Giải thich câu nói người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng người giỏi hơn mình

uấn luyện viên có thể sắp xếp vị trí sao cho hợp lý nhất. Không chỉ đúng trong lĩnh vực thể thao, điều này còn đúng trong nhiều lĩnh vực khác. Một người lãnh đạo giỏi luôn biết cách chiêu dụng “hiền tài” và có khả năng tổ chức nhân lực tuyệt vời. Họ luôn biết cách sắp xếp nhiệm vụ phù hợp với năng lực và thế mạnh riêng của từng người. Những bước khởi động cơ bản Để trở thành một “nhà cầm quân” thành công, như một huấn luyện viên, bạn cần phải hiểu tường tận luật chơi, các kỹ năng cũng như năng lực cần có cho môn thể thao đó. Thật nực cười khi bắt một đội bóng đá chơi bóng chày, và nếu bạn muốn đội của bạn thắng trong trận chung kết bóng chày. Do vậy, việc bổ nhiệm “đúng người đúng việc” sẽ góp một phần không nhỏ vào những thành công của tổ chức... 4 bước “khởi động” sau đây sẽ giúp bạn tự tin hơn và có những quyết định đúng đắn khi dùng người: - Nên chia nhỏ mục tiêu của cả nhóm thật chi tiết và cụ thể. Lên danh sách các kế hoạch công việc và sắp xếp thứ tự theo tầm quan trọng của từng việc. - Trước mỗi vấn đề hay nhiệm vụ đặt ra, cần có sự phân tích và xác định rõ những yếu tố năng lực cần thiết để hoàn thành. - Liệt kê từng thế mạnh của mỗi thành viên trong nhóm. - Bổ nhiệm mỗi cá nhân vào vị trí hợp lý dựa trên năng lực của từng người và tính chất đặc thù của từng công việc. Làm thế nào khi thừa hoặc thiếu nhân lực? Với tình huống "thừa nhân lực", bạn có hai lựa chọn: Một là bổ nhiệm phần công việc quan trọng cho những cá nhân xuất sắc hơn; hai là phân công những người thuộc cấp dưới, tất nhiên là người có đủ khả năng đảm đương công việc. Cả hai cách giải quyết đều có những ưu điểm riêng, nhưng lại có tác dụng khác nhau: Cách thứ nhất sẽ tạo cho bạn sự tin tưởng và chắc chắn cao, tuy nhiên cách thứ hai lại giúp bạn có thể hoàn thành công việc khá hiệu quả và thường là với chi phí thấp hơn. Giải pháp tối ưu cho vấn đề "thiếu nhân lực" là đào tạo ngay những nhân viên trong bộ phận của mình hoặc tìm cách bổ sung chỗ trống từ các nguồn khác. Thông thường, giải pháp đào tạo luôn là sự lựa chọn hữu hiệu, không chỉ phát triển được năng lực của từng cá nhân, cải thiện cung cách làm việc mà chi phí lại "rất phải chăng". Tuy nhiên, những người mới đào tạo có thể nắm vững lý thuyết nhưng thường thiếu kinh nghiệm nên cần đào tạo theo hướng thực hành. Quá trình bổ sung nhân lực thường sẽ phải mất một thời gian dài (thời gian để thu xếp vị trí trong nội bộ ban, quảng cáo tìm người, phỏng vấn ứng viên, lựa chọn, rồi lại phải đào tạo lại theo phương châm hoạt động của tổ chức). Cách này thông thường sẽ tốn nhiều chi phí, độ mạo hiểm lại thường cao. Một ứng viên có thể vượt qua phần phỏng vấn và kiểm tra kỹ năng suôn sẻ, nhưng không ai dám chắc người đó có thể hoàn thành tốt công việc được giao chỉ trong vài tuần, mà đa phần là phải sau vài tháng. Một lời khuyên hữu hiệu luôn được các nhà quản lý, lãnh đạo uy tín đánh giá cao đó là: "Không bao giờ được đánh giá thấp sức mạnh của tính đồng đội, động lực và sự chăm chỉ. Cũng đừng bao giờ đánh giá quá cao kiến thức và tầm hiểu biết của một người". Quan tâm đến từng thành viên Sau khi đã bổ nhiệm từng người vào từng vị trí thích hợp, bạn cần đề xuất quyết định trước các nhân viên trong bộ phận của mình. Mỗi một nhân viên cần phải hiểu rõ vai trò và vị trí của mình. Vai trò của mỗi thành viên cần được phân biệt rạch ròi, đến từng trách nhiệm, thẩm quyền và nghĩa vụ của từng cá nhân. Có thể đưa ra những lời gợi ý nho nhỏ cho các nhân viên của bạn suy nghĩ. Ví dụ như: - Chúng ta ở đây để làm gì ? - Chức trách của chúng ta là gì ? - Lĩnh vực nào cá nhân tôi có thể tham gia ? Mách nhỏ - Luôn tạo sự đoàn kết trong nhóm, tuy nhiên cần "nhắm trước người thay thế" cho những vị trí quan trọng. Có một số người giỏi sẽ tốt hơn là có quá nhiều người. - Theo kết quả từ các cuộc nghiên cứu, những nhóm có nhân viên từ nhiều thành phần khác nhau thường sẽ thành công hơn những nhóm với một nền tảng đồng đều. Bởi lẽ, các thành viên xuất phát từ nhiều thành phần đa dạng thường có những kinh nghiệm phong phú, ít nghiêng về "tư tưởng cục bộ", có khả năng thích ứng cao với những thay đổi có thể này sinh khi làm việc nhóm. Nguồn: Nghề lãnh đạo: Lãnh đạo giỏi phải giỏi "dùng người". Trang Web: Tài liệu 3: 7 dấu hiệu của quyền lãnh đạo thực sự Một nhà lãnh đạo có thể gây dựng hoặc phá hỏng một tổ chức. Vậy điều gì là khác biệt giữa một người “xây dựng” và một người “phá hỏng”, giữa một lãnh đạo có tài và một người bất tài nhưng vì lý do nào đó vẫn có được một vị trí quản lý trong doanh nghiệp? Theo ông John Clizbe, một chuyên gia kinh tế thuộc nhóm các nhà tâm lý tư vấn và quản lý – Hội Wilson – ở New England (Mỹ), có 7 dấu hiệu cho thấy hình ảnh một lãnh đạo thành công: 1. Tầm nhìn Ông Clizbe cho biết: “Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả nǎng đưa ra mục tiêu đó”. 2. Chủ trương Chủ trương là cái liên kết mọi người với bạn, là cái mà trong một nhà lãnh đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.Chẳng hạn như, chủ trương của Tổng thống Mỹ Franklin D. Roosevelt thật rõ ràng: Chúng tôi sẽ đem lại một Sự thay đổi để có thể quan tâm tới mọi người”. 3. Sự tin cậy Mọi người sẽ không đi theo bạn trừ khi bạn cho thấy sự nhất quán và kiên định. 4. Sự bình dị Những nhà lãnh đạo thành công nhất theo ông Clibze là những người xem bản thân như là người hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân viên làm việc cho mình. Ông Clibze nói: “Khi họ nói về các mối quan hệ công việc, họ nói thế này và thế này và chúng ta cùng làm việc, chứ không nói thế này, thế này và hãy làm việc cho tôi”. 5. Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt không làm tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơi khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như “Chúng ta có thể giải quyết việc này”. 6. Rõ ràng Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở nên phức tạp. 7. Không “trên trời dưới bể” Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng trở thành những gì mà họ không phải. Bốn bước tạo ra giá trị vô hình Nhằm hoàn thiện công trình nghiên cứu về cách thức các nhà lãnh đạo tạo ra giá trị cho doanh nghiệp bằng việc tạo dựng niềm tin của nhân viên về tương lai, tôi và đồng nghiệp đã quay trở lại những công ty đang phục hồi từ cuộc khủng hoảng vừa qua và từng bước tạo lập các giá trị mới. Giá trị hay giá trị thị trường của một công ty được cấu thành từ hai thành phần: giá trị hữu hình (như luồng tiền mặt hay doanh lợi) và giá trị vô hình. Giá trị vô hình dựa trên đánh giá của thị trường về khả năng một công ty sẽ giữ cam kết về mức tăng trưởng trong tương lai đến mức độ nào. Trong vòng 20 năm qua, giá trị vô hình đã dần trở thành một phần không thể thiếu của tổng giá trị thị trường. Thậm chí ngay cả trong thời kỳ đen tối nhất vừa qua, không thiếu những công ty có cùng quy mô và doanh thu nhưng lại có các mức giá trị thị trường khác nhau. Điều này sở dĩ một phần là do các nhà đầu tư đặt niềm tin về triển vọng tăng trưởng của các công ty ở các mức độ khác nhau. Khi đánh giá về sức mạnh của các yếu tố vô hình, các nhà lãnh đạo phải biết được những gì mình có thể và nên làm để tạo ra các giá trị vô hình và cách thức biến các yếu tố vô hình này trở thành hữu hình. Nhiệm vụ này đặt ra thách thức đối với mọi nhà lãnh đạo thuộc mọi cấp độ cho tới từng bộ phận chuyên trách và tới từng nhân viên trong những công ty đại chúng thuộc sở hữu tư nhân. Dù ở bất kỳ cương vị nào, các nhà lãnh đạo đều có nghĩa vụ phải tạo dựng và bảo vệ các giá trị vô hình cho tổ chức của mình. Qua quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã tổng hợp ra những phương pháp chung mà các nhà quản lý vẫn thường áp dụng thành công để tạo dựng niềm tin và giá trị vô hình của tổ chức mình để vun đắp thành sự tin tưởng về lâu dài hoặc khôi phục lại niềm tin. Các phương pháp này bắt đầu từ những bước cơ bản nhất cho đến các bước phức tạp hơn. Cấp độ 1: Giữ lời hứa: truyền tải những thông điệp nhất quán và có thể dự đoán Với một công ty đã niêm yết, các dự báo về lợi nhuận quý đáng tin cậy chính là những giá trị vững chắc để tạo dựng niềm tin với thị trường; sự nhất quán và khả năng dự đoán cao chính là những yếu tố then chốt để bạn giành được sự tín nhiệm của nhà đầu tư. Với mọi công ty, sự tín nhiệm của khách hàng chỉ đến khi họ dám đưa ra cam kết và giữ vững cam kết về dịch vụ, chất lượng và quá trình cung cấp. Đối với nhân viên, một công ty biết đưa ra những cam kết nghiêm túc sẽ nhận lại được sự tận tụy gắn bó và thái độ tích cực của họ với công việc. Nhà lãnh đạo nào đưa ra lời hứa và giữ đúng lời hứa cũng sẽ được người khác tín nhiệm, tin cậy và tin tưởng tuyệt đối. Cấp độ 2: Đề ra chiến lược có tầm: hoạch định tương lai Một tầm nhìn xa trông rộng sẽ tạo cảm hứng và khích lệ lòng người. Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa về quá trình phát triển của một tổ chức sẽ khơi dậy được lòng nhiệt tình của người khác. Nhưng họ cũng cần hoạch định rõ ràng về cách thức hiện thực hóa chiến lược để đi đến thành công. Nếu người ta vẽ ra kế hoạch bằng những lời nói suông thì tất cả những gì họ nhận lại sẽ chỉ là sự hoài nghi. Cấp độ 3: Đầu tư vào những thế mạnh cốt lõi: chỉ đầu tư vào trọng tâm của chiến lược Bất kỳ khi nào nhà đầu tư nhận thấy tiền bạc, thời gian và sự quan tâm của mình đã bị đầu tư không đúng nơi, đúng chỗ, không phục vụ cho định hướng phát triển lâu dài, họ sẽ đặt dấu hỏi về việc đội ngũ lãnh đạo có thực sự chú tâm thực hiện cam kết tăng trưởng trước đó hay không. Chẳng hạn, nếu nhà lãnh đạo định hướng công ty sẽ phát triển bằng những sáng tạo về sản phẩm thì chắc chắn nhà đầu tư và nhân viên của công ty sẽ trông đợi công ty đầu tư vào công tác nghiên cứu, phát triển và tiếp thị sản phẩm nhiều hơn mức bình quân của toàn ngành. Chỉ khi biết đầu tư đúng trọng tâm, các nhà lãnh đạo mới có thể từng bước hiện thực hóa các bước đi đến thành công. Cấp độ 4: Nâng cao năng lực của tổ chức: tạo dựng giá trị thông qua con người và tổ chức Năng lực của một tổ chức nằm ở cách thức tổ chức đó dùng người và các quy trình trong cuộc cạnh tranh với đối thủ. Những năng lực này trở thành bản sắc của mỗi công ty. Năng lực khởi đầu là những gì một công ty có thể làm tốt và dần dần được chuyển hóa thành một phần làm nên giá trị của công ty đó. Dưới đây là bảy trong số những năng lực phổ biến nhất mà một tổ chức cần phát huy: - Tài năng: chúng ta có khả năng thu hút, khích lệ và giữ chân những con người có năng lực và có tinh thần trách nhiệm cao - Tốc độ: chúng ta có thể thực hiện những thay đổi quan trọng trong chớp nhoáng - Định hướng chung: chúng ta có thể đảm bảo rằng khách hàng và nhân viên sẽ có những ấn tượng tích cực về tổ chức của mình - Tinh thần trách nhiệm: chúng ta biết tuân thủ kỷ luật nghiệm ngặt để đạt được hiệu quả cao trong công việc - Hợp tác: chúng ta có thể vượt qua mọi rào cản để đảm bảo tính hiệu quả và khả năng nâng tầm cao - Tinh thần học hỏi: chúng ta biết tạo ra ý tưởng và phổ biến ý tưởng - Khả năng lãnh đạo: chúng ta có thể gắn kết mọi nhà lãnh đạo trong tổ chức – những con người biết thực hiện những bước đi đúng đắn để tạo ra kết quả công việc tích cực. Họ cũng là những người tạo nên thương hiệu về cách thức lãnh đạo của chúng ta Trong bốn cấp độ tạo dựng giá trị vô hình trên đây, năng lực của tổ chức là yếu tố riêng có; không một đối thủ nào có thể sao chép ở bạn. Một công ty biết cách làm vừa lòng khách hàng, gắn kết con người của mình, tạo dựng danh tiếng trong lòng nhà đầu tư và tạo ra giá trị bền vững lâu dài. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần gánh lấy trách nhiệm tạo dựng giá trị vô hình trong nội bộ tổ chức của mình để góp sức khôi phục một nền kinh tế bền vững cho mọi nhà đầu tư. - Bài viết của Norm Smallwood trên Harvard Business Publishing. Tác giả là đồng sáng lập công ty tư vấn chiến lược nhân sự và phương pháp lãnh đạo RBL Group. Ông cũng là đồng tác giả cùng Dave Ulrich và Kate Sweetman trong ấn bản năm 2009 của Harvard Business Press có tựa đề: The Leadership Code: Five Rules to Lead By (tạm dịch là: Bộ Quy Tắc Lãnh Đạo: Năm Nguyên Tắc Cần Tuân Thủ). Nguồn: Như Nguyệt (2011): 7 dấu hiệu của quyền lãnh đạo thực sự. Trang Web: Tài liệu 4: Bí quyết lãnh đạo (CTG) Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon. Chúng tôi xin giới thiệu bài viết về vấn đề lãnh đạo trong doanh nghiệp của TS. Nguyễn Công Phú và Thạc sĩ Trần Nam Trung - Công ty APAVE Việt Nam & Đông Nam Á. John Keegan, một nhà quân sự của nước Anh, cho rằng một trong năm đức tính quan trọng của những người chỉ huy kiệt xuất là phải làm cho những người lính cảm nhận được rằng họ được cấp chỉ huy quan tâm. Đạo làm tướng, phải hiểu và cảm nhận được những khó khăn, nguy hiểm mà những người lính của mình đang phải đối mặt. Người chỉ huy phải hòa đồng, chia sẻ những khó khăn và hiểm nguy đó.Và một khi những điều này được thể hiện bằng hành động, chứ không phải là lời nói, sẽ làm cho những người lính cảm nhận được những tình cảm thực sự từ vị tướng của mình.Trong doanh nghiệp cũng vậy. Những tình cảm ấm áp, chân thành của người lãnh đạo sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân viên. Một chuyến đi thăm nhân viên đang làm việc trên công trường xây dựng vào giữa đêm đông giá lạnh, một món quà nhỏ sau chuyến đi công tác, một tin nhắn chúc mừng những thành công mà nhân viên mới đạt được… những sự quan tâm đó, dù có thể là rất nhỏ, nhưng tác động rất lớn đến sự gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo.Trong thập niên 1980 - 1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanh Renault gặp nhiều khó khăn, thua lỗ, và Peugeot, một hãng xe ngoài quốc doanh, đã vượt qua và trở thành số một. Lúc đó, các nhà lãnh đạo Renault đã tìm hiểu và nhận ra cơ cấu tổ chức của hãng có ba đặc điểm chính.Đặc điểm thứ nhất, nhân viên luôn thụ động vì lệnh từ cấp trên luôn luôn là “phải làm”. Thứ hai là mỗi khi gặp khó khăn, cấp dưới lúc nào cũng “xin ý kiến chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm. Và cuối cùng là ban tổng giám đốc can thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban.Không chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì những hội nghị bán chính thức mà đại diện các cấp từ thấp đến cao nhất đều được phát biểu và được lắng nghe thật sự. Song song đó là chính sách ủy quyền cho các giám đốc và họ được gặp tổng giám đốc một cách nhanh chóng mỗi khi cần thiết. Ví dụ, giám đốc chất lượng có quyền đình chỉ sản xuất khi có bằng chứng là dây chuyền sản xuất có vấn đề.Về mặt nào đó, ông Wiltzer đã áp dụng lời khuyên của Tử Phòng dành cho Lưu Bang, vua nhà Hán, là đã dùng người thì phải tin người. Ông đã biến “phải làm” trở thành “thích làm” từ cộng đồng nhân viên của Renault.Năm năm sau, hãng đã lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lớn, quyền lợi xã hội của hãng được xem như là một tấm gương cho các tập đoàn tại Pháp. Cái tâm của ông Wiltzer là biết lắng nghe cấp dưới, dù ông là một người rất quyết đoán.Lãnh đạo không chỉ dừng lại ở sự thể hiện tình cảm và tâm lý coi trọng nhân viên, mà còn cần tạo ra một môi trường để nhân viên thực sự làm chủ công việc của mình, được tham gia quản lý, hay nói cách khác là phá vỡ ranh giới giữa quản lý và bị quản lý. Đó là một trong những nguyên nhân khiến Nhật Bản, nhiều nhân viên gần như suốt đời gắn bó với một công ty và xem đó như là gia đình của họ.Hợp tác là nguồn sức mạnh của một tập thể, muốn hợp tác cần có sự tham gia của mọi người. Nếu chỉ chú trọng quyền lực, tập trung quyền lực thì tinh thần hợp tác sẽ rất kém. Muốn mọi người hợp tác, muốn các nhân viên yêu nghề, cấp lãnh đạo cần cho họ cảm nhận được một nền dân chủ trong doanh nghiệp, cho họ tham gia vào những quyết định. Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo phải vạch ra phương án cho cấp dưới tham gia vào những quyết sách của đơn vị mình, được hưởng lợi ích từ những quyết sách ấy mang lại.Trong khi đó, người lãnh đạo độc đoán, chỉ làm theo ý của mình sẽ không bao giờ nhận được những ý kiến của cấp dưới, không thể khiến nhân viên hợp tác với mình.Cái tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện trong việc dùng người. Rất nhiều lãnh đạo sợ sử dụng những người giỏi hơn mình, luôn muốn giữ vị thế độc tôn của mình trong một số công việc then chốt. Thử hỏi một công ty mà lãnh đạo nào cũng như vậy có phát triển được không? Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon.Sử dụng những người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và tinh thần làm chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thực sự cần cái “tâm” của người lãnh đạo. Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắc chắn sẽ làm bùng nổ những nguồn sinh lực mới trong mỗi nhân viên của mình. Và đó chính là người lãnh đạo có tầm. Nguồn: Bí quyết lãnh đạo. Trang Web: Tài liệu 5: Làm thế nào để nhận ra nhân tài và lãnh đạo họ Trong nhiều năm vừa qua, các doanh nghiệp vẫn bị ám ảnh bởi việc làm thế nào để nhận diện và sử dụng các nhân tài phục vụ mình hiệu quả nhất. Khi chúng tôi suy ngẫm về việc những nhà kinh tế phương Tây làm thế nào để có thể tìm ra cách giúp họ thoát khỏi cuộc khủng hoảng, thì thấy rằng họ đã có sự giúp đỡ của những nhân tài đặc biệt.Các ngân hàng đầu tư là trái tim của cuộc khủng hoảng hiện nay mặc dù họ có rất nhiều nhân tài. Vậy tại sao lại có sự nghịch lý này? Phải chăng chúng ta vẫn chưa biết cách phải lãnh đạo họ như thế nào?Sự thật là mọi công ty đều cần phải có những nhân viên kiểu như này, những người có xu hướng đổi mới trong tư duy làm việc và thậm chí là dám chỉ trích những đường lối chưa đúng đắn của lãnh đạo.Để phát triển đội ngũ này, lãnh đạo doanh nghiệp phải trở thành những thỏi nam châm có sức hút với những người có thể cùng chung vai sát cánh trong quá trình đổi mới một cách lâu dài.Làm thế nào để nhận ra họ? Đầu tiên chúng ta không thể chỉ đánh giá dựa vào những bài test IQ hóc búa hay những tấm bằng có giá trị cao (mặc dù rất nhiều người trong số họ hội tủ đủ những yếu tố này). Những buổi đối thoại của chúng ta và sự quan sát phải có ý nghĩa như sau:Những người kỳ tài là những người có năng khiếu, tài năng nổi trội, có tiềm năng sáng tạo trong công việc và có thể là giá trị cốt lõi để một công ty tồn tại được nếu như sở hữu họ.Khi chúng tôi bắt đầu nghiên cứu về sự thông minh và sức mạnh của những nhân tài, chúng tôi thường chỉ nghĩ ngay đến những người làm trong nghề cố vấn, luật sư, nhà đầu tư ngân hàng và một số ngành nghề khác. Nhưng sự thực là chúng tôi đã phát hiện ra có rất nhiều nhân tài 'ẩn mình' trong nhiều nơi khác như trường học, bệnh viện, các công ty cung cấp hàng tiêu dùng bán nhanh, nhà máy bia... Họ có thể là giáo viên, giảng viên, quản lý bệnh viện, người trông nom bảo tàng. Mặc dù mỗi người mỗi kiểu, nhưng họ đều có khả năng tạo ra những giá trị lớn cho tổ chức.Nhiều cá nhân tài năng có thể đem về những kết quả có lợi vô cùng bất ngờ cho công ty hay tổ chức mà họ phục vụ. Những 'kỳ nhân dị sĩ' dĩ nhiên bao gồm cả những nghệ sĩ, nhạc công nổi tiếng nhưng họ không phải là đối tượng chúng tôi nói đến ở đây. Chúng tôi đặc biệt chú trọng vào những cá nhân mà một công ty, một doanh nghiệp cần để đạt được những thành tựu lớn nhờ những khả năng tiềm tàng của họ. Những kĩ sư xuất sắc của Cisco cần đến sự chỉ đạo sáng suốt của ban giám đốc và sự kết hợp ăn ý của đồng nghiệp để có thể tìm ra giải pháp cho công cuộc cách mạng hóa công ty. Và họ đã cùng nhau làm việc, học tập vô cùng hiệu quả.Có một sự thật là những người tài giỏi này thường chứa trong người cả tài năng và những điều làm người khác cảm thấy khó khăn. Vậy tại sao họ lại như vậy? Bởi vì bản chất của họ như sau:- Họ hiểu giá trị của họ (những kĩ năng của họ không dễ gì tái tạo hay sao chép được).- Họ có thể trả lời những câu hỏi khó nhất.- Họ chính là kho kiến thức của công ty.- Họ không ấn tượng lắm với các cấp bậc trong công ty.- Họ trông chờ những người ra quyết định có thể tiếp cận họ ngay lập tức.- Họ kết nối tốt với các tổ chức bên ngoài.- Niềm đam mê là động lực làm việc của họ chứ họ không làm việc vì riêng một ai.- Thậm chí nếu bạn lãnh đạo họ tốt, họ vẫn không cảm ơn bạn.Thường thì các nhân tài thường rất tự tin, ít chịu nghe ý kiến chưa thuyết phục nên dễ khiến người khác không ưa. Ngoài ra với một người quá tự tin, không ngại bày tỏ chính kiến, những người xung quanh thường có khuynh hướng gán cho họ biệt danh chung là kiêu ngạo. Nhân tài cũng là đối tượng bị dòm ngó nhiều nhất.Khi đã nhận diện được nhân tài, bạn phải lãnh đạo họ như thế nào? Tiêu chuẩn của sự thông thái là ở chỗ bạn hành động như một thiên thần bảo hộ rộng lượng. Bạn phải tạo ra không gian làm việc thoải mái cho họ, giúp họ nhận ra là tài năng của họ được bạn công nhận. Không chỉ thế, với cương vị lãnh đạo, bạn còn phải bảo vệ họ khỏi những điều tiếng trong công ty, kết nối với những người tài giỏi khác. Điều này là rất cần thiết!Trong một công ty mạnh, lòng nhân từ phải cân bằng với kỷ luật. Những nhân tài hầu hết đều đem đến thành công vang dội khi họ được đặt trong ranh giới an toàn. Như khi họ cần được tự quản thì họ cũng cần phải biết giới hạn của mình. Tạo ra cho họ không gian làm việc thoải mái nhưng cũng phải vừa đủ ở mức có thể cho phép để phát huy tài năng của họ mà không ảnh hưởng đến cơ cấu công ty. Hãy tập trung vào những gì có thể giúp họ nỗ lực hết sức mà không tách rời khỏi tổ chức - đó là điều tối quan trọng. Thiếu một yếu tố nào đó đều rất nguy hiểm hoặc hạn chế sự phát triển của công ty. Nhân tài là người có thể đến muộn về sớm nhưng bao giờ kết quả công việc của họ cũng luôn đảm bảo. Họ ghét việc đề cao những giá trị ảo, không thích bị ràng buộc bởi các nguyên tắc, hình phạt. Bạn phải hết sức linh hoạt trong cách quản lý họ.Những người kỳ tài thường phản ứng tích cực với những thách thức lớn và thậm chí là những thử thách mang tầm quốc tế. Một ví dụ điển hình là các kĩ sư và cộng sự của Ove Arup & Partners đã xây dựng nên những công trình vĩ đại của thế giới như bể bơi hình lập phương tại Bắc Kinh và nhát hát Opera ở Sydney.Dường như những điều có tính chất khả quan hay lạc quan lại không phải là những gì họ thích làm. Những nhân tài đặc biệt thường thích làm những điều ngược lại, những gì bị cho là khó thực hiện nhất. Hãy nói với họ những điều khó hoặc không thể thực hiện và họ sẽ vô cùng hứng thú, tận tụy với nó. Thế giới thực sự cần những con người như thế này! Nguồn: Doanh nhân 360 (2011). Làm thế nào để nhận ra nhân tài và lãnh đạo họ?. Trang Web: Tài liệu 6: Làm sếp phải biết sử dụng người thông minh hơn mình  “Khi bạn thuê một người thông minh hơn bạn, bạn chứng tỏ rằng mình thông minh hơn họ” - (R.H.Grant) Đây là một trong những nguyên tắc vàng mà triệu phú người Mỹ làm ăn ở Thái Lan William E. Heinecke cho rằng một người khởi nghiệp nhất thiết cần phải có. Khởi nghiệp ở Thái Lan từ năm 18 tuổi, sau 30 năm phát triển, hiện nay William E.Heinecke là chủ sở hữu một tập đoàn với hơn 30 Công ty thành viên, có doanh số hàng năm hơn 400 triệu USD. Vậy có gì đặc biệt trong nguyên tắc vàng của William E.Heinecke.Trước đây, nhiều doanh nhân thường rất tự hào với sự thật là dù cho học vấn của họ khiêm tốn, nhưng họ đã đạt được những thành công đáng kể nhờ vào kinh nghiệm ở trường đời. Thái Lan hồi những năm 1960 là mảnh đất của cơ hội kinh doanh. Vì vậy, tôi không thể bỏ ra 4-5 năm theo học đại học để rồi phải bắt đầu lại từ đầu. Khi cha mẹ tôi nhắc tôi chuyện trở về Mỹ học đại học, tôi đã trả lời rằng tôi không muốn làm việc cho người khác, khi tôi cần ai đó thông minh hơn tôi thì tôi sẽ đi thuê và một khi tôi trở thành triệu phú thì chẳng ai quan tâm đến chuyện tôi từng học trường nào. Bây giờ tôi cũng khuyên hai con trai của mình giống như những gì cha mẹ tôi từng khuyên tôi và may mắn là chúng đã nghe lời khuyên của tôi.Tôi khởi nghiệp bằng công việc của người bán quảng cáo cho tờ Bangkok World. Lúc đó, chuyện tiếp cận người đứng đầu của một công ty đa quốc gia không phải là quá khó và bạn có thể nhận được câu trả lời của ông ta: “Được thôi, anh sẽ có một mẫu quảng cáo”. Cuộc sống bây giờ không đơn giản như thế. Nếu vào thời điểm hiện nay mà khởi nghiệp ở Thái Lan, tôi không nghĩ là mình lại làm được như thế. Ngày đó, tôi chỉ cần 1.200 USD, bây giờ bạn phải cần gấp một trăm lần hơn thế.Những gì tôi học về ngành quảng cáo là từ David Ogilvy, một trong những bậc thầy về sáng tạo trong thế giới quảng cáo. Lời khuyên của Ogilvy mà tôi không bao giờ quên là “Luôn thuê những người giỏi hơn”. Tôi bị ảnh hưởng rất lớn bởi triết lý kinh doanh của ông. Đúng là có nhiều người giỏi hơn tôi trong nhiều lĩnh vực: giỏi viết bài phát biểu, giỏi xây dựng một nhóm làm việc, biết cách kiên nhẫn để huấn luyện một thành viên khác trong nhóm về một kỹ năng mới. Nếu bạn luôn thuê những người giỏi hơn bạn trong lĩnh vực quan trọng, bạn sẽ xây dựng được một tổ chức rất mạnh. Vì vậy, hãy thuê những người giỏi và để họ làm việc với bạn, dù phải tốn nhiều tiền. Tôi có cổ phần trong Công ty, nhưng lương tôi lại thấp hơn lương của một số quản trị viên chủ chốt. Tôi không thấy phiền lòng khi họ kiếm được nhiều tiền hơn mình, đặc biệt là khi họ làm tốt công việc của họ.Khi thuê người, tôi không quá chú ý vào lý lịch của họ mà đánh giá cơ bản của tôi là dựa vào năng lực của người đó. Tôi tìm những người mà tôi tin là họ có thể giúp cho công việc kinh doanh phát triển, những người thể hiện sự nhiệt tình, những người biết cách cư xử tốt với nhân viên.Trước đây, khi Công ty còn ở quy mô nhỏ, tôi đã thuê người quá nhanh. Ứng cử viên cho một vị trí quản lý cấp cao sẽ được phỏng vấn bởi ít nhất là 6 người. Một trong những quản trị viên cấp cao của tôi thường có xu hướng chỉ thuê người có bằng thạc sĩ vì tin rằng bằng cấp thể hiện sự chín chắn và tính kỷ luật của họ.Kiến thức chuyên sâu là điều mà các doanh nghiệp châu Á đang cần, nhưng cũng đừng để “quá nhiều kiến thức xóa sạch lửa sáng tạo”. Hãy tưởng tượng nhà khởi nghiệp là người sáng tác nhạc thì một người có bằng MBA là người điều khiển dàn nhạc. Họ tập trung vào sự việc và tính hệ thống của nó, vào những chuyện tiêu cực, những điều chưa tốt để biến chúng thành có ích chứ không tập trung vào những chuyện lạc quan như mở rộng thị trường hay tìm cách mới để phục vụ khách hàng và cơ hội bán hàng mới. Vì vậy, hãy đón chào họ, nhưng phải giữ cho mạch sáng tạo của bạn luôn chảy.Sử dụng những bộ não của người khác là một niềm vui thật sự nếu bạn thích có nhiều người cùng chơi dàn nhạc của mình. Điều quan trọng là bạn thích họ. Nếu làm việc với ai mà bạn không thích thì chỉ mang lại sự căng thẳng mà thôi, dù cho họ có giỏi đến đâu chăng nữa.Bạn có thể trả nhiều tiền để thuê người giỏi nhưng những người sáng tạo thường làm việc do họ yêu thích công việc, chứ không phải là vì tiền. Họ có quyền khó tính và chọn lựa, nhưng bạn sẽ không thể nào quên được thời gian mà bạn cùng làm việc và trưởng thành bên cạnh những tài năng lớn, những người giúp bạn trở thành một doanh nhân thành công hơn. Nguồn: Nguyễn Tuyết Kha (2011). làm sếp phải biết sử dụng người thông minh hơn mình. Trang Web: Tài liệu 7: Sai lầm trong cách dùng người của các nhà lãnh đạo Có những vị lãnh đạo luôn coi mình là “trung tâm vũ trụ”, luôn cho mình là nhất mà không quan tâm đến phản ứng hay cảm giác của nhân viên.     Lâu dần, các vị lãnh đạo này không những không lấy được tình cảm của nhân viên mà còn bị cấp dưới oán thán. Và chắc chắn một điều, những vị lãnh đạo như vậy đã không biết cách dùng người và sẽ thất bại.Những sai lầm trong cách dùng người mà các lãnh đạo thường gặp:1.   Đánh giá nhân viên theo tiêu chuẩn riêng của mìnhMỗi người đều có quan điểm, tiêu chuẩn riêng của mình, điều mình cho là đúng chưa chắc đã là đúng với người khác, chỉ cần bản thân sự việc không có gì sai sót hay không quá to tát thì cũng nên bỏ qua. Thế nhưng, không ít lãnh đạo lại luôn coi ý kiến của mình là trên hết, đánh giá của mình là luôn đúng. Những vị lãnh đạo này không biết rằng, đánh giá không chính xác của họ sẽ khiến nhân viên mất tự tin.Sai lầm lớn nhất của người lãnh đạo khi dùng tiêu chuẩn của mình để đánh giá nhân viên là tùy tiện khen chê, bình phẩm sai đúng, kiểu như: “Anh A quá lỗ mãng, ông B quá luộm thuộm, anh C là nhân viên gương mẫu”… mà căn cứ của lời bình đó chỉ được ông quan sát qua 1, 2 lần ngẫu nhiên.Chỉ một câu cũng có thể làm người ta có nhiều cảm giác khác nhau. Do đó, nhà lãnh đạo nên hiểu tính quan trọng của ngôn ngữ, không nên tùy tiện bình phẩm khiến nhân viên không còn cảm thấy tự tin vào việc mình làm nữa.2.   Tranh công với nhân viênMột số lãnh đạo giỏi thường mắc chung nhược điểm là “mó tay” vào tất cả mọi việc, ngay từ việc nhỏ nhất. Họ thích làm “đầu tàu” nên yêu cầu công việc của họ đối với nhân viên cũng rất cao. Tuy nhiên lại không tin tưởng năng lực của nhân viên, giao việc cho nhân viên rồi mà bản thân vẫn miệt mài làm. Đồng thời, những vị lãnh đạo kiểu này lại luôn tìm cách thể hiện trước lãnh đạo cấp trên và dễ dàng nhận xằng công lao của nhân viên là công sức của mình.Một người lãnh đạo thích tranh công với cấp dưới sẽ không thể thành công vì không nhận được sự đồng lòng và dốc sức của cấp dưới. Ngược lại, vị lãnh đạo biết cùng hưởng công lao với cấp dưới, đôi khi nhường cả công lao của mình cho cấp dưới sẽ sớm có được những nhân viên dốc hết tâm sức vì họ. Đây thực sự là thuật dùng người cao minh nhất.3.   Không biết vận dụng khả năng của cấp dướiKhông ít nhà lãnh đạo tỏ rõ thái độ coi thường cấp dưới, cho rằng cấp dưới không có kinh nghiệm, học thức và tầm nhìn bằng mình. Vậy nên, họ biến nhân viên của mình thành bù nhìn, răm rắp làm mọi thứ theo chỉ đạo và tư duy của họ. Lâu dần, nếu không trở thành đội ngũ nhân viên "ù lì" thì những nhân viên này cũng sớm tìm đường chuyển nơi làm việc khác. Đây quả là sai lầm trầm trọng trong cách lãnh đạo nhân viên.Là người lãnh đạo công ty, phụ trách mọi mặt của công ty, chưa chắc vị lãnh đạo này đã nắm rõ chuyên môn hay nghiệp vụ tại một khâu nào đó bằng chính nhân viên của mình. Nếu luôn bỏ ngoài tai ý kiến của cấp dưới, bất kể đúng sai thế nào thì rất có thể, người lãnh đạo đã bỏ qua mất cơ hội phát triển của công ty hoặc cơ hội trưởng thành, đột phá của mình. Hơn nữa, trong khi đang do dự chưa biết nên quyết định ra sao thì ý kiến của nhân viên lúc này là rất đáng quý. Những người có thể điều khiển và khích lệ được trí tuệ của cấp dưới mới là những nhà lãnh đạo cao minh.4.   Không biết khích lệ, động viên cấp dướiNgày nay, khi cuộc sống vật chất và tinh thần đã đầy đủ, nhu cầu của cá nhân đã đa dạng và phức tạp hơn, người ta đi làm cũng muốn chọn những nơi có môi trường làm việc thích thú hơn. Nhân viên nào cũng muốn đã đi làm thì công sức của họ luôn được cấp trên công nhận và tán thưởng. Có những lãnh đạo luôn trù dập, nói xấu, phủ nhận công lao của nhân viên, khiến không ít người trong số họ có cảm giác chán nản và đang làm “việc công ích”. Thay vì khuyến khích nhân viên, cách lãnh đạo này sẽ khiến nhân viên có cảm giác xa rời công ty, không muốn gắn bó và chỉ làm cho xong việc.Thay vào đó, là lãnh đạo, bạn nên vẽ ra cho nhân viên một “viễn cảnh chung” bao gồm hai vấn đề: Một là giá trị sự tồn tại của doanh nghiệp và hai là “viễn cảnh chung” của doanh nghiệp cho thấy sự tồn tại của nhân viên gắn liền với giá trị của doanh nghiệp. Không ít lãnh đạo đã khích lệ bằng cách trao quyền cho nhân viên. Trao quyền ở đây không có nghĩa cho quyền mà là có sự giám sát của cấp trên. Ngoài ra, các hình thức thưởng phạt cụ thể, minh bạch cũng động viên tinh thần nhân viên rất nhiều.5.   Đả kích tinh thần sáng tạo của nhân viên trẻNhân viên trẻ tuổi thường rất khó dùng, nhưng khi đã dùng được họ thì họ sẽ có những đóng góp lớn cho công ty. Vì vậy, không thể coi thường việc dùng những người trẻ tuổi. Nhân viên trẻ thường có những linh cảm và sáng tạo táo bạo. Chính bởi họ chưa có đủ kinh nghiệm thực tế và lý lẽ nên những linh cảm hoặc sáng tạo này là khó tránh. Lãnh đạo không nên vì thế mà coi thường, áp chế hay phỉ báng, đả kích nhân viên trẻ. Nếu vậy sẽ dễ làm tổn thương lòng tự trọng của họ, từ sau, họ sẽ không có tư tưởng sáng tạo cái mới, công ty sẽ chìm đắm trong bầu không khí bảo thủ, cũ kĩ, không có phát minh, sáng tạo và không có sức sống.Bất luận thuộc mẫu người nào thì người trẻ luôn có trong mình lòng nhiệt tình, hăng say làm việc. Nếu có điều gì thì chỉ là họ chưa biết cách phát huy bản thân hoặc không muốn phát huy bản thân mà thôi. Cấp trên có nhiệm vụ hướng dẫn họ phát huy năng lực làm việc. Có thể giúp những nhân viên này bằng cách trao cho họ những công việc quan trọng, cho họ những lời khuyên hoặc chê ít, khen nhiều để kích thích sự tự tin của họ… Nguồn: tầm nhìn (2011). Sai lầm trong cách dùng người của các nhà lãnh đạo. Trang Web: Tài liệu 8: Dùng người giỏi hơn mình. Trước nấm mồ của một nhà doanh nghiệp nổi tiếng người Mỹ có một tấm bia khắc những dòng thơ sau đây: (tạm dịch) Nơi đây yên nghỉ một người mà tài nhất là lôi kéo được những người giỏi hơn mình. Một nhà doanh nghiệp dám dùng tài hay không, là vấn đề quan niệm, còn có khéo dùng tài hay không lại là vấn đề phương pháp và vấn đề năng lực. Có thể hiểu như thế này, “những người giỏi hơn mình” tức giỏi hơn nhà doanh nghiệp kia, từ góc độ lý tính mà nói, vẫn còn khiêm tốn hơn một chút so với “năng lực trội nhất”, bởi vì người nói đến trước là do người khác, trên cơ sở người khác đã lựa chọn, sắp đặt vị trí cho mình, còn người nói đến sau thì thừa biết chọn người như thế nào, biết đặt một người có tài vào chỗ nào mới phát huy được năng lực của họ với mức độ lớn nhất. Với một nhà doanh nghiệp, dùng tài tất phải chọn nhân tài, chọn tài là để dùng tài cho tốt hơn, dùng thép tốt vào chỗ lưỡi dao. Một chức trách quan trọng của người nắm quyết sách ở tầng thử cao của tập đoàn lớn, công ty lớn, doanh nghiệp lớn là khi nêu quyết sách về nhân sự của bộ môn mình, phải làm sao biết người và khéo dùng. Nhà doanh nghiệp lớn, chỉ bằng sức mình, không thể nào chống đỡ được một căn nhà lớn, buộc phải có nhân tài đắc lực giúp sức thêm vào. Ông ta có biết dùng người hay không, dùng người như thế nào, có thể biết người khéo dùng thực sự hay không, đối với bản thân nhà doanh nghiệp, mà ngay cả với toàn doanh nghiệp đều có một ý nghĩa cực kỳ sâu sắc và tác dụng hết sức quan trọng. Một nhà quân sự từng nói: Muốn cầm quân được tốt trước hết phải chọn tướng. Việc quản lý kinh doanh trong xí nghiệp cũng cần phải chọn được nhân tài đắc lực để phục vụ cho xí nghiệp. Công ty nước giải khát Coca-Cola lớn nhất nước Mỹ từ nhũng năm 70 đến nay luôn bị Công ty Pepsi Cola công kích và ở vào hoàn cảnh vô cùng khó khăn. Nhưng từ khi có chủ tịch hội đồng quản trị mới, tình hình đã có nhiều chuyển biến tốt đẹp. Đối với một công ty hành động chậm chạp, ông đã cải cách một cách mạnh dạn, một trong sự cải cách đó là tổ chức thành một tập đoàn lãnh đạo năng động nhanh nhạy. Ông đã mạnh dạn thay thế hơn chục nhân viên quản lý không có năng lực, chọn một số giám đốc khỏe trẻ điều lên tổng công ty trở thành thành viên lãnh đạo chủ chốt. Trong quá trình chọn lựa đề bạt thành viên lãnh đạo, ông nhắc đến nghiệp vụ ở nước ngoài của công ty sẽ ngày một mở rộng, đòi hỏi thành viên lãnh đạo phải là những người có tầm cỡ quốc tế, thế là ông lần lượt điều những cán bộ giỏi ở các chi nhánh là người Ai Cập, người Đức, người Argentina về tổng công ty để chuẩn bị đi khai thác thị trường nước ngoài. Trong công ty, ông đã tạo một không khí tự do ngôn luận, ông đặc biệt chú ý đề phòng sự đổ bể gây nên từ sự mất đoàn kết trong nội bộ những người lãnh đạo cao cấp của công ty, cho nên với cán bộ lãnh đạo ông nêu ra một yêu cầu hết sức nghiêm khắc, mong có một sự hợp tác thật tốt đẹp, không cho phép có một sai sót nào. Nếu một giám đốc nào hơi có biểu hiện không tốt, ông đều sa thải không một chút nể nang. Bởi vậy một người hiểu rõ nội tình của công ty đã nói: “Về nghiệp vụ xưa nay ông chưa bao giờ nói đến tình bạn bè, tình quen biết, thậm chí tình người”. Vị chủ tịch hội đồng quản trị cũng nêu gương trước mọi người, ông nghiêm khắc với mình, mọi việc đều đi ở phía trước mọi người. Ông bền bỉ thực hiện ngày ngủ dậy lúc 5 giờ 30, đọc báo buổi sớm, soạn thảo văn bản trả lời, ông khéo biết phân tích tình thế khác nhau của công ty, không cho phép các giám đốc cấp cao mùa hè thoát ly sản xuất để nghỉ phép, vì đó là mùa vụ tiêu thụ nước giải khát, cũng là mùa vụ của sản xuất. Thành viên lãnh đạo ai ở vị trí người ấy, lãnh đạo công nhân đẩy mạnh sản xuất. Những viên chức có thâm niên đạt 20 năm theo quy định có thể nghỉ phép 5 tuần lễ, thường thường cũng chỉ cho phép vài ngày. Ông cho rằng, nghỉ phép là chuyện của công nhân, lãnh đạo không cần phải nghỉ phép, bản thân ông, xưa nay cũng chỉ nghỉ một tuần lễ. Lý trí sáng suốt trong công tác quản lý xí nghiệp của con người này được thể hiện ở chỗ ông chẳng những chỉ áp dụng kỷ luật với công nhân viên chức, mà trước hết là với cán bộ lãnh đạo. Bởi vì khi nào người lãnh đạo trở nên mạnh mẽ, tập thể những người lãnh đạo mới sáng suốt mạnh mẽ được. Nếu không kỷ luật chỉ là lời nói suông. Ở một nhà máy cán thép của Đức có một nữ tổng giám đốc. Bà rất khéo giải quyết những mối quan hệ giữa người với người cho nên trong xí nghiệp luôn luôn xuất hiện cục diện ngày càng vươn lên. Với công nhân làm những công việc khác nhau, bà tiến sĩ áp dụng chế độ trả lương khác nhau và tiền thưởng khác nhau. Với những người có năng lực khác nhau, bà cũng có những cách cư xử khác nhau, sắp đặt họ vào những cương vị khác nhau, để phát huy được trí tuệ tài năng của họ ở mức độ cao nhất. Bởi bà luôn cho rằng: Trong việc dùng người và sản xuất sản phẩm, thì dùng người quan trọng hơn nhiều. Chỉ có dùng người được thỏa đáng, dùng đúng tài sức, phát huy đầy đủ tài năng của mỗi người mới có thể sản xuất ra những sản phẩm nhiều hơn, tốt hơn. Bà còn cho rằng sở dĩ một doanh nghiệp được quản lý kinh doanh tốt, chủ yếu là nhờ những người làm công tác quản lý đã làm việc xuất sắc và có hiệu quả. Một giám đốc hay một người lãnh đạo của xí nghiệp phải biết người và khéo dùng họ, tìm hiểu được năng lực làm việc của mỗi một người dưới quyền cũng như những sở trường và sở thích của họ. Khi sắp xếp công việc, nên đặt nhũng người thích hợp vào cương vị thích hợp với năng lực và sở trường của họ, nói cách khác là dùng người tùy tài. Giám đốc hay người lãnh đạo của xí nghiệp nhất định phải có tài cán và kinh nghiệm lãnh đạo người khác, điểm đó quan trọng hơn sản phẩm nhiều. Trên cơ sở nhận thức đó, nhà máy của bà năm nào cũng họp hội nghị công nhân viên chức một đến hai lần, mỗi lần khoảng một ngày. Trong cuộc gặp gỡ đó, công nhân viên toàn nhà máy hoàn toàn có thể ăn cơm với nhau, tâm sự với nhau, ca hát hay nhảy múa. Như vậy vô tình những người cán bộ công nhân viên tăng cường hiểu biết nhau hơn, có cảm tình sâu sắc với nhau hơn và làm cho quan hệ giữa mọi người với lãnh đạo cũng mật thiết hơn. Họ còn lập ra ủy ban công nhân, cứ ba năm bầu lại một lần. Ủy ban có 9 ủy viên, mỗi thành viên này trong nhiệm kỳ của mình được học tập và đào tạo ba tuần lễ, học tập những điều cơ bản của hoạt động công đoàn. Ủy ban công nhân mỗi quý mở một cuộc họp toàn thể cán bộ công nhân viẽn. Phía nhà máy với ủy ban công nhân mỗi tháng ít nhất gặp nhau một lần, để thảo luận hiệp thương những vấn đề tranh chấp. Ủy ban công nhân có quyền ký với nhà máy những hiệp nghị về tiền lương, chế độ nghỉ phép v.v... còn có quyền thẩm định những hồ sơ nhân sự, tìm hiểu cả những vấn đề lớn lao như tình hình sản xuất, quản lý, kế hoạch xây dựng nhà máy và những biện pháp kỹ thuật. Do bà tổng giám đốc biết tìm mọi cách khơi dậy tính tích cực của cán bộ công nhân viên, khiến họ đồng lòng nhất trí đoàn kết phấn đấu đi lên, cho nên việc sản xuất của nhà máy tăng trưởng gấp bội, hiệu quả kinh tế ngày một tăng, dần dần trở thành nhà máy nổi tiếng ở Đức. Dùng người phải nhìn vào sự việc thực tế. Khi chọn người dùng vào những vị trí then chốt trong sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, nhà doanh nghiệp tuyệt đối không được chỉ tin vào văn bằng, thành tích học tập và danh vọng, cũng không thể chỉ tin vào những người chỉ quen “đánh giặc trên giấy” khéo mồm khéo miệng, mà nhất định phải chọn người biết làm thực sự để gánh vác nhiệm vụ nặng nề. Nguồn: KHCN (2004). Dùng người giỏi hơn mình. Trang Web: Tài liệu 9: Làm CEO là cả một nghệ thuật Làm CEO là cả một nghệ thuật Trong thời đại kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp (DN) thường thể hiện ở sản phẩm, công nghệ, phương thức quản lý... DN nào biết nắm được tri thức, biết sáng tạo, thì DN đó nắm được thế chủ động. Thu phục người giỏi hơn Thời Tam quốc, Lưu Bị không thể bì với Khổng Minh về trí thông minh và tài mưu lược. Nhưng ông khôi phục được nhà Hán nhờ tài thu dụng quân sư giỏi về với mình. Thời Tây Hán, sau khi giành được thiên hạ, Lưu Bang có nói: "Về mưu lược, ta không bằng Trương Lương. Phòng thủ quốc gia, vỗ về trăm họ, cung cấp quân lương, vận chuyển thông suốt ra tận chiến trường, ta không bằng Tiêu Hà. Thống soái trăm vạn đại quân, đánh phải thắng, tiến công là giành được, ta không bằng Hàn Tín. Ba người này là hào kiệt trong thiên hạ. Ta có thể tin và dùng họ là nguyên nhân ta giành được thiên hạ". Trên mộ của Standford - người sáng lập trường đại học mang tên mình (đứng thứ 4 của thế giới) có khắc dòng chữ: "Nơi đây an nghỉ một người mà tài duy nhất là biết cách quy tụ những người tài gấp ngàn lần hơn mình để cùng hướng đến hoàn thành mục tiêu đề ra". Từ thực tế cuộc sống, từ cội nguồn của mọi vấn đề và trong bối cảnh hội nhập hiện nay, hơn ai hết, CEO phải là người biết cách quy tụ và đánh thức tiềm năng của những người giỏi hơn mình để cùng nhau hướng tới mục tiêu đã định. Đó là phẩm chất, là tài lãnh đạo của một CEO. Nhận thấy điểm mạnh, yếu của mình Để làm được điều trên, CEO phải tạo ra một môi trường thúc đẩy sáng tạo bằng việc nhận ra điểm mạnh thật sự của người giỏi và bố trí công việc phù hợp, động viên tinh thần và khen thưởng vật chất. Tập trung vào điểm mạnh của mỗi người sẽ tạo ra nhiều người giỏi hơn. Ông Matsushita Konosuke là một trong 20 nhà DN tài ba, lỗi lạc nhất thế kỷ 20. Sau gần 60 năm ở vị trí lãnh đạo, ông xây dựng sự nghiệp từ một xưởng làm đuôi đèn nhỏ bé trở thành Công ty Matsushita nổi tiếng khắp thế giới, với các sản phẩm mang tên Panasonic, National. Theo ông, đã là nhà lãnh đạo thì nên nhìn vào điểm mạnh sáu phần, điểm yếu bốn phần. Tất nhiên, tùy theo công việc cụ thể mà xem xét, những điểm yếu đó có ảnh hưởng như thế nào đến kết quả công việc. CEO phải làm sao khai thác triệt để điểm mạnh của nhân viên và tìm cách hạn chế điểm yếu. Một câu hỏi đặt ra: Người giỏi luôn được trải thảm, mời mọc, họ thừa khôn ngoan để chọn cho bản thân mình một CEO để phục vụ, thì tại sao họ không làm việc cho người khác mà làm việc cho bạn? Họ phấn đấu hết sức mình cho bạn? Đem lại cho bạn những giá trị lớn như vậy? Câu trả lời là người quản lý phải có cái gì đó thu phục họ, có cái gì đó làm cho họ muốn gắn bó và cống hiến, có cái gì đó họ cảm nhận giống như một phần của chính họ. Như vậy, việc sử dụng người có tính tương tác hai chiều: sử dụng và được sử dụng. Ngạn ngữ có câu: Dùng người thì được người dùng. Đánh thức tiềm năng nhân viên Chưa bao giờ, vai trò con người, nguồn nhân lực lại được xem trọng như hiện nay. Thành công trên thương trường của DN do con người quyết định và nhiệm vụ của CEO là thu dụng người giỏi về với mình, đánh thức tiềm năng nhân viên, biến tiềm năng của họ thành tiềm năng, giá trị của DN. Hệ thống của con người chủ yếu là hệ thống cảm xúc. Những cảm xúc tiêu cực (sợ hãi, ghét, thiếu can đảm, bất mãn...) ngăn cản dòng chảy tiềm năng. Nếu trong DN, CEO cho phép những cảm xúc tiêu cực lớn lên, chúng ảnh hưởng đến nhân viên, có thể chiếm lấy hành vi, ngăn cản việc đánh thức tiềm năng của nhân viên và cuối cùng những người giỏi không thể ở lại với DN được. Những người giỏi ra đi, đồng nghĩa với việc giảm tiềm năng và giá trị của DN. Về phương diện này, CEO phải tạo một môi trường làm việc như thế nào để kết nối động cơ làm việc - những người giỏi - với mục tiêu, sứ mệnh của DN, để tăng cường và đánh thức tiềm năng của nhân viên. Tóm lại, với CEO Việt, với đội ngũ doanh nhân, các nhà quản lý DN, điều quan trọng là biết cách quy tụ và đánh thức tiềm năng những người giỏi hơn mình. Đây chính là nghệ thuật lãnh đạo. Nghệ thuật này căn cứ vào chỗ am hiểu tính tình, tài năng, sở trường của người mình muốn dùng, và những bí quyết thu tâm gây tín nhiệm, thiện cảm nơi họ, cùng với việc sáng suốt chuyển hướng tinh thần họ theo xu hướng tinh thần của mình, của DN. Làm được việc này là đạt tới mức tinh xảo trong sử dụng người. Nguồn: Thạc sĩ Đỗ Thanh Năm (2010). Làm CEO là cả một nghệ thuật. Trang Web: Tài liệu 10: Nghệ thuật dùng người chìa khoá của thành công Trước thềm năm mới, báo giới đã hỏi chuyện một số doanh nhân xung quanh chủ đề: quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.Nghệ thuật dùng người là chìa khóa thành công(Bà Nguyễn Thị Mai Thanh, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Cơ điện lạnh - REE)“Một trong những điều quan trọng nhất đối với một người lãnh đạo là nghệ thuật sử dụng con người. Bởi vì phải có con người thì mới làm nên việc và một doanh nghiệp muốn phát triển phải có được những con người có hoài bão lớn.Hai mươi năm trước, một trong những điều kiện tôi đặt ra khi được bổ nhiệm vào vị trí Giám đốc Công ty Cơ điện lạnh là được quyền thay đổi bộ máy nhân sự.Đánh giá đúng năng lực của từng cá nhân, đặt họ vào đúng vị trí là một thách thức đối với người lãnh đạo. Muốn làm được thì phải hiểu nhân viên, phải biết họ đang làm gì, họ đang suy nghĩ điều gì và liệu những điều đó có phù hợp với những định hướng phát triển của công ty hay không?Trong quỹ thời gian của mình, tôi luôn có phần dành để nói chuyện trực tiếp với cấp dưới. Người lãnh đạo có rất nhiều cách để tiếp cận nhân viên mà không làm cho họ cảm thấy e ngại.Theo kinh nghiệm của tôi, một trong những cách mà chúng ta có thể sử dụng hiệu quả, là tham dự các cuộc họp giao ban hàng tuần lúc thì ở bộ phận này, lúc sang bộ phận khác, dù không được mời. Qua những cuộc tiếp xúc như thế tôi có thể hiểu chính xác người dưới quyền của mình cần gì, họ nắm công việc đến đâu và có thực sự quyết tâm với công việc đang làm hay không...”.Học để tồn tại(Ông Trần Mộng Hùng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu - ACB)“Con người ta khi càng lớn tuổi thì càng khó thay đổi, càng bảo thủ. Tôi nghĩ đây chính là trở lực lớn nhất của những người lãnh đạo ở lứa tuổi trung niên. Môi trường kinh doanh ngày nay biến động không ngừng đòi hỏi người lãnh đạo phải tự mình thay đổi nhanh hơn nếu muốn doanh nghiệp của mình tồn tại.Muốn thích ứng được với những điều kiện khách quan như thế, chúng ta chỉ có cách học. Học để cập nhật kiến thức, để có thể tự tin khi đưa ra những quyết sách. Sự học đối với tôi lại càng quan trọng vì người làm ngân hàng như tôi không chỉ quản lý đồng tiền của mình, của các cổ đông mà còn có trách nhiệm với tài sản của hàng ngàn khách hàng.Người lãnh đạo phải học để biết nhiều. Biết để hướng dẫn cấp dưới thực hiện. Thành bại của một doanh nghiệp không phụ thuộc hoàn toàn vào một cá nhân nào mà đó là công sức của cả một tập thể. Tôi quan niệm rằng công việc lãnh đạo doanh nghiệp là một cuộc chạy tiếp sức, một người không thể giữ mãi một vị trí.Chính vì thế mà người lãnh đạo lại càng phải học để biết cách xây dựng một đội ngũ kế thừa tinh nhuệ, học và cập nhật nhanh kiến thức để làm gương cho các đồng sự. Làm được như vậy thì mới mong sự nghiệp đang có ngày hôm nay phát triển mạnh trong tương lai”.Vo lâu củ ấu cũng tròn“Truyền thống gia đình đã cho tôi đầy đủ triết lý sống “thương nhau củ ấu cũng tròn” để làm hành trang trên con đường kinh doanh.Nhưng rồi khi bước ra thương trường, khi bắt đầu làm công tác quản lý, qua những trải nghiệm trong công việc tôi đã thay đổi triết lý trên theo hướng chủ động hơn, “vo lâu củ ấu cũng tròn”. Và trong nhiều năm qua tôi đã dùng triết lý này để “vo” các đồng sự, nhân viên và cả khách hàng của mình.Mười lăm năm qua ở TTT không có quy luật bỏ phiếu đa số thắng thiểu số, nếu có một thành viên trong ban lãnh đạo không đồng ý là chúng tôi dừng ngay vấn đề lại để thuyết phục. Đó là một quá trình “vo” từ đối thoại trực tiếp đến e-mail, “vo” từ bàn làm việc đến bàn tiệc... bằng lý lẽ thuyết phục cho đến khi “lá phiếu” kia chuyển thành thuận mới thôi.“Vo” nhân viên, chính là quá trình đào tạo. Chúng tôi đặt mục tiêu nhân viên của mình không chỉ làm giỏi mà còn phải chơi hay. Một khi muốn xây dựng một môi trường văn hóa công ty như thế, chính những người lãnh đạo phải làm gương cho nhân viên. Còn “vo” khách hàng chính là nghệ thuật thuyết phục khách hàng, mà trong lĩnh vực thiết kế, trang trí nội thất của chúng tôi chính là hướng khách hàng đến một công trình hoàn mỹ.Tôi vẫn nghĩ rằng để cho củ ấu tròn thì phải vo lâu, đôi lúc thật lâu, thật kiên nhẫn và phải vo bằng cả trái tim”.“Để có được đội ngũ hàng chục cán bộ quản lý dự án như ngày hôm nay và mỗi năm đưa hàng trăm kỹ sư ra nước ngoài học tập và làm việc, bất kỳ kỹ sư nào vào làm việc tại TMA cũng đều được đào tạo không chỉ về kỹ thuật công nghệ, kỹ năng làm việc nhóm mà còn có các kỹ năng mềm khác như ngoại ngữ, giao tiếp.Tuy nhiên đó chỉ là bước khởi đầu trong những ước vọng về nghề. Để trưởng thành, họ cần được đào tạo về vai trò và trách nhiệm, nâng cao ba khả năng: song ngữ, văn hóa và kinh nghiệm tổ chức quản lý.Người lãnh đạo vừa là thầy, vừa là bạn và là đồng nghiệp của nhân viên, tạo cho nhân viên nhiều cơ hội tiếp cận với đối tác, khách hàng, hiểu được cách thức phát triển và nhu cầu của chính doanh nghiệp mình. Không có cách đào tạo nào tốt hơn là để cho nhân viên cọ xát thực tế, gánh vác trách nhiệm, nhằm tạo ra những con người biết học hỏi để vươn ra thế giới.Trách nhiệm của người lãnh đạo cao nhất là tạo nên sức mạnh văn hóa, tinh thần và niềm tin để nhân viên làm việc và sáng tạo. Người lãnh đạo là hình mẫu cho nhân viên noi theo. Các nhân viên sẽ theo đó rèn luyện kỹ năng giao tiếp, bản lĩnh thị trường và quan trọng là họ biết tự tin vào mình hơn người khác tin vào họ”. Nguồn: Nghệ thuật dùng người chìa khoá của thành công. Trang Web: