổ chức tăng cường đánh giá chất lượng sản phẩm đưa ra thị trường, cấp dấu chất lượng và chứng nhận chất lượng cho doanh nghiệp . Đồng thời sử dụng các biện pháp thưởng phạt nghiêm minh những vấn đề có liên quan đến chất lượng. - Sớm hoàn thiện và áp dung nghiêm ngặt các qui định xử phạt hành vi vi phạm pháp luật như: nạn làm hàng giả , trốn lậu thuế… tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp. - Cơ quan quản lý thị trường nhanh chóng điều tra thu hồi tất cả các sản phẩm kém chất lượng đang lưu thông tren thị trường và cố chế tài xử phạt thật nghiêm khắc. - Nhà nước cần mở rộng hơn nữa các chương trình đào tạo về kiến thức quản lý chất lượng cũng như tài trợ kinh phí nhiều hơn cho vấn đề này . Đồng thời cần tăng cường tổ chức các khoá bồi dưỡng kiến thức về quản lý chất lượng và các cuộc hội thảo chuyên ngành quản lý chất lượng hiện đại, Nhà nước cần hỗ trợ các nhà xuất bản in ấn nhiều hơn nữa các tài liệu văn bản sách báo tạp chí giúp cho doanh nghiệp cập nhật tầm hiểu biết về quản lí chất lượng. KẾT LUẬN Để chủ động hội nhập vào nền kinh tế thế giới, phù hợp với xu thế quốc tế hoá, toàn cầu hoá và để giải quyết được vấn đề chất lượng không phải chỉ riêng là nỗ lực của nhà doanh nghiệp mà nó cần tới sự trợ giúp của các nhà khoa học và những định hướng chỉ đường cũng như vai trò phối kết hợp của Nhà nước. Với các doanh nghiệp, họ phải nhìn thẳng vào sự thực các nguồn lực của mình trong tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh nhằm thấy được những điểm mạnh điểm yếu thì mới có cơ hội tìm ra các giải pháp có hiệu quả. Hơn lúc nào hết, hiện nay các doanh nghiệp phải chủ động đưa ra các yêu cầu để các cơ quan nghiên cứu và triển khai, các nhà khoa học về quản lý chất lượng có các chương trình dự án gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp chứ không phải chỉ ở trên giá sách như hiện nay. Phía Nhà nước cũng như có cơ chế chính sách vĩ mô sát thực với yêu cầu của doanh nghiệp và trở thành kim chỉ nam cho mọi hành động sản xuất kinh doanh không chỉ trong nước mà còn hướng ra nước ngoài. Với những chặng đường lịch sử trải dài trên 40 năm trong ngành, nhận thức sâu sắc được trách nhiệm lớn lao của mình trong khu vực kinh tế Nhà nước, Công ty đã có những chương trình giải pháp hợp lý nhằm đầu tư mở rộng qui mô sản xuất, vừa đẩy mạnh áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật, khoa học quản lý vừa tăng cường trình độ tổ chức quản lý chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề cho người lao động. Nhờ đó Công ty đã không ngừng nâng cao năng suất lao động, liên tục đảm bảo và cải tiến chất lượng sản phẩm đáp ứng tối đa nhu cầu của người tiêu dùng trong và ngoài nước, tăng năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty được cải thiện đáng kể làm lành mạnh hoá tình hình tài chính của doanh nghiệp. Vững vàng đưa công ty đến những thành công lớn. Trong khuôn khổ của chuyên đề thực tập tốt nghiệp này em bài viết của em không tránh khỏi những hạn chế. Em rất mong thầy cô giáo góp ý, chỉ bảo để bài viết của em được hoàn chỉnh hơn. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Các tài liệu về chất lượng và báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu. Nguyễn Quốc Cừ - Giáo trình Quản trị chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam - NXB Thống kê Hà Nội Nguyễn Kim Định - Quản trị chất lượng và dịch vụ - NXB Thống kê Hà Nội. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền - 2004 - Giáo trình Quản trị Kinh doanh - NXB Lao động Xã hội - Hà Nội. Nguyễn Năng Phúc - 1998 - Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp - NXB Thống kê - Hà Nội. Đặng Minh Trang - Quản trị chất lượng trong Doanh nghiệp - NXB Thống kê - Hà Nội. MỤC LỤC NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP