Giáo trình tâm lý học quản lý

ổ chức kỉ luật của người lao động. - Hình thành các thói quen làm việc của người lao động. - Hình thành tinh thần trách nhiệm và ý thức về nghĩa vụ lao động của người lao động. 204 - Hình thành cách ứng xử giữa những người lao động phù hợp với môi trường làm việc của tổ chức. - Cuối cùng là góp phần hình thành ý thức luật pháp của người lao động. 4. Một số thay đổi về định hướng giá trị của người lao động hiện nay Định hướng giá trị là cơ sở tư tưởng, chính trị, đạo đức, thẩm mĩ của các giá trị được cá nhân hướng tới và thể hiện nó trong hoạt động thực tiễn, là khả năng phân biệt, lựa chọn các đối tượng của con người theo giá trị và ý nghĩa của chúng. Định hướng giá trị quy định xu hướng của nhân cách con người như nhu cầu, năng lực, tình cảm v.v... Đối với những người lãnh đạo, trong hoạt động quản lí tổ chức của mình cần hiểu được định hướng giá trị và những thay đổi về định hướng giá trị của người lao động hiện nay. Đây là một vấn đề rất quan trọng. Bởi vì, đây là cơ sở để người lãnh đạo hiểu, quan tâm đến người lao động, phát huy tiềm năng của họ, sử dụng họ một cách có hiệu quả. 4.1. Những đặc điểm của định hướng giá trị cũ Những định trong giá trị cũ là những hướng giá trị đã hình thành và tồn tại trong xã hội nông nghiệp trước đây và trong cơ chế bao cấp vừa qua. Các định hướng giá trị này có các đặc điểm cơ bản sau: a) Gắn liền với nền kinh tế tiểu nông mang tính tự cấp, tự túc cao; b) Gắn liền với tư duy làm ăn manh mún, nhỏ lẻ; c) Chịu sự tác động của cơ chế tập trung, bao cấp. 4.2. Các yếu tố kinh tế- xế hội tác động đến sự thay đổi định hướng giá trị mở cửa người lao động hiện nay Việc thay đổi định hướng giá trị ở người lao động hiện nay là kết quả tác động của một loạt các yếu tố kinh tế xã hội. Thứ nhất, đất nước đã chuyển từ thời kì chiến tranh giải phóng dân tộc sang thời kì hoà bình và xây dựng đất nước. Thứ hai, chúng ta đang chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp lấy các biện pháp hành chính, kế hoạch tập trung làm nội dung chủ yếu sang cơ chế thị trường lấy việc hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa làm nội dung quản lí, chấp nhận quy luật cạnh tranh và thừa nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế. Thứ ba, chúng ta phát triển kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá và kinh tế tri thức. 205 Thứ tư, chúng ta chuyển đổi từ nền kinh tế tiểu nông, khép kín sang nền kinh tế hàng hoá trên cơ sở mở rộng sự giao lưu và hội nhập kinh tế, văn hoá giữa các vùng trong cả nước, hội nhập khu vực và quốc tế. 4.3. Những biểu hiện về sự thay đổi định hướng giá trị ở người lao động hiện nay a. Trong một thời gian rất dài của lịch sử, người Việt Nam ta vẫn có truyền thống "Coi trọng tình cảm, khinh tiền bạc", "Trọng tình hơn lf... trong quan hệ con người thì nay bên cạnh việc duy trì một số giá trị truyền thống đã xuất hiện xu hướng coi trọng khía cạnh vật chất trong định hướng giá trị của mình. b. Do sự tác động của nền kinh tế thị trường, trong định hướng giá trị hiện nay của chúng ta đã bước đầu có sự thay đổi quan niệm về đức, tài đối với nhân cách con người. Trước đây, nhận xét, đánh giá con người, lựa chọn, đề bạt cán bộ, vấn đề đạo đức thành tích cống hiến được coi trọng hơn năng lực của người đó Hiện nay, ở nhiều cơ quan, trước hết là các doanh nghiệp, vấn đề năng lực đã và đang được chú ý coi trọng khi đánh giá, tuyển chọn nhân viên, đề bạt cán bộ quản lí. Song, sẽ là thiếu sót nếu chỉ chú trọng đến "tài" mà quá coi nhẹ yếu tố "đức". Hai yếu tố này cần phải đặt trong mối quan hệ tương quan hợp lí. c. Một nét mới nữa trong định hướng giá trị hiện nay là sự thay đổi suy nghĩ về sở hữu công dân, quyền sở hữu cá nhân, về năng lực của cá nhân. Ngày nay, quyền sở hữu cá nhân được thừa nhận. Đặc biệt trong suy nghĩ của cộng đồng, của dư luận xã hội đã khiến năng lực của cá nhân được thừa nhận. Điều này tạo điều kiện quan trọng để sử dụng và phát huy năng lực của cá nhân trong tổ chức cũng như trong xã hội. d. Điều đáng lưu ý là có sự thay đổi tích cực trong quan niệm về vai trò của kinh doanh và làm giàu. Trước đây, chúng ta lên án, khinh bỉ và không thừa nhận việc làm giàu và hoạt động kinh doanh. Bởi lẽ, chủ nghĩa bình quân, chủ nghĩa tập thể làm cho con người phải sống theo cộng đồng, hoà mình vào cộng đồng, không dám vượt lên trên cộng đồng. Ngày nay, quan mềm này đã thay đổi, hoạt động kinh doanh, làm giàu chân chính đã được xã hội thừa nhận, ủng hộ, được xem như một giá trị phù hợp với các chuẩn mực đạo đức. Cuộc điều tra 1000 doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội do Viện Nghiên cứu Quản lí Kinh tế Trung ương tiến hành năm 1992 cho thấy 89,9% dân chúng ủng hộ các nhà kinh doanh và hoạt động của họ7 trên 90% số người được phỏng vấn muốn tự họ tham gia vào hoạt động kinh doanh nếu họ có cơ hội. Tháng 4 năm 1993, Viện Tâm lí học đã tiến hành khảo sát 400 hộ cư dân tại nội thành Hà Nội cũng cho kết quả tương tự: 86,24% người được hỏi ủng hộ kinh doanh và làm giàu chân chính, chỉ có 13,76% phản đối. Tháng 9 năm 1993, chương trình nghiên cứu khoa học cấp Nhà nước do Trung tâm Khoa học Xã hội và Nhân văn Quốc gia đảm nhiệm đã tiến hành điều tra 216 hộ gia đình tại thị xã Hòn Gai, Cẩm Phả (Quảng Ninh) cho thấy: 75,6% người được hỏi cho rằng người dân hiện nay cần phải biết làm giàu, chỉ có 9% đồng ý một phần, 5% không đồng ý và 23% khó trả lời với quan điểm này. Như vậy, đa số dân chúng hiện nay ủng hộ hoạt động làm giàu và kinh doanh. 206 e. Thay đổi sự nhìn nhận về vấn đề giàu nghèo trong xã hội là một biểu hiện mới nữa trong định hướng giá trị của người lao động hiện nay. Trước đây, do ảnh hưởng của tư tưởng cộng đồng, chủ nghĩa bình quân và chủ nghĩa tập thể, sự phân tầng xã hội chưa thể hiện rõ rệt, mọi người đều "sàn sàn", "bình bình" như nhau. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, mặc dù mới mấy năm, nhưng sự phân tầng xã hội đã thể hiện rõ rệt. Kết quả điều tra tại Đông Sơn tỉnh Thanh Hoá (năm 1991) và tại Đông Hưng tỉnh Thái Bình (năm 1992) của Viện Tâm lí học cho thấy, hơn 80% dân chúng cho rằng hiện tượng giàu, nghèo hiện nay là chấp nhận được. Một bằng chứng khác cũng có sức thuyết phục cao là kết quả cuộc điều tra 805 người tại 4 quận nội thành Hà Nội vào tháng 6 năm 1992 của Viện Xã hội học, 77,4% người được hỏi đánh giá sự giàu nghèo hiện nay là bình thường, chỉ có 12,7% cho là không bình thường và 9,9% cho là khó trả lời. Nếu tính theo nghề nghiệp, ý kiến cho rằng hiện tượng giàu nghèo hiện nay là bình thường, ở khu vực sản xuất kinh doanh chiếm 91%; ở những người hưu trí là 78,3% và ở tầng lớp cư dân khác là 63,3%. Như vậy, đa số dân chúng thuộc các tầng lớp cư dân khác nhau ở các lĩnh vực hoạt động khác nhau, đều cho rằng sự phân cực giàu - nghèo trong xã hội hiện nay là bình thường. Sự thay đổi về định hướng giá trị đã dẫn tới những biến đổi tâm lí khác ở người lao động. Đó là sự năng động sáng tạo nhạy bén của con người trước những biến đổi phức tạp của thị trường. Người lao động không chỉ ủng hộ mà còn tham gia vào hoạt động kinh doanh với những hình thức và mức độ khác nhau. Bên cạnh những biến đổi tích cực, chúng ta cần thấy được những ảnh hưởng tiêu cực do sự thay đổi định hướng giá trị tạo ra để hạn chế nó. Đó là xu hướng dẫn tới sự sùng bái đồng tiền ở một bộ phận người lao động, coi việc kiếm tiền là mục đích cao nhất, bất chấp đạo đức, lương tâm, danh dự và nhân cách. Để kiếm được tiền, con người có thể không từ một thủ đoạn nào như tham ô, hối lộ, lừa đảo, buôn gian bán lận, v.v... Việc sùng bái đồng tiền có thể làm mất đi một nét đẹp truyền thống trong đạo đức, thuần phong, mĩ tục và trong đối nhân xử thế của dân tộc. 5. Xung đột trong tổ chức và bầu không khí tâm lí của tổ chức 5.1. Khái niệm và bản chất của xung đột Chúng ta thường nghe thấy một số cán bộ quản lí ở cơ quan này hay cơ quan nọ nói rằng, chúng tôi có một tập thể luôn luôn nhất trí, đoàn kết cao. Thực tế không hoàn toàn đúng như vậy. Không có một tập thể nào trong đó không có sự xung đột, chỉ có điều các xung đột đó biểu hiện ở mức độ nào. Sự cân bằng trong cấu trúc và sự phẳng lặng trong đời sống của tổ chức chỉ là tạm thời, nhóm luôn luôn có xu hướng phá vỡ trạng thái cân bằng đó. Phép biện chứng duy vật của học thuyết Mác - Lê nin đã chỉ rõ: "Mâu thuẫn tồn tại khách quan trong mọi sự vật, hiện tượng, trong suốt quá trình phát triển của mỗi sự vật và hiện tượng. Không có sự vật hiện tượng nào không có mâu thuẫn". Pa. ăng ghen viết: "Bản thân sự vận động đã là một mâu thuẫn". Ở nhiều cơ quan, những người lãnh đạo rất sợ mâu thuẫn, xung đột, rất ngại bàn đến những vấn đề này trong sinh hoạt tổ chức. Thực ra, nhiều khi chúng ta đã hiểu chưa đúng về khái niệm xung đột và bản chất của hiện tượng này. Nếu vấn đề có tính lí luận này được giải quyết thì chúng 207 ta sẽ có một cách nhìn nhận khác về xung đột trong tổ chức. Trên cơ sở nhận thức đúng đắn vấn đề mâu thuẫn, xung đột, người quản lí biết khi nào sử dụng nó như động lực nội tại để phát triển tổ chức và ở mức độ nào của mâu thuẫn thì cần phải giải quyết để nó không trở thành lực cản cho hoạt động của tập thể. Ở đây cần xác định hai khái niệm cơ bản. Đó là khái niệm mâu thuẫn và khái niệm xung đột. Mâu thuẫn là ở mức độ thấp và xung đột ở mức độ cao hơn. Mâu thuẫn như một sự khác biệt - khác biệt về quan điểm, nhận thức, lợi ích, kể cả phương pháp làm việc. Xung đột tâm lí là sự va chạm, mâu thuẫn ở mức độ cao của các xu hướng đối lập nhau trong trong tâm lí của các cá nhân, trong hoạt động chung của tổ chức. Phân tích về xung đột ta thấy có hai hình thức xung đột cơ bản: Xung đột nội tâm của cá nhân và xung đột hen nhân cách. Loại xung đột này có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của tổ chức. 5.2. Vai trò của xung đột trong tập thể Đối với những người lãnh đạo, một câu hỏi có ý nghĩa hưc tiễn đặt ra là: Trong một tổ chức có cần những mâu thuẫn, xung đột không, nếu cần thì mâu thuẫn, Kiêng đột ở mức đọ nào? Về vấn đề này, các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mác - Lê nín đã chỉ ra: mâu thuẫn như và động lực của sự sát triển. Từ góc độ của Tâm lí học, của khoa học quản lí, một số công trình nghiên cứu cũng cho thây: lvrâu thuẫn không phải lúc nào cũng tác động tiêu cực đến sự phát triển của tổ chức. M.P. Fllet đã ví mâu thuẫn như sự ma sát, theo bà có những ma sát có lợi (ma sát ở đàn viôlông và ma sát tạo ra lửa) và có những ma sát có hại. Đối với một tổ chức cũng vậy, trong những trường hợp và mức độ nào đó thì mâu thuẫn cần thiết cho sự phát triển, nhưng nhiều khi mâu thuẫn là trở ngại cho sự phát triển. Một nhà tâm lí học Xô viết đã nói: Thật là đáng lo ngại khi trong một tập thể mà chỉ có người lãnh đạo nói và những người bị lãnh đạo chấp hành, không có sự khác biệt quan điểm và ý kiến giữa các thành viên trong tập thể đó. Trong hoạt động chung của tổ chức, sự cọ sát (khác biệt) về ý kiến, quan điểm giữa các thành viên có thể dẫn đến hình thành một quan điểm, ý kiến hợp lí hơn, đúng đắn hơn. Các mâu thuẫn này được xem là các mâu thuẫn có tính xây dựng. Sẽ là không tốt khi tập thể bàn bạc một nhiệm vụ hay một quyết định nào đó mà không có ý kiến nào tranh luận, trao đổi và cọ sát nhau. Song mâu thuẫn có thể trở thành trở ngại cho hoạt động và sự phát triển của tổ chức nếu nó phát triển đến mức độ cao trở thành các xung đột và xảy ra thường xuyên. Một tổ chức sẽ không hoạt động và phát triển được nếu ở đó luôn luôn tồn tại các phe phái đối lập, đấu tranh lẫn nhau vì lợi ích của riêng mình. Các mâu thuẫn, xung đột này là các mâu thuẫn, xung đột không có tính xây dựng. Những mâu thuẫn, xung đột như vậy đã dẫn tới hoạt động kém hiệu quả của nhiều tổ chức và không ít trong số đó đã phải giải thể. 208 Tóm lại, trong quá trình quản lí tổ chức, người lãnh đạo cần biết khi nào sử dụng mâu thuẫn, xung đột và khi nào loại trừ nó để đảm bảo cho hoạt động chung đạt hiệu quả tốt. 5.3. Các biện pháp giải quyết mâu thuẫn Khi thừa nhận sự tồn tại của mâu thuẫn và xung đột trong tổ chức là tất yếu khách quan và ở mức độ cao, thường xuyên thì xung đột là trở ngại cho sự phát triển của tổ chức thì chúng ta cần tìm ra được những biện pháp giải quyết mâu thuẫn, xung đột của tổ chức. Đối với những mâu thuẫn mà sự tồn tại của nó như trở lực cho sự phát triển của tập thể thì những người quản lí và tập thể phải tìm được phương pháp giải quyết kịp thời và thích hợp, sự hiện diện của các mâu thuẫn này ảnh hưởng có tính tiêu cực rất lớn cho tổ chức. Khi nghiên cứu hoạt động của nhóm và những mâu thuẫn của nó, M.P. Follet đã tổng kết lại ba biện pháp thường được áp dụng để giải quyết các mâu thuẫn của nhóm. Đó là các biện pháp: áp chế, thoả hiệp, thống nhất. a. Biện pháp áp chế Đây là phương pháp giành thắng lợi cho một phía - phái đa số dùng sức mạnh của mình để áp đảo phái thiểu số. Đây là biện pháp dễ dàng nhất, nhưng ít làm cho người ta thoả mãn. Do vậy, về lâu dài nếu chỉ áp dụng biện pháp này sẽ không mang lại hiệu quả cao và bền vững. b. Biện pháp thoả hiệp Ở đây mỗi bên từ bỏ, nhân nhượng cái gì đó để đem lại "bình yên" trong tổ chức. Biện pháp này thường được sử dụng khi trong tổ chức mâu thuẫn nẩy sinh do bất đồng về lợi ích. Các doanh nghiệp, đặc biệt là các công ti của nước ngoài hay áp dụng cách giải quyết này. Trong chính trị, biện pháp này cũng hay được áp dụng. c. Biện pháp thống nhất Mỗi bên đặt vấn đề xuống bàn thương lượng, đối mặt với các vấn đề thực tế và bóc trần mâu thuẫn. Đây là phương pháp tốt nhất, làm vừa lòng các phía liên quan. Muốn thống nhất thì trước hết cần đem những khác biệt ra công khai, khắc phục trở lực để đi đến sự thống nhất và thói quen của tính áp chế. Để tạo ra sự thống nhất trong giải quyết mâu thuẫn, mỗi người phải có sự nhạy cảm đặc biệt, phải có trí thông minh và óc suy xét sắc sảo trên tất cả các vấn đề. Trong khi giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong tổ chức người lãnh đạo cần chú ý: Nguyên nhân dẫn tới các mâu thuẫn rất đa dạng, song có một nguyên nhân hàng đầu dẫn tới mâu thuẫn, xung đột là bất đồng về lợi ích. Do vậy, dù áp dụng biện pháp nào chăng nữa, nếu vấn đề lợi ích không được giải quyết thoả đáng thì khi đó mâu thuẫn, xung đột vẫn còn. 5.4. Bầu không khí tâm lí trong tổ chức 209 Bầu không khí tâm lí là trạng thái tâm lí của tổ chức. Nó thể hiện sự phối hợp tâm lí xã hội, sự tương tác giữa các thành viên và mức độ dung hợp các đặc điểm tâm lí trong quan hệ liên nhân cách của họ. Bầu không khí tâm lí tồn tại khách quan trong các tổ chức. Các dấu hiệu quan trọng nhất của bầu tâm lí xã hội là: a) Sự tin tưởng và yêu cầu cao của các thành viên với nhau. b) Thiện chí và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. c) Mức độ dung hợp tâm lí giữa các cá nhân, tinh thần trách nhiệm của họ đối với công việc chung và đối với mỗi cá nhân. a. Vai trò của bầu không khí tâm lí trong tổ chức Bầu không khí tâm lí đóng vai trò to lớn đối với hoạt động chung của tổ chức. Một bầu không khí tâm lí lành mạnh, thân ái trong tổ chức sẽ tạo ra tâm trạng phấn khởi, vui vẻ ở mỗi thành viên, làm tăng thêm tính tích cực của họ trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao, tạo ra sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các cá nhân. Ở một tổ chức như vậy ít xuất hiện những xung đột gay gắt, những nhóm không chính thức đối lập và các thủ lĩnh tiêu cực. Ở đó các thành viên luôn gắn bó với tổ chức, có ý thức xây dựng tập thể của mình. Trái lại, ở một tổ chức mà bầu không khí tâm lí tẻ nhạt, căng thẳng sẽ tạo ra các cảm xúc, tâm trạng tiêu cực cho các thành viên, dễ dàng hình thành nên các nhóm không chính thức đối lập, xung đột có điều kiện nẩy sinh và phát triển. Trong tổ chức này, cá nhân ít gắn bó với tập thể, ít có sự quan tâm giúp đỡ lẫn nhau. b. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành bầu không khí tâm lí của tổ chức Là một hiện tượng tâm lí xã hội tồn tại khách quan trong tổ chức, sự hình thành bầu không khí tâm lí chịu sự tác động của nhiều yếu tố, có những yếu tố khách quan và những yếu tố chủ quan. Có thể nêu ra một số yếu tố cơ bản sau: - Phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng to lớn đến bầu không khí tâm lí của tổ chức. Khi người lãnh đạo biết đánh giá, khen thưởng và xử phạt khách quan và đúng mức với các thành viên thì anh ta sẽ khích lệ được mọi người hăng hái làm việc với năng suất và chất lượng cao hơn. Lee Iacosa, khi làm tổng giám đốc công ti ô tô Ford, ông đã rất thành công trong việc động viên, khuyến khích mọi người làm việc. Bởi vì, ông rất thấu hiểu tâm trạng, nguyện vọng của họ, biết phân công công việc hợp lí và động viên họ làm việc. Chị R.M. Tamora, giám đốc công ti xuất khẩu khăn trải bàn và khăn trang trí lớn nhất ở Philippin nói: "Muốn thành công thì bạn phải là một công nhân trong số các công nhân của bạn và nhất thiết phải luôn luôn khích lệ họ để họ 210 tăng năng suất lao động". Quan tâm, gần gũi, khích lệ người lao động là rất cần thiết, nhưng chưa đủ, người quản lí cần phải tạo ra cho người lao động có cảm giác là họ đang làm việc cho tổ chức như cho chính bản thân mình. Các nhà quản lí Nhật Bản đã rất thành công về vấn đề này. Người công nhân Nhật rất tự hào khi nói về bạn bè là họ đang làm việc tại công ti này hay hãng nọ. Họ thường nói về công ti mà mình đang làm việc với các từ thân thiết "Công ti của chúng tôi, ở đây cái tâm lí cá nhân, tình cảm cá nhân đã hoà nhập và tạo nên cái tâm lí chung của nhóm và cái "tình cảm chúng tôi" - tình cảm chung của tổ chức. Thực tế đã chứng minh rằng, ở đâu, khi nào những người quản lí biết tôn trọng nhân cách của người lao động, biết khơi dậy tính tích cực, sáng tạo, lòng nhiệt tình lao động trên cơ sở dân chủ và bảo đảm lợi ích cho người lao động thì ở đó, khi ấy họ sẽ thành công. Như vậy, sự khen chê, đánh giá và xử phạt của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm trạng và hành động của người lao động, sẽ góp phần tạo nên bầu không khí tâm lí hoặc là tích cực hoặc là tiêu cực. - Một yếu tố khác góp phần tạo nên bầu không khí tâm lí của tổ chức là sự lây lan tâm lí. Nếu trong tập thể có những người vui nhộn, hài hước thì sẽ tạo ra bầu không khí vui vẻ, đặc biệt là rất cần những người- quản lí có óc hài hước. Người ta cho rằng, đây là một phẩm chất cần có của người lãnh đạo. Ở Mĩ, các nhà quản lí phải học một chương trình về nghệ thuật hài hước. Người lãnh đạo có óc hài hước sẽ tạo được bầu không khí thoải mái, dễ chịu trong tập thể, tạo ra quan hệ thân mật, cởi mở với mọi người. Cơ cấu giới tính cũng là một yếu tố tạo nên bầu không khí tâm lí của tổ chức. Các nghiên cứu về tâm lí học xã hội cho thấy, nếu một tập thể toàn là nam giới hoặc toàn là phụ nữ thì không khí làm việc căng thẳng hơn, các thành viên ít quan tâm đến hình thức ăn mặc, lời nói, cách ứng xử một cách tế nhị của mình. Một số nhà tâm lí học còn đề nghị trong tập thể, nên có một tỉ lệ cân đối, về giới. tức là có cả nam và nữ, nếu có một số cô gái trẻ, xinh đẹp sẽ làm cho đàn ông nghiêm chỉnh hơn, làm việc tốt hơn. - Điều kiện lao động là một nhân tố nữa ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lí xã hội. Điều kiện lao động gồm: Việc trang trí, vệ sinh, ánh sáng, âm nhạc nơi làm việc, phong cách ăn mặc của mọi người. Người lao động phải làm việc trong điều kiện bẩn thỉu, chật chội, nhiệt độ không phù hợp (nóng quá hoặc lạnh quá) sẽ dẫn tới thần kinh căng thẳng, tính tình cáu gắt; năng suất lao động giảm sút. Công trình nghiên cứu của Ngân hàng thế giới cho biết, sự ô nhiễm gây thiệt hại tới 10% giá trị nền kinh tế đô thị ở các thành phố lớn châu Á. ốm đau và năng suất lao động giảm do ô nhiễm làm thiệt hại mỗi năm 3,6 tỉ USD ở Seoul (Hàn Quốc), 1,3 đến 3,1 tỉ USD ở Băng Cốc (Thái Lan) và 400 - 800 triệu USD ở Jacacta (Indonexia). Nếu chỗ ngồi làm việc gò bó, cao quá hoặc thấp quá sẽ dẫn đến các bệnh cột sống như đau hoặc vẹo cột sống, nơi làm việc không ngăn nắp, lộn xộn sẽ làm cho người lao động có thói quen cẩu thả, dễ dẫn đến các tai nạn lao động. Thực tế cho thấy, điều kiện lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến an toàn lao động. Ở nước ta, điều kiện lao động ở nhiều ngành sản xuất còn nhiều hạn chế - công trình, nhà xưởng, thiết bị máy móc, công cụ lao động cũ kĩ, lạc hậu và hỏng nhiều. Ở nhiều xí nghiệp, các chế độ bảo hộ lao động của người lao động bị cắt xén, thậm chí không được thực 211 hiện. Nhiều nhà máy của chúng ta hiện nay máy móc cũ kĩ, lạc hậu, vừa không còn khả năng bảo đảm môi trường trong sạch cho người lao động, vừa dễ gây tai nạn lao động. Nhiều nhà máy không đủ tiêu chuẩn vệ sinh, ảnh hưởng xấu đến điều kiện lao động như cây xanh quá ít, hệ thống thoát nước không được tu bổ, nạo vét, gây ứ đọng. Các chất phế thải không được xử lí đã chảy ra sông hồ, luồng lạch gây ô nhiễm môi trường xung quanh. Kết quả nghiên cứu mới đây của Viện Bảo hộ lao động về một số ngành nghề cho thấy số doanh nghiệp thuộc sở hữu tập thể có nhà xưởng không đảm bảo vệ sinh an toàn là 78%, nếu tính chung thì doanh nghiệp quốc doanh là 65,2% và tư nhân 56,7%. Khoảng 38% - 45% doanh nghiệp có máy móc không bảo đảm vệ sinh và an toàn lao động. Trong nhiều nhà máy khí hậu vào mùa hè rất cao từ 35 đến 40 độ C, chênh lệch với không khí ngoài trời tới 8 độ C và mùa đông chênh lệch đến 16 độ C. Mặt khác, độ ẩm cao và bụi phát sinh nhiều có nơi vượt tới 14.700 lần cho phép. Trong bụi, tỉ lệ SIO2 cao, nhất là ở các xưởng đúc, xưởng gạch chịu lửa, có nguy cơ gây bệnh bụi phổi rất khó chữa. Tỉ lệ khí độc nhiều nơi vượt hàng trăm lần. Tiếng ồn cũng ảnh hưởng tới điều kiện và sức khoẻ của người lao động. Trong các phân xưởng dệt, nghiền có độ ồn trên 100dBA. Việc bố trí mặt bằng sản xuất không khoa học, chiếm tới 45,8% cơ sở sản xuất. Nhiều doanh nghiệp tổ chức sản xuất không phù hợp với sức khoẻ và khả năng của người lao động. Tất cả các yếu nhiên đã ảnh hưởng lớn đến sức khoẻ người lao động, hình thành nên các bệnh nghề nghiệp, gây ra các tai nạn lao động. Nhiều vụ tai nạn lao động đã dẫn tới chết người, có khi chết nhiều người cùng một lúc. Nhiều người bị tai nạn lao động đã mất khả năng lao động hoặc bị tàn phế suốt đời, gây ảnh hưởng đến đời sống kinh tế của gia đình và xã hội. Đã có hàng ngàn công nhân bị bệnh nghề nghiệp ở nhiều cơ sở sản xuất không được chú ý. Theo số liệu điều tra về bệnh của nó công nhân thì 28% bị bệnh tai mũi họng; 28,1% suy nhược thần kinh; 22,03% mắc bệnh phụ khoa. Điều kiện lao động kém, ô nhiễm không chỉ dẫn tới các bệnh nghề nghiệp, đến tai nạn lao động cho người lao động, mà còn tạo nên hiện tượng stress ở họ. Chính những yếu tố này sẽ tạo nên bầu không khí tâm lí căng thẳng trong các tập thể lao động. - Lợi ích, đặc biệt là lợi ích vật chất có ảnh hưởng rất lớn đến bầu không khí tâm lí xã hội của tập thể. Khi lợi ích của người lao động được quan tâm, đời sống của họ được cải thiện và nâng cao thì sẽ tạo ra bầu không khí phấn khởi yên tâm ở họ, làm cho họ hăng say và có trách nhiệm với công việc, với tổ chức, quan hệ người - người trở nên thân mật, gắn bó hơn. - Bầu không khí tâm lí xã hội được hình thành trên cơ sở giao tiếp chính thức và không chính thức. Để tạo ra bầu không khí lành mạnh, thân ái, người lãnh đạo cần chú ý đến một số vấn đề sau: * Người lãnh đạo phải đóng vai trò kiến tạo nên các quan hệ không chính thức của tổ chức, tạo nên sự tương hợp tâm lí giữa các cá nhân. * Tăng cường thông tin, trao đổi và tiếp xúc giữa các thành viên của nhóm. Ở tập thể nào các cá nhân hiểu biết nhau tốt thì sẽ quan tâm đến nhau nhiều hơn, giúp đỡ nhau có hiệu quả hơn. 212 * Các giá trị đạo đức đóng vai trò to lớn đến tương hợp tâm lí giữa các cá nhân. Việc xây dựng một bầu không khí tâm lí đoàn kết, lành mạnh, thân ái là nhiệm vụ của mỗi người quản lí và mỗi thành viên của tổ chức. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Tại sao tổ chức là một đối tượng cơ bản của hoạt động quản lí? Phân tích sự khác biệt giữa những đặc điểm tâm lí của tổ chức với những đặc điểm tâm lí của cá nhân người lao động. 2. Phân tích những thay đổi tâm lí của các tổ chức lao động ở nuu ta hiện nay do tác động của những thay đổi về kinh tế - xã hội. 3. Phân tích các yếu tố tâm lí cơ bản của tổ chức (cấu trúc, chuẩn mực, định hướng giá trị). 4. Phân tích sự xung đột trong tổ chức, những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực của xung đột đối với tổ chức, các nguyên nhân dẫn tới xung đột và các biện pháp khắc phục xung đột trong tổ chức. Created by AM Word2CHM Chương 11: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 3: TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ CHỨC Khi nói đến hoạt động quản lí là chúng ta nói đến sự tương tác giao tiếp giữa hai chủ thể - người lãnh đạo và những người bị lãnh đạo. Hệ thống giao tiếp trong một tổ chức giống như hệ thống mạch máu của cơ thể con người. Không có hệ thống này thì tổ chức không thể vận động và tồn tại được. Ở phạm vi xã hội, giao tiếp là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển của xã hội, là cơ sở cho sự hình thành và phát triển nhân cách của con người. I. KHÁI NIỆM GIAO TIẾP II. CÁC CHỨC NĂNG CỦA GIAO TIẾP III. MẠNG LƯỚI GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC IV. TRUYỀN THÔNG GIỮA NGƯỜI LÃNH ĐẠO VÀ NGƯỜI BỊ LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC 213 Created by AM Word2CHM I. KHÁI NIỆM GIAO TIẾP GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 3: TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ CHỨC Chương 11: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC Giao tiếp là vấn đề xã hội rất phức tạp. Do vậy có nhiều cách tiếp cận về khái niệm này. Cooley (1962) đã cho rằng: Giao tiếp là một cơ chế để các mối liên hệ của con người tồn tại và phát triển. Marry Munder xác định: Giao tiếp là quá trình mà qua đó thông tin được chia sẻ và đáp ứng. A.N. Leonchep định nghĩa: Giao tiếp là hệ thống của những quá trình có mục đích và động cơ đảm bảo cho sự tương tác giữa người này với người khác thông qua việc sử dụng phương tiện đặc thù mà trước hết là ngôn ngữ. Từ định nghĩa trên cho thấy giao tiếp có các mặt sau: - Trao đổi thông tin, trao đổi tư tưởng tình cảm giữa các cá nhân. - Giao tiếp là sự tiếp xúc, tương tác giữa người với người. Từ phân tích các định nghĩa trên, chúng ta có thể đi tới định nghĩa chung về giao tiếp như sau: Giao tiếp là quá trình thiết lập và phát triển sự tiếp xúc giữa các cá nhân xuất phát từ nhu cầu phối hợp hành động. Khi nghiên cứu về giao tiếp chúng ta cần chú ý tới những đặc trưng của giao tiếp của con người. Đó là: Giao tiếp bao giờ cũng mang tính xã hội. Giao tiếp là hiện tượng xã hội. Hoạt động này xác lập và vận hành các quan hệ người - người. Giao tiếp là cơ sở để thực hiện các hoạt động chung của con người. Giao tiếp làm nẩy sinh quan hệ liên nhân cách và chỉ được thực hiện qua các quan hệ liên nhân cách. Giao tiếp của con người mang tính lịch sử. Điều đó có nghĩa là nội dung, hình thức và đặc điểm giao tiếp thay đổi trong các giai đoạn lịch sử. Nếu trong các giai đoạn lịch sử trước đây, giao tiếp của con người mang tính chất trực tiếp cao thì ngày nay với sự phát triển của khoa học kĩ thuật, đặc biệt của công nghệ thông tin, giao tiếp của con người mang tính gián tiếp cao. Hình thức giao tiếp của con người ngày càng đa dạng, hiệu quả giao tiếp ngày càng cao. 214 Giao tiếp của con người được thực hiện bởi các cá nhân dù ở hình thức giao tiếp nào, trong đó các bên tham gia giao tiếp đều là các chủ thể giao tiếp. Created by AM Word2CHM II. CÁC CHỨC NĂNG CỦA GIAO TIẾP GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 3: TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ CHỨC Chương 11: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC Giao tiếp có các chức năng cơ bản sau: 1. Chức năng liên lạc thông tin Chức năng thông tin của giao tiếp thể hiện ở chỗ các chủ thể giao tiếp thông báo cho nhau các thông tin. Các thông tin của giao tiếp rất đa dạng. Chúng có thể là những vấn đề liên quan tới hoạt động của tổ chức, các vấn đề xã hội mang tính thời sự, các thông tin về đời sống sinh hoạt hàng ngày... Đó là những thông tin mà một hoặc cả hai chủ thể đều quan tâm. Sự thông báo thông tin thông qua các phương tiện ngôn ngữ và phi ngôn ngữ (các cử chỉ, điệu bộ, tư thế...). Sự truyền đạt thông tin có thể bằng hình thức trực tiếp hoặc bằng hình thức gián tiếp. Các hình thức truyền tin là rất đa dạng phong phú. Trong một tổ chức, việc truyền các thông tin từ những người lãnh đạo xuống những người thừa hành hay ngược lại, giữa những cùng tầng bậc trong tổ chức (truyền tin ngang) có thể được thực hiện bằng hình thức chính thức hay không chính thức. 2. Chức năng nhận thức Giao tiếp giúp con người nhận thức được thế giới, các sự vật và hiện tượng xung quanh chúng ta. Ở đây con người không chỉ nhận thức thế giới mà còn nhận thức về chính bản thân mình (qua so sánh, đánh giá với người khác, tiếp nhận và xử lí thông tin). Nhờ giao tiếp mà cá nhân tiếp nhận được các kinh nghiệm xã hội, các kĩ năng sống từ những người khác. Mặt khác, qua giao tiếp cá nhân cũng có thể truyền đạt những hiểu biết và kinh nghiệm sống cho người khác. Trong một tổ chức, qua giao tiếp người lãnh đạo hiểu được nhận thức, tình cảm, thái độ và hành vi của những người dưới quyền, hiểu được năng lực cũng như những hạn chế của họ, từ đó có cơ sở để sử dụng những người dưới quyền cho phù hợp và hiệu quả. Qua giao tiếp các cá nhân hiểu được quan điểm, tính cách, thói quen của nhau để có những ứng xử cho phù hợp. Giao tiếp cũng là cơ sở để các thành viên trong tổ chức hiểu được mục đích, nhiệm vụ của tổ chức, nơi mình là một thành viên, hiểu được các chuẩn mực của tổ chức mà họ phải có nghĩa vụ thực hiện. 215 3. Chức năng điều chỉnh hành vi Giao tiếp không chỉ làm thay đổi nhận thức, tình cảm của con người mà nó còn làm thay đổi hành vi của các chủ thể tham gia giao tiếp. Việc thay đổi hành vi được xem xét ở hai khía cạnh: Thứ nhất, thông qua giao tiếp, cá nhân có khả năng điều chỉnh hành vi của chính mình. Qua giao tiếp, cá nhân biết và hiểu được từ nhận thức đến hành vi của đối tượng giao tiếp. Do vậy cá nhân phải lựa chọn, điều chỉnh hành vi của bản thân (cử chỉ, điệu bộ, hành động) để cho phù hợp với đối tượng giao tiếp, hoàn cảnh giao tiếp, môi trường giao tiếp. Khi giao tiếp với tổng giám đốc công ti của mình thì người công nhân sẽ có những cách thức ứng xử khác với khi anh ta giao tiếp với một đồng nghiệp là công nhân cùng phân xưởng. Tức là anh ta đã phải thay đối cách thức ứng xử hàng ngày với đồng nghiệp để có những hành vi giao tiếp phù hợp với đối tượng mới (tổng giám đốc) và hoàn cảnh giao tiếp mới. Thứ hai, thông qua giao tiếp cá nhân có thể điều chỉnh hành vi của người khác. Giao tiếp có thể tác động đến động cơ, mục đích, chương trình và việc ra quyết định của hoạt động con người - quá trình kích thích và điều chỉnh lẫn nhau. Giao tiếp có thể làm cho người khác thay đổi cách thức ứng xử, cách thức hành động. Chẳng hạn, sau khi gặp với giám đốc, một người công nhân có thể từ một người lao động thường đi muộn, thường không hoàn thành định mức lao động được giao trở thành một người lao động đi đúng giờ, làm việc có trách nhiệm hơn và hoàn thành được nhiệm vụ của mình. Ở đây, sự ám thị, bắt chước của người dưới quyền, khả năng thuyết phục của người lãnh đạo, uy tín của người lãnh đạo... đã tác động đến người công nhân trong quá trình giao tiếp làm cho anh ta thay đổi hành vi của mình. Created by AM Word2CHM III. MẠNG LƯỚI GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 3: TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ CHỨC Chương 11: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC 1. Đặc điểm của mạng lưới giao tiếp trong tổ chức Trong hoạt động của tổ chức, giao tiếp là phương tiện không thể thiếu được, chúng tác động tương hỗ và phối hợp hành động với nhau. Ở các nhóm nhỏ, các cá nhân giao tiếp trực tiếp với nhau. Ở các nhóm lớn, các cá nhân giao tiếp với nhau một cách gián tiếp như qua các bản tin, thông báo, mạng lưới internet... Hầu hết các tổ chức đều chính thức hóa các kênh giao tiếp. Tổ chức quy định các kênh giao tiếp, mức độ và phạm vi giao tiếp Chẳng hạn, trong một Tổng công ti thì người công nhân được giao tiếp trực tiếp với cán bộ quản lí ở cấp nào, mức độ giao tiếp giữa các cấp quản lí trung gian 216 với người lãnh đạo cao nhất. Như vậy, cách thức tổ chức các kênh giao tiếp trong một tổ chức có thể phụ thuộc vào những quy định của người lãnh đạo cao nhất. Các kênh giao tiếp chính trong tổ chức là các kênh giao tiếp ngang và các kênh giao tiếp dọc. Các kênh giao tiếp ngang là giao tiếp giữa những người có cùng vị thế trong tổ chức. Chẳng hạn, giao tiếp giữa những người lao động trong một phân xưởng, trong một phòng, giao tiếp giữa các cán bộ lãnh đạo cấp phòng, phân xưởng trong một công ti. Các kênh giao tiếp dọc được thực hiện theo hai chiều: Giao tiếp của những người lao động với người lãnh đạo (giao tiếp từ dưới lên) và giao tiếp của người lãnh đạo với những người dưới quyền (giao tiếp từ trên xuống). Trong kênh giao tiếp từ dưới lên trên do ảnh hưởng của quyền lực của người lãnh đạo, do ý thức về vị thế của mình mà người lao động thường thể hiện sự cung kính, phụ thuộc của bản thân với cấp trên. Nội dung giao tiếp thường là những đề nghị, những giãi bày, những phản ánh. Trong khi đó kênh giao tiếp từ trên xuống thường là các quyết định, các chỉ thị. các quy định, các thông báo... Kênh giao tiếp ngang và kênh giao tiếp dọc có thể bằng các hình thức khác nhau: giao tiếp trực tiếp, giao tiếp gián tiếp (qua công văn, chỉ thị, thông báo...) 2. Các mô hình mạng lưới giao tiếp trong tổ chức Trong tổ chức, mô hình mạng lưới giao tiếp khá đa dạng. Các mô hình này phản ánh đặc trưng của hoạt động giao tiếp: cơ hội giao tiếp và cách thức giao tiếp của các thành viên trong tổ chức. Dưới dây là một số mô hình giao tiếp cơ bản. Mô hình giao tiếp này có năm thành viên tham gia. Mô hình mạng giao tiếp 217 Các mạng có điểm trung tâm o Các mạng phân truyền Qua mô hình trên ta thấy có năm mạng giao tiếp: Mạng bánh lái, mạng chữ Y, mạng xích, mạng hình tròn và mạng xảy ra đồng thời. Các mạng bánh lái và mạng chữ Y được gọi mạng trung tâm, còn ba mạng sau được gọi là mạng phân truyền. Trong các mạng giao tiếp có điểm trung tâm, các thành viên của nhóm cần phải giao tiếp thông qua một hoặc một số cá nhân ở vị trí trung tâm. Các thành viên ngoại biên không thể giao tiếp trực tiếp với nhau được mà phải thông qua cá nhân giữ vai trò trung tâm. 218 Đối với mạng phân truyền (mạng xích, mạng hình tròn và mạng xảy ra đồng thời) có đặc điểm là tất cả các thành viên của nhóm có thể giao tiếp với nhau theo chiều phải hoặc chiều trái. Ở đây không có cá nhân giữ vai trò trung tâm. Về sự hài lòng của các thành viên trong quá trình giao tiếp Kết quả nghiên cứu của M.E. Shaw (1964 và 1971) cho thấy các thành viên trong các mạng giao tiếp phân truyền hài lòng nhiều hơn so với các mạng giao tiếp có điểm trung tâm. Các cá nhân của nhóm thích giao tiếp trực tiếp với càng nhiều thành viên trong nhóm càng tốt. Khi các cơ hội giao tiếp càng bị hạn chế thì các thành viên càng cảm thấy mình kém quan trọng hoặc bị loại ra khỏi hoạt động của nhóm. Điều này thấy rất rõ trong các mạng trung tâm. Ở đây, các cá nhân giữ vai trò trung tâm rất hài lòng với vị trí trội hơn của mình. Họ có cảm giác là mình quan trọng hơn các thành viên khác của nhóm. Mặt khác, cá nhân trong giữ vai trò trung tâm thường nổi lên như một thủ lĩnh hoặc là người lãnh đạo của nhóm. Về hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Các công trình nghiên cứu cho thấy cả mạng trung tâm và mạng phân truyền đều (ánh hưởng đến hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Nhưng ở các mạng giao tiếp phân truyền, nhiệm vụ được thực hiện có hiệu quả hơn, bởi vì tần số và mức độ giao tiếp của các cá nhân cao hơn. Các thành viên có thể trao đổi thông tin nhanh và trực tiếp. Các vấn đề được giải quyết một cách kịp thời. Đối với mạng giao tiếp trung tâm, các thông tin có thể chuyển đến (á nhân trung tâm. Cá nhân này có thể kiểm tra lại các thông tin. lựa chọn thông tin và đưa ra các giải pháp. Created by AM Word2CHM IV. TRUYỀN THÔNG GIỮA NGƯỜI LÃNH ĐẠO VÀ NGƯỜI BỊ LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 3: TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ CHỨC Chương 11: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC 1. Khái niệm truyền thông Truyền thông là sự truyền báo cho cấp dưới các tin tức, tài liệu liên quan đến hoạt động của tổ chức Truyền thông trong tổ chức đóng vai trò của cơ quan tuần hoàn máu trong cơ thể - chuyển tải thông tin đến các thành viên và giữa các thành viên với nhau, đưa các thông tin từ các thành viên đến người lãnh đạo. 2. Cấu trúc của hoạt động truyền thông trong tổ chức 219 Hoạt động truyền thông trong tổ chức gồm hai phần chính: phần truyền tin và phần nhận tin. Hai bộ phận này luôn luôn nằm trong sự tác động tương hỗ lẫn nhau. Điều đó có nghĩa là cả hai phía đều là chủ thể của hoạt động truyền tin và đều có ảnh hưởng tới nhau. Sơ đồ 11: Cấu trúc của hoạt động truyền thông trong tổ chức 2.1. Phần truyền thông tin Phần truyền tin là chủ thể truyền thông tin đến người nhận tin. Bộ phận truyền thông tin trong một tổ chức thường là những người lãnh đạo, các bộ phận giúp việc cho người lãnh đạo. Thông tin được truyền đến những người thừa hành. Trong trường hợp này thông tin thường là các văn bản, chỉ thị, các quyết định quản lí, các thông tin liên quan đến hoạt động của tổ chức... Bộ phận truyền tin cũng có thể là những người dưới quyền báo cáo lên các cấp lãnh đạo hoặc phản ánh nhu cầu, tâm tư, nguyện vọng của mình. Đối với người truyền thông tin cần nắm được các yêu cầu cơ bản sau: - Người truyền phải biết được truyền những thông tin gì? - Mục đích của việc truyền thông tin (Tại sao lại truyền thông tin đó)? - Truyền thông tin cho ai? - Thời gian truyền thông tin (Truyền khi nào)? - Truyền đến đâu (Địa điểm nhận tin)? Người truyền tin phải hiểu rõ đối tượng nhận tin, đặc biệt là: Nhu cầu của đối tượng về thông tin. Xem thông tin đó có cần cho họ không? Họ có quan tâm đến thông tin không? Trình độ của người nhận tin. Nắm được các đặc điểm này của người nhận tin thì người truyền sẽ có các hình thức truyền phù hợp. Một yêu cầu khác của việc truyền thông tin là các thông tin được truyền phải rõ ràng, dứt khoát, dễ hiểu. 220 Truyền tin trong tổ chức thường có hai hình thức cơ bản: truyền tin trực tiếp và truyền gián tiếp (Truyền bằng văn bản và truyền bằng các phương tiện thông tin khác - đài phát thanh, qua mạng cục bộ của tổ chức). Khi truyền tin trực tiếp (tiếp xúc trực tiếp giữa người truyền và người nhận), đặc biệt giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo thì người lãnh đạo cần chú ý một số điểm sau: - Phải chú ý đến phản ứng, thái độ của người nhận. - Chú ý đến cách dùng lời nói, thái độ, cử chỉ của mình. - Tránh tạo ra ở người nhận cảm xúc khó chịu, bực bội, mà phải tạo ra ở người nhận tâm trạng dễ chịu, hào hứng khi nhận tin. - Tránh thái độ ra lệnh, hách dịch, quyền uy khi truyền tin. Thực tế cho thấy, trong không ít tổ chức khi truyền tin người lãnh đạo thường ít quan tâm đến tình cảm, thái độ, hoàn cảnh, điều kiện để thực hiện các thông tin của những người dưới quyền. Đây là biểu hiện của phong cách làm việc quan liêu, mệnh lệnh đã từng khá phổ biến ở nước ta. Đối với các thông tin dưới dạng các văn bản thì cần được viết ngắn gọn, dễ hiểu, không nên sử dụng các thuật ngữ nước ngoài. Văn bản phải nêu rõ mục đích của thông tin cần đạt được. Đặc biệt văn bản phải phù hợp với đối tượng nhận tin (từ ngôn từ đến nội dung và cách thức trình bày của văn bản). 2.2. Phần nhận thông tin Đối với những người nhận thông tin cần chú ý đến một số yêu cầu sau: - Phải biết lắng nghe người truyền tin trong trường hợp truyền trực tiếp, đọc kĩ tài liệu trong trường hợp truyền gián tiếp. - Phải hiểu được mục đích và nội dung của thông tin truyền đến, thông tin đó được truyền từ cấp nào. Việc tiếp nhận thông tin chính xác là điều kiện quyết định để thực hiện tốt thông tin đó. Đối với người lãnh đạo khi nhận thông tin của cấp dưới cần biết lắng nghe, ghi nhận, tránh thái độ chỉ trích, ngắt lời. 2.3. Quan hệ giữa phần truyền và phần nhận thông tin Trong tổ chức, những người lãnh đạo không nên xem việc truyền thông tin là hoạt động một chiều, mà phải xem đó là hoạt động hai chiều và hai chiều đó có tác động qua lại với nhau. Người lãnh đạo tránh thái độ chỉ quan tâm đến phần truyền tin, mà không chú ý đến phần thông tin từ cấp dưới chuyền lên, đến thái độ, phản ứng của cấp dưới khi nhận tin. Thực hiện Quy 221 chế dân chủ ở cơ sở là một điều kiện quan trọng để những người lãnh đạo các tổ chức và các địa phương nhận được các thông tin từ phía người lao động phản ánh lên, qua đó hiểu được những đồng tình, những phản ứng, các nhu cầu và nguyện vọng của những người lao động. Dale Carnegie (1992) đã đưa ra 12 quy tắc để thu phục người khác, để nghe người khác trong giao tiếp. Đó là các quy tắc: - Chỉ có một cách thắng trong cuộc tranh luận là tránh nó đi. - Tôn trọng ý kiến của người khác, đừng bao giờ cho họ là sai lầm. - Nếu bạn có khuyết điểm thì vui vẻ và sẵn sàng nhận nó. - Nên ôn tồn, ngọt ngào, không nên nặng lời. - Nên đặt các câu hỏi làm sao cho tự nhiên và người nghe dễ chịu. - Nên để người giao tiếp được trình bày hết các ý kiến của mình. - Nên làm cho đối tượng giao tiếp hiểu là người nêu ra ý kiến. - Nên mang tới cho người khác tình cảm quý mến và sự hiểu biết. - Gợi nên tình cảm cao thượng của con người. - Kích thích tri giác và óc tưởng tượng của người khác. - Khêu gợi lòng nhiệt tình, tâm huyết của người khác. Đây là những quy tắc ứng xử rất cần thiết trong giao tiếp người - người, đặc biệt là giao tiếp giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo. Khi người lãnh đạo làm được điều này sẽ thuận lợi trong thuyết phục và tập hợp được những người dưới quyền thực hiên các nhiệm vụ của tổ chức đề ra. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Trình bày vai trò và các chức năng cơ bản của giao tiếp trong tổ chức. Giao tiếp trong tổ chức có những đặc điểm giống và khác giao tiếp ở ngoài xã hội như thế nào? 2. Phân tích hoạt động truyền thông trong nhóm. Nêu các yêu cầu của ngưu truyền tin và người nhận tin. 3. Phân tích sự ảnh hưởng của văn hóa đen giao tiếp trong tổ chức. So sánh sự ảnh hưởng của văn hóa phương Đông và phương Tây trong giao tiếp của tổ chức. 222 Created by AM Word2CHM TÀI LIỆU THAM KHẢO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ I. TIẾNG VIỆT: 1. Trần Thị Vân Anh. Tình hình nữ làm chủ nhiệm đề tài - Vấn đề giới trong khoa học xã hội. Tạp chí Khoa học về phụ nữ, số 4/2002. 2. Phạm Ngọc Anh và đồng nghiệp. Về đội ngũ cán bộ nữ lãnh đạo quản lí. Tạp chí Khoa học về phụ nữ, số 5/2003. 3. Chung Á - Nguyễn Đình Tấn (Chủ biên). Nghiên cứu xã hội học. NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1997 4. Trần Mạnh Cát. Phụ nữ làm quản lí ở Nhật Bản. Tạp chí Khoa học về phụ nữ, số 1/2006 5. Dale Camegie. Đắc nhân tâm - Bí quyết để thành công. Nguyễn Hiến Lê (dịch), NXB Tổng hợp An Giang, 1989. 6. Vũ Dũng. Tâm lí xã hội với quản lí. NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1995. 7. Vũ Dũng. Cơ sở Tâm lí học của ê kíp lãnh đạo. NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 1995. 8. Vũ Dũng (Chủ biên). Tâm lí học Xã hội. NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 2000. 9. Vũ Dũng. Phần thứ hai - Nhóm, trong cuốn “Tâm lí học xã hội”. Trần Hiệp (Chủ biên), NXB Khoa học xã hội, 1996. 10. Đỗ Long - Vũ Dũng. Giám đốc - Những yếu tố để thành công. NXB Mũi Cà Mau, 1990. 11. Đỗ Long - Vũ Dũng (Chủ biên). Tâm ít học xã hội với quản lí doanh nghiệp. NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 1995. 12. Vũ Dũng (Chủ biên). Từ điển Tâm ít học. NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 2000. 13. Vũ Dũng. Học thuyết về đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo. Tạp chí Tâm lí học, số 1/2000. 14. Vũ Dũng. Quyền lực của người lãnh đạo. Tạp chí tâm lí học, số 7/2001. 15. Vũ Dũng, Phan Thị Mai Hương, do Tetsuji, Yamamoto. Ứng dụng Tâm lí học ở Nhật Bản. NXB Từ điển bách khoa, Hà Nội, 2005. 223 16. Gustave Nicolas Fischer. Những khái niệm cơ bản của Tâm lí học xã hội. Huyền Giang (dịch), NXB Thế giới, Hà Nội, 1992. 17. Nguyễn Thị Hoa. Nữ quản lí ngành dệt may ở TP Hồ Chí Minh. Tạp chí Khoa học về phụ nữ, số 6/2002. 18. Matsushita Konosuke. Nhân sự - chìa khoá của thành công. Trần Quang Tuệ (dịch), NXB Giao thông, Hà Nội, 1999. 19. A.G. Kovaliop. Tâm lí học xã hội. NXB Giáo dục, Hà Nội, 1996. 20. Đỗ Long - Trần Hiệp (Chủ biên). Tác động tâm lí đối với sự phát triển kinh tế của Nhật Bản. Hà Nội, 1995. 21. V.A. Phronnicop, I.Đ. Lađanop. Tuyển chọn và quản lí công nhân viên chức ở Nhật Bản. NXB Sự thật, Hà Nội, 1991. 22. Marina Pinto. Tư tưởng quản trị kinh doanh hiện đại. Licosaxuba, Hà Nội, 1990. 23. Phụ nữ và Tiến bộ (Uỷ ban Quốc gia vì sự tiến bộ của phụ nữ). Số 1, 2, 3 năm 1999. 24. Quản lí vũ khí cạnh tranh sắc bén, tập 11. Hà Nội, 1990. 25. Quản lí và kĩ thuật quản lí. Licosaxuba, Hà Nội, 1990. 26. J. Schonberger. Người Nhật đã quản lí sản xuất thế nào. NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 1989. 27. Phong Sơn. Giao tế nhân sự trong doanh nghiệp. NXB TP. Hồ Chí Minh, 1990. 28. Tập bài giảng Chính trị học. NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1999. 29. Lê Thi. Phụ nữ Việt Nam bước vào thế kỉ XXI. Tạp chí Cộng sản, số 20 - 10/2000. 30. Alvin Toffler. Thăng trầm của quyền lực. NXB Thông tin lí luận, TP. Hồ Chí Minh, 1991. 31. Song Tùng. Tổ chức ra quyết định và thực hiện quyết định. NXB Sự thật, Hà Nội, 1983. 32. Văn kiện Hội nghị lẩn thứ sáu BCHTW khoá VIII. NXB Chính trị quốc gia. Hà Nội, 1999. 33. Văn kiện Hội nghị lần thứ chín BCHTW khoá IX. NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2004. II. TIẾNG ANH: 224 34. Sum L. Albrecht, Bruce A. Chadwick, DanNin L. Thomas. Social Psychology. Prentice- Hall, 1980 35. Manlyn M. Bates, Clarence D. Johnson. Group Leadership. Love Publishing Company, 1972. 36. Terry A. Beehr. Basic 0ganiztional Psychology Allyn and Baccon, 1996. 37. Fred E. Fiedler, Martin M. Chemers. The leader mach concept. A Wiley Press Book, 1983. 38. Martin M. Chemers, Roya Ayman. Leadership Theory and Research. Academic Press, lnc, 1992. 39. Paul M. Bons, Jeffrey A. Mcnally... Leadership in 0rganizations. New York, 1981. 40. Intemational Encyclopedia of Psychology. U.K. and U.S. 1996. 41. Donald A. Laird, Eleanor Laird. Practical Business Psychology Gregg Publishing Company, 1951. 42. Leon Mann. Leadership Behaviours 43. Paul M. Muchinsky. Psycholngy Applied to Work, USA. 1996. 44. Manfred F. R. Kets De Vries. Leaders, Flools and Impostors. Jossey Bass Publishers, 1993. 45. Roland V. Sampson. The Psychology of Power. Pantheon Books, 1966 46. Paul E. Spector. Industrial and Organizational Psychology. John Wiley & Sons, 2000 46. William F. Stone. The Psychology of Politics. The Free Press, 1994. Created by AM Word2CHM MỤC LỤC Lời nói đầu Phần thứ nhất NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG 225 Chương l: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÝ HỌC QUẢN LÍ I. Đối tượng nghiên cứu của tâm lý học quản lí II. Các phương pháp nghiên cứu của Tâm lí học quản lí Câu hỏi thảo luận Chương II: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ I. Những tiền đề để hình thành Tâm lí học quản lí II. Taylor và thuyết quản lí theo khoa học III. Tâm lí học quản lí trở thành một khoa học IV. Sự phát triển Tâm lí học quản lí ở Việt nam Câu hỏi thảo luận Phần thứ hai TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Chương III: KHÁI NIỆM QUẢN LÍ VÀ LÃNH ĐẠO I. Khái niệm quản lí II. Khái niệm lãnh đạo III. Sự khác biệt giữa người quản lí và người lãnh đạo Câu hỏi thảo luận Chương IV: CÁC HỌC THUYẾT VỀ SỰ LÃNH ĐẠO I. Thuyết về các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo II. Thuyết hành vi người lãnh đạo III. Các thuyết ngẫu nhiên vê sự lãnh đạo IV. Một số học thuyết khác về sự lãnh đạo Câu hỏi thảo luận Chương V: QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO I. Khái niệm quyền lực II. Ý thứcvề quyền lực III. Các hình thức cơ bản của quyền lực IV. Quyền lực chính trị V. Sự suy đồi của quyền lực 226 VI. Một vài đặc điểm của quyền lực ở nước ta Câu hỏi thảo luận Chương VI: NHÂN CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO I. Những phẩm chất tâm lí cần thiết của người lãnh đạo II. Phong cách và uy tín của người lãnh đạo Câu hỏi thảo luận Chương VII: Ê KÍP LÃNH ĐẠO I. Khái niệm II. Hai thành tố cơ bản của ê kíp lãnh đạo III. Một số mô hình ê kíp lãnh đạo Câu hỏi thảo luận Chương VIII: MỘT SỐ TRỞ NGẠI TÂM LÍ ĐỐI VỚI NHỮNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO LÀ PHỤ NỮ I. Sự gia tăng vị thế của người phụ nữ trong xã hội hiện đại II. Một số trở ngại tâm lí đối với những nữ lãnh đạo là phụ nữ III. Một số biện pháp để những người lãnh đạo nữ khắc phục những trở ngại tâm lí Câu hỏi thảo luận Phần thứ ba TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ CHỨC Chương IX: NHỮNG ĐẶC ĐIỂM TÂM LÍ CƠ BẢN CỦA NGƯỜI LAO ĐộNG I. Nhu cầu II. Động cơ làm việc III. Khí chất IV. Tính cách V. Năng lực của người lao động VI. Cảm xúc và tâm trạng VII. Đào tạo nghề cho người lao động trong tổ chức Câu hỏi thảo luận Chương X: NHỮNG ĐẶC ĐIỂM TÂM LÍ CƠ BẢN CỦA TỔ CHỨC I. Tổ chức - đối tượng của hoạt động quản lí 227 II. Một số đặc điểm tâm lí của tổ chức cần được chú ý trong hoạt động quản lí Câu hỏi thảo luận Chương XI: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC I. Khái niệm giao tiếp II. Các chức năng của giao tiếp III. Mạng lưới giao tiếp trong tổ chức IV. Truyền thông giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo trong tổ chức Câu hỏi thảo luận Tài liệu tham khảo --//-- GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÍ Tác giả: PGS. TS. VŨ DŨNG Nhà Xuất bản Đại học Sư Phạm Chịu trách nhiệm xuất bản: Giám đốc: ĐINH NGỌC BẢO Tổng biên tập: LÊ A Người nhận xét: PGS. TS. TRẦN QUỐC THÀNH – PGS. TS. NGÔ CÔNG HOÀN Biên tập: NGUYỄN THỊ NGỌC HÀ Kỹ thuật vi tính: NGUYỄN MINH NGỌC Trình bày bìa: NGUYỄN THANH TRÚC Mã số: 01.01.191/191 – ĐH 2006 Số đăng ki KHXB: 598-2006/CXB/191-56/ĐHSP ngày 7/8/06. In xong và nộp lưu chiểu tháng 3 năm 2007 Created by AM Word2CHM