Hoạch định chiến lược phát triển dài hạn, ngắn hạn tại công ty sông Đà II

ty Sông Đà II qua các năm kinh doanh đã đạt những thành tựu to lớn, quá trình xây dựng và phát triển Công ty đã lớn mạnh về mọi mặt; cả về quy mô, cơ cấu ngành nghề sản phẩm. Tổng giá trị sản xuất kinh doanh năm sau cao hơn năm trước, đời sống vật chất tinh thần của người lao động ngày càng được nâng cao. Để thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn làm mục tiêu hàng đầu trong thời gian tới Công ty đã đưa chỉ tiêu thực hiện kế hoạch, có ý nghĩa vô cùng quan trọng nhằm hoạch định chiến lược dài hạn ở Công ty. Kế hoạch đào tạo nhân sự Công ty có ưu điểm có đội ngũ CBCNV có trình độ đại học, cao đẳng, tương đối cao. Nhưng xét về cơ cấu giữa đại học, cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật là chưa hợp lý. Vì vậy chiến lược của Công ty từ nay đến 2010: Chọn ra những người xuất sắc trong số các công nhân kỹ thuật cử đi học các lớp tại chức, sau năm năm dự tính có khoảng 25-35 CBCNV có trình độ đại học. Trong đó: CBCNV lành nghề và tay nghề bậc cao sẽ tăng lên. Như vậy Công ty sẽ khắc phục được tình trạng về cơ cấu giữa đại học, cao đẳng, trung cấp, công nhân lành nghề là hợp lý. Kế hoạch lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn Với kế hoạch Công ty đặt ra thì phải đảm bảo về số lượng, chất lượng CBCNV như trên mới đảm bảo Công ty thực hiện mục tiêu đề ra. Nâng cao trình độ của công nhân bậc cao và thợ lành nghề. Đồng thời đảm bảo lao động trực tiếp, gián tiếp. Hơn nữa, với thu nhập bình quân của CBCNV cũng cần phải không ngừng tăng lên để CBCNV đảm bảo cuộc sống cho họ và gia đình từ đó yên tâm công tác. Kế hoạch mua máy móc, nguyên vật liệu đảm bảo cho kinh doanh Về máy móc thiết bị của Công ty hiện tại đảm bảo cho nhu cầu kinh doanh của Công ty. Trong tương lai, với quy mô mở rộng mạng lưới xây dựng đến các vùng sâu, vùng xa đang còn lạc hậu thì nhu cầu về máy móc thiết bị là tương đối lớn. Công ty có kế hoạch đầu tư nhập máy móc thiết bị thêm số máy móc thiết bị, thay thế và sửa chữa nguồn máy móc thiết bị của Công ty để đảm bảo cho quá trình kinh doanh của Công ty là liên tục, chất lượng cao, an toàn trong thi công. Ngoài ra Công ty Công ty tiến hành năng cao năng suất sử dụng máy kết hợp với việc sửa chữa định kỳ để khắc phục sự cố trong quá trình vận hành đảm bảo hoạt động tốt trong quá trình xây dựng. Kế hoạch về tài chính Để các chiến lược có tính khả thi cao, một vấn đề hết sức quan trọng là đảm bảo về về tài chính, Công ty có ưu điểm là lợi nhuận của Công ty là lớn, các nguồn quỹ và kinh doanh tương đối ổn định. Được sự hỗ trợ từ nhà nước và Tổng Công ty Sông Đà. Tuy nhiên, Công ty cũng cần xem xét lại tốc độ chu chuyển vố lưu động, giảm quá trình ứ đọng vốn trong kinh doanh. Công ty có khả năng dự trữ vốn lưu động là hợp lý, tỷ suất thanh toán tức thời tốt, vốn chủ sở hữu lớn nên Công ty có thể huy động nguồn tài chính từ vay ngân hàng. III. HOẠCH ĐỊNH MỤC TIÊU MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH Định hướng, mục tiêu nhiệm vụ chiến lược từ năm 2005 đến 2010 Định hướng Xây dựng và phát triển Công ty thành đơn vị xây lắp mạnh về xây dựng cơ sở hạ tầng, xây dựng công nghiệp và dân dụng; mở rộng lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng phục vụ xây lắp. Lấy hiệu quả kinh tế làm thước đo cho sự phát triển bền vững của Công ty. Phát huy mọi nguồn lực, nâng cao cạnh tranh, giải quyết việc làm, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Nhiệm vụ Hoàn thành đúng tiến độ, bảo đảm yêu cầu thiết kế, bảo đảm chất lượng các công trình thi công trong các lĩnh vực: giao thông, dân dụng, công nghiệp, thuỷ lợi, thuỷ điện nhỏ, đường dây vào trạm. Đặc biệt hoàn thành, bàn giao 2 giai đoạn và các phần việc bổ sung của dự án DAB2 – N4 với tiến độ và chất lượng theo yêu cầu kỹ thuật. Triển khai thi công dự án Na Hang và các công trình khác theo nhiệm vụ Tổng Công ty giao: đường quốc lộ 6, hệ thống bảo đảm giao thông đường 6, đường vào thuỷ điện Sơn La và Na Hang, khu đô thị Mỹ Đình – Mễ Trì. Đầu tư dự án xây dựng trụ sở làm việc, văn phòng cho thuê tại Hà Đông, Hà Tây… Kiện toàn tổ chức đội ngũ tiếp thị và đấu thầu phù hợp với tình hình nhiệm vụ mới, kể cả phương thức đấu thầu nội bộ. Đảm bảo giá trị thắng thầu bình quân hàng năm từ 80-100 tỉ đồng. Sắp xếp tổ chức lại sản xuất và bố trí cán bộ quản lý và kỹ thuật, tuyển chọn và đào tạo cán bộ của Công ty và tiếp nhận mới (kể cả chuyên gia ) xây dựng đội ngũ đủ mạnh để thực hiện nhiệm vụ, bảo đảm yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh. Đầu tư đồng bộ thiết bị thi công nâng cao năng lực hoạt động SXKD trong lĩnh vực thi công xây lắp và sản xuất công nghiệp như: xúc chuyển đất đá, đổ bê tông, thi công cầu đường bộ, SX vật liệu (đá, astphalt…) để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ mới ở Na Hang, đường Sơn La và các khu đô thị. Phân cấp triệt để cho các đơn vị tự chủ quản lý hạch toán SXKD, tăng cường khoán quản lý chi phí đối với các công trình. Chấm dứt tình trạng khoán trắng. Kết hợp với các đơn vị Công ty và tỉnh Hoà Bình, đưa số CBCNV không có điều kiện đi xa đang sống tại Hoà Bình và làm việc tại các dự án của Công ty và tỉnh Hoà Bình. Mục tiêu chủ yếu đến năm 2010 Tăng trưởng hằng năm : 16 -19 % Tổng giá trị SXKD bình quân : 357,2 tỉ đồng Doanh thu : 246,7 tỉ đồng Vốn kinh doanh năm : 133,43 tỉ đồng Nộp ngân sách bình quân : 6,78 tỉ đồng Lợi nhuận bình quân năm : 6,45 tỉ đồng Lao động bình quân năm : 1.200- 1.600 người Thu nhập bình quân (1 người/tháng) : 2.500.000 đồng IV. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ II Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến kết quả là nếu quyết định chiến lược là đúng thì sẽ đưa doanh nghiệp lên một tầm cao mới và những kết quả đó sẽ mang ý nghĩa lâu dài, ngược lại nếu đó là những quyết định chiến lược sai sẽ dẫn đến hậu quả khó lượng thậm chí đưa Công ty đến bờ vực phá sản. Vì vậy, việc so sánh, đánh giá những kết quả đạt được với những mục tiêu đề ra từ đó có những tổng kết nhằm cung cấp thông tin góp phần tiền đề cho việc hoạch định chiến lược tiếp theo. 1. Những thành tựu đã đạt được Công ty đã quan tâm đến công tác thị trường thông qua đội ngũ marketing quốc tế, nhân viên kỹ thuật nghiệp vụ. Công ty đã nắm bắt chính xác chủ trương quy hoạch ngành xây dựng của Bộ và của Tổng Công ty vì thế đã tranh thủ được sự đồng thuận và hỗ trợ của Tổng Công ty. Công ty đã từng bước đổi mới dây chuyền công nghệ, cụ thể là bổ xung dây chuyền thiết bị công nghệ nước ngoài với đội ngũ kỹ thuật giàu kinh nghiệm đã qua đào tạo nước tu nghiệp nước ngoài đã dần dần trở thành một bộ phận không thể thiếu của Tổng Công ty Sông Đà. Chủ trương của Đảng và Nhà nước đẩy mạnh sự công nghiệp hoá - hiện đại hoá và tiếp tục công việc đổi mới của đất nước tạo ra các tiền đề về thị trường cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực XDCB có điều kiện phát triển. Tổng Công ty đã có định hướng phát triển 10 năm (2001 – 2010), kế hoạch định hướng (2001 – 2015) sửa đổi là cơ sở cho đơn vị xây dựng kế hoạch định hướng 5 năm (2001- 2005) sửa đổi. Với năng lực thiết bị dây chuyền thi công hiện đại đã được đầu tư trong 5 năm qua là điều kiện để cho Công ty đấu thầu thi công các loại công trình với tiến độ và chất lượng theo yêu cầu của chủ đầu tư. Thị trường xây dựng hạ tầng cơ sở (giao thông) đang là thị trường lớn của nước ta, đơn vị có thiết bị tương đối đầy đủ, đã có kinh nghiệm xây dựng. Đã được lãnh đạo Tổng Công ty giao nhiệm vụ cho đơn vị chuẩn bị triển khai thi công xây lắp và thực hiện một số dự án lớn do Tổng Công ty làm chủ đầu tư và tổng thầu giai đoạn 2005 – 2010 là cơ hội để đơn vị khẳng định và phát triển. CÁC CÔNG TRÌNH CÔNG TY SÔNG ĐÀ II ĐÃ VÀ ĐANG THI CÔNG Số Tên công trình Tổng Giá trị Khởi Hoàn Địa điểm TT Hạng mục công trình giá trị thực hiện công thành thực hiện I CÁC CÔNG TRÌNH THUỶ LỢI THUỶ ĐIỆN 1 Nhà máy thuỷ điện Hoà Bình 4,200,000 4,200 1979 1997 Hoà Bình 2 Nhà máy Thuỷ điện Yaly 500,000 18,000 1993 1999 Công Tum 3 Xây dựng Nhà máy thuỷ điện Tân Lập 6,900 1993 1994 Vĩnh Phúc 4 Đập thuỷ lợi Kỳ Anh - Hà Tĩnh 12,000 2,000 1993 1994 hà Tĩnh 5 Công trình Thuỷ Điện Nậm Sạt 25,000 1997 1998 Lào 6 Công trình thuỷ lợi Xiềng Khọ 2,000 1997 1999 Lào 7 Công trình thuỷ điện bản Pắt tỉnh Cao Bằng 6,634 4,200 1999 2000 Cao Bằng 8 Đập thuỷ lợi Khe Sụ 1,600 1999 2000 Quảng Bình 9 Công trình thuỷ lợi Nậm La (Lào) 13,000 1999 2000 Lào 10 Đập tràn huyện Luongrabang (Lào) 2,200 1999 2000 Lào 11 Cứng hoá kênh chính và kênh cấp I - 1,549 2000 2000 Hà Nội trạm bơm Nội Bài huyện Sóc Sơn 12 Thuỷ lợi mường Hưng - Sông Mã - Sơn La 1,991 2000 2000 Sơn La 13 Hệ thống thoát nước khu Định Công 1,438 2000 2000 Hà Nội 14 Nhà máy Thuỷ điện Tuyên Quang 5,000,000 530,000 2001 2005 T.Quang 15 Thuỷ điện Bản Vẽ 6,000,000 2,000,000 2004 2007 Nghệ An II CÁC CÔNG TRÌNH DÂN DỤNG 1 Làng chuyên gia trên công trường Nhà 1980 1998 Hoà Bình máy Thuỷ điện Hoà Bình 2 Viện xã hội học Cam Pu Chia 1989 1992 Campuchia 3 Khách sạn Thủ Đô 25,000 1989 1992 Hà Nội 4 Trường CĐ sư phạm Hoà Bình 4,000 1995 1996 Hoà Bình 5 Khuôn viên Hoàng Văn Thụ 1995 1996 Lạng Sơn 6 Nhà làm việc tỉnh uỷ Hoà Bình 1994 1995 Hoà Bình 7 Cụm Giảng đường 150 chỗ ĐHQG Hà Nội 12,000 1997 1998 Hà Nội 8 Trường Công nhân Việt Xô 30,000 1992 1995 Hoà Bình 9 Nhà tưởng niệm Sông Đà 4,000 1994 1995 Hoà Bình 10 Nhà bảo tàng Phụ nữ Việt Nam 6,000 2,601 1996 1997 Hà Nội 11 Tượng đài Hồ Chí Minh trên công trường 4,500 1996 1,997 Hoà Bình Nhà máy Thuỷ điện Hoà Binh 12 Trường đại học hàng Hải 6,000 1,225 1996 1997 Hải Phòng 13 Trụ sở Công an huyện Kim Bôi 2,500 1996 1997 Hoà Bình 14 San lấp mặt bằng Xi măng Nghi Sơn 4,800 1997 1997 Thanh Hoá 15 Trụ sở công an huyện : Bình Gia + Cao Lộc 3,228 1997 1998 Lạng Sơn + Đình lập tỉnh Lạng Sơn 16 Nhà chung cư Tổng Sông Đà 14,000 4,325 1997 1998 Hà Đông 17 Nhà ở 5 tầng C3 Thành Công - Viện địa chất 1,147 1997 1998 Hà Nội khoáng sản 18 Nhà thí nghiệm Thượng Đình - ĐHQGHN 2,002 1996 1997 Hà Nội 19 Nhà khách Uỷ ban dân tộc và Miền núi 6,321 1998 1999 Hà Nội 20 San nền trạm biến áp Bắc Giang 1,483 1999 1999 Bắc Giang 21 San nền và xây dựng đường nội bộ khu đô thị 4,543 1999 2000 Hà Nội mới Định Công 22 Nhà học chính A3 - Học viện Công nghệ bưu 9,640 1999 2000 Hà Đông chính viễn thông 23 Khu chế biến Sét xí nghiệp Sét Chí 2,500 1999 2000 Hải Dương Linh Công ty khai thác chế biến đá và khoáng sản 24 Nâng cấp trung tâm Y tế huyện Mộc Châu 1,389 1999 2000 Sơn La 25 Cải tạo nâng cấp trung tâm Y tế Bộ XD 1,629 2001 2001 Hà Nội 26 Nâng cấp trường tiểu học Thái Thịnh- Đống 1,173 2000 2000 Hà Nội Đa - Hà Nội 27 Xây dựng trụ sở Quỹ hỗ trợ Hoà Bình 2,006 2001 2001 Hoà Bình 28 Bệnh viện tâm thần Trung ương 1,369 2001 2002 Hà Tây 29 Công trình : Toà nhà cao tầng Sông Đà - 13,089 3,389 2003 2002 Hà Nội Nhân Chính (Hạng mục : Hoàn thiện) 30 Nhà chung cư 11 tầng - lô 3B thuộc dự án 16,851 16,851 2003 2004 Hà Nội Khai thác khu đất 62 Trường Chinh 31 Nhà nghiên cứu khoa học công nghệ - Viện 5,106 5,106 2003 2005 Hà Nội Cơ khí và Năng lượng mỏ (Nhà 7 tầng) 32 Toà nhà Pacific - 83B Lý Thường Kiệt - Hà Nội 201,000 2004 2004 Hà Nội 2. Một số hạn chế Đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật chuyên ngành và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao còn thiếu, tính chủ động sáng tạo chưa cao, tổ chức quản lý và tổ chức điều hành trong một số lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực mới còn lúng túng. Đầu tư thiếu đồng bộ dẫn đến chất lượng công trình bị ảnh hưởng và lãng phí vốn đầu tư. Tỷ trọng vốn vay quá lớn ảnh hưởng đến sản xuất đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Các mục tiêu dài hạn được xây dựng dựa trên các căn cứ hiện tại chứ không phải là do yêu cầu tương lai vì sự phát triển của công ty. Còn có sự nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch, chiến lược kế hoạch giao cho phòng kế hoạch đảm trách. Như thế sẽ rất hạn chế tư tưởng chiến lược của các cấp lãnh đạo. 3. Nguyên nhân Những tồn tại trên có thể xuất phát từ một số nguyên nhân sau: Do Công ty đã hoạt động quá lâu dưới cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chỉ quen với các chỉ tiêu kế hoạch do nhà nước giao, hoặc có chăng cũng chỉ tập trung các kế hoạch ngắn hạn còn về chiến lược kinh doanh còn là vấn đề mới mẻ. Công ty là thành viên của Tổng công ty xây dựng Sông Đà nên mọi định hướng chiến lược của Công ty đều thông qua Tổng Công ty phê duyệt vì thế làm giảm đi tính chủ động trong chiến lược của Công ty. Lý luận quản trị chiến lược chỉ mới du nhập vào nước ta, và việc áp dụng nó cũng phải tiến hành dần dần. Ngoài ra còn bị ảnh hưởng của 3 nguyên nhân chính: Năng lực thiết bị - máy hiện đại Lực lượng xe máy thiết bị của Công ty thiếu đồng bộ, không có sự điều phối hài hoà, ngoài ra công ty đã trang bị cho ngành của mình toàn bộ dây chuyền trạm trộn, máy ủi, lu lốp nhưng nguyên nhân do không đủ việc làm, dẫn đến hiệu quả sử dụng máy thiết bị thấp. B) Công tác quản lý cán bộ và lao động a. Bộ máy quản lý các phòng ban Công ty cũng như các xí nghiệp còn cồng kềnh, chất lượng một số cán bộ chưa đáp ứng yêu cầu quản lý trong cơ chế thị trường. Hiệu lực quản lý của bộ máy ngày càng năng động tích cực, tính tự chịu trách nhiệm của các đơn vị trực thuộc dẫn đến kết quả SXKD thấp. b. Một số cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ trình độ kém, thụ động, thiếu ý thức trách nhiệm, thiếu ý chí phấn đấu, học hỏi. Công tác đào tạo cán bộ, nhất là cán bộ trẻ chưa được quan tâm đúng mức thể hiện từ khâu tiếp nhận, phân công công việc, giúp đỡ tạo điều kiện ban đầu, gây tâm lý không an tâm công tác. c. Công tác quy hoạch đào tạo cán bộ kế cận, từ cán bộ lãnh đạo đến cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ còn yếu, chưa tạo dựng một môi trường hấp dẫn, thu hút lực lượng cán bộ giỏi và công nhân có tay nghề cao. d. Lực lượng lao động tuy đông nhưng trình độ và chất lượng lao động thấp. Công nhân lành nghề yếu, thiếu và không đồng bộ giữa các ngành nghề, loại thợ, bậc thợ. e. Chưa duy trì và phát triển một số cán bộ và công nhân đã tham gia xây dựng thuỷ điện Hoà Bình về xây dựng dân dụng và công nghiệp. f. Chưa tạo được việc làm phù hợp cho số nữ công nhân hiện đang ở lại Hoà Bình. C) Công tác quản lý kinh tế - tài chính: a. Tốc độ tăng trưởng giá trị SXKD tuy cao nhưng lợi nhuận thấp, phải bù lỗ một số đơn vị, Công ty tuy không có tích luỹ, thu nhập lương bình quân CBCNV ở mức dưới trung bình của Tổng công ty. b. Công tác quản lý chi phí sản xuất gia thành và hạch toán kinh doanh của một số xí nghiệp không kịp thời, việc giám sát và xử lý các tồn tại ở các đơn vị chưa triệt để. c. Đã phân cấp quản lý giữa Công ty và các đơn vị trực thuộc, thực hiện các mô hình khoán quản theo hình thức đa dạng như: quản lý tập trung đối với các công trình quy mô lớn, quản lý chi phí theo định mức, đơn giá đối với các công trình quy mô vừa và khoán gọn trọn gói đối với các công trình nhỏ lẻ nhưng việc tổ chức thực hiện một số việc còn mang tính hình thức, chưa triệt để. d. Đã ban hành các định mức đơn giá nội bộ áp dụng thống nhất trong toàn đơn vị nhưng một số định mức công việc còn thiếu, chưa sát với điều kiện thực tế, nhất là trong xây dựng đường. 4. Lựa chọn đúng đắn phương pháp mô hình lựa chọn chiến lược Khi tiến hành lựa chọn chiến lược các Công ty đã thực hiện đề ra những yêu cầu của thị trường, các thế mạnh của mình dể từ đó có những phương thực hiện phù hợp với yêu cầu phát triển chung của mình thường dựa trên các căn cứ thế mạnh của Công ty, các mục tiêu định hướng cụ thể các yêu cầu nghành nghề đã hoạch định chiến lược kinh doanh. Áp dụng các chiến lược cụ thể Công ty Sông Đà II đã từng bước sử dụng ma trận SWOT (Strengths- weaknesses- Oportunities- Threats). Ma trận này theo tiếng Anh là ( thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ). Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp đưa Công ty phát triển được tiến hành theo 8 bước Bước 1 : Liệt kê các mặt mạnh (S) Bước 2 : Liệt kê các mặt yếu (W) Bước 3 : Liệt kê các cơ hội (O) Bước 4 : Liệt kê các nguy cơ (T) Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O Bước 8 : Kết hợp chiến lược S/T Công ty Sông Đà II Trước đây, trong cơ chế thị trường hiện nay thế mạnh của công ty có đội ngũ cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ giàu kinh nghiệm, với đội ngũ công nhân viên hùng hậu đã và đang thu được nhiều thắng lợi do phối hợp các mặt mạnh yếu hài hoà. Hiện nay doanh nghiệp đang sử Ma trận SWOT làm mục tiêu chiến lược cụ thể. Có 3 bước chính công ty đang đưa ra làm chỉ tiêu thực hiện Kết hợp các thế mạnh chủ yếu của doanh nghiệp, Công ty hiện nay điểm mạnh chủ yếu là cung ứng vật tư thiết bị và phụ tùng của các loại máy xây dựng, vật tư thiết bị cơ giới hoá, các hạng mục công trình v..v... Công ty có uy tín đối với khách hàng lâu năm, luôn cung cấp kịp thời với chất lượng, giá cả phù hợp cho mọi khách hàng. Với mạng lưới kinh doanh vật tư, trang thiết bị rộng rãi trên từng địa phương, đảm bảo thoả mãn nhu cầu thi công sản xuất của Công ty. Tìm phương pháp để giảm thiểu hạn chế các mặt yếu của Công ty hiện nay công, phối hợp các cảu doanh nghiệp và các cơ hội lớn Công ty có thể vượt qua các mặt yếu cạnh tranh với các đối thủ ngang tầm để từ đó phát huy hết khả năng nhằm đạt được thành công. Trải qua nhiều năm phát triển Công ty đang từng bước đạt được những thành tựu to lớn, các trang thiết bị rồi rào, đội ngũ CBNV giàu kinh nghiệp, nhưng với điều kiện kinh tế hiện nay Công ty luôn chú trọng đến các nguy cơ tiềm ẩn. Dựa vào các mục tiêu mô hình chiến lược trên ở trên Công ty đề ra cho mình một chiến lược hợp lý mang tính khả thi. VI. HOÀN THIỆN NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC Áp dụng chính sách cụ thể Công ty đưa ra các chiến lược của công ty nhằm hoàn thiện nội dung chiến lược. 1. Đầu tư 1- Dự án đầu tư nâng cao năng lực xe máy thi công cơ giới: Tổng giá trị 49,35 tỉ. 1.1- Dự án đầu tư xe máy thiết bị cơ giới thi công công trình Na Hang: là dự án đầu tư mới xe máy thiết bị thi công xúc chuyển và đổ bê tông công trình thuỷ điện Na Hang. - Nguồn vốn: Vay tín dụng dài hạn. - Địa điểm: Thiết bị phục vụ thi công theo công trình. 1.2- Dự án nâng cao năng lực thiết bị thi công các công trình khác: là dự án đầu tư nâng cao năng lực xe máy thiết bị thi công khác trên cơ sở đồng bộ dây chuyền thi công đường bộ đã đầu tư năm 2002. - Nguồn vốn: Vay tín dụng dài hạn. - Thiết bị chính: + Máy xúc CAT dung tích 1,5 m3 : 01 chiếc + Máy xúc lốp KOMATSU 0,8 : 01 chiếc + Bơm bê tông tự hành : 01 cái - Cần trục tháp MANN : 01 cái 1.3- Dự án nâng cao năng lực thi công khoán nổ: nhằm nâng cao năng lực hiện tại của đơn vị nhăm phục vụ thi công khoán nổ mìn. - Quy mô đầu tư : 2,1 tỉ - Nguồn vốn : Vay tín dụng dài hạn - Thiết bị chính + Máy khoan Mỹ INGERSOLL- RAND: 01 chiếc. + Máy khoan tay các loại : 20 chiếc. - Địa điểm: Phục vụ thi công Na Hang và các công trình đường bộ khác. 1.4- Dự án nghiên cứu cải tạo công nghệ trạm trộn bê tông át phan, để thuận tiện trong việc tháo dỡ, di chuyển, lắp đặt và sản xuất phục vụ đường trong và ngoài Na Hang. - Quy mô đầu tư : 01 tỉ đồng. - Nguồn vốn : Vay tín dụng dài hạn. - Thiết bị chính : Chủ yếu cải tạo thiết bị đã có, thay đổi công nghệ trạm SD80. - Thời gian đầu tư : Bắt đầu quý 2/2002. - Địa điểm : Phục vụ thi công đường trong và ngoài Na Hang. 2- Dự án đầu tư đồng bộ và nâng cao năng lực thi công: là dự án đầu tư nâng cao năng lực xe máy thiết bị thi công cơ giới phục vụ thi công cơ sở hạ tầng và xây lắp dân dụng, công nghiệp khu Mỹ Đình, Vạn Phúc và công trình khác. Quy mô đầu tư : 3,5 tỉ đồng. - Nguồn vốn : Vay tín dụng dài hạn. - Thiết bị chính: + Máy xúc bánh lốp KOMASU 0,8m3 : 01 chiếc. + Bơm bê tông tự hành : 01 chiếc. + Cần trục tháp MAN : 01 chiếc. + Các thiết bị chuyên dùng công tác hoàn thiện dân dụng, công nghiệp khác. Thời gian đầu tư, bắt đầu quý I/2002. Địa điểm: Phục vụ các công trinh Mý Đình, Vạn Phúc và các công trình khác. 3- Dự án đầu tư xây dựng trụ sở, văn phòng Công ty tại xã Hà Đông: nhằm đáp ứng nhu cầu trụ sở cho các xí nghiệp trong Công ty. - Quy mô đầu tư : 40.9 tỉ đồng. - Nguồn vốn : Vay tín dụng dài hạn. - Xây dựng 5 nhà cao tầng căn hộ khép kín trên tổng diện tích đất 15.000m2. - Thời gian đầu tư : Bắt đầu quý 2/2002 - Địa điểm : Thị xã Hà Đông. 4- Dự án xây dựng khu đô thị mới tại Hà Nội- Hà Đông: Nhằm chủ động trong việc tìm kiếm việc làm, từng bước nâng cao trình độ quản lý phù hợp với xu hướng chung của Tổng công ty. Chuẩn bị công việc cho giai đoạn 2005-2010. - Quy mô đầu tư : 100-150 tỉ đồng. - Nguồn vốn : Vay tín dụng dài hạn. - Xây dựng khu đô thị mới diện tích từ 25-30 ha trên cơ sở quy hoạch của Hà Nội và vùng lân cận. - Thời gian đầu tư : Quý III/2004. - Địa điểm : Hà Nội, Hà Đông theo quy hoạch. 2. Thị trường 1- Xây lắp: Hàng năm thắng thầu bình quân: 170-180 tỉ đồng, trong đó: - Thực hiện: nhiệm vụ Tổng Công ty giao với vai trò là thầu chính các công trình giao thông cầu đường bộ thuộc các dự án: đường quốc lộ 6, hệ thống bảo đảm giao thông đường 6, đường vào thuỷ điện Sơn La. San nền và xây dựng hạ tầng khu đô thị Mỹ Đình, thị xã Hà Đông. Đồng thời tham gia thi công 30-35% phần đào xúc, vận chuyển đất đá, đổ bê tông hở tại Nhà máy thuỷ điện Na Hang; 50% khối lượng xây lắp khu Mỹ Đình, 100% khối lượng xây lắp khu Vạn Phúc. - Đồng thời: 1.2- Đồi với các công trình giao thông: Tiếp thị, đấu thầu các dự án đường trong và ngoài nhà máy thuỷ điện Na Hang, đường vào Nhà máy xi măng Hạ Long đường Hồ Chí Minh, hệ thống đường, nút giao, cầu vượt thành phố Hà Nội và khu vực lân cận. 1.3- Đối với cá công trình dân dụng: Tham dự thầy xây lắp các khu chung cư tại Hà Nội: khu Định Công, Linh Đàm, các dự án cải tạo khu chung cư tại Thành Công, Kim Liên. 1.4- Các công trình công nghiệp: Tham gia dự thầu dự án cấp nước Hà Tây, cá nhà máy xi măng Bỉm Sơn, Bút Sơn mở rộng… 1.5- Các công trình xây lắp khác: Công ty sẽ tiếp tục dự thầu các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện nhỏ trên các địa bàn truyền thống trong và ngoài nước khi điều kiện cho phép. 2- Sản xuất công nghiệp và phục vụ xây lắp: 2.1- Đảm bảo đủ vật liệu phục vụ theo kế hoạch xây lắp các công trình đã được Tổng Công ty phân giao, đồng thời mở rộng thị trường để tiêu thụ sản phẩm. 2.2- Chuyển xưởng sửa chữa nhỏ, trung tu xe máy thiết bị và gia công cơ khí từ Hoà Bình về Hoà Lạc nhằm đáp ứng nhu cầu bảo quản sửa chữa, trùng tu xe máy thiết bị của Công ty và gia công cơ khí phục vụ thi công cầu đường của Công ty và khu vực. Bảo đảm có cơ sở tập kết xe máy thiết bị lâu dài. 3. Tổ chức sản xuất Công ty có 5 phòng nghiệp vụ đang quản lý các lĩnh vực SXKD tại cơ quan công ty, 6 xí nghiệp, chi nhanh và 1 đội trực thuộc để phù hợp với sự phát triển sản xuất kinh doanh của đơn vị, đảm bảo công tác điều hành quản lý và hiệu quả sản xuất, công ty dự kiến mô hình tổ chức trong những năm tới như sau: 1. Về các phòng Công ty: Công ty có 05 phòng nghiệp vụ, trụ sở chính của Công ty: Nhà chung cư tại km10 - đường Nguyễn Trãi – Hà Đông. 2. Về các đơn vị trực thuộc: có 6 xí nghiệp, 1 – 2 chi nhánh, bố trí như sau: a) Tại Na Hang trước mắt thành lập ban điều hành của Công ty chắp nối công việc trong thời gian đầu. Khi công việc ổn định, khối lượng thi công tăng sẽ thành lập chi nhánh Na Hang trực thuộc Công ty. Các đơn vị tham gia thi công tại Na Hang là: các xí nghiệp 202, 203, 204. b) Khu vực ngoài Na Hang gồm các xí nghiệp 201, 205, chi nhánh Hà Nội, các đội công trình trực thuộc Công ty tại 14 Trần Đăng Ninh. Trong môi trường kinh doanh hiện nay để chống đỡ với sự thay đổi không lường trước được của môi trường đòi hỏi doanh nghiệp cũng như Công ty Sông Đà nói chung phải có chiến lược kinh doanh mang tính chất động và tấn công. Chất lượng của hoạch định và quản trị chiến lược tác động trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của công ty, vị thế cạnh tranh cũng như hiệu quả kinh doanh của Công ty Sông Đà II. Đứng trước tình hình đó Công ty Sông Đà đã có rất nhiều định hướng phát triển áp dụng các công nghệ trang thiết bị hiện đại trong nước cũng như nước ngoài đẩy mạnh ngành nghề xây dựng trong nước đảm bảo tốt chất lượng cũng như an toàn thi công phù hợp với tình hình hiện nay. PHẦN III MỘT SỐ Ý KIẾN NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ II I. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ II Môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh tế (vi mô). 1. Môi trường ngành kinh tế(vĩ mô) -Xu hướng biến đổi của lãi suất ngân hàng, ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của Công ty. -Sự biến động của tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến hoạt động nhập khẩu máy móc thiết bị của Công ty. -Xu hướng dân số ngày càng tăng. -Mức độ thất nghiệp cao, ảnh hưởng đến giá cả của lao động đầu tư vào. -Các chính sách thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài của Nhà nước đã làm hình thành hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp. -Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng của các ngành sản xuất vật chất,văn hoá xã hội. +Môi trường văn hoá xã hội Do sự du nhập của văn hoá phương Tây cho nên phong cách lối sống, sở thích của người dân cũng thay đổi, đòi hỏi những sản phẩm có độ tinh tế, thẩm mỹ và chất lượng cao hơn. +Môi trường tự nhiên: Yếu tố này ảnh hưởng đến khả năng khai thác, tiến độ sử dụng máy móc thiết bị, tiến độ thi công công trình. Do đặc điểm của ngành xây dựng mà ảnh hưởng của yếu tố này đến nó là rất lớn. Trong môi trường ngành kinh tế Công ty cần phân tích những điểm sau: 1. Đối thủ cạnh tranh Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất lớn, đặc biệt là các đối thủ ngang sức cũng rất lớn. -Trong lĩnh vực xây lắp: Công ty có các đối thủ sau đây:Vinaconex (Tổng Công ty xuất khẩu xây dựng), Công ty xây dựng Hà Nội, Công ty xây dựng Bạch Đằng,Công ty xây dựng Trường Sơn. -Trong sản xuất công nghiệp: - Trong lĩnh vực vận tải : Hiện nay đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty là các doanh nghiệp vân tải tư nhân, Công ty xây dựng cầu Thăng Long, Công ty Deawoo-Việt Nam… -Trong lĩnh vực cơ khí-sửa chữa-lắp máy có các đối thủ chính như : Công ty cơ khí GTVT, Công ty Chế tạo và lắp máy Việt Nam. Trong các thị trường kinh tế: + Trong ngành xây dựng chi phí cố định về máy móc thiết bị rất lớn, việc rút lui khỏi nghành là rất khó. + Phân tích về các mục tiêu khát vọng, về chiến lược hiện thời của đối thủ: Chẳng hạn như chiến lược dự thầu, đấu thầu mà đối thủ sẽ thực hiện (chiến lược giảm giá, dựa vào công nghệ kỹ thuật, dựa vào những ưu thế sẵn có). + Phân tích khả năng tăng trưởng của các đối thủ, quy mô sản xuất của các đối thủ là lớn hay nhỏ: Chẳng hạn như trong lĩnh vực xây lắp các đối thủ trực tiếp của Công ty có quy mô khá lớn và khả năng tăng trưởng là rất cao. + Khả năng thích nghi với hoàn cảnh xung quanh của đối thủ. + Khả năng phản ứng đối phó với tình hình. + Khả năng chịu đựng, kiên trì. + Phân tích về hướng đàu tư mới trong tương lai của các đối thủ. 2. Phân tích khách hàng Do đặc điểm về sản phẩm của công ty mà khách hàng của Công ty cũng rất đa dạng. Do vậy, Công ty hiện nay đang chịu rất nhiều sức ép từ phía các khách hàng. + Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình, chủ công trình bao giờ cũng muốn có chi phí thấp nhất. Điều này là hết sức dễ hiểu là bởi vì hiện nay trong lĩnh vực xây dựng cũng lớn hơn cầu rất nhiều, do vậy mà các doanh nghiệp xây dựng nhiều khi phải cạnh tranh với nhau để chấp nhận giá thấp, không có nhiều lợi nhuận, chủ yếu nhằm đảm bảo công việc ổn định cho người lao động. + Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối với Công ty. Các chủ công trình không thanh toán kịp thời cho các nhà thầu khi công trình đã hoàn thành, bàn giao thậm chí có công trình đã đưa vào sử dụng nhiều năm trong khi nhà thầu phải đi vay vốn của ngân hàng để làm công trình phải chịu lãi suất tiền vay.Với lãi suất như hiện nay thì chi phí về vốn là khá lớn nhiều khi lớn hơn cả lợi nhuận thu được từ công trình, do vậy đã làm Công ty thiệt hại rất nhiều. + Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ, ách tắc trong việc bảo đảm các điều kiên khởi công và xây dựng công trình như hồ sơ thiết kế, tài liệu kỹ thuật… 3. Phân tích các nhà cung cấp Các nhà cung cấp của Công ty bao gồm các nhà cung cấp máy móc thiết bị, cung cấp vật liệu xây dựng và cung cấp giấy. Hiện nay máy móc thiết bị của Công ty chủ yếu nhập từ nước ngoài như: Nga, Đức, Mỹ, Nhật…họ là những nhà cung cấp độc quyền máy móc thiết bị. Do vậy, Công ty chịu rất nhiều sức ép từ phía họ, họ thường xuyên nâng giá cao hơn giá thị trường hoặc những máy móc thiết bị không đủ chất lượng. Hơn nữa, do trình độ ngoại thương của cán bộ còn hạn chế, cho nên trong hợp đồng nhập khẩu các điều khoản chưa được chặt chẽ, chưa có điều kiện ràng buộc nhà cung cấp, vì vậy Công ty thường phải chịu thiệt thòi. 4. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Ngoài việc phân tích các vấn đề nêu trên, trong môi trường ngành Công ty còn phải chủ yếu phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đó là các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Việt Nam. Có thể nói đây là những đối thủ rất mạnh mẽ về khả năng tài chính cũng như công nghệ…ta cần phân tích kỹ càng để tìm ra giải pháp khống chế như liên kết với một số công ty xây dựng mạnh nhằm tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập đối với họ. 2.Phân tích hoàn cảnh nội bộ Công ty Không chỉ phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh mà còn phải phân tích những thế mạnh điểm yếu của mình từ đó phát huy thế mạnh và hạn chế điểm yếu của mình. 2.1. Phân tích các nguồn lực Các nguồn lực của Công ty bao gồm có máy móc thiết bị, nhân công, tài chính. a. Thiết bị công nghệ Qua đặc điểm về máy móc thiết bị chúng ta thấy đấy là một thế mạnh rất lớn của Công ty chẳng hạn như các phương tiện vận tải siêu trường siêu trọng, hệ thống các máy khoan sâu, khoan đá. Những phương tiện vật chất này hiện nay trong ngành xây dựng có rất ít doanh nghiệp có. Bởi vậy Công ty sẽ có đủ khả năng để đấu thầu các công trình có quy mô lớn và đủ độ tin cậy cho Nhà nước giao các công trình trọng điểm. Thế mạnh về năng lực máy móc thiết bị của công ty được thể hiện rõ hơn. b. Nhân công và đội ngũ lãnh đạo Nhân công và đội ngũ lãnh đạo của Công ty có kinh nghiệm lâu năm trong nghề, có trình độ kỹ thuật cao (tỷ lệ tốt nghiệp đại học cao, chiếm khoảng 70%). Đặc biệt là trước đây Công ty đã tham gia xây dựng nhiều công trình lớn như thuỷ điện Thác Bà, thuỷ điện Hoà Bình, thuỷ điện YALY… Đây là một thế mạnh vô cùng to lớn của công ty, cần phải được phát huy hết tác dụng. Song bên cạnh đó về nhân công thì Công ty vẫn còn có điểm yếu là trình độ đào tạo của cán bộ quản lý, cán bộ làm công tác kinh doanh còn kém, còn bị ảnh hưởng nhiều của cơ chế cũ để lại, chưa linh hoạt và quyết đoán trong kinh doanh. c. Tài chính Tài chính của Công ty khá mạnh với số vốn như vậy, Công ty hoàn toàn có đủ khả năng tham gia đấu thầu với các công trình lớn trong tương lai. Bên cạnh đó điểm yếu của Công ty ở đây là khả năng hay hiệu quả sử dụng đồng vốn là không cao, khả năng quay vòng vốn thấp do sự chậm trễ trong thanh toán của các chủ công trình, dự án. d.Hoạt động Marketing Ở Công ty hoạt động này chủ yếu tập trung vào công tác đấu thầu vì sản phẩm đặc trưng là sản phẩm về lĩnh vực xây lắp. Trong 5 năm qua Công ty cũng đã xác định được vai trò quan trọng của nó và đã thành lập Phòng thị trường để chuyên lo công tác này. Bước đầu Phòng thị trường cũng mang lại kết quả đáng kể, tỷ lệ sản lượng thực hiện từ công trình đấu thầu chiếm trong giá trị xây lắp đã tăng từ 22% năm 2001 lên 60% năm 2004. Tuy nhiên điểm yếu của chúng ta ở đây là trình độ năng lực của các cán bộ làm công tác này còn non nớt, chưa có kinh nghiệm lại do Công ty đã sống trong môi trường bao cấp quá dài. Do vậy việc đào tạo con người là một yếu tố then chốt ở Công ty. 2.2.Phân tích khả năng tổ chức của Công ty Mô hình tổ chức của Công ty là mô hình trực tuyến chức năng, do vậy nó đảm bảo được quyền lực của người lãnh đạo và sử dụng được các chuyên gia trong các lĩnh vực như : kế hoạch, tài chính-kế toán, kinh doanh, kỹ thuật. Với mô hình như vậy, nó đảm bảo được tính thống nhất từ trên xuống. Mô hình này phù hợp với mô hình chiến lược của Công ty là đa dạng hoá sản phẩm và do đó tạo được thế mạnh rất lớn. Tuy nhiên, hạn chế trong khả năng tổ chức của Công ty là tính chậm trễ trong việc ra quyết định kinh doanh, do vậy nó thường làm mất đi cơ hội kinh doanh của Công ty. 2.3. Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty Trong điều kiện cung lớn hơn cầu hiện nay, Công ty đang phải đương đầu với một vấn đề rất lớn đó là sự cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp khác trong ngành. Do vậy, việc phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty có ý nghĩa rất lớn trong việc đề ra các chiến lược nhằm đảm bảo chiến thắng trong cạnh tranh. + Năng suất lao động là cao hay thấp? + Giá thành công trình bàn giao là cao hay thấp + Chất lượng của công trình xây dựng của Công ty ra sao? + Kinh nghệm của Công ty trong lĩnh vực xây dựng? + Vị trí cạnh tranh của Công ty? thị phần? uy tín ? Việc phân tích những yếu tố trên chỉ là tương đối, ta phải đặt nó trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh. II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DÀI HẠN, NGẮN HẠN TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ II Nhận thức rõ được những thuận lợi cũng như khó khăn thách thức của Đất nước, của ngành và của Công ty trước khi bước vào thế kỷ XXI, căn cứ vào mục tiêu chiến lược 10 năm (2001-2010) của Đảng, chúng ta cần xác định định hướng và mục tiêu phát triển trong 10 năm tới cho Công ty Xây dựng Sông Đà II như sau: Định hướng: Xây dựng và phát triển Công ty trở thành tập đoàn kinh tế mạnh lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở duy trì và phát triển nghành nghề xây dựng truyền thống để đảm bảo Công ty xây dựng Sông Đà II là một nhà thầu mạnh có khả năng làm thầu các công trình lớn ở trong nước và quốc tế. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Mục tiêu dài hạn 1. Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 15-18%. 2. Phấn đấu để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh với nhiều ngành nghề, nhiều sản phẩm khác nhau, với kinh nghiệm cạnh tranh cao. 3. Lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu và sự phát triển bền vững của Công ty về chất : Đó là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, uy tín của Công ty trên thị trường trong và ngoài nước. 4. Duy trì và tiếp tục phát triển Công ty là doanh nghiệp mạnh của ngành xây dựng có khả năng cạnh tranh, khả năng thầu trọn gói các công trình lớn ở trong nước và quốc tế. 5. Phấn đấu tỷ trọng giá trị sản phẩm công nghiệp chiếm từ 45-50% trong tổng giá trị SXKD của Công ty. *Mục tiêu kinh doanh thi công xây lắp Trong nhiệm vụ kinh doanh xây lắp vẫn lấy xây dựng các công trình thuỷ lợi làm chủ đạo, đồng thời chú trọng tới việc thi công các công trình đường bộ để phát huy năng lực sẵn có về thiết bị đã đầu tư. Các công trình công nghiệp, dân dụng và xây dựng hạ tầng cơ sở được phát triển ở mức độ đồng đều. Về giá trị hàng năm khoảng 180 đến 201 tỷ đồng. Về cơ cấu giá trị thực hiện các dạng công trình trong thi công xây lắp. -Kinh doanh xây lắp các công trình thuỷ điện,thuỷ lợi giá trị chiếm khoảng 55% giá trị xây lắp hàng năm. Trong đó xây dựng các công trình thuỷ điện do Công ty đầu tư chiếm khoảng 40%. -Giá trị các công trình xây dựng công nghiệp, dân dụng chiếm 30% tổng giá trị xây lắp. -Giá trị xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng: Giá trị chiếm khoảng 15% tổng giá trị xây lắp. *Mục tiêu kinh doanh trong sản xuất công nghiệp. Để chuyển đổi cơ cấu sản phẩm trong sản xuất trong công nghiệp trong 5 năm tới trên cơ sở các cơ sở sản xuất sẵn có, chúng ta sẽ đầu tư thêm các nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ, 1 nhà máy xi măng lò quay, 1 nhà máy các thép,1 nhà máy lắp ráp ô tô-máy xây dựng để đưa các sản phẩm điện, xi măng, chiếm 80% trong giá trị sản xuất công nghiệp. Các sản phẩm khác như đá nghiền, vỏ bao xi măng từng bước ổn định nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách đồng bộ đổi mới thiết bị chiếm lĩnh thị trường, các sản phẩm này chiếm 20% trong giá trị sản xuất công nghiệp. Các tổ chức tư vấn của Công ty phải thực sự đóng góp trong tìm kiếm công việc thông qua công tác đấu thầu, thông qua việc lập dự án của Công ty. 2.Mục tiêu ngắn hạn (hàng năm) Mục tiêu ngắn hạn là sự cụ thể hoá mục tiêu dài hạn, xem như cái cần đạt được trong năm. Mục tiêu ngắn hạn của công ty bao gồm: + Lĩnh vực xây lắp: Đảm bảo thắng thầu các dự án thuỷ điện. Đảm bảo huy động vốn cho các công trình đã và đang xây dựng như thuỷ điện Na Hang, Nà Loà, Ry Ninh 2, Tân Lập, khu đô thị mới Mễ Trì…Đầu tư thêm phương tiện, thiết bị thi công xây lắp tiên tiến, đầu tư con người gồm cán bộ quản lý, cán bộ kỷ thuật và công nhân lành nghề. Tăng cường hoạt động tiếp thị đấu thầu. + Lĩnh vực gia công cơ khí : Đóng mới sửa chữa phương tiện vận tải thuỷ trên vùng long hồ Hoà Bình phục vụ thuỷ điện Sơn La, Nà Lơi…đầu tư thêm cán bộ kỹ thuật lành nghề. + Lĩnh vực kinh doanh vật tư thiết bị và Xuất nhập khẩu : Đào tạo cán bộ kỹ thuật ngoại thương có nghiệp vụ. Tiếp tục cung ứng nhân lực cho các thị trường, đặc biệt là thị trường Đài Loan. Khi xây dựng mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn, Công ty cần phải chú ý quan tâm đến những vấn đề sau nhằm làm cho hệ thống mục tiêu đúng đắn và khoa học: + Mục tiêu phải cụ thể, nghĩa là nó phải được lượng hoá. + Mục tiêu phải linh hoạt, có thể thay đổi phù hợp với môi trường kinh doanh. + Đảm bảo tính khả thi, tức là phù hợp với năng lực nội tại của công ty. + Phải nhất quán(thống nhất), giữa các mục tiêu không mâu thuẫn nhau. + Mục tiêu phải hợp lý. III. HOẠCH ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CÔNG ĐÀ II (1) Kinh doanh vật tư, thiết bị : Có sức mạnh kinh doanh cao, sức hấp dẫn của ngành trung bình, nên hướng chiến lược là lựa chọn để tăng trưởng. Theo hướng chiến lược này thì Công ty cần đầu tư mạnh vào các công đoạn thị trường chọn lọc như (các đơn vị thuộc công ty, các Công ty xây dựng lớn thuộc khu vực miền Bắc và miền Nam), từ đó định phần tối đa và tìm kiếm các bộ phận hấp dẫn để khai thác sức mạnh. (2) Xây lắp : Lĩnh vực này có cả sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn thị trường cao. Hướng chiến lược là “Phí đầu tư để tăng trưởng”. Công ty cần phải đầu tư tối đa thông qua đầu tư vốn và đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật có chuyên môn, đồng thời đa dạng hoá những sản phẩm xây lắp có kỹ thuật cao hơn để không những phục vụ nhu cầu trong nước mà còn có thể vươn ra thị trường thế giới. Từ đó chấp nhận lợi nhuận ổn định ở mức gần tới hạn. (3) Cơ khí : Có sức mạnh kinh doanh thấp và sức hấp dẫn trung bình. Sản phẩm của lĩnh vực này không có vị thế thuận lợi. Do đó hướng chiến lược cho Công ty là “giữ vững thị trường hoạch rút lui”. (4) Vận tải : Nằm ở mức trung bình cả sự hấp dẫn lẫn sức mạnh kinh doanh. Hướng chiến lược là “Đầu tư có chọn lọc nhằm tạo vốn”. Tức là Công ty cận tìm cách phân chia lại thị trường vận tải, đồng thời cần lập ra những kế hoạch để đối phó với những sơ hở nhằm chống lại sự đe doạ từ phía các doanh nghiệp vận tải tư nhân. IV. PHƯƠNG PHÁP MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC. Ma trận SWOT(Strengths_Weaknesses_Oportunities_Threats) Do đặc điểm về sản phẩm của Công ty rất đa dạng, do đó ta không thể vận dụng ma trận này cho tất cả các sản phẩm của Công ty. ở đây ta chỉ áp dụng cho từng sản phẩm, trong phạm vi có hạn của chuyên đề này ta sẽ áp dụng cho sản phẩm xây lắp thuộc Công ty Sông Đà II. MA TRẬN SWOT ÁP DỤNG CÔNG TY XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ II Ma trận SWOT Cơ hội (o): 1. Khoa học công nghệ phát triển tác động tới xây dựng. 2. Chính phủ đầu tư vào một số công trình lớn. 3. Sự xuất hiện của các khu công nghiệp, khu chế xuất. 4. Sự phát triển của dịch vụ khách sạn. 5. Các trụ sở cơ quan nhà nước ở các thành phố đang xuống cấp. 6. Trình độ dân trí cao. Nguy cơ (T): 1. Đối thủ cạnh tranh mạnh. 2. Yêu cầu về chất lượng công trình, sức ép giá của các chủ đầu tư. 3. Xuất hiện các liên doanh về xây dựng. 4. Chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi thường xuyên. V. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 1. Giải pháp quản lý kỹ thuật, chất lượng. 1- Xây dựng tiến độ biện pháp thi công chi tiết và an toàn lao động cho từng công trình trước khi khởi công. 2- Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO –9000 3- Xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật phù hợp với từ loại công trình, từng loại hình công việc. 4- Căn cứ vào tiêu chuẩn kỹ thuật cụ thể của từng công trình bố trí hợp lý xe, máy, thiết bị, nhân lực bảo đảm cho công tác thi công, kiểm tra giám sát chất lượng. 5- Tăng cường nghiên cứu và áp dụng tiến độ khoa học kỹ thuật, áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật vào quá trình SXKD nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành. 6- Tăng cường kiểm tra việc thực hiện các quy chế quy định về sử dụng xe máy thiết bị đã ban hành. 2. Giải pháp nhân lực và đào tạo: 1- Nhu cầu nhân lực. 2- Nhu cầu đào tạo. 3- Các biện pháp cụ thể sau: 3.1- Lập kế hoạch và quy hoạch đào tạo, đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân theo yêu cầu nhiệm vụ thường xuyên hàng năm, đặc biệt đào tạo lại cán bộ về kiến thức kinh tế thị trường, phù hợp với yêu cầu công việc và thông lệ quốc tế. 3.2- Đối với cán bộ, công nhân tuổi cao, năng lực sức khoẻ kém, cho nghỉ chế độ hoặc chuyển sang các công việc giản đơn phù hợp hơn. 3. Giải pháp kinh tế - tài chính. 1- Bổ sung, sửa đổi điều lệ tổ chức hoạt động và phân cấp quản lý tài chính của Công ty trên cơ sở điều lệ hoạt động và quy chế tài chính sửa đổi bổ sung của Tổng công ty phù hợp với điều kiện thực tế sản xuất của Công ty. 2- Xây dựng hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh và tổ chức thực hiện kế hoạch, xây dựng kế hoạch thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, chống tham nhũng. Kiên quyết xử lý những trường hợp vi phạm. Xây dựng và ban hành quy chế thưởng phạt kịp thời. 3- Xây dựng các định mức kinh tế, kỹ thuật, đơn giá nội bộ tiên tiến dựa trên các định mức kinh tế, kỹ thuật, đơn giá của nhà nước và thực tế sản xuất kinh doanh của đơn vị. 4- Thực hiện quản lý tốt nguồn vốn đầu tư, bảo đảm kế hoạch vay và trả nợ theo từng dự án (kế hoạch tín dụng vốn lưu động – xem phụ lục 7). 5- Tăng cường công tác hạch toán kinh doanh, thực hiện triệt để công tác khoán đến sản phẩm cuối cùng, cương quyết xử lý dứt điểm tồn tại tài chính. 6- Đẩy mạnh công tác thu hồi vốn, gắn công tác thu hồi vốn vào kế hoạch sản xuất của các đơn vị, nâng cao hiệu quả SXKD bằng biện pháp sử dụng hiệu quả đồng vốn. 7- Xây dựng hệ thống kinh tế - tài chính đủ mạnh để đảm đương nhiệm vụ quản lý dự án tự đầu tư: Xây dựng trụ sở và văn phòng cho thuê tại Vạn Phúc – Hà Đông – Hà Tây. 8- Nghiên cứu xây dựng mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên để áp dụng khi Tổng công ty cho phép. 4. Công tác đời sống Bảo đảm đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV trong công ty trên cơ sở tăng cường phúc lợi, tăng cường ổn định sản xuất và tiền lương. - Tăng cường tìm kiếm việc làm, bảo đảm 100% công nhân có việc làm thường xuyên. Nâng cao năng xuất lao động trên cơ sở liên tục cải tiến biện pháp tổ chức và quản lý thi công, chống lãng phí, thất thoát trong các khu thi công. - Bảo đảm phân phối tiền lương thu nhập công bằng, hợp lý theo hướng khuyến khích người làm việc tốt, tay nghề cao. 5. Công tác thi đua Tăng cường hoạt động của các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên, phụ nữ thông qua các phong trào phát động thi đua sản xuất, nâng cao năng suất lao động, xây dựng các điển hình tiên tiến. VI. MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỐI VỚI CÁC CẤP QUẢN LÝ 1. Hỗ trợ về mặt thông tin thị trường Một trong những khó khăn của các doanh nghiệp trong đó có công ty Sông Đà II là sự thiếu thông tin về môi trường kinh doanh. Việc thu nhập thông tin từ thị trường còn thiếu hạn chế, vốn vay còn tương đối lớn phải dàn trải cùng một lúc ra rất nhiều công trình làm nhiều lúc khó khăn về mặt tài chính. Nếu như nhà nước thu thập thông tin cơ bản của doanh nghiệp, rồi theo đó tuỳ các doanh nghiệp sử dụng như thế vừa giảm thiểu chi phí xã hội vừa nâng cao tính cạch tranh của ngành xây dựng Việt Nam. Các điều kiện đó được áp dụng vào trong ngành, thường xuyên cập nhật và trao đổi với các đối tác từ đó tìm cho mình bước đi vững chắc trong nền kinh tế thị trường. Để phục vụ cho cuộc cạnh tranh khốc liệt trong thời gian tới công ty cần phải có đội ngũ cán bộ vừa giỏi về chuyên môn vừa có phẩm chất đạo đức. Muốn vậy cần: Tổ chức đào tạo và cử các cán bộ đi học các lớp ngắn hạn và dài hạn tuỳ từng vị trí và yêu cầu trong công việc, mời các chuyên gia giỏi trong và ngoài nước đến nói chuyện và phổ biến kinh nghiệm. Thu hút những người có năng lực và trình độ từ bên ngoài hoặc bên trong công ty băng các chính sách đãi ngộ thoả đáng. Thường xuyên tổ chức các đội tập huấn trong phạm vi công ty để phổ biến và tiếp thu công nghệ mới nhằm cung cấp cho công nhân phương pháp làm việc khoa học. Thiết lập chế độ khen thưởng rõ ràng, công bằng và hợp lý tạo điều kiện thúc đẩy sự hăng say trong công việc. Đầu tư không ngừng đổi mới trang thiết bị ngành xây dựng, tiếp thu các thông tin từ các thị trường ngành. 2. Hạn chế sự can thiệp của nhà nước vào các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự can thiệp của nhà nước trong các hoạt động kinh tế là cần thiết và có như vậy mới điều tiết được kinh tế theo định hướng của nhà nước đó. Tuy nhiên, can thiệp ở mức độ nào và những lĩnh vực nào cho nó hiệu quả thì đó mới là vấn đề quan trọng, nhằm bảo đảm tính chủ động của các doanh nghiệp vừa mang tinh chất hỗ trợ vừa mang tính vĩ mô nhiều hơn là can thiệp trực tiếp. Có như vậy doanh nghiệp mới chủ động trong việc lập ra cho mình một chiến lược kinh doanh độc lập, xóa bỏ cơ chế xin cho như trước đây. Theo đó xin đề nghị với nhà nước một số vấn đề sau: Nhà nước cần thành lập các tổ chức tư vấn hỗ trợ cho các doanh nghiệp về hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như tư vấn về mặt quản lý. Hoàn thiện hệ thống chính sách và luật pháp như: Luật chống độc quyền, luật tự do cạnh tranh, luật bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. 3. Tạo điều kiện thuận lợi hơn để các doanh nghiệp phát triển các quan hệ kinh tế Trong môi trường hiện nay việc xây dựng cạnh tranh khốc liệt, các công ty liên doanh nươdc ngoài cũng nhảy vào chiếm thị phần, môi trươgng hoạt động càng mở rộng thì càng tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội. Nhưng để có được điều đó thì nhà nước phải đi trước một bước trong các mối quan hệ hữu nghị và hợp tác với các nước, các khối và các tổ chức kinh tế. Hình thành các bộ luật thông thoáng hơn, nhất là những bộ luật liên quan đến yếu tổ đầu tư nước ngoài. Tổ chức các đoàn thể doanh nghiệp tiêu biểu đi thăm quan và học hỏi kinh nghiệm của các nước. Công ty cần tập trung các nguồn tài chính để đầu tư dài hạn. Trước mắt do tiềm lực còn hạn chế công ty cần đầu tư nhằm hoàn thiện và hiện đại hoá ngành nghề của mình. Trong vòng 5 năm cho tới 10 năm tới công ty cần tập trung phát triển các họat động xây dựng lơn mạnh phù hợp với yêu cầu chung của tổng công ty Sông Đà nói chung và công ty Sông Đà II nói riêng. KẾT LUẬN Lý luận thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh giữ một vai trò quan trọng quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay thất bại của công ty trong thời gian dài. Đối với Công ty Sông Đà II thì việc này lại càng quan trọng hơn vì nó hoạt động trong lĩnh vực mà sự cạnh tranh rất khốc liệt, hơn nữa đây là những lĩnh vực mới trong hoạt động của công ty nên nó là nhân tố cần thiết và là nhân tố dẫn đến thành công của công ty trong trương lai. Với mong muốn xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với đặc điểm của ngành Xây dựng với tình hình kinh doanh thực tiễn ở Công ty Sông Đà II hoạt động trong môi trường kinh doanh toàn cầu hoá. Đề tài này tập trung nghiên cứu và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận và thực tiễn của việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở đó đề tài này đã xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty từ nay đến và cho tới 10 năm tiếp theo. Nội dung của đề tài này bao gồm 3 phần chính là: Phần I: Giới thiệu khái quát công ty Sông Đà II. Phần II: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Sông Đà II. Phần III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch đinh chiến lược kinh doanh tại Công ty Sông Đà II Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Hơn nữa môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi không ngừng nên chiến lược cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện tình hình mới. Vì vậy, em rất mong nhận được sự đồng cảm và ý kiến đóng góp của thầy (cô) trong Trường KTQD đặc biệt là thầy Nguyễn Ngọc Huyền hướng dẫn trực tiếp cho em làm đề tài này và các cô chú anh (chị) trong công ty Sông Đà II đề đề tài có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO GS.TS. Nguyễn Thành Độ & TS. Nguyễn Ngọc Huyền (Chủ biên) Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp - NXB Giáo Dục - Năm 2002. 2. GS.TS. Nguyễn Thành Độ & TS. Nguyễn Ngọc Huyền ( Chủ biên) Giáo trình quản trị kinh doanh - NXB Giáo Dục - Năm 2004. 3. Nguyễn Hữu Lam (Chủ biên) - Quản trị chiến lược vị thế cạnh tranh - NXB Giáo Dục - Năm 2002. 4. Báo cáo tài chính của ban chấp hành Đảng bộ Công ty Xây dựng Sông Đà II khoá VIII (2001 - 2005). Báo cáo tình hình tài chính của Công ty đến thời điểm ngày 31/12/2004 6. Định hướng và mục tiêu phát triển 20 năm (1990 - 2010) của Công ty Xây dựng Sông Đà II. 7. Gáo trình Quản lý kinh tế - Tập 1 - GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn, TS. Mai Văn Bưu & TS. Đoàn Thị Thu Hà. Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật 2003. 8. Tạp chí công nghiệp 02/2005, 03/2005. Thời báo kinh tế Việt Nam 20/02/2005.