Hệ thống quản lý chất lượng iso 9000 - Công cụ để nâng cao năng suất của tổng công ty thép Việt Nam

Hà Nội 20.396 105 0,005 4. Công ty Kim Khí Hải Phòng 15.141 245 0,016 5. Công ty KK&VTTH Miền Trung 20.627 203 0,010 6. Công ty Kim Khí TPHCM 20.931 889 0,042 7. Công ty KDT & TB Công Nghiệp 14.299 514 0,036 Nguồn: Phòng kỹ thuật của VSC. Phân tích các số liệu trong biểu có thể thấy hiệu quả quá trình kinh doanh của các đơn vị thành viên không đồng đều và tỷ suất của từng đơn vị cũng không ổn định theo thời gian. Một số công ty như công ty KDT & VT Hà Nội, công ty Kim Khí & VTTH Miền Trung, công ty Kim Khí TPHCM đều có lãi gộp cao nhưng tỷ số hiệu quả quá trình lại thấp, điều này phản ánh chi phí lưu thông quá cao hoặc có thể giá mua các sản phẩm đầu vào quá cao. Nhìn chung hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khối lưu thông còn rất thấp kém và nó được tính toán trong biểu 21. Biểu 21: Các chỉ tiêu cạnh tranh của các doanh nghiệp tư nhân lớn và trung bình của VSC, năm 2002. Đơn vị: triệu đồng Tên doanh nghiệp Lãi gộp Lợi nhuận Chỉ số cạnh tranh Năng suất lao động HQ QT Công ty TNHH Nam Vang 3.842 1.805 4,54 1.886 136,8 0,47 Dịch vô KK TháI Hưng 9.024 4.174 6,27 2.350 326,3 0,46 Trung tâm DVTN&XL TN 10.240 4.320 7,76 2.909 392,0 0,42 Công ty thép Việt 45.620 25.270 12,67 5.500 1090,9 0,55 Trung bình VSC 97.992 5.034 6,75 1.420 3,99 0,023 Nguồn: Phòng kỹ thuật của VSC. Phân tích các chỉ số trong biểu 21, ta nhận thấy rằng các đơn vị lưu thông hoạt động quá yếu so với các công ty ngoài VSC, điển hình là công ty thép Việt với các chỉ số cạnh tranh, năng suất lao động, hiệu quả quá trình … vượt trội. Các chỉ tiêu phản ánh năng suất của toàn Tổng công ty. Theo số liệu của phòng tài chính và phòng kỹ thuật Tổng công ty thì các số liệu về hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng suất và khả năng sinh lợi của Tổng công ty thép Việt Nam được tính toán trong biểu 22. Biểu 22: Hệ thống các chỉ tiêu đáng giá năng suất và khả năng sinh lợi của VSC. CHỈ TIÊU Các chỉ số hoạt động Đơn vị Năm 2002 Các tỷ số về tính cạnh tranh. 1. Tính cạnh tranh về chi phí lao động. Con sè 8,894 2. Chi phí lao động tính theo đầu người. 1.000đ 4.358,002 3. Tỷ phần của chi phí lao động trong tổng đầu ra. Con sè 0,054 Các tỷ số năng suất lao động. 4. Năng suất lao động. 1.000đ 38.763,513 5. Tổng đầu ra tính theo đầu người. 1.000đ 80.934,545 Các tỷ số năng suất vốn. 6. Năng suất vốn. Con sè 0,968 7. Quay vòng vốn. Con sè 2,022 8. Cường độ vốn. 1.000đ 40.015,857 Khả năng sinh lời. 9. Khả năng sinh lời. % 13,84 10. Lợi nhuận làm ra từ vốn cố định. % 28,01 Nguồn: Phòng kỹ thuật, phòng tài chính kế toán của VSC. Chóng ta nhận thấy rằng các chỉ số về năng suất và tính cạnh tranh của các đơn vị áp dụng ISO 9000 ( điển hình là công ty Thép Biên Hoà thuộc công ty thép Miền Nam ) cao hơn nhiều so với các đơn vị chưa áp dụng ISO và của toàn Tổng công ty, do các đơn vị áp dụng ISO 9000 có được một hệ thống quản lý hiệu quả thống nhất và đồng bộ, giảm tối thiểu những lãng phí không đáng có, nâng cao điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên, làm tốt công tác quản lý chất lượng, … dẫn tới năng suất cao và có tính cạnh tranh tốt hơn các đơn vị chưa áp dụng ISO 9000. 3.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất của Tổng công ty thép Việt Nam. 3.4.1. Các nhân tố bên ngoài. * Môi trường kinh tế Thế Giới. Thị trường thép Thế Giới trong một vài năm gần đây có những biến động rất phức tạp và khó dự đoán, chính điều này đã ảnh hưởng không nhỏ tới năng suất trong Tổng công ty. Trong những năm vừa qua, nhu cầu tiêu thụ và sản lượng thép trên Thế Giới tăng do sự phục hồi tăng trưởng kinh tế của các nước trong khu vực và trên thế giới. Năng lực sản xuất thép của thế giới vẫn cao hơn nhu cầu tiêu thụ và giá các loại nguyên vật liệu cho luyện kim như: quặng sắt, than mỡ và sắt thép phế liệu biến động nhẹ, nên làm giảm giá bán, các sản phẩm thép trên thị trường thế giới luôn được giữ mức ổn định. Xu thế giao dịch điện tử trong kinh doanh các sản phẩm thép trên thị trường thế giới đang được triển khai ở nhiều nước. Việc hội nhập kinh tế của Việt nam với khu vực và Thế Giới là xu thế không thể đảo ngược, Việt nam tham gia AFTA đồng nghĩa với việc xóa bỏ dần hàng rào thuế quan vầ phi thuế quan có nghĩa là xoá bỏ sự bảo hộ của nhà nước đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh, buộc các doanh nghiệp phải tham gia thật sự vào cuộc cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trường khu vực. Thời gian qua các đơn vị thành viên của VSC tham gia hoạt động xuất nhập khẩu thép trên thị trường khu vực và thế giới với số lượng không đáng kể. Một mặt do thép xây dùng trong nước đã đáp ứng đủ nhu cầu, nhà nước không cho nhập và một lẽ nữa là giá thành sản xuất thép của các nước trong khu vùc ASEAN vẫn còn cao. Các mặt hàng thép khác thường nhập khẩu từ Liên Bang Nga và Ucraina, vì các sản phẩm thép của 2 nước này có giá thành sản xuất và giá bán thấp hơn các nước khác. Thị trường nhập khẩu các sản phẩm thép hiện nay và trong tương lai của một số nước như: Thái lan, Malayxia, Inđônêxia, vẫn là Bắc Mỹ, EU và một phần nhỏ ở Nam Phi. Ngành thép của chúng ta hiện nay còn thua kém so với ngành thép của các nước trong khu vực ASEAN. Bởi vậy giá thép xây dựng của các nhà mày cán thép Việt Nam cao hơn giá thép xây dựng nhập khẩu từ Nga và các nước Liên Xô cũ ( CIF cảng Việt nam ) từ 10 – 15 % ( từ 25 – 38 USD/Tấn ) và cao hơn giá thép nhập khẩu từ các nước khác còn lại ( CIF cảng Việt nam ) khoảng gần 5% ( từ 10 – 13 USD/Tấn ). Các nước xung quanh chóng ta đã xây dựng các nhà máy cán thép từ những năm 80 và cán nóng, cán nguội thép tấm, thép lá từ những năm 90 tức là đi trước chúng ta khoảng 10 năm. Khi tham gia hội nhập VSC cũng có thuận lợi khi AFTA tạo cơ hội mở rộng thị trường cho thép Thái Nguyên và thép Miền Nam xâm nhập thị trường các nước trong khu vực nhất là các thị trường Thái Lan, Lào, Campuchia và Mianma. Vấn đề còn lại là chất lượng sản phẩm phải được nâng cao và giá thành hạ hơn nữa. Đồng thời VSC phải tự khẳng định mình bằng cách nâng cao năng suất, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh không trông chờ ỷ lại vào các chính sách ưu đãi về vốn, về bảo hộ sản xuất và kinh doanh trong nước. * Cơ chế quản lý chính sách của nhà nước và của Tổng công ty. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong những năm qua đã có những thay đổi về căn bản. Một mặt nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong cơ cấu kinh tế nhiều thành phần có sự điều tiết của nhà nước, nghĩa là chuyển hẳn sang sản xuất kinh doanh cạnh tranh theo cơ chế thị trường, xoá bỏ dần quen biết bao cấp nhiều năm ngự trị trong cung cách làm việc và suy nghĩ của cán bộ công nhân viên. Theo xu thế chung của nền kinh tế mở cửa, tiến tới hội nhập, VSC cũng đưa ra cơ chế sản xuất kinh doanh, tài chính linh hoạt nhằm phát huy quyền chủ động tối đa của giám đốc đơn vị thành viên. Ngoài ra để giữ giá sản phẩm thép đứng vững trên thị trường tạo môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định. Tổng công ty có chủ trương điều tiết sản lượng chung trong tất cả các đơn vị sản xuất thành viên và liên doanh. Giải pháp này đã giúp cho các đơn vị sản xuất thu được lãi lớn trong những năm qua. + Chính sách của nhà nước: Trước năm 1998, nhà nước đã dần dần nới rộng quyền xuất nhập khẩu trực tiếp cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thép, tuy nhiên vẫn còn quy định một số điều kiện để bảo hộ cho ngành sản xuất thép trong nước hiện tại chính phủ đang cho áp dụng các biện pháp cụ thể sau; - Biện pháp hành chính: Từ năm 1996 nhà nước quy định phải có giấy phép của Bộ Thương Mại khi nhập khẩu những chủng loại sản phẩm thép xây dựng mà trong nước đã sản xuất được như: Thép tròn trơn: F6 4F40 mm Thép tròn gia: F10 4F40 mm Thép góc cỡ: [ 100 mm Thép hình U, I cỡ: [ 100 mm Èng hàn có đường kính ngoài: F14 4F115 mm Thép lá mạ kẽm phẳng dày: 0,25 40,55 mm Phôi thép được nhập theo nhu cầu. - Biện pháp thuế quan: Nhà nước khuyến khích nhập khẩu những chủng loại thép trong nước chưa sản xuất được bằng cách không đánh thuế hoặc với mức thuế nhập khẩu thấp và đánh thuế cao những loại sản phẩm thép trong nước đã sản xuất được, và nó được thể hiện trong biểu 23. Biểu 23: Các loại sản phẩm thép chịu thuế suất khi nhập khẩu. Chủng loại sản phẩm Thuế nhập khẩu Phô thu Phôi thép cán 3% 0 Thép lá cán nguội ( lá đen ) 0 0 Thép lá cán nguội đóng kiện (lá đen) 3% ( từ 1999 ) 0 Thép lá cán nóng cuộn 0 0 Thép tấm 0 4% Thép ống hàn 20% 10% Thép hình 40% ( từ 1999) 0 Thép tròn gai 40% ( từ 1999) 0 Nguồn: Phòng kinh doanh – XNK, VSC. - Biện pháp khác: Chống bán phá giá trong nước, chính phủ quy định giá bán tối đa và giá bán tối thiểu cho một số chủng loại sản phẩm thép. Khuyến khích sản xuất hàng thay thế nhập khẩu, đồng thời nhà nước giảm thuế VAT cho ngành thép 50%. + Các quy định của VSC. Tổng công ty quy định, tất cả các đơn vị lưu thông của VSC chỉ được phép ký hợp đồng nhập khẩu khi có sự uỷ quyền của Tổng giám đốc VSC, các đơn vị thành viên sản xuất thép như công ty Gang thép Thái Nguyên, công ty thép Miền Nam, công ty thép Đà Nẵng, công ty Kinh doanh thép & Vật tư thiết bị Công Nghiệp, được phép nhập khẩu trực tiếp nhưng các hợp đồng nào có giá trị 10 tỷ đồng trở lên thì phải xin phép chủ tịch HĐQT của Tổng công ty. Những quy định này nhằm tập trung vào một đầu mối, thống nhất quản lý về sản lượng và chủng loại sản phẩm thép nhập khẩu. Ngoài ra, VSC còn phân công nhập khẩu cho các đơn vị thành viên được nhập khẩu các sản phẩm thép theo nhóm mặt hàng và khu vực thị trường tiêu thụ, tuy nhiên trong những trường hợp đặc biệt cụ thể Tổng công ty vẫn có cơ chế linh hoạt để các đơn vị phát huy được những thế mạnh về thị trường và mặt hàng nhập khẩu tại thời điểm thích hợp. Quy định này đặt ra để tránh cạnh tranh nội bộ trong VSC và trong những năm qua đã hạn chế được tình trạng các đơn vị trong VSC cùng nhập khẩu một chủng loại sản phẩm gây dư thừa trên thị trường, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung. Những cơ chế kinh doanh cơ bản nên trên đã được áp dụng trong những năm qua, những cơ chế này đã tháo gỡ được một phần những khó khăn lúng túng trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đặc biệt là từng bước nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung và năng suất nói riêng. 3.4.2. Các nhân tố bên trong. * Nguồn nhân lực: Con người – nguồn lực quan trọng nhất để có năng suất cao, tuy nhiên con người của các hoạt động kiến tạo lịch sử không thể là con người chung chung, nó phải là con người cụ thể mà điểm hội tụ để thích ứng của nó chính là kỹ năng với ý nghĩa đầy đủ là năng lực giải quyết công việc, kỹ năng cũng có thể hiểu là tay nghề, đó là nghiệp vụ và kỹ thuật bao gồm kiến thức và kinh nghiệm tối thiểu cần thiết đối với công việc họ làm. Công nhân đứng máy, nhân viên văn phòng …. kỹ năng tự nó không có mà phải qua giáo dục đào tạo, rèn luyện mới có. Tổng công ty thép Việt Nam đang phát triển ở mức thấp, trong toàn Tổng công ty đang huy động nguồn nhân lực trong sự đan xen, hoà quyện, chuyển hoá giữa các kỹ năng khác nhau. Các cấp lãnh đạo Tổng công ty cũng đã ý thức được rằng: chỉ khi người lao động cảm thấy được thừa nhận và khuyến khích thì họ sẽ có những nỗ lực lớn hơn, đóng góp và sự phát triển chung của Tổng công ty, và đó chính là động cơ để có năng suất cao hơn. Tuy nhiên qua khảo sát đánh giá thì nguồn nhân lực của Tổng công ty đang còn có những hạn chế nhất định chính điều này là một rào cản lớn trong việc nâng cao năng suất, cụ thể những yếu kém đó nổi bật ở những điểm sau: + Với nguồn cung cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề 3/7, công nhân trực tiếp sản xuất chủ yếu từ trường đào tạo nghề cơ điện và luyện kim nên chất lượng nguồn cung này chưa thật đảm bảo và đa dạng, phần nào gây khó khăn cho công tác sản xuất, hiện nay các công ty thành viên của VSC đang thiếu những công nhân có tay nghề giỏi, những chuyên gia có trình độ cao, ngoài ra bậc thợ của người công nhân cũng chưa được cao để vận hành những máy móc thiết bị hiện đại, những dây chuyền công nghệ tự động hoá cao. + Đội ngũ cán bộ quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao về độ nhạy cảm, tính linh hoạt trong cơ chế thị trường thép có sự cạnh tranh gay gắt. Hơn nữa một phần không nhỏ luôn né tránh những vấn đề khó, dẫn đến lười suy nghĩ, thiếu sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Một số cán bộ do không có định hướng chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh, chỉ thấy lợi trước mắt nên đã vô hình tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp tư nhân sử dụng vốn của mình thông qua các hình thức mua trả chậm, và đến nay đã trở thành các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng với chính mình. + Các tư duy, nhận định vấn đề trong quản lý và sản xuất kinh doanh của cán bộ công nhân viên vẫn còn Ýt nhiều mang đậm dấu Ên của thời bao cấp. Điều này thể hiện trong việc dựa dẫm, ỷ lại vào các cơ chế chính sách của nhà nước, của cấp trên mà thiếu tính chủ động trong việc tìm tòi, đề xuất các giải pháp khắc phục và sử lý những khó khăn nẩy sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. + Số lượng lao động trong Tổng công ty hiện nay đã trở nên dư thừa quá nhiều, theo điều tra sơ bộ số lao động dôi dư này chiếm từ 20% - 30%, mà không thể bố trí đảm nhiệm việc gì. Mặt khác do tuổi cao, hạn chế về mặt sức khoẻ, trình độ chuyên môn không phù hợp của một số lao động hiện có nên công ty lại phải tuyển lao động mới. Trình độ chuyên môn và năng suất lao động nói chung của người lao động không đồng đều và còn ở mức thấp. Hơn nữa tình trạng sắp xÕp lao động chưa đúng người, đúng việc vẫn còn phổ biến dẫn đến người lao động không có khả năng phát huy năng lực và sở trường vốn có của mình. + Người lao động chưa được đào tạo cách ứng sử đối với khách hàng nên chất lượng dịch vụ của hầu hết các đơn vị còn quá yếu kém, nhất là ở các cửa hàng có giao tiếp trực tiếp với khách hàng. Trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt thì người thắng sẽ là người có chất lượng dịch vụ tốt nhất, thể hiện qua việc tạo mọi thuận lợi cho khách hàng như: giao hàng tại chân công trình đúng thời hạn, đúng chủng loại, đúng số lượng, đúng chất lượng …. Vấn đề thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng còn chưa trở thành thói quen của người lao động. * Nguồn vốn. Ngày nay vốn được hiểu bằng máy móc thiết bị, công nghệ, nhiên liệu …. do đó việc đảo bảo vốn đầy đủ, kịp thời và có hiệu quả sẽ là nhân tố quan trọng tác động đến năng suất của các công ty thành viên nói riêng và của Tổng công ty nói chung. Năng suất của các đơn vị thành viên phụ thuộc rất lớn vào khả năng tài chính của chính các đơn vị đó, mặt khác khả năng tài chính của các đơn vị thành viên cũng thể hiện sức cạnh tranh trên thị trường. Bên cạnh đó, Tổng công ty có một tiềm lực tài chính vững mạnh chính điều này đã tạo nên thuận lợi cho việc đầu tư đổi mới công nghệ, mua sắm trang thiết bị máy móc phục vụ sản xuất, để nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, khuyếch trương, quảng cáo sản phẩm, giúp cho các đơn vị thành viên tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh….Tuy nhiên, tổng số vốn của các đơn vị thành viên được coi là lớn song do việc sử dụng vốn kém hiệu quả, phần lớn vốn nằm trong hàng hoá tồn kho hoặc bị chiếm dụng do bán hàng trả chậm, do công nợ khó đòi, do bị giảm vì lỗ luỹ kế hoặc không thu hồi được vốn đầu tư vào các dự án …. Ngày nay, dưới tác động của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, những công nghệ hiện đại chỉ sau một thời gian nó đã trở thành lạc hậu. Để thực hiện những mục tiêu tăng năng suất, tăng khả năng cạnh tranh của mình thì các đơn vị thành viên VSC phải luôn đổi mới thay thế công nghệ. Tổng công ty đã khẳng định chất lượng của sản phẩm là một trong những tiêu chí quan tâm hàng đầu, để đạt được chỉ tiêu năng suất, chất lượng cán bộ lãnh đạo Tổng công ty đã có nhiều biện pháp tích cực để giảm chi phí, giảm giá thành, tăng cường công tác quản lý từ khâu mua vật tư đến tiết kiệm định mức tiêu hao vật tư, nguyên vật liệu trong sản xuất là: phôi thép, than mỡ, quặng, điện cực, điện, dầu, gạch cao nhôm, niken …. Công nghệ mà Tổng công ty đang sử dụng hiện nay là công nghệ của những năm 60. Do đó nó đã lạc hậu và cũ kỹ, trong sản xuất có chi phí rất cao dẫn đến giá thành sản phẩm thép thường cao, một vấn đề khác là tính đồng bộ của công nghệ, xuất phát từ tính hạn chế của nguồn vốn đầu tư mà trong quá trình nâng cấp, Tổng công ty không thể nâng cấp cả hệ thống dây chuyền sản xuất mà chỉ nâng cấp từng phần, từng bộ phận ở các giai đoạn khác nhau. Hiện nay Tổng công ty đang hợp tác đầu tư nâng cấp và xây dựng mới một số công trình: Lò cao, cải tạo dây chuyền thiêu kết, nhà máy ôxy … Qua đó trình độ công nghệ của Tổng công ty được nâng cao, thông qua các hoạt động này năng suất trong toàn Tổng công ty được nâng cao rõ rệt. * Khả năng điều hành của Tổng công ty, Sự phối hợp giữa sản xuất – lưu thông. Sự liên kết giữa các đơn vị thành viên thuộc lĩnh vực sản xuất và lưu thông chưa thực sự chặt chẽ, các chính sách phân phối, tiêu thụ sản phẩm và khuyến mại chưa được áp dụng thống nhất, sự phối hợp kinh doanh giữa các khu vực thị trường chưa thể hiện được tính đồng bộ. Tất cả những điều đó đang làm giảm đi sức mạnh tổng hợp có thể có của một hệ thống tổ chức kinh doanh chuyên ngành lớn, làm mất đi lợi thế theo quy mô của một Tổng công ty 91 trong nền kinh tế thị trường, đồng thời cũng làm giảm đáng kể năng suất tổng hợp của Tổng công ty. Trong khi đó, mọi sự chỉ đạo của Tổng công ty với các đơn vị thành viên còn thiên về quản lý hành chính nhiều hơn là sự chỉ đạo và lãnh đạo của một tổ chức kinh doanh thực sự. Bộ máy tham mưu cho lãnh đạo VSC mới chỉ dừng ở mức độ theo dõi giám sát hoạt động của các đơn vị thành viên mà chưa thực sự phát huy hết vai trò của mình trong việc tìm kiếm và mở rộng thị trường trong và ngoài nước để cùng các đơn vị sử dụng hợp lý các nguồn vốn, các nguồn hàng mua vào sản xuất cho đến khi bán ra tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG SUẤT CỦA TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM KHI ÁP DỤNG ISO 9000. 1. Những thành tích đạt được. Trong những năm qua, Tổng công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể trong quá trình sản xuất kinh doanh và công tác quản lý chất lượng sản phẩm thông qua các hoạt động này mà năng suất – chất lượng trong Tổng công ty có được kết quả khá tốt. Tổng công ty đã thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, cụ thể là; - Tổng công ty đã điều tiết được sản lượng và giá bán thép ở các khu vực, tổ điều tiết về sản lượng của Tổng công ty cũng đã làm việc với từng đơn vị để thống nhất về kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, nhằm góp phần ổn định thị trường. - Tổng công ty đã xây dựng được một khu vực có các mỏ nguyên liệu như quặng sắt, than mỡ, đá vội đủ trữ lượng và đảm bảo chất lượng cho Tổng công ty sản xuất ra sản phẩm trên cơ sở công nghệ truyền thống là sản xuất thép, gang từ quặng sắt. Bên cạnh đó Tổng công ty có hệ thống các đơn vị, chi nhánh, cửa hàng tiêu thụ sản phẩm nằm trên địa bàn trọng điểm của cả nước. Chính những thuận lợi này tạo điều kiện thuận lợi cho mở rộng các địa bàn hoạt động sản xuất kinh doanh thu mua nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất đa dạng hoá mặt hàng và tiêu thụ, đồng thời nó cũng thuận lợi cho việc quản lý các mạng lưới đại lý tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty. - Về khả năng cạnh tranh có thể nói VSC yếu hơn các liên doanh rất nhiều mặt; cả về mặt tài chính, con người lẫn thiết bị công nghệ, trình độ quản lý và marketing. Về tài chính, vốn kinh doanh của VSC thấp hơn rất nhiều so với đối thủ cụ thể; vốn của VSC chỉ có khoảng 1.400 tỷ đồng ( với tổng số đơn vị thành viên là 14 ) trong khi các đối thủ cụ thể là; Vinausteel 800 tỷ đồng; Vinakyoei 700 tỷ đồng; Vinapipe 600 tỷ đồng; VPS là 1.200 tỷ đồng. Về thiết bị công nghệ của VSC chủ yếu từ những năm 50 – 60 ( của Trung Quốc và Đông Âu ) trong khi công nghệ thiết bị của liên doanh là từ thập kỷ 80 – 90 từ ÓC và Hàn Quốc. Do đó mức năng suất và chất lượng chưa thể ổn định và cao bằng các công ty liên doanh. - Dịch vụ sau bán hàng có chất lượng cao, thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng, chủng loại và thời gian, địa điểm giao hàng ngày càng được quan tâm chẳng hạn Tổng công ty có các đội xe vận tải và các thiết bị bốc dỡ, và các cơ sở hạ tầng như kho bãi để bảo quản thép…. vận chuyển nhanh đến nơi tiêu thụ. Nền sản xuất hàng hoá ngày nay đã dẫn tới sự phụ thuộc lẫn nhau giữa nhà sản xuất và các đơn vị lưu thông, thúc đẩy nhau cùng tồn tại và phát triển, trở thành bạn hàng không thể thiếu của nhau. Thời đại thông tin bùng nổ làm cho người tiêu dùng và người sản xuất xích lại gần nhau hơn, nắm được quy luật đó Tổng công ty thép Việt Nam đã thích ứng bằng cách tăng cường chất lượng dịch vụ trong lưu thông bán hàng, như vậy về bản chất Tổng công ty không còn kinh doanh nữa mà hàm lượng dịch vụ đã được tăng lên, chiếm tỷ lệ lớn trong giá trị gia tăng. 2. Những hạn chế còn tồn tại. Bên cạnh những kết quả đáng khích lệ mà Tổng công ty thép Việt Nam đã đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua, tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại cần phải khắc phục kịp thời để nâng cao công tác quản lý năng suất – chất lượng trong thời gian tới. - Trong quá trình phát triển, tình trạng thiếu vốn lưu động, đội ngũ lao động quá đông do từ trước để lại đang là một trở ngại lớn nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. - Trình độ thiết bị và công nghệ của các nhà máy thuộc VSC cơ bản còn lạc hậu, năng suất thấp đã khiến cho các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật trong quá trình sản xuất rất thấp so với các chỉ tiêu tương ứng của các đối thủ cạnh tranh. Sự lỗi thời của các thiết bị máy móc sử dụng cộng với sự yếu kém trong quảm lý dẫn đến chi phí sản xuất cao, chất lượng sản phẩm còn hạn chế làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty còn kém ngay trên thị trường nội địa và khó có khả năng xuất khẩu sản xuất thép sang các nước khác. - Hoạt động của khối sản xuất có chiều hướng phát triển tốt song khối lưu thông còn chưa xác định được hướng đi mang tính chiến lược của ngành. Công ty Gang thép Thái Nguyên tuy có chuyển biến trên một số mặt song khó khăn còn rất lớn, khó khăn lớn nhất là thị trường tiêu thụ, một bộ lao động đáng kể chưa có việc làm, thu nhập còn thấp. Công ty Kim Khí & Vật Tư TH Miền Trung còn rất nhiÒu khó khăn do thiết bị vận hành chưa ổn định, công tác quản lý còn nhiều hạn chế, sản phẩm tiêu thụ chậm do mẫu mã chưa đẹp, giá thành cao, chưa đủ sức cạnh tranh trên thị trường. - Hàng tồn kho trong các năm qua rất lớn, bước vào năm 2002 là 180.000 tấn, trong đó 79% là thép tấm, thép lá do giá vốn rất cao, tốc độ tiêu thụ chậm và cuối năm giá lại giảm thấp hơn so với giá vốn hàng tồn kho nên các đơn vị gặp phải rất nhiều khó khăn. Chuyển biến trong công tác thu hồi công nợ khó đòi còn chậm, nguồn vốn này có nguy cơ mất, chưa được ngăn chặn và tiếp tục phát sinh tại một số đơn vị. - Do các đơn vị thành viên vẫn chưa thật sự chú trọng đến công tác marketing, vẫn chưa coi đây là phương thức hữu hiệu nhằm tăng khả năng cạnh tranh, dẫn đến các sản phẩm của VSC chưa hoàn toàn chiếm lĩnh được lòng tin của người tiêu dùng. Cơ cấu mặt hàng còn hạn chế, chưa sản xuất được các mặt hàng chất lượng cao và các sản phẩm thép dẹt phục vụ cho sản xuất trong nước mà vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài. Hơn nữa trong khi chưa xây dựng được một cơ sở sản xuất thép tấm, thép lá thì lại phát triển quá nhanh các nhà máy sản xuất thép cán dài dẫn đến dư thừa công suất, ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả chung của Tổng công ty. - Ngoài ra sự hiểu biết của hầu hết CBCNV tại các đơn vị về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 và các hệ thống quản lý tiên tiến khác chưa được rõ ràng và chưa thật sâu, do cách tiếp cận và thiếu thông tin. Yêu cầu hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh chuẩn bị gia nhập thị trường quốc tế trong bối cảnh giá thép thế giới đang rất thấp là thách thức lớn nhất với Tổng công ty, để làm được điều đó thì việc phân tích giá trị gia tăng cho phép Tổng công ty biết rõ hiệu quả công việc của mình và đưa ra các giải pháp nhằm cải tiến và nâng cao năng suất – chất lượng một cách hợp lý. Tóm lại, hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua của Tổng công ty mới chỉ chú trọng đến tăng nhanh sản xuất thép xây dựng để cắt giảm cơn sốt thép trước mắt mà chưa quan tâm đến việc phải nâng cao năng suất – chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, chưa có một chiến lược phát triển lâu dài. Để thực hiện tốt điều này thì đòi hỏi lãnh đạo Tổng công ty cần phải xác định được những nguyên nhân để từ đó mới có thể đưa ra các biện pháp hữu hiệu nhằm quản lý, nâng cao, cải tiến hoạt động năng suất – chất lượng trong thưòi gian tới. 3. Nguyên nhân của những hạn chế. Do chi phí lưu thông lớn cùng với năng suất lao động thấp dẫn đến giá bán thường cao, chủng loại hàng hoá còn đơn điệu nghèo nàn, chất lượng dịch vụ bán hàng và sau khi bán hàng còn kém, cộng thêm vào đó là sức mua của xã hội vừa thấp lại vừa chậm được cải thiện nhất là vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa … Hạn chế về năng lực quản lý của cán bộ: không có một mô hình kinh doanh nào phát huy được hiệu quả nếu như không có những con người toàn tâm toàn ý với Tổng công ty. Phần lớn người lao động ở các đơn vị sản xuất kinh doanh của VSC có trình độ nghiệp vụ và năng lực kinh doanh còn thấp chưa đáp ứng được yêu cầu mới của thị trường. Việc đề bạt cán bộ lãnh đạo chưa hoàn toàn căn cứ vào khả năng và năng lực mà vẫn còn căn cứ vào quan hệ êkíp, việc sử lý kỷ luật các cán bộ vi phạm ở các đơn vị thành viên còn chậm và không kiên quyết dẫn đến sản xuất tại một số đơn vị bị đình đốn (điển hình là tại Công ty Gang thép Thái Nguyên ) ảnh hưởng đến đời sống của người lao động và thiệt hại cho nhà nước. Kỹ thuật công nghệ còn lạc hậu, các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật đạt thấp làm cho giá thành sản phẩm cao, chất lượng thiếu tính ổn định nên năng suất không được cao dẫn đến sức cạnh tranh yếu. Bên cạnh đó trình độ tay nghề của người công nhân chưa được đào tạo theo kịp với công nghệ vận hành, tỷ lệ mắc lỗi, tỷ lệ phế phẩm cao …. đời sống cán bộ công nhân viên một vài năm qua đã được quan tâm, cải thiện đáng kể nhưng còn ở mức trung bình. Khả năng điều hành của Tổng công ty còn hạn chế, sự phối hợp giữa khối sản xuất và khối lưu thông chưa cao, chính sách tiêu thụ sản phẩm và khuyến mại chưa được áp dụng thống nhất giữa các đơn vị thành viên, sự phối hợp kinh doanh giữa các khu vực thị trường chưa thể hiện tính đồng bộ nên dẫn đến có nơi có lúc thị trường khu vực này thì thừa sản phẩm mà thị trường khu vực khác lại thiếu. Các biện pháp tổ chức mạng lưới kinh doanh đã tiến hành trong thời gian qua chưa mang lại hiệu quả như mong muốn dẫn đến việc chiếm lĩnh thị trường còn nhiều khó khăn. Trong việc kinh doanh hằng ngày, vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thu hút khách hàng chưa được chú trọng, giao dịch buôn bán chủ yếu được thực hiện bằng cách gặp trực tiếp hoặc bằng các phương tiện viễn thông như Fax, điện thoại …. Như vậy trong môi trường cạnh tranh mới, Tổng công ty thép sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Song ngược lại, Tổng công ty cũng có những điểm mạnh mà các công ty khác không có. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tận dụng được những cơ hội trong thời gian tới một cách có hiệu quả, kịp thời điều chỉnh cơ cấu sản xuất kinh doanh, đổi mới trang thiết bị và công nghệ, nâng cao năng lực quản lý và kinh doanh, đồng thời tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động để có thể tăng năng suất, tạo sức cạnh tranh với các đối thủ trong nước và quốc tế. PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG SUẤT Ở TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM. Với Tổng công ty thép Việt Nam, em xin mạnh dạn đưa ra những biện pháp sau đây, góp phần cải thiện công tác quản lý, thúc đẩy năng suất, chất lượng ở Tổng công ty ngày một hoàn thiện hơn. 1. Phát triển nguồn nhân lực. Hiện nay, cơ cấu lao động của Tổng công ty còn nhiều bất hợp lý, trình độ của đội ngò lao động thấp kém ảnh hưởng lớn đến năng suất, chất lượng sản phẩm. Vì vậy Tổng công ty cần chú trọng đào tạo lại lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu, tính chất công việc, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân phát triển kỹ năng một cách thống nhất, phát huy hết khả năng của mỗi cá nhân. Đổi mới máy móc thiết bị phải tương thích với lực lượng lao động đủ khả năng sử dụng và vận hành khai thác những dây chuyền sản xuất hiện đại. Đào tạo, nâng cao trình độ nguồn nhân lực là công việc chung của tất cả các doanh nghiệp thành viên và của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty để đạt tới sự phát triển bền vững. Những thập niên trước đây phương pháp quản lý nguồn nhân lực ở các nước công nghiệp phát triển thường định hướng vào các cá nhân trong việc để trả lời cho các câu hỏi: “chúng ta thúc đẩy mọi người như thế nào?” và “làm thế nào chúng ta bố trí đúng người đúng việc”, thì những năm đầu thập niên 21 này thì người ta định hướng vào tổ chức; “làm thế nào chúng ta xây dựng và phát triển tổ chức mạnh mẽ và năng động?”, như vậy việc định hướng vào tổ chức mang tính toàn diện hơn, bao hàm hơn. Tất cả người lao động phải được coi như một loại tài sản đặc biệt có tính cạnh tranh, được hướng dẫn, khuyến khích triển khai và phát triển để góp phần đạt được các mục tiêu chiến lược của Tổng công ty. Thực chất quản lý nguồn nhân lực là hành động trước và cố gắng để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và thu nhập của người lao động. Mô hình phát triển nguồn nhân lực có các yếu tố quan trọng như sau: Năng suất – mọi người phải được tạo khả năng tăng năng suất của mình và tham gia đầy đủ vào quá trình tạo doanh thu và trả công lao động. Sự công bằng – mọi người phải được tiếp cận các cơ hội khác nhau. Tất cả rào cản đối với các cơ hội chính trị và kinh tế phải bị loại bỏ để mọi người có thể tham dự và thu được lợi Ých từ những cơ hội này. Sù duy trì - việc tiếp cận các cơ hội không chỉ đảm bảo cho thế hệ hiện tại mà còn phải đảm bảo cho thế hệ tương lai. Mọi nguồn lực về vốn, nhân lực, cơ sở vật chÊt và môi trường phải được thường xuyên bổ xung. Sù trao quyền – sự phát triển chắc chắn phải do mọi người tạo nên, không chỉ cho riêng họ mà còn cho cả doanh nghiệp. Lãnh đạo đơn vị cần tạo ra bầu không khí dân chủ để mọi nguời lao động tham gia cải tiến doanh nghiệp. Một số nguyên tắc của hệ thống quản lý nguồn nhân lực: Tạo lập được cơ chế lựa chọn, tuyển nhân viên, sắp xếp nhân lực hiệu quả và thực hiện một cách nhất quán. Tạo lập được cơ chế khuyến khích trong nội bộ đơn vị một cách công bằng, có khả năng cạnh tranh với bên ngoài để thu hút nhân tài. Tiền lương, thưởng nên dựa trên kết quả thực hiện của từng cá nhân và của từng đơn vị, phòng ban…. Đào tạo, phát triển, thay đổi vị trí công việc để thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất và hiệu quả công tác, qua đây nâng cao kỹ năng, khả năng đáp ứng, sự quan tâm …. Nên có sự liên kết giữa công việc với các nhu cầu của đơn vị, phân cấp kỹ năng, khả năng và việc thực hiện công việc của từng cá nhân. Các vấn đề của người lao động phải được giải quyÕt nhanh chóng, công băng và đúng thực chất Đơn vị phải tạo môi trường thuận lợi cho người lao động có cơ hội tham gia các công việc đòi hỏi tính sáng tạo và thể hiện mình. Đồng thời, qua đây kỹ năng lao động và tác động của lao động trực tiếp của Tổng công ty cũng được nâng lên nhanh chóng. Nhân tố lao động có ý nghĩa quan trọng không thể phủ nhận đối với việc nâng cao năng suất – chất lượng sản phẩm, mặc dù là một Tổng công ty có nguồn lao động dồi dào, đa số được qua đào tạo. Riêng đội ngũ công nhân lao động chiếm tỷ lệ lớn trong Tổng công ty, nhưng công nhân bậc cao chiếm tỷ lệ thấp, công nhân kỹ thuật cao hầu như rất Ýt. Những công nhân có khả năng điều hành, đứng máy trong những dây chuyền tự động hoá là cực kỳ khan hiếm. Để khắc phục tình trạng này thì phải gắn kết mọi người lại để tạo ra động lực chung cho Tổng công ty và quan trọng hơn là đào tạo xây dựng đội ngũ lao động trẻ có đủ năng lực, có tri thức, có kỹ năng nghề nghiệp …. Tổng công ty cũng nên đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động, đảm bảo cho người công nhân được rèn luyện tay nghề và nâng cao trình độ. 2. Đổi mới công nghệ, thiết bị. Như trên đã nhận định để tránh đầu tư tràn lan, Tổng công ty chỉ đổi mới công nghệ ở những cơ sở đáng đầu tư, và có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Mục đích là để giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm, qua đó cải thiện được năng suất, đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả. 2.1. Thiết bị và công nghệ luyện thép. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường thế giới khi gia nhập AFTA, Tổng công ty cần phải đầu tư các trung tâm sản xuất phôi thép với quy mô công suất lớn. Với quy mô lớn cho phép lựa chọn công nghệ và thiết bị tiên tiến, tự động hoá sản xuất, tận dụng triệt để các nguồn nhiệt, nhằm mục tiêu nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm ( chất lượng sản phẩm phụ thuộc nhiều vào chất lượng phôi ), tăng năng suất thiết bị và lao động, để tiêu hao điện năng nguyên vật liệu thấp và hạ giá thành sản phẩm. 2.2. Thiết bị và công nghệ cán thép. Để đủ sức cạnh tranh với thÐp liên doanh và thép trên thị trường khu vực, Tổng công ty cần phải xắp xếp lại tổ chức sản xuất, đổi mới công nghệ nhằm phát huy thế mạnh về các mặt hàng mà tư nhân không có như; thép chất lượng cao và thép hình cỡ trung, đồng thời đầu tư các nhà máy sản xuất phôi thép kết hợp cùng cán thép với quy mô công suất lớn nhằm tận dụng triệt để các nguồn nhiệt, giảm tiêu hao điện năng, nguyên vật liệu và hạ giá thành, chất lượng sản phẩm ổn định. Muốn vậy, cần phải tập trung vào những tiến bộ công nghệ theo hướng: Tăng tốc độ cán. Áp dụng công nghệ cán mới: Cán không lật phôi, cán nhiều dòng, cán vô tận… Có thiết bị thay trục cán nhanh đặt ngay cạnh giá cán để đảm bảo quá trình thay trục cán chỉ diễn ra trong vong 10 phót Các thiết bị này có thể mua bằng cách: Thực hiện đấu thầu rộng rãi, chọn thiết bị hiện đại, ưu tiên đấu thầu mua trong nước các thiết bị đã sản xuất được, đạt yêu cầu của các dự án. 2.3. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu KH – KT – CN. Tổng công ty và các đơn vị thành viên phải không ngừng nghiên cứu KH – KT – CN. Một mặt, để áp dụng các thành tựu KHKTCN mới, hiện đại vào quá trình sản xuất nhằm đạt các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật. Mặt khác, để tìm ra các giải pháp công nghệ, kỹ thuật mới nhằm ổn định chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Tổng công ty cũng cần triển khai việc nghiên cứu giải quyết những vấn đề cấp bách về công nghệ và thiết bị trên dây chuyền hiện có nhằm đạt hiệu quả cao hơn, đồng thời cũng cần phải làm tốt công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm, thực hiện các tiêu chuẩn nhà nước và ngành đã ban hành. 3. Chống lãng phí về thời gian, về năng lượng và nguyên vật liệu. Giảm lãng phí là một trong những biện pháp cơ bản, đưa lại hiệu quả lớn trong thúc đẩy năng suất. Trong Tổng công ty, lãng phí thường do những hiện tượng sau đây gây nên như: Lưu kho lâu và kho không tốt ( vật tư, sản phẩm, nguyên nhiên liệu, bán thành phẩm …); tìm kiếm dụng cụ, vật tư ( do để lộn xộn ); vận chuyển vòng vèo; chờ đợi; chế tạo lại; chế tạo thừa; quản lý kém, không tạo thuận lợi …. Làm thế nào để giảm lãng phÝ, nhất là tiền, thiết bị, vật liệu, thông tin và nhất là nhân lực? Một trong những cách tốt nhất là làm cho mọi người trong Tổng công ty thấy rõ, thấm thía bằng những giá phải trả trong thực tế rằng; chính lãng phí là một trong những nguyên nhân làm tăng chi phí, làm cho giá trị gia tăng thấp, Tổng công ty thu Ýt lợi nhuận, họ không có thu nhập cao. Chỉ có mọi người có tinh thần trách nhiệm cao, coi công việc của Tổng công ty là của mình, vì mình thì mới giảm được lãng phí. Để đạt được điều đó ta có thể thực hiện một số biện pháp sau: Ta biết, giá thành sản phẩm được quyết định bởi: tiền lương CBCNV, khấu hao, nguyên vật liệu…. và yếu tố tiền lương, khấu hao thì không thể giảm được, vậy chỉ có thể thực hiện tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu. Cụ thể, chúng ta phải giảm tiêu hao phôi và dầu FO, giảm tiêu hao trục cán … bằng cách đầu tư các lò nung hiện đại để nung phôi thép trước khi cán. Các lò nung này phải được đảm bảo: các nguồn nhiệt trong lò đều nhau ( sự chênh lệch vùng nhiệt cạnh thành lò và tim lò không lớn ). Sử dụng lò nung hiện đại tạo ra: Thứ nhất, phôi chín đều và không bị cháy nên khi đưa vào máy cán sẽ giảm tiêu hao phôi trong quá trình cán; Thứ hai, giảm tiêu hao dầu FO/ tấn phôi; Thứ ba, phôi tốt sẽ không ảnh hưởng tới trục cán, còn nếu phôi sống sẽ làm mòn trục cán. Giảm tập trung vào các chi phí có thể kiểm soát được như; chi phí tiêu dùng điện nước, điện thoại, xăng xe đi lại, văn phòng phẩm và các chi phí khác như tiếp khách, công tác phí …. Đặc biệt quan tâm tới khía cạnh con người. Nhiệt huyết và sự tham gia nhiệt tình của mọi người là yếu tố cốt lõi của các hoạt động giảm thiểu chi phí, do đó cần có những biện pháp để khuyến khích người lao động. Chú trọng vào cân đối hợp lý tỷ lệ thu hồi vốn và giảm lãi vay, nếu nhu cầu tiêu thụ dưới mức năng lực có thể thực hiện thì cần phải giảm lưu kho với sản phẩm mua vào. áp dụng các hệ thống biện pháp kiểm soát chất lượng, kiểm soát việc giao hàng và kiểm soát chi phí. 4. Cải tiến, nâng cao chất lượng hàng hoá và dịch vụ. 4.1. Công tác quảng cáo tiếp thị. Tiếp tục đẩy mạnh công tác tuyên truyền, quảng cáo để mọi người tiêu dùng hiểu biết được thép chất lượng cao của “TISCO” ( Thái Nguyên ) mà trước đây là “TN”, “V” ( Miền Nam ). “MT” ( Miền Trung ) giúp cho người tiêu dùng tránh sử dụng thép nhái, thÐp giả. Đồng thời nâng cao uy tín thép của VSC trên thị trường, công việc này có thể thực hiện như sau: Quảng cáo trên một số tạp chí chuyên ngành, các báo đại chúng về hình ảnh sản xuất kinh doanh, thông tin về sản phẩm theo định kỳ. Quảng cáo trên các đài truyền hình Trung ương và địa phương. In và phát tờ rơi, thư ngỏ gửi đến các nhà tư vấn, các khách hàng tiềm năng, phát rộng rãi cho khách hàng ( thông qua mạng lưới phân phối và đội ngũ marketing ). Làm mét số biển quảng cáo kích thước phù hợp tại các thành phố, thị xã lớn và tặng cho các doanh nghiệp, đại lý bán sản phẩm của Tổng công ty. Tham gia triển lãm trong nước và làm tốt hơn nữa việc xúc tiến thương mại. 4.2. Cải tiến, tăng năng suất dịch vụ. Để tăng năng suất dịch vụ Tổng công ty cần thực hiện một số giải pháp sau: Thông qua các hoạt động nghiên cứu thị trường và tiếp thị để tìm hiểu sở thích, các yếu tố làm thoả mãn và hài lòng khách hàng. Điều này sẽ phục vụ tốt cho việc thực hiện quá trình từ khâu tiếp nhận yêu cầu của khách hàng đến việc giao hàng Với phương châm tất cả để phục vụ cho khách hàng, tiếp tục cải tiến khâu bán hàng, các thủ tục liên quan đến bán hàng ( viết hoá đơn, thu tiền, trả lời khách hàng ….) nhất là quy hoạch sắp xếp lại kho bãi sản phẩm, cấp hàng nhanh phục vụ khách hàng tốt hơn nữa. Những sản phẩm phù hợp với các yêu cầu về chất lượng, cơ cấu chủng loại và thông số kỹ thuật khác nhằm thoả mãn khách hàng phải được chuẩn bị, kiểm tra chu đáo và giao hàng kịp thời. Chi phí dịch vụ, lưu thông phải được giảm tới mức phù hợp với giá bán mà khách hàng mong muốn trong khi vẫn đảm bảo lợi Ých của đơn vị, người lao động và nhà sản xuất. 4.3. Cải tiến, tăng chất lượng dịch vụ. Để tăng chất lượng dịch vụ, Tổng công ty cần nhận thức rõ nghĩa vụ với khách hàng, chăm sóc khách hàng, không có khách hàng sẽ không có chuyện làm ăn. Do đó phải làm cho các nhân viên trong công ty hiểu rằng, đối sử với khách hàng với thái độ trân trọng cũng như khi mình được người bán hàng tôn trọng như vậy với tư cách khách hàng. Cụ thể chúng ta cần có các giải pháp sau: Đầu tư xây dựng và trang bị đủ các thiết bị cần thiết cho các cửa hàng bán thép lớn để có điều kiện dịch vụ tốt nhằm thu hút khách hàng. Đầu tư trang bị các thiết bị vận tải ( hoặc thành lập các công ty cổ phần dịch vụ vận tải với các cổ đông chủ yếu là các CBCNV trong đơn vị ) để làm tốt công tác dịch vụ cung ứng thép từ nhà máy, kho đến khách hàng. Tăng cường công tác tiêu chuẩn hoá dịch vụ và quản lý chất lượng sản phẩm trong quá trình tiêu thụ và bảo quản, nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ. 4.4. Công tác hậu bán hàng. Ngày nay, công tác này ngày càng quan trọng. Thực hiện tốt công tác sau bán hàng không những làm cho khách hàng yên tâm về sản phẩm của Tổng công ty mà còn làm cho khách hàng thấy được Tổng công ty rất có trách nhiệm, do đó uy tín của Tổng công ty sẽ được nâng cao. Để thực hiện tốt công tác này VSC cần thực hiện các giải pháp sau: Trong hợp đồng bán hàng phải có cam kết bảo lãnh chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn đăng ký kèm theo lô hàng cho khách hàng. Gửi phiếu thăm dò ý kiến khách hàng về sản phẩm. Thực hiện điều này một mặt thể hiện quyền lợi của khách hàng, mặt khác Tổng công ty có được thông tin phản hồi từ khách hàng. Cải tiến, tổ chức quản lý và phương pháp làm việc. Đối với bộ máy quản lý của một đơn vị thì yếu tố con người được coi là quyết định. Hiệu quả công việc của họ quyết định có năng suất cao hay không. Hiệu quả = Kỹ năng 3 Thái độ làm việc Người làm công tác quản lý cần phải hiểu được rằng: Tất cả mọi người đều muốn có đóng góp, trở nên có Ých; muốn được tôn trọng; được khuyến khích, đánh giá đúng mức. Nếu họ không được đánh giá và sử dụng đúng; không được động viên, khen thưởng kịp thời thì họ cảm thấy bị xúc phạm, không thể yên tâm, thích thú với công việc. Với cán bộ, nhân viên cấp dưới, họ không thể nỗ lực để bị mất việc hoặc không được hưởng thụ thích đáng. Họ quan tâm tới cái mà cấp trên làm chứ không phải cái mà cấp trên nói. Cần chỉ cho họ phải làm gì; giải thích cần phải làm như thế nào; để họ tự làm; động viên khuyến khích khi họ hoàn thành công việc tốt. Nếu được tổ chức, động viên tốt thì cán bộ, nhân viên sẽ đóng góp nhiều ý kiến xác đáng về những gì cần cải tiến và cách cải tiến như thế nào. Dù trong điều kiện nào thì con người vẫn là nguồn lực quan trọng nhất, góp phần quyết định cho mọi thắng lợi. Với Tổng công ty thép Việt Nam, trong điều kiện sản xuất công nghiệp ngày càng hiện đại, con người cần phải có đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết; có tính kỹ luật cao và tác phong làm việc công nghiệp; tự chịu trách nhiệm và sáng tạo trong công việc. Đó là con người năng suất. Quản lý con người chính là phải tạo ra được những con người như vậy. Áp dụng công nghệ thông tin. Việc áp dụng công nghệ thông tin phải được thực hiện cho quá trình sản xuất, dịch vụ và quản lý. Tổng công ty cần phải thực hiện các biện pháp sau; Trong khi chưa lập được mạng thông tin riêng nối trực tiếp các đơn vị thành viên với cơ quan điều hành VSC thì cấp xí nghiệp, cửa hàng trực thuộc các công ty phải được nối mạng Internet và cập nhật thông tin về Tổng công ty bằng cách gửi thư điện tử. Các thông tin đã được sử lý từ Tổng công ty được thông báo ngược lại hằng ngày về diễn biến thị trường, các nguồn hàng hiện có và khách hàng … cũng bằng thư điện tử. Làm tốt công tác thu thập thông tin thị trường thép từ mọi nguồn và những thông tin này phải được sử lý để làm tốt việc dự báo nhu cầu và diễn biến giá cả, giúp lãnh đạo VSC có cơ sở để xác lập những sách lược ngắn hạn kịp thời. Định kỳ phối hợp tổ chức tốt các hoạt động tuyên truyền về chất lượng sản phẩm thép thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Tăng cường việc quảng cáo cho khách hàng nhận biết địa điểm bán hàng đảm bảo chất lượng và chủ động hướng dẫn mọi thông tin cho khách hàng về tính năng kỹ thuật và phạm vị sử dụng của từng chủng loại mặt hàng thép. Tiếp cận dần với việc quảng cáo bán các sản phẩm thép thông qua việc gửi bản chào hàng của mình bằng thư điện tử đến khách hàng tiềm năng, hướng dẫn khách hàng các tính năng sử dụng và chất lượng sản phẩm thép của Tổng công ty. 7. Vấn đề huy động vốn và quản lý nguồn vốn. Để có thể làm tốt những giải pháp trên thì vốn là vấn đề rất quan trọng. Theo Tổng công ty thép Việt nam trong giai đoạn 2001 – 2005, Tổng công ty cần khoảng 1.021 triệu USD để đầu tư mới và cải tiến thực trạng hiện có. Đây là số vốn lớn trong khi vốn tự có của Tổng công ty lại rất khiêm tốn. Nếu như không đáp ứng được nguồn vốn này thì Tổng công ty dễ lặp lại những sai lầm trước kia, đó là sự đầu tư không theo chiều sâu. Vì vậy, đây là một bài toán khó đối với Tổng công ty. Tuy nhiên, Tổng công ty có thể thực hiện điều này bằng cách huy động nhiều nguồn vốn khác nhau và một điều không kém phần quan trọng đó là Tổng công ty phải quản lý tốt nguồn vốn này. Sau đây là một số giải pháp về việc huy động vốn. Thứ nhất, vay tín dụng đầu tư ưu đãi của nhà nước. Thứ hai, vay vốn nước ngoài mua thiết bị trả chậm với lãi suất ưu đãi. Để huy động được hai nguồn vốn trên Tổng công ty cần có kiến nghị với nhà nước để nhà nước bảo lãnh cho vay. Muốn vậy, Tổng công ty phải đưa ra được phương án đầu tư có tính khả thi, có sức thuyết phục. Thứ ba, vay tín dụng trong nước. VSC bảo lãnh cho các đơn vị thành viên vay vốn ngân hàng. Tuy nhiên sẽ phải thực hiện việc xoá bỏ sự bao cấp qua vốn như giảm lãi vay quá hạn và các chế độ ưu đãi khác cho các đơn vị kinh doanh yếu kém. Tiến hành phân loại các đơn vị thành viên trên cơ sở tỷ lệ doanh lợi tổng vốn hàng năm để thực hiện sự bảo lãnh vay vốn ngân hàng. Có thể xem xét phân thành 3 loại sau: + Loại 1: Các đơn vị đạt tỷ lệ doanh lợi tổng vốn từ 1% trở lên, Tổng công ty sẽ bảo lãnh cho các đơn vị vay vốn ngân hàng là 15%. + Loại 2: Các đơn vị thành viên đạt tỷ lệ doanh lợi tổng vốn từ 0,5% - 1%, hạn mức bảo lãnh vay vốn ngân hàng là 10% trêm nguồn vốn kinh doanh do nhân sách cấp. + Loại 3: Các đơn vị đạt tỷ lệ doanh lợi tổng vốn từ 0,5% trở xuống thì có thể không thực hiện sự bảo lãnh hoặc bảo lãnh nhưng theo từng phương án một. Phương án trước hoàn thành mới xét bảo lãnh vay vốn cho phương án tiếp theo. Thứ tư, huy động các nguồn vốn khác như vốn từ phía khách hàng hay vốn nhàn rỗi của các thành viên trong Tổng công ty với lãi suất thấp. Thứ năm, vốn tự có trong Tổng công ty. VSC cho các đơn vị thành viên vay theo hạn mức và phương thức cho vay tương tự việc bảo lãnh vay vốn ngân hàng. 8. Tổ chức phong trào quần chúng tham gia thúc đẩy Năng suất. Để thực hiện được điều này thì Tổng công ty phải có các nhóm thúc đẩy năng suất; nhóm chất lượng; đồng thời thực tổ chức thực hiện áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến như ISO 9000, TQM, ISO 14000 …để tạo ra môi trường làm việc lý tưởng cho người lao động. Hiện nay, Tổng công ty đang còn những hạn chế về môi trường làm việc. Môi trường làm việc thuận lợi là một trong những điều kiện quan trọng để thúc đẩy năng suất trong Tổng công ty. Do đó 5S là một trong những phương pháp có khả năng tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi; mọi người làm việc trong đó sẽ cảm thấy thoải mái, hạnh phúc, an toàn và tất yếu là có năng suất cao. 5S là tập hợp của 5 từ ; Seiri – Sàng lọc Seiton – Sắp xếp Seiso – Sạch sẽ Seiketsu – Săn sóc Shitsuke – Sẵn sàng Con người luôn muốn sống và làm việc trong môi trường thuận lợi, sạch sẽ, ngăn nắp và an toàn. Khi đó họ mới thấy hạnh phúc và yêu thích công việc hơn, tinh thần làm việc sẽ tốt hơn và công việc có hiệu quả hơn Sàng lọc các thứ không cần thiết. Các CBCNV trong Tổng công ty hãy kiểm tra các dụng cụ nơi làm việc đã đầy đủ chưa, phân chúng thành các loại: Rất cần thiết, cần thiết và không cần thiết, tiến tới loại bỏ những thứ không cần thiết, vậy là chỉ còn lại những gì cần thiết. Sắp xếp các vật cần thiết ở vị trí thuận lợi, Các CBCNV trong Tổng công ty hãy sắp đặt các dụng cụ mà đã lựa chọn thật ngăn nắp, sao cho khi cần có thể tìm thấy chúng dễ dàng, nhanh chóng và thuận tiện nhất. Sau khi sử dụng lại sắp xếp chúng lại chỗ cũ dễ dàng và thuận tiện như vậy. Sạch sẽ nơi làm việc. Các CBCNV trong Tổng công ty phải thường xuyên, tốt nhất là hằng ngày, quét dọn sạch sẽ nơi làm việc; lau chùi sạch sẽ dụng cụ và các đồ dụng khác. Săn sóc để duy trì công việc một cách có nề nếp. Khi các CBCNV đã có nơi làm việc ngăn nắp, trật tự, ngọn gàng, sạch sẽ rồi nhưng nếu không luôn quan tâm săn sóc nó thì tình trạng mất trật tự, bừa bãi, bẩn thỉu có thể trở lại rất nhanh. Do đó các CBCNV phải luôn luôn săn sóc nó thì mới duy trì được công việc một cách có nề nếp. Sẵn sàng với mọi người, mọi việc. Mọi người trong Tổng công ty phải thực hiện 4S trên một cách tự giác, thành thói quen, thành kỉ luật, mọi người, mọi việc luôn trong tư thế sắn sàng. 5S là chương trình cải tiến, thúc đẩy năng suất dễ hiểu, dễ làm đem lại hiệu quả nhanh và thiết thực. Nó là chương trình có thể thu hút được nhiều người tham gia, chính vì vậy Tổng công ty thép Việt Nam nên coi 5S là cơ sở để thực hiện các phương pháp, các chương trình cải tiến năng suất – chất lượng quan trọng khác như ; KAIZEN, TQM, JIT … Kết luận Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, cả Tổng công ty thép Việt Nam phải tạo thành một khối thống nhất trong mọi hoạt động thì mới có thể tồn tại và phát triển bền vững được. Với những phương thức hoạt động sản xuất kinh doanh tản mạn như vừa qua, mạnh ai nấy làm và thiếu tính chiến lược lâu dài sẽ là nguy cơ làm cho VSC không chỉ mất dần thị phần thép trên thị trường mà còn làm cho năng suất toàn Tổng công ty thấp kém, dẫn đến sức cạnh tranh yếu. Để có những bước phát triển lâu dài vững chắc, cải thiện tình hình này thì cần thiết phải có những đổi mới căn bản trong phương thức quản lý, cơ cấu và cơ chế điều hành của VSC một cách triệt để và toàn diện, đồng thời phấn đấu không ngừng nâng cao năng suất – chất lượng và phát triển nó thành một phòng trào mạnh mẽ, sâu rộng trong toàn Tổng công ty. Đó là sự lựa chọn duy nhất để VSC vững bước tiến vào thế kỷ 21, và đạt được mục tiêu tăng trưởng đã đề ra. NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP TÀI LIỆU THAM KHẢO Cách tiếp cận mới về Năng suất và việc ứng dụng vào Việt Nam – Nhà xuất bản chính trị Quốc Gia, Hà Nội 1998. - GS, PTS. Nguyễn Đình Phan. Đánh giá Năng suất ở cấp doanh nghiệp – Trung tâm Năng suất Việt Nam, Năm 2001. Đánh giá vầ cải tiến Năng suất ở doanh nghiệp – Trung tâm năng suất Việt Nam, Năm 2001. ISO 9000: 2000 – UỶ BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ NỘI, Hà Nội tháng 9 – 2001. Báo cáo Tổng kết công tác Năm 2002 Phương hướng, Nhiệm vụ công tác năm 2003 – Tổng công ty thép Việt Nam. Tạp chí Tiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt Nam. Tạp chí Công Nghiệp Việt Nam. Các tài liệu liên quan khác.