Hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty TNHH NN 1 thành viên cơ khí Hà Nội

tin 5 Nhân viên văn thư 1 THCN Văn thư 1 quản lý dữ liệu trong Công ty 6 Lái xe 4 4 Tổng 10 6 2 2 Nguồn: Báo cáo tình hình lao động của Công ty đầu năm 2006. + Tình hình thực hiện các chức năng nhiệm vụ của văn phòng giám đốc với tầm quan trọng của một Công ty lơn cũng như tình chất công việc khá phức tạp và công việc trong Công ty là rất nhiều do vậy ban lãnh đạo Công ty thành lập văn phòng Giám đốc do Tổng giám đốc trực tiếp quản lý với biên chế hiện nay là 10 người chiếm 2.93% trong tổng số lao động gián tiếp và được phân công như sau: Chánh văn phòng là người phụ trách trực tiếp các công việc trong phòng và những công việc do Tổng giám đốc uỷ nhiệm các nhân viên có trách nhiệm tuân thủ và hoàn thành các công việc do trưởng phòng phân công và những công việc phát sinh khi trưởng phòng giao cho. * Nhận xét: - Trình độ của các cán bộ công nhân viên trong phòng đa phần đều là trình độ đại học chỉ có một người là có bằng trung cấp. Do vậy văn phòng giám đốc đã đảm nhận chức năng nhiệm vụ mà Công ty giao cho, đảm bảo không có sự chồng chéo với các phòng ban khác. - Về tuổi đời: Tuổi đời của cán bộ công nhân viên trong phòng như hiện nay là hợp lý chỉ có 2 người trên 50 tuổi. 1.2. Phòng tổ chức nhân sự. - Chức năng: Giúp Tổng giám đốc Công ty ra các quyết định, quy định, nội quy, quy chế về lao động tiền lương cũng như các chính sách của Nhà nước đối với người lao động, tổ chức nhân sự và giải quyết các vấn đề về nhân sự. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Xây dựng dự thảo các văn bản, nội quy, quy chế về tổ chức nhân sự, lao động tiền lương và liên hệ với các cơ quan bảo hiểm làm thủ tục giải quyết chế độ chính sách sau khi được Tổng giám đốc quyết định và giải quyết các vấn đề xã hội khác theo quy chế của Công ty đã ban hành. + Nghiên cứu và đề xuất các chủ trương, biện pháp, mô hình cụ thể để cải tiến bộ máy tổ chức quản lý nhằm thực hiện công việc hiệu quả hơn. + Dự thảo các văn bản về tổ chức nhân sự, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, tuyển dụng, đào tạo phát triển tài nguyên nhân sự. + Tình hình thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của phòng: Hiện nay phòng tổ chức có 6 cán bộ công nhân viên chiếm 1,78% lao động gián tiếp của Công ty, do Tổng giám đốc trực tiếp quản lý và phân công như sau: Một trưởng phòng (Vũ Khắc Nghĩa) là người được Tổng giám đốc bổ nhiệm có trách nhiệm phụ trách chung mọi mặt hoạt động trong phòng, thường xuyên báo cáo trực tiếp với tổng giám đốc về tình hình hoạt động của phòng và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các hoạt động trong phòng. Nhân viên phụ trách chế độ tiền lương có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và điều hành các công việc trong phòng khi trưởng phòng đi vắng. Các nhân viên khác giúp việc cho trưởng phòng. Bảng 10: tình hình lao động của phòng tổ chức nhân sự. TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành Tuổi <40 40-50 >50 Nhiệm vụ 1 Trưởng phòng 1 ĐH Cơ khí 1 Quản lý số lượng, chất lượng LĐ 2 NV phụ trách chế độ tiền lương 1 ĐH Kinh tế 1 Trả lương, thương theo QĐ cho CN 3 NV bảo hiểm lao động 1 ĐH Bảo hiểm 1 Đóng và chi cho CN tiền BH nếu có 4 NV theo dõi lao động 1 ĐH KT lao động 1 Giám sát lao động của CN 5 NV theo dõi bảo hiểm 1 ĐH Bảo hiểm 1 Giám sát việc thực hiện BH 6 NV theo dõi chính sách 1 ĐH Cơ khí 1 Theo dõi việc thực hiện CS Tổng 6 3 2 1 Nguồn: Báo cáo tình hình lao động của Công ty đầu năm 2006. Nhận xét: Chức năng mà Công ty giao cho phòng tổ chức như trên là hợp lý nhưng về nhiệm vụ thì có điểm chưa hợp lý là khối lượng công việc mà phòng đảm nhận là hơi nhỏ so với quy mô và tính chất của phong tổ chức. Với số lượng 6 người như hiện nay thì là phù hợp với khối lượng công việc mà phòng đảm nhận, không chồng chéo. Việc bố trí công việc đã phần nào đúng chuyên môn của từng người. Do vậy phát huy được khả năng của nhân viên phục vụ cho Công ty. Điều này tạo điều kiện rất lớn cho phòng luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ và thực hiện được đầy đủ chức năng mà văn phòng đảm nhiệm. Tuy nhiên Trưởng phòng lại là người có bằng tốt nghiệp chuyên ngành cơ khí vì vậy đôi khi không phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của phòng tổ chức. Công ty nên cho trưởng phòng đi học tập thêm một chuyên ngành về kinh tế để có thể quản lý tốt hơn công việc được giao. Về trình độ: Cán bộ công nhân viên phòng có trình độ khá cao, có tới 6/6 người có trình độ đại học, chiếm 100% so với cả phòng. Điều này cho thấy cán bộ công nhân viên trong phòng hoàn toàn có khả năng đảm nhận các chức năng và nhiệm vụ mà Công ty giao cho. Về tuổi đời: Tuổi đời của cán bộ công nhân viên trong phòng là khá trẻ có 2 người có độ tuổi từ 40-50 chiếm 33.3%, 3 người có độ tuổi <40 chiểm 50,% và chỉ có một người trên 50 tuổi. Đây cũng là một điều kiện thuận lợi cho Công ty. 1.3. Phòng tài chính kế toán, thống kê. - Chức năng: Giúp tổng giám đốc tổ chức, chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế trong Công ty theo quy chế quản lý của Nhà nước ban hành. Quản lý thu chi trong Công ty và các khoản nộp ngân sách theo quy định của pháp luật. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Tổ chức công tác kế toán, công tác thống kê và bộ máy kế toán thống kê phù hợp với tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty theo yêu cầu đổi mới của cơ chế quản lý, không ngừng cải tiến tổ chức bộ máy và công tác kế toán thống kê. + Tổ chức ghi chép, tính toàn và phản ánh chính xác kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. + Tính toán và trích nộp đúng, đủ, kịp thời các khoản nộp ngân sách nhà nước, các khoản nộp cấp trên, các quỹ để lại Công ty và thanh toán đúng hạn các khoản tiền vay, công nợ phải thu, phải trả. + Thực hiện chế độ thành toán tiền mặt, vay tín dụng và các hợp đồng kinh tế. Tạm ứng và thanh toán tiền lương của cán bộ công nhân viên trong Công ty đúng kỳ hạn. - Tình hình thực hiện các chức năng nhiệm vụ của phòng: Đối với bất kỳ một cơ quan nào thì phòng kế toán cũng đóng vai trò quan trọng. Công ty cơ khí Hà nội cũng không ngoại lệ, phòng chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc. Với biên chế như hiện nay là 15 người chiếm 4,02% tổng số lao động gián tiếp toàn Công ty và được phân công như sau: Một trưởng phòng có trách nhiệm phụ trách chung về mọi mặt hoạt động của phòng. Thường xuyên báo cáo với Tổng giám đốc tình hình trong phòng. Một phó phòng có trách nhiệm giúp trưởng phòng và điều hành các hoạt động trong phòng khi trưởng phòng đi vắng. Bảng 11: Cơ cấu lao động trong phòng Kt- Tk-Tc. TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành Tuổi <40 40-50 >50 Nhiệm vụ 1 Trưởng phòng 1 ĐH Kế toán 1 Theo dõi, hoạch định KH làm việc 2 Phó phòng 1 ĐH Kế toán 1 Trợ giúp trưởng phòng KT 3 NV kế toán tổng hợp 1 ĐH Kế toán 1 Trợ giúp NV kế toán khác 4 NV kế toán lương 1 ĐH Kế toán 1 Xác định lương cho từng CN 5 NV kế toán TSCĐ 1 ĐH Kế toán 1 Theo dõi tình hình sử dụng TSCĐ 6 NV kế toán NVL 1 ĐH Kế toán 1 Theo dõi chi tiêu cho mua NVL 7 NV tính giá xưởng đúc 1 ĐH Kế toán 1 Tính giá thành SP đúc 8 NV tính giá xưởng cơ khí 1 ĐH Kế toán 1 Tính giá thành SP cơ khí 9 NV tính giá xưởng 1 ĐH Kế toán 1 Theo dõi chi tiêu ở các xưởng 10 NV tính giá kết cấu thép 1 ĐH Kế toán 1 Tính giá thành của SP thép 11 NV tính giá xưởng bánh răng 1 ĐH Kế toán 1 Tính giá thành sản phẩm 12 NV theo dõi mua bán v.tư 1 ĐH Thống kê 1 đảm bảo tốt nhất vât tư đầu vào 13 NV kế toán thanh toán 1 ĐH Kế toán 1 Theo dõi khoản thu chi của Cty 14 NV viết phiếu hoá đơn 1 CĐ Kế toán 1 Ký hoá đơn thanh toán 15 NV thủ quỹ 1 T.Cấp Kế toán 1 Theo dõi các quỹ trong Cty 16 Tổng số 15 12 2 1 Nguồn: Báo cáo tình hình lao động của Công ty đầu năm 2006. - Nhận xét: Nhìn chung sự phân công công việc trong phòng hiện nay là phù hợp với chức năng và nhiệm vụ được giao. Để có thể làm tốt được công việc về kế toán và tài chính là một công việc rất khó khăn. Chính vì vậy đòi hỏi phải có sự phân công rõ ràng nhiệm vụ của từng người trong phòng và mỗi người phải có trách nhiệm về phần công việc của mình . + Trình độ của cán bộ và nhân viên trong phòng khá cao gồm 13 người có trình độ đại học 1 cao đẳng và 1 trung cấp. Đây là điều kiện thuận lợi cho phòng có thể hoàn thành công việc cũng như thực hiện tốt các chức năng nhiệm vụ của mình. + Về tuổi đời: Trong phòng có 2 người ở độ tuổi 40-50, 12 người ở độ tuổi < 40 và chỉ có 1 người trên 50 tuổi. Hiện nay pháp luật kế toán ở nước ta chưa hoàn chỉnh và thường xuyên thay đổi để phù hợp với chế độ hiện hành và pháp luật quốc tế do đó đòi hỏi các cán bộ công nhân viên trong phòng phải không ngừng nâng cao trình độ để theo kịp sự thay đổi và nắm bắt được các chính sách của Nhà nước. Hiện nay trưởng phòng Kế toán TKTC là ông: Phan Phạm Hà 1.4. Bộ phận kinh doanh. - Chức năng: Giúp Tổng giám đốc tổ chức giao dịch, nghiên cứu thị trường, tìm kiếm ký kết các hợp đồng bán hàng, thực hiện các chiến dịch quảng cáo, khuyến mại, xúc tiến bán hàng, thực hiện các dịch vụ hậu mãi của Công ty. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Giao dịch và nghiên cứu thị trường: Giao dịch với các đối tác để tạo dựng những mối quan hệ sản xuất kinh doanh cho Công ty trong hiện tại và tương lai. Đôn đốc việc giữ đúng tiến độ của các hợp đồng nhằm giữ gìn uy tín của Công ty. Tiến hành các hoạt động marketing gắn liền với chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. + Hợp đồng bán hàng: Thiết lập và theo dõi thực hiện các hợp đồng kinh tế của Công ty ký kết với các khách hàng và nhà thầu liên quan đến sản xuất kinh doanh cung ứng vật tư, thiết bị, vận tải… + Thiết lập và quản lý mạng lưới đại lý bán hàng của Công ty. Theo dõi, đôn đốc các phòng ban và các cá nhân trong và ngoài Công ty cùng khách hàng nghiêm túc thực hiện đúng các điều khoản đã của hợp đồng kinh tế đã ký kết. - Tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của phòng kinh doanh: Đối với bất kỳ một Công ty nào thì việc giao dịch thương mại cũng đóng vai trò đặc biệt quan trọng, Công ty làm ăn có lãi hay không một phần nhờ vào việc ký kết các hợp đồng. Công ty có mở rộng được hình ảnh của mình không là phụ thuộc vào các chiến lược quảng cáo và phát triển sản phẩm của Phòng kinh doanh. Với tầm quan trọng đó Tổng giám đốc đã thành lập phòng kinh doanh dưới sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc. Hiện nay phòng có 12 người chiếm 3,2% tổng số lao động gián tiếp toàn Công ty và được phân công như sau: Một giám đốc( Nguyễn Ngọc Hùng) là người phụ trách chung mọi mặt hoạt động trong phòng, thường xuyên báo cáo các hoạt động với Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của phòng mình. Ba phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc có trách nhiệm giúp giám đốc những mảng công việc mà được giám đốc giao cho, tuân thủ sự chỉ đạo của giám đốc, các nhân viên khác trong phòng có nhiệm vụ thực hiện các công việc mà Giám đốc và Tổng giám đốc giao cho. Bảng 12: Tình hình lao động của phòng kinh doanh. TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành Tuổi <40 40-50 >50 Nhiệm vụ 1 Giám đốc 1 ĐH CK 1 Theo dõi, hoạch định KH KD 2 PGĐ phụ trách hợp đồng 1 ĐH CK 1 Tim kiếm, thực hiện HĐ 3 PGĐ phụ trách N.Cứu thị trường và giao dịch 1 ĐH CK 1 Cung cấp cho GĐ thông tin về thị trường 4 PGĐ phụ trách bán hàng 1 ĐH CK 1 Xúc tiến việc tiêu thụ SP 5 NV giao nhận hợp đồng 1 ĐH CK 1 Theo dõi việc thực hiện HĐ 6 NV giao dịch 1 ĐH KT 1 Thực hiện các giao dịch 7 NV tính giá 1 ĐH KT 1 Đưa ra giá hợp lý nhất 8 NV bán hàng 1 TC KT 1 Tiêu thụ nhiều nhất SP C.Ty 9 NV kho 1 TC CK 1 Theo dõi tình hình ra vào kho: NVL, SP 10 NV lái cẩu trục 1 LĐPT CK 1 Di chuyển hàng đến nơi 11 NV bốc xếp 1 LĐPT CK 1 Giúp chuyển nhận hàng 12 KTV 1 ĐH CK Tổng 12 5 4 3 Nguồn: Báo cáo tình hình lao động của Công ty đầu năm 2006. - Nhận xét: Việc phân công chức năng nhiệm vụ trong phòng là tương đối hợp lý, đã đáp ứng được phần lớn công việc mà Công ty giao cho. Qua bảng trên ta thấy trình độ của cán bộ công nhân viên trong phòng có 8 người có trình độ đại học, 2 người có trình độ trung cấp và 2 lao động phổ thông. Tuy nhiên các vị trí trong phòng đều có trình độ và bằng cấp thích hợp với chức năng nhiệm vụ của mình. Do vậy tạo điều kiện cho phòng hoạt động có hiệu quả. Mặt khác tuổi trung bình của cán bộ trong phòng cũng khá cao, có 3 người ở độ tuổi trên 50 chiếm 25% tổng cán bộ công nhiên viên trong phòng. Trong khi đặc tính của phòng là tính năng động sáng tạo mà đặc tính đó lại ở lớp trẻ. Do vậy Công ty phải có biện pháp đào tạo nâng cao trình độ và trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên phòng kinh doanh để hoạt động có hiệu quả hơn. 1.5. Phòng quản lý chất lượng sản phẩm. - Chức năng: Phòng có chức năng kiểm tra, giám sát, theo dõi toàn bộ chất lượng sản phẩm hàng hoá dịch vụ cũng như các vấn đề về môi trường trong phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đồng thời báo cáo kịp thời các hoạt động liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của đơn vị cho Tổng giám đốc. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Nắm vững từng kế hoạch, tiến độ, thời gian của các hợp đồng sản xuất đối với hàng đơn lẻ và hàng loạt theo kế hoạch của trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất. + Tổ chức phân công lao động trong đơn vị hợp lý theo chức năng nhiệm vụ quyền hạn của từng người và chịu trách nhiệm về kết quả kiểm tra chất lượng phục vụ sản xuất đạt hiệu quả cao. + Xây dựng các phương án quản lý chặt chẽ chất lượng sản phẩm, môi trường trong Công ty, định kỳ kiểm tra đánh giá chất lượng tài sản, vật tư bán thành phẩm theo quy định của Công ty. - Tình hình thức hiện chức năng nhiệm vụ : Phòng có 25 nhân viên chiếm 6,43% tổng số lao động gián tiếp toàn Công ty được phân công như sau: Một trưởng phòng là người được Tổng giám đốc bổ nhiệm và là người điều hành cao nhất trong phòng, có trách nhiệm giải quyết mọi công việc của phòng theo chức năng nhiệm vụ được Tổng giám đốc giao cho. Hiện nay trưởng phòng là ông: Hà Đình Phương. Bốn phó phòng là những người do trưởng phòng đề nghị có trách nhiệm giúp đỡ trưởng phòng về chuyên môn mà họ được giao. Bảng 13: Tình hình lao động trong phòng quản lý chất lượng sản phẩm. TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành Tuổi <40 40-50 >50 Nhiệm vụ 1 Trưởng phòng 1 ĐH Cơ khí 1 Giám sát SX, báo cáo lảnh đạo 2 Phó phòng phụ trách CLSP 1 ĐH Cơ khí 1 Đảm báo SP luôn có CL tốt nhất 3 Phó phòng phụ trách môi trường 1 ĐH Cơ khí 1 Đảm bảo SX không ảnh hưởng MT 4 Phó phòng phụ trách hoá phân tích 1 ĐH Hóa học 1 Nghiên cứu SP đưa giải ra pháp 5 Phó phòng phụ trách khối nóng 1 ĐH HPT 1 kiểm tra, đảm bảo SX liên tục 6 KTV-KCS 11 ĐH Cơ khí 1 4 6 Giám sát, đảm báo CLSP tốt 7 KTV-KCS 2 TC Cơ khí 2 Giám sát, đảm báo CLSP tốt 8 KTV-MT 2 ĐH Cơ tin 1 1 Xem sét ảnh hưởng SX đến MT 9 KTV-MT 1 T.Cấp Môi trường 1 Xem sét ảnh hưởng SX đến MT 10 KTV-HPT 2 ĐH HPT 2 Phân tích ảnh hưởng MT đến SP 11 KTV-HPT 1 T.Cấp Cơ khí 1 Phân tích ảnh hưởng MT đến SP Tổng 25 7 10 8 Nguồn: Báo cáo tình hình lao động của Công ty đầu năm 2006. - KTV-KCS: kĩ thuật viên KCS. - KTV-MT : kĩ thuật viên môi trường. -KTV-HPT: kĩ thuật viên hóa phân tích. -Nhận xét: qua bảng trên ta thấy. + Về trình độ: Số lượng cán bộ công nhân viên trong phòng có trình độ khá cao: 21 người có trình độ đại học, 4 người có trình độ trung cấp và không ai có trình độ sơ cấp. Điều này cho tháy cán bộ công nhân viên trong phòng hoàn toàn có đủ khả năng để hoàn thành công việc mà Công ty giao cho. + Về tuổi đời: Phần lớn cán bộ trong phòng có tuổi đời khá cao, 10 người có độ tuổi từ 40-50 chiếm 41,67% trong tổng số cán bộ của phòng, 8 người trên 50 tuổi và chỉ có 7 người dưới 40 tuổi. Một điều kiện thuận lợi là phòng có thể tận dụng kinh nghiệm làm việc của những nhân viên này. Bên cạnh đó phòng cũng phải có kế hoạch đào tạo và tuyển dụng nhân viên mới chuẩn bị cho những cán bộ sắp về hưu. 1.6. Phòng vật tư. - Vị trí: Điều hành công việc mua sắm vật tư, sản phẩm phục vụ sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Tổ chức các đơn đặt hàng về nguyên vật liệu kịp thời và đúng tiến độ để đáp ứng yêu cầu sản xuất liên tục và thông suốt. - Chức năng: Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về tìm thị trường mua sắm vật tư, kỹ thuật theo đúng các chỉ tiêu định mức kinh tế kỹ thuật. - Nhiệm vụ: Phối hợp, liên kết chặt chẽ thường xuyên với các đơn vị có liên quan để nắm chắc tình hình vật tư tồn kho đầu kỳ, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, nắm bắt chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật và thiết lập kế hoạch xem xét, cân đối tổng hợp mọi nhu cầu vật tư cần thiết. Bảng14: tình hình lao động trong phòng vật tư. TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành Tuổi <40 40-50 >50 Nhiệm vụ 1 Trưởng phòng 1 ĐH KT 1 Giám sát, lên KH sử dụng vật tư 2 Phó phòng 2 ĐH KT 2 Theo dõi tình hình sữ dụng V.tư,báo cáo TP 3 Cán bộ giúp việc 6 TC, CĐ KT 5 1 Hổ trợ Trưởng phòng V.Tư 4 Tổng 9 5 3 1 Nguồn: Báo cáo tình hình lao động của Công ty đầu năm 2006. - Qua bảng số liệu ta thấy về nhân sự phòng vật tư hiện nay có 9 người. Tuổi đời và việc phân công lao động là hợp lý nên đã đáp ứng được yêu cầu công việc. - Trưởng phòng là ông Phan Thanh Bình. 1.7. Tình hình một số phòng ban khác. - Phòng y tế: Trưởng phòng là ông Phạm Văn Môn. Hiện nay phòng có 5 cán bộ công nhân viên. - Phòng Quản trị đời sống: Trưởng phòng là ông Vũ Đình Hải. Hiện nay phòng có tổng công 21 nhân viên. - Phòng Bảo vệ: Trưởng phòng là ông Nguyễn Duy Choáng. Hiện nay phòng có tổng cộng là 26 nhân viên. - Ban quản lý dự án : Trưởng ban là ông Đinh Viết Thanh và ban quản lý dự án chỉ có một mình trưởng ban. - XN cơ khí chính xác: Trưởng xí nghiệp là ông Vũ Tuấn Anh. Trong xí nghiệp có tổng cộng là 31 cán bộ công nhân viên. - XN đúc: Trưởng xí nghiệp là ông Nguyễn Hòa . Trong xí nghiệp có tổng cộng 103 cán bộ công nhân viên. - Trung tâm thiết kế tự động hóa: Giám đốc trung tâm là ông Nguyễn Thế Mạnh. Trong trung tâm 10 kỹ sư chuyên ngành tự động hóa. - Trung tâm thiết kế điều hành sản xuất: Giám đốc trung tâm là ông Hoàng Văn Huy. Trong trung tâm có 5 cán bộ giúp việc. - Bộ phận chế tạo chuẩn bị dụng cụ gá lắp: Trưởng bộ phận là ông Nguyễn Ngọc. Trong bộ phận có 12 công nhân. * Nhận xét : các phòng ban và xí nghiệp trình bày ở trên có số lượng cán bộ công nhân viên là phù hợp. Và trình độ của các cán bộ công nhân viên đáp ứng đủ yêu cầu của công việc. 2. Phân tích số lượng, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại công ty Công ty TNHHNN 1 thành viên cơ khí Hà Nội là một đơn vị kinh tế lơn đang có những bước phát triển vững mạnh. Công ty đã giải quyết tốt vấn đề lao động, cố những năm tổng số lao động của công ty lên tới 3000 người( số liệu năm 1980) hiện nay số lượng lao động của công ty giảm xuống còn 823 người (số liệu năm 2005), ta có thể xem xét cơ cấu lao động của công ty theo cơ cấu quản lý hành chính như sau: Bảng 15: Chất lượng lao động quản lý của Công ty. Chức danh Số lượng Trình độ Tuổi đời ( năm 2005) 2003 2004 2005 <40 40 – 50 >50 1. Cán bộ quản lý 73 72 77 Giám đốc công ty 1 1 1 Trên ĐH 1 Phó giám đốc Công ty 2 1 3 2 3 1 Trên ĐH ĐH 1 3 Trợ lý giám đốc 3 5 5 ĐH 4 1 Trưởng phó các phòng ban 37 27 32 ĐH, CĐ 10 18 4 Giám đốc, P.giám đốc trung tâm 2 8 9 ĐH 5 4 Giám đốc – Phó giám đốc xưởng XN, PX 27 26 26 ĐH 8 12 6 2. Nhân viên gián tiếp 197 203 210 Phòng ban trung tâm 174 159 164 ĐH, CĐ 87 55 22 Xưởng, PX, XN 23 44 46 ĐH, CĐ, THCN 17 19 10 Tổng Cộng 270 275 287 122 114 51 Nguồn số liêu tổng hơp về lao động quản lý Bảng 16: biến động lao động quản lý qua các năm . Lao động 2003 2004 2005 t ỷ lệ 2004/2003 2005/2004 1 Cán bộ quản lý 73 72 77 0.98 1.05 Giám đốc công ty 1 1 1 1 1 Phó giám đốc công ty 3 5 4 1.67 1.33 Trợ lý giám đốc 3 5 5 1.67 1.67 Trưởng-Phó phòng ban 37 27 32 0.73 0.86 Giám đốc – phó giám đốc trung tâm 2 8 9 4 4.5 Giám đốc – Phó giám đốc xưởng XN, PX 27 26 26 0.96 0.96 2 Nhân viên gián tiếp 178 190 191 1.07 1.07 Tổng 270 275 287 Nguồn: Báo cáo tình hình lao động của Phòng Tổ Chức công ty Xét về mặt chất lượng lao động ta thấy số lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học còn thấp chiếm 18.84% trong tổng số lao động mà được phân bố chủ yếu ở bộ phận lao động gián tiếp( lao động quản lý). Tỷ lệ lao động có tình độ CĐ, THCN, Sơ cấp còn thấp chiếm 10.42%, số lao động phổ thông là 8.22%. Tuy nhiên số lao đọng có tay ghề cao( từ bạc 5 trở lên )chiếm tỷ lệ tương đối cao 26.27%, điều này cũng góp phần làm cho chất lượng sản phẩm tốt hơn, hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý được nâng lên. IV. Phân tích mối quan hệ giữa các phòng ban và của ban lãnh đạo với các phòng ban. 1. Văn phòng giám đốc trong Công ty. - Mối quan hệ dọc: Văn phòng giám đốc có trách nhiệm báo cáo trực tiếp với giám đốc và các phó giám đốc được uỷ quyền về công việc được giao hàng ngày. - Mối quan hệ ngang: Văn phòng giám đốc là cầu nối giữa các ban giám đốc và các bộ phận, phòng ban phân xưởng trong công ty. Văn phòng có trách nhiệm thôgn báo các quyết định, kế hoạch của ban giám đốc xuống các phòng ban cũng như thu thập thông tin từ các kphòng ban cho lãnh đạo Công ty. 2. Phòng tổ chức với các phòng ban khác. - Mối quan hệ dọc : Phòng tổ chức do giám đốc trực tiếp quản lý do vạy trưởng phòng có trách nhiệm báo caos mọi hoạt động có liên quan đến phòng với giám đốc công ty và truyền đạt các quyết định của ban lãnh đạo công ty, của phòng đến các bộ phận có liên quan. - Mối quan hệ ngang : Được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 6: Mối quan hệ của phòng tổ chức và các bộ phận khác. Phòng kinh doanh Kế hoạch sản xuất kinh doanh ảnh hưởng việc sử dụng lao động Phòng kinh doanh Kế hoạch tiền lương mua sắm thiết bị lao động Phòng Tổ chức Kế hoạch sản xuất kinh doanh ảnh hưởng việc sủ dụng lao động Các xưởng Bố trí, đề bạt, sử dụng cán bộ Qua sơ đồ ta thấy phòng tổ chức có quan hệ mật thiết với các phòng kinh doanh và phòng tài chính kế toán thống kê và các phân xưởng khác thông qua việc xắp xếp bố trí điều chỉnh lao động và các kế hoạch về tiền lương, chính sách đối với người lao động. 3. Phòng ké toán với các phòng khác - Mối quan hệ dọc: Phòng kế toán chị sự quản lý trực tiếp của Giám đốc do vậy phòng phả có trách nhiệm thông báo cho các hoạt động tài chính, kế toán, thống kê và những thay đổi của phòng cho giám đốc. - Mối quan hệ ngang: Thể hiện qua sơ đồ : Qua sơ đồ dưới ta thấy phòng tài chính kế toán thống kê có quan hệ chặt chẽ với các phòng tổ chức, phòng kinh doanh, xí nghiệp vật tư, lập kế hoạch về lương, mua sắm thiết bị và bảo hộ lao động với phòng tổ chức và chuẩn bị kế hoạch sản xuất kinh doanh với phòng kinh doanh. Sơ đồ 7: Mối quan hệ giữa phòng kế toán với các phòng khác Phòng TCKTTK Vốn cho kinh doanh Kế hoạch sản xuất kinh doanh Kế hoạch lương, đào tạo, mua thiết bị, BHLD Phòng tổ chức Xí nghiệp vật tư Phòng kinh doanh 4. Phòng kinh doanh với các phòng khác. - Mối quan hệ dọc: Phòng kinh doanh được giám đốc thành lập và dưới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc, do vậy tình hình công tác cũng như các hoạt động có liên quan đến chức năng nhiệm vụ của phòng đều phải báo cáo với giám đốc Công ty. - Mối quan hệ ngang: Thể hiện qua sơ đồ sau. Sơ đồ 8: Mối quan hệ của phòng kinh doanh với các bộ phận Ban lãnh đạo công ty Phòng kinh doanh Trung tâm KT-ĐHSX Khách hàng Qua sơ đồ trên ta thấy mối quan hệ của phòng rất phức tạp bao gồm cả bên trong lẫn bên ngoài công ty. Như vậy phòng kinh doanh có vai trò quan trọng trong cả đầu ra lẫn đầu vào trong Công ty. 5. Phòng quản lý chất lượng với các phòng ban khác. - Mối quan hệ dọc: Phòng quản lý chất lượng sản phẩm nằm dưới sự chỉ đạo của phó giám đốc kỹ thuật, KHCN, CLSP do vậy mọi hoạt động của phòng đều phải báo cáo với phó giám đốc quản lý trực tiếp và giám đốc công ty. - Mối quan hệ ngang: Thể hiện qua sơ đồ sau. Phòng kiểm tra chất lưọng sản phẩm có liên quan trực tiếp với các phòng vật tư, các phân xưởng sản xuất, vì vậy cần liên hệ chặt chẽ với các phòng đó.. Sơ đồ 9: Mối quan hệ phòng quản lý chất lượng sản phẩm với phòng khác. Xí nghiệp vật tư Kiểm tra vật tư Phòng quản lý CLSP Các phân xưởng Kiểm tra SP Kiểm tra MT 6. Phòng kỹ thuật với các phòng ban khác. - Mối quan hệ dọc: Trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất nằm dưới sự chỉ đạo trược tiếp của phó giám đốc sản xuất, do đó mọi công tác liên quan đến chức năng nhiệm vụ của trung tâm đều phải được báo cáo với phó giám đốc sản xuất và giám đốc Công ty. - Mối quan hệ ngang: Thể hiện qua sơ đồ sau. Sơ đồ 10: Mối quan hệ phòng kỹ thuật với phong khác Phòng KD Phòng KD Phòng KD Thông báo Sản Xuất Cung ứng vật tư Phòng KD Qua sơ đồ trên ta thấy trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất có mối quan hệ khá phức tạp với phàng ban, phân xứửng khác. Có thể nói trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất là cây cầu nối giữa khâu đầu vào và đầu ra của quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. VI. Đánh giá về công tác tổ chức bộ máy quản lý tại công ty Cơ khí Hà Nội. 1. Ưu điểm. Công ty Cơ khí Hà Nội đã xậy dựng được bộ máy quản trị vững chắc, ổn định. - Cấu trúc tổ chức của Công ty được áp dụng theo hình thức trực tuyến chức năng. Do đó, có nhiều thuận lợi trong công tác tổ chức quản lý và tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa các phòng ban phân xưởng. Theo kiểu cấu trúc này đã tận dụng được những ưu điểm của hình thức cấu trúc trực tuyến và chức năng. Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng một mặt cho phép người thủ trưởng được sự giúp sức của các phòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng tư vấn trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, quyền quyết định những vấn đề ấy vẫn thuộc về thủ trưởng tức là Công ty thực hiện tốt chế độ một thủ trưởng, mặt khác nó cho phép Công ty có thể tận dụng được tài năng trình độ, kinh nghiệm làm việc của các phó giám đốc trong Công ty đồng thời nó cũng thúc đẩy sự hợp tác giữa các phòng ban và các phân xưởng trong Công ty. Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi được thủ trưởng thông qua, biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã quy định. Và hơn nữa các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến. Đặc biệt cần nhấn mạnh: Các phòng chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. - Đồng thời giảm bớt những gánh nặng về mặt quản trị cho người lãnh đạo. Nhờ các phòng ban chức năng mà thông qua đó các phó giám đốc theo dõi các công việc của hoạt động kinh doanh được thuận lợi hơn, dễ dàng hơn cũng như trong việc báo cáo lại với cấp trên. - Bộ máy quản lý của Công ty thực hiện tốt chế độ một thủ trưởng, do đó từ Tổng giám đốc cho tới nhân viên đều có sự phân công rõ ràng về nhiệm vụ và quyền hạn, ngoài Tổng giám đốc còn được sự tham mưu của các Phó tổng giám đốc, các trợ lý. Các phòng ban phân xưởng đều được phân công nhiệm vụ và chức năng cụ thể tránh được sự chồng chéo trong công việc. 2.Nhược điểm và nguyên nhân. 2.1. Nhược điểm: -Bên cạnh những thuận lợi thì Công ty cũng gặp phải một số khó khăn trong việc tổ chức bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý bao gồm nhiều bộ phận, nhiều cấp bậc, nhiều công đoạn quản lý gây ra sự phức tạp cho việc quản lý. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý còn khá cồng kềnh so với quy mô và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Số lượng lao động gián tiếp trong các phòng ban là khá lớn. Ta có thể lấy ví dụ trực tiếp qua các phòng như: Văn phòng công ty có tới 4 nhân viên lái xe, phòng kế toán thống kê tài chính, phòng quản lý chất lượng sản phẩm có tới 25 cán bộ… Điều này không hợp lý so với yêu cầu tinh giảm bộ máy quản lý trong cơ chế thị trường hiện nay ( hợp lý nhất là từ 8%- 12% lao động quản lý). Do đó đòi hỏi phải có sự phân công, định biên lại lao động gián tiếp trong các phòng ban. -Trình độ của cán bộ quản lý tại một số phòng ban còn chưa cao. Đa phần các cán bộ quản lý có trình độ cao lại thuộc chuyên ngành cơ khí, các vị trí thuộc lĩnh vực kinh tế, pháp luật, ngoại ngữ còn thiếu. Đơn cử như bộ phận kinh doanh: giám đốc tốt nghiệp đại học ngành cơ khí chứ không phải ngành kinh tế, hay mấy phó giám đốc cũng vậy. Hay như phòng tổ chức nhân sự cũng vậy. - Các cán bộ trong trung tâm thiết kế tự động hóa, trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất đều có trình độ về cơ khí là tốt nhưng về mặt ngoại ngữ là rất yếu. Mà yêu cầu về ngoại ngữ hiện nay là một yêu cầu tất yếu. Các cán bộ quản lý phải không ngừng nâng cao trình độ quản lý của mình. Do phải thường xuyên tiếp xúc với các chuyên gia nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm. Nếu như không có trình độ ngoại ngữ tốt thì sẽ rất khó khăn. Và điều quan trọng là khi mua sắm máy móc thiết bị hiện đại thì yêu cầu về trình độ ngoại ngữ cũng là một yêu cầu để có thể hiểu biết cụ thể về tính năng tác dụng của máy móc thiết bị đó. - Điều kiện làm việc của một số phòng ban chưa được tốt do cơ sở vật chất được trang bị đã khá lâu, cùng với việc sắp xếp bố trí trong khu vực sản xuất trực tiếp làm ảnh hưởng đến quá trình làm việc của các cán bộ quản lý. - Ở công ty xảy ra tình trạng : thừa các cán bộ lâu năm do họ được chuyển ngành từ quan đội sang với trình độ chuyên môn chỉ là trung cấp và sơ cấp sau đó cho đi học thêm đại học. Trong khi lại thiếu đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực chuyên môn. Điều này là một hạn chế rất lớn cho Công ty trong giai đoạn hiện nay. Bởi vì nếu các cán bộ không đủ năng lực quản lý sẽ làm cho hoạt động của một số phòng ban không được hiệu quả. Và việc thiếu đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực chuyên môn điều này sẽ hạn chế khả năng tiếp thu công nghệ mới và hiện đại của Công ty. Mà đặc điểm của thị trường hiện nay là diễn ra sự cạnh tranh khốc liệt. Các doanh nghiệp, công ty muốn tồn tại và đứng vững trên thị trưởng thì phải không ngừng cải tiến công nghệ, cải tiến sản phẩm và áp dụng các tiến bộ công nghệ hiện đại để tăng hiệu quản sản xuất kinh doanh, tăng chất lượng sản phẩm từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. * Hơn nữa Công ty còn nhiều mặt hạn chế khác như: - Tay nghề công nhân cao nhưng không đa năng. - Tuổi trung bình cao nên khả năng tiếp thu và thay đổi môi trường chậm. - Thiết bị công nghệ cũ, lạc hậu ( khoảng 75% thiết bị máy móc đã hoạt động trên 20 năm). - Hạ tầng cơ sở và môi trường công ty xuống cấp trầm trọng. - Thiếu vốn nghiêm trọng để đầu tư sản xuất theo chiều sâu. - Hoạt động xuất nhập khẩu của công ty còn rất đơn điệu chủ yếu là nhập và bán phôi thép cán. Và sản phẩm của Công ty hiện nay các loại máy công cụ cạnh tranh trên thị trường rất khó. Sản phẩm máy công cụ bị cạnh tranh mạnh bởi các máy công cụ sản xuất từ Trung Quốc do có giá rẻ hơn rất nhiều. 2.2. Nguyên nhân. - Tồn tại lớn nhất của công ty trong mấy chục năm qua là đầu tư sản xuất khép kín, lại do hàng viện trợ lên không đồng bộ. Do thực hiện chính sách tự cấp, tự túc, hậu cần tại chỗ nên cần gì làm nấy, tính chất sản xuất là đơn chiếc, thực hiện bằng các thiết bị công nghệ kỹ thuật lạc hậu, trình độ sản xuất thấp nên sản phẩm sản xuất ra không đều, không đạt tiêu chuẩn cần thiết, chi phí sản xuất còn cao, thị trường khó chấp nhận. Mà hiện nay trong thời buổi mở cửa nếu không thay đổi kịp thời thì sẽ không thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp trong nước và quốc tế. Tất cả các yếu tố đó đều trái ngược với yêu cầu phát triển cơ khí là tính chuyên môn hóa cao, hợp tác mở rộng. - Ngoài ra phần lớn các xí nghiệp cơ khí quốc doanh lâm vào tình trạng bế tắc trong hoạt động kinh doanh và một số xí nghiệp trong đó đã bị phá sản, điều này không những làm giảm số lượng khách hàng của Công ty mà còn làm tăng nguồn cung cấp máy công cụ do thanh lý. Và máy công cụ do Công ty sản xuất chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường về kiểu dáng, mẫu mã và chất lượng do thiếu vốn đầu tư và chưa có chính sách khuyến khích phát triển cơ khí từ phía nhà nước. PHẦN III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH NN 1 THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI. I. Mục tiêu định hướng phát triển của Công ty trong những năm tới. 1. Mục tiêu của Công ty. - Mục tiêu tổng quát: Đó là mục tiêu trở thành một doanh nghiệp cơ khí năng động-hiệu quả, phát triển hàng đầu tại Việt Nam. Để thực hiện được mục tiêu tông quát này thì Công ty đã đưa ra các mục tiêu cụ thể đó là: Tổ chức bộ máy quản lý-điều hành khoa học và hiệu quả. Thực hiện các nhóm sản phẩm trọng điểm đã xác định: Thiết bị thủy điện, máy nghiền xi măng, máy công cụ vạn năng và CNC và các thiết bị công nghiệp khác…; triển khai tốt các chương trình thiết bị thủy điện và thiết bị giấy theo sự phân giao của Tổng Công ty Máy & TBCN; chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, ổn định chất lượng và tăng kim ngạch đúc xuất khẩu, phấn đấu doanh thu từ sản phẩm đúc đạt 2 triệu USD/ năm, phát triển đội ngũ kỹ thuật, phấn đấu thực hiện cung cấp các dịch vụ tư vấn- thiết kế cho khách hàng, đẩy mạnh kinh doanh thương mại, đặc biệt là kinh doanh xuất nhập khẩu và các ngành nghề khác theo giấy phép kinh doanh, đầu tư khai thác hiệu quả cơ sở hạ tầng Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Cơ khí Hà Nội. - Mục tiêu cụ thể của Công ty trong năm 2006 như sau: +Doanh thu bán hàng: - Doanh thu SXCN: - Doanh thu thương mại: 300 tỷ đồng tăng 20% so với 2005. 150 tỷ đồng tăng 27.5% so với 2005. 150 tỷ đồng tăng 13.4% so với 2005. +Thu nhập bình quân đầu người : 150 tỷ đồng tăng 13.34% so với 2005 2. Định hướng phát triển của Công ty. Với mục tiêu trở thành một doanh nghiệp cơ khí năng động-hiệu quả, phát triển hàng đầu tại Việt Nam, Lãnh đạo công ty đã có những định hướng phát triển như sau : -Luôn luôn cung cấp sản phẩm dịch vụ có chất lượng, thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng. -Thực hiện đúng, đầy đủ phương châm “ Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”. Luôn cải tiến phương thức phục vụ, tôn trọng mọi cam kết với khách hàng. -Bằng mọi phương tiện, tuyên truyền và giáo dục cho cán bộ công nhân viên hiểu rõ chất lượng là sự sống còn của Công ty, lao động có chất lượng là nghĩa vụ đồng thời là quyền lợi sát sườn của mỗi người. -Thường xuyên cải tiến sản phẩm, thực hiện chiến lược đầu tư đổi mới công nghệ, đào tạo nâng cao năng lực cán bộ công nhân viên đáp ứng mọi yêu cầu phát triển của công ty. -Xây dựng duy trì hệ thống đảm bảo chất lượng theo mô hình Tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001-2000. II. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty. Sau một thời gian thực tập tại công ty Cơ khí Hà Nội tôi xin đề xuất một số giải pháp sau nhằm hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty trong thời gian tới. 1. Phân công lại nhiệm vụ trong ban lãnh đạo - Sản phẩm đúc hiện nay là một trong những sản phẩm có ưu thế của công ty chính vì vậy mà Tổng giám đốc nên thiết lập một Phó tổng giám đốc chuyên phụ trách về chất lượng và tiến độ của sản phẩm đúc. Khi có một Phó tổng giám đốc phụ trách về chất lượng và tiến độ của sản phẩm đúc thì sẽ đảm bảo được tiến độ cũng như chất lượng của sản phẩm đúc. Điều này không những giúp Công ty hoàn thành đúng các yêu cầu về hợp đồng mà còn đảm bảo được yêu cầu về chất lượng của khách hàng. Nó sẽ giúp Công ty giữ được uy tín và hình ảnh đối với khách hàng. - Sản phẩm máy công cụ và phụ tùng cũng là sản phẩm chủ yếu của Công ty. Nhưng do quy trình công nghệ khác so với sản phẩm đúc. Do vậy cũng nên có một Phó tổng giám đốc phụ trách chất lượng và tiến độ về sản phẩm máy công cụ và phụ tùng. - Điều này đồng nghĩa với việc là ta nên bỏ chức danh Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất và Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật, khoa học công nghệ, chất lượng sản phẩm đi và thay vào là hai Phó tổng giám đốc mới phụ trách điều hành trực tiếp sản phẩm đúc và sản phẩm máy công cụ phụ tùng. - Chức danh Phó tổng giám đốc phụ trách đời sống, bảo vệ, xây dựng cơ bản cũng nên được bãi bỏ. Việc quản lý đời sống, bảo vệ, xây dựng cơ bản, y tế sẽ được giao trực tiếp cho các phòng bảo vệ, phòng y tế, phòng quản trị đời sống và Trung tâm xây dựng cơ bản. Các phòng ban này sẽ chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Phó tổng giám đốc phụ trách về chất lượng và tiến độ sản phẩm đúc. Điều này là hoàn toàn phù hợp vì khi đó trách nhiệm sẽ giao trực tiếp cho các Trưởng phòng, các trưởng phòng sẽ chịu trách nhiệm trước Phó tổng giám đốc. - Một Phó giám đốc phụ trách sản xuất chung sẽ được thiết lập để phụ trách các phòng : Phòng quản lý sản xuất, phòng quản lý chất lượng sản phẩm, phòng cung ứng vật tư, tổng kho, trung tâm thiết kế tự động hóa, bộ phận kinh doanh. 2. Sắp xếp lại từng bộ phận cho phù hợp với nhiệm vụ và đặc điểm của sản xuất kinh doanh. - Để phù hợp và thích nghi với điều kiện mới và luôn hoàn thành các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đề ra thì Công ty cần phải hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức quản lý để làm cho cơ cấu tổ chức quản lý gọn nhẹ, linh hoạt. - Tổ chức bộ máy quản lý phải phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty, phù hợp với quy mô và loại hình sản xuất kinh doanh mà Công ty vận hành ứng dụng. Mục tiêu cuối cùng của công việc là có được một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ có hiệu lực, luôn đáp ứng kịp thời những yêu cầu mới tức là các chức năng nhiệm vụ của các phòng ban không bị chồng chéo, thông tin được truyền một cách nhanh chóng, đảm bảo được hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. - Tuy nhiên việc sắp xếp lại các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn đáp ứng các yêu cầu sau: + Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp. + Phải bảo đảm thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhận trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanh nghiệp. + Phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế và kỹ thuật của doanh nghiệp. + Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý. -Hiện nay như ta thấy bộ máy tổ chức quản lý của Công ty còn quá cồng kềnh, còn quá nhiều phân xưởng mà đáng lẽ phải sát nhập vào nhau để tạo ra sự thuận tiện trong việc sản xuất vì các phân xưởng này có đặc điểm kinh tế kỹ thuật gần giống nhau. Cụ thể như sau: - Bộ phận kinh doanh và phòng kinh doanh xuất nhập khẩu nên chuyển thành một phòng riêng biệt có thể lấy tên là bộ phận Kinh doanh. Điều này sẽ tạo ra sự tập trung hơn trong việc tung ra các chiến lược về sản phẩm, các nghiên cứu thị trường và các chương trình về tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Không những thế mà còn làm gọn nhẹ hơn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. - Các trợ lý giúp việc của Tổng giám đốc thì ta vẫn nên duy trì bởi vì họ là đội ngũ chuyên gia giúp ích rất nhiều cho Tổng giám đốc trong việc tham mưu các vấn đề có liên quan đến việc ra quyết định. - Kho vật tư hiện nay đã được Công ty đổi tên thành : Tổng kho. - Bộ phận nghiên cứu đầu tư và quản lý dự án đổi thành ban quản lý dự án. Chủ tịch Công ty kiêm tổng giám đốc Phòng quản lý sản xuất Phòng quản lý chất lượng sản phẩm Phòng vật tư Tổng kho TT. thiết kế tự động hóa Phòng bảo vệ P. Quản trị đời sống TT. Xây dựng cơ bản XN Đúc Phó TGĐ phụ trách về CL và TĐ sản phẩm Đúc PTGĐ phụ trách về CL và TĐ máy CC và PT Trợ lý giúp việc XN lắp đặt sửa chữa thiết bị XN cơ khí chính xác XN chế tạo thiết bị toàn bộ XN chế tạo máy công cụ và phụ tùng P. Tổ chức nhân sự P. Kế toán TK-TC Ban quản lý dự án Văn phòng công ty Trường THCNCTM Tr. Mầm non Hoa sen Phòng y tế Bộ phận kinh doanh Phó giám đốc phụ trách sản xuất chung Sơ đồ 11: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới: * Nhận xét: Nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy đã được điều chỉnh lại ta thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty đã gọn nhẹ đi rất nhiều. Và điều quan trọng là khi cơ cấu lại như thế thì công việc của Tổng giám đốc sẽ được giảm bớt đi nhiều khi mà được sự hỗ trợ của các trợ lý, đồng thời bộ phận kinh doanh sẽ không còn dưới sự quản lý trực tiếp của ông nữa. Mà Bộ phận kinh doanh sẽ trực tiếp dưới sự quản lý của Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất chung. Và ông chỉ trực tiếp quản lý một số phòng ban như : phòng tổ chức nhân sự, phòng kế toán thống kê tài chính, ban quản lý dự án, văn phòng công ty, trường THCNCTM, trường mầm non Hoa Sen. Phó tổng giám đốc quản lý sản xuất chung quản lý một số phòng ban như: Phòng quản lý sản xuất, phòng quản lý chất lượng sản phẩm, phòng vật tư, tổng kho, trung tâm thiết kế tự động hóa, bộ phận kinh doanh. Phó tổng giám đốc phụ trách chất lượng và tiến độ sản phẩm đúc sẽ quản lý thêm một số phòng ban khác như trung tâm xây dựng cơ bản, phòng quản trị đời sống, phòng bảo vệ, phòng y tế. Sở dĩ như vậy bởi vì ông chỉ phụ trách trực tiếp xí nghiệp đúc, ông phụ trách thêm một số phòng như vậy để tránh sự chồng chéo hay quá tải công việc cho Tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc khác. Ông sẽ trực tiếp quản lý các phòng ban này và có nhiệm vụ báo cáo lại tình hình hoạt động cho Tổng giám đốc. Phó tổng giám đốc phụ trách về chất lượng và tiến độ về máy công cụ và phụ tùng sẽ quản lý trực tiếp một số phòng ban và xí nghiệp trực tiếp liên quan đến sản phẩm máy công cụ và phụ tùng như: Xí nghiệp chế tạo máy công cụ và phụ tùng, xí nghiệp chế tạo thiết bị toàn bộ, xí nghiệp cơ khí chính xác, xí nghiệp lắp đặt sửa chữa thiết bị. 3. Điều chỉnh lại số lượng của cán bộ quản lý trong các phòng ban. * Ban giám đốc: Theo giải pháp trình bày trong phần sắp xếp bố trí lại cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thì việc bỏ đi ba chức danh Phó tổng giám đốc cũ và thay vào ba chức danh Phó giám đốc mới đó là Phó tổng giám đốc phụ trách Chất lượng và tiến độ sản phẩm MCC&PT; Phó tổng giám đốc phụ trách chất lượng và tiến độ sản phẩm đúc và Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất chung. * Văn phòng giám đốc: Trong phòng có tới 4 nhân viên lái xe là chưa hợp lý gây ra tình trạng lãng phí nhân lực. Do vậy nên giảm bớt nhân viên lái xe. Chỉ nên duy trì 1 đến 2 nhân viên là đủ. * Phòng tài chính kế toán thống kê. - Hiện nay biên chế của phòng là 15 nhân viên số lượng này là tương đối lớn so với chức năng và nhiệm vụ của phòng. Do tài sản cố định của công ty ít có biến động lớn, nghiệp vụ không thường xuyên xẩy ra nên giảm biên chế nhân viên kế toán TSCĐ. Nhân viên tính giá xưởng cơ khí và nhân viên tính giá xưởng nên giảm biên chế đi một người, để phụ trách tính giá xưởng cơ khí và tính giá xưởng chỉ nên giao cho một nhân viên là đủ. -Nhân viên theo dõi mua bán vật tư cũng nên thuyên chuyển làm công việc khác. Nhiệm vụ theo dõi mua bán vật tư nên giao cho nhân viên phòng vật tư đảm nhiệm. Vì họ có thể theo dõi sát sao kịp thời hơn. -Nhân viên kế toán thanh toán và nhân viên viết phiếu hóa đơn nên chỉ giao cho một người vì việc thanh toán liên quan trực tiếp với việc viết phiếu hóa đơn. * Ban quản lý dự án: Hiện nay chỉ có một cán bộ đó là ông Đinh Viết Thanh làm trưởng ban. Việc quản lý dự án là vô cùng quan trọng với Công ty. Do vậy theo em thì chỉ một mình ông Đinh Viết Thanh làm trưởng ban thì chưa đủ. Cần phải tăng thêm một số cán bộ vào ban quản lý dự án để có thể quản lý các dự án, thẩm định các dự án thực sự có hiệu quả. Các phòng ban còn lại số lượng công nhân viên cũng đã hợp lý nên không cần thay đổi, duy trì như cũ sẽ đạt được hiệu quả tốt nhất. 4. Bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý. Công ty phải thường xuyên có các chương trình đạo tạo lại cán bộ quản lý. Điều này vô cùng quan trọng bởi vì ngày nay khoa học công nghệ thay đổi liên tục. Việc đào tạo lại sẽ giúp cho các cán bộ quản lý nâng cao trình độ quản lý của mình do có thể áp dụng các phương tiện kỹ thuật hiện đại vào quản lý. Đồng thời việc có các cán bộ quản lý có trình độ cao sẽ giúp cho công ty tiếp cận được với các công nghệ tiên tiến. Qua đó nó sẽ giúp cho Công ty tránh khỏi bị lạc hậu, đáp ứng được kịp thời yêu cầu của thị trường. Đây là một nhân tố vô cùng quan trọng giúp Công ty tồn tại và phát triển. Như đã trình bày ở phần II.2, ta có thể di vào một số trường hợp cụ thể sau: + Trưởng phòng tổ chức nhân sự hiện nay là ông Vũ Khắc Nghĩa có trình trình độ đại học chuyên ngành cơ khí. Nhưng làm việc trong phòng tổ chức nên phải yêu cầu có bằng cấp về kinh tế mà cụ thể là chuyên ngành về kinh tế tổ chức. Do vậy Công ty nên khuyến khích cho ông này đi học thêm lớp tại chức kinh tế để nâng cao trình độ của mình. + Giám đốc và các phó giám đốc trong bộ phận kinh doanh cũng vậy. Họ đều có băng cấp về cơ khí, nhưng làm việc trong bộ phận kinh doanh yêu cầu họ phải có bằng cấp, chứng chỉ và trình độ về kinh tế. Do vậy Công ty nên thuyên chuyển cán bộ. Tức là cho họ làm các chức danh khác phù hợp với khả năng của họ. Hoặc cho họ đi học thêm để nâng cao năng lực. + Trưởng phòng của phòng quản lý chất lượng sản phẩm là ông Hà Đình Phương cũng có bằng cấp về chuyên ngành cơ khí. Do chuyển từ quân đội sang nên chuyên ngành của ông không phù hợp với công việc quản lý chất lượng sản phẩm. Do vậy Công ty nên cho ông đi học một khóa học về quản lý chất lượng sản phẩm ở trường Đại học Kinh tế quốc dân… + Các cán bộ quản lý ở bộ phận kinh doanh, trung tâm thiết kế tự động hóa, trung tâm thiết kế điều hành sản xuất. Công ty nên đặt ra yêu cầu phải có trình độ về ngoại ngữ để phục vụ cho công việc. Cụ thể là khi giao dịch với các đối tác nước ngoài, khi mua sắm các công nghệ tiên tiến trên thế giới… + Đối với các công nhân viên ở các phân xưởng thì Công ty nên cho thi nâng bậc theo định kỳ, đào tạo lại để họ có thể sử dụng các loại máy móc hiện đại… 5. Xây dựng và hoàn thiện quy chế về tổ chức và hành động của các bộ phận.. Trong bất kỳ tổ chức, công ty hay doanh nghiệp nào thì cán bộ quản lý luôn có những vai trò cực kỳ quan trọng. Chính quyết định của họ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Quyết định đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Nếu quyết định sai lầm sẽ làm cho công ty gặp khó khăn. Vì vậy mà tiêu chuẩn cho cán bộ quản lý sẽ rất cao. * Tiêu chuẩn của cán bộ quản lý gồm có: - Trình độ văn hóa chuyên môn: phải có kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, có bằng cấp về ngoại ngữ, có trình độ giao tiếp xã hội. - Trình độ, năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, biết sa thải kỷ luật những người lao động không hoàn thành nhiệm vụ, biết khen thưởng động viên những cá nhân suất sắc, biết phát hiện những khâu trọng tâm trong từng thời kỳ trên cơ sở nắm toàn diện các khâu quản lý, biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh, nhạy bén. - Tư cách đạo đức: Cán bộ quản lý phải là người làm gương cho nhân viên trong doanh nghiệp, hăng say, nhiệt tình, tận tụy với công việc kinh doanh, có đạo đức kinh doanh, giữ được chữ tín với khách hàng, hoàn thành mọi nhiệm vụ đóng góp với Nhà nước và cộng đồng xã hội. - Sức khỏe và tuổi tác: Tuổi bắt đầu làm cán bộ quản lý tốt nhất là từ 25-35. * Dựa vào các tiêu chuẩn trên em có ý kiến về tiêu chuẩn cho cán bộ quản lý của Công ty như sau: + Ban giám đốc: - Trình độ học vấn: phải có trình độ từ đại học hoặc trên đại học một chuyên ngành cơ bản. Đặc biệt phải có bằng ngoại ngữ về một hoặc một số ngoại ngữ phổ thông theo nhà nước quy định là: Anh, Nga, Pháp, Đức, Trung và trình độ giao tiếp xã hội tốt thể hiện ở việc hiểu biết về tâm lý xã hội của những người lao động ở Công ty. - Trình độ năng lực, lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý mới, biết sử dụng cán bộ có trình độ, biết thưởng phạt nghiêm minh. - Phẩm chất chính trị: phải nắm và vận dụng được những quan điểm, đường lối đổi mới của Đảng, Nhà nước trong từng thời kỳ, tuân thủ luật pháp Nhà nước quy định. Phải có trình độ lý luận chính trị cao cấp (có bằng cấp chính trị). - Phẩm chất đạo đức: Phải là tấm gương sáng cho cán bộ công nhân viên. Sống công bằng không vụ lợi ích kỷ, phấn đấu tạo môi trường Công ty trong sạch. - Có thâm niên công tác: Phải có ít nhất 10 năm công tác trong ngành cơ khí, có sức khỏe tốt và tuổi đời từ 35-45. + Cán bộ quản lý ở các phòng chức năng. - Trình độ học vấn: Phải có trình độ, phải tốt nghiệp cao đẳng, đại học trở lên, biết sử dụng thành thạo vi tính và có chứng chỉ ngoại ngữ. - Trình độ quản lý: Có năng lực tổ chức quản lý, điều hành công việc, dám quyết đoán và dám chịu trách nhiệm trước quyết định của mình. - Phẩm chất chính trị: Trung thành với chủ trương đường lối của Đảng và Nhà nước. Có trình độ lý luận chính trị từ trung cấp trở lên. - Tư cách đạo đức: phải là người có uy tín, có mối quan hệ tốt với nhân viên dưới quyền. KẾT LUẬN Sau một thời gian thực tập và tìm hiểu về Công ty TNHHNN 1 thành viên cơ khí Hà Nội, em đã hoàn thành bản chuyên đề thực tập. Trong chuyên đề thực tập này em đã trình bày các đặc điểm của Công ty các mặt mạnh và mặt còn hạn chế của Công ty trong việc tổ chức bộ máy quản lý. Hiện nay để các doanh nghiệp tồn tại trên thị trường thì mỗi một doanh nghiệp cần phải có chiến lược riêng cho mình, cần phải biết tận dụng những lợi thế của mình cũng như khắc phục những khó khăn và phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thật sự hợp lý. Với sự giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo Nguyễn Thị Hoài Dung và các chú, bác, cô ở công ty TNHHNN 1 thành viên cơ khí Hà Nội em đã hoàn thành bản chuyên đề thực tập: “ Hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty TNHH nhà nước một thành viên Cơ khí Hà nội”. Tuy đã cố gắng rất nhiều nhưng chắc chắn bản chuyên đề thực tập này còn nhiều thiếu sót mong cô hãy góp ý cho em để bản báo cáo chuyên đề thực tập của em được hoàn thiện hơn. Mong được sự giúp đỡ của cô giáo và mọi người. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo cảo kết quả kinh doanh của công ty năm 2001. 2. Báo cảo kết quả kinh doanh của công ty năm 2002. 3. Báo cảo kết quả kinh doanh của công ty năm 2003. 4. Báo cảo kết quả kinh doanh của công ty năm 2004. 5. Báo cảo kết quả kinh doanh của công ty năm 2005. 6. Trang web : Hameco.com.vn. của công ty. 7. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp - chủ biên: PGS-TS LÊ VĂN TÂM; TS. NGÔ KIM THANH - NXB Lao động - Xã hội - Hà Nội 2004. 8. Giáo trình quản trị nhân lực - Chủ biên: Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - NXB Lao động - Xã Hội – Hà Nội 2004. MỤC LỤC