Hoàn thiện bộ máy quản trị tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung

nước. Nội dung 5: Công tác đầu tư và sử dụng tài sản cố định Công tác này có liên quan mật thiết đến công tác di dời cơ sở sản xuất của Công ty ra khỏi nội thành Hà Nội. Đây là việc làm phù hợp với chủ trương của Nhà nước và quy hoạch của thành phố Hà Nội. Đảng ủy Công ty đã có nghị quyết từ năm 2005. Đây cũng là cơ hội tạo nguồn vốn chuyển đổi mục đích sử dụng đất để mở rộng sản xuất, đầu tư chiều sâu, nâng cao năng lực sản xuất, có điều kiện thuận lợi hơn để tăng trưởng hàng năm đạt ở mức cao hơn, xây dưng Công ty ngày càng lớn mạnh. Cơ sở sản xuất mới sẽ thuận tiện hơn về giao thông, môi trường, diện tích mặt bằng rộng hơn, thiết bị đầu tư sẽ phì hợp hơn theo thiết kế mới, đảm bảo tính khoa học của hồ sơ thiết kế xưởng mới, tạo chuyển biến mạnh cho công nghệ sản xuất sau này. Thiết kế cơ sở sản xuất mới và đầu tư phải đảm bảo đúng trình tự theo đúng với quy định của bộ tài chính, kỹ thuật, phải có những bước đổi mới công nghệ, cảnh quan, môi trường và lưu ý đến đời sống CBCNV tạo điều kiện cho mọi người gắn bó lâu dài với Công ty cùng ra sức xây dựng Công ty không ngừng lớn mạnh. Nội dung 6: Công tác khoa học kỹ thuật và chất lượng sản phẩm Thành lập hội đồng Khoa học kỹ thuật để chủ trì việc lập đề án chế tạo sản phẩm mới, thực hiện đề tài Khoa học kỹ thuật, xem xét đánh giá công nhận các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, đề tài kỹ thuật của CBCNV, đặc biệt là những giải pháp có hiệu quả thực hiện các công trình trọng điểm của Nhà nước, của Bộ và Tổng công ty. Đồng thời Hội đồng Khoa học kỹ thuật xem xet đề xuất với Tổng Giám đốc khen thưởng kịp thời những cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân có thành tích trong nghiên cứu đề tài khoa học kỹ thuật và có sáng kiến, cải tiến nổi bật trong quá trình sản xuất, chế tạo sản phẩm mới. Xem xét, đánh giá từng đơn vị, cá nhân thực hiện có hiệu quả ISO 9001-2000 trên các lĩnh vực lao động, tiền lương, đào tạo, tuyển dụng, quy trình triển khai công tác phục vụ sản xuất, thực hiện việc triển khai sản xuất, công tác chất lượng sản phẩm và nghiệm thu công trình, bàn giao đúng quy cách. Nội dung 7: Công tác giáo dục lối sống văn hóa công nghiệp Giáo dục và rèn luyện mọi người lao động có khoa học, có kỷ luật, trách nhiệm, nhận và tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ khi được tổ chức, đơn vị phân công. Làm việc có năng suất, chất lượng, tiến độ đảm bảo và đạt hiệu quả cao. CBCNV nhất là lao động trẻ tình nguyện làm bất cứ công việc nào, dù khó khăn, gian khổ đến đâu cũng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Tổ chức Công đoàn và Đoàn thanh niên Công ty theo dõi và xây dựng được các tập thể và cá nhân điển hình tiên tiến, tiêu biểu phát động toàn công ty học tập các điển hình tiên tiến đó. Nội dung 8: Công tác An ninh Quốc phòng, phòng chống thiên tai, cháy nổ, lụt bão đảm bảo an toàn sản xuất, an ninh địa bàn khu vực và Công ty. Tổ chức kiểm tra, giám sát việc tổ chức thực hiện, có nhận xét đánh giá nghiêm túc các đơn vị cá nhân trong công tác an ninh, trật tự theo qui định của Công ty. Yêu cầu các đơn vị và tất cả CBCNV làm tốt công tác An ninh Quốc phòng thông qua việc chấp hành luật Nghĩa vụ Quân sụ, dân quân tự vệ, dự bị động viên, huấn luyện quân sự, trực chiến, tuần tra canh gác, phòng chống lụt bão và cháy nổ trong Công ty và khu vực. Nội dung 9: Công tác quản lý lao động, tiền thưởng, tiền lương chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV. Tổ chức đào tạo, tuyển dụng và quản lý lao động chặt chẽ theo ISO 9001-2000, theo nội quy, quy định của Công ty, đảm bảo lao động có kỷ luật, năng suất, chất lượng và hiệu quả. Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động thông qua thu nhập của từng người, đồng thời tổ chức các hoạt động làm phong phú cuộc sống tinh thần của mọi người như: Thực hiện tốt quy chế dân chủ tại cơ sở, đẩy mạnh phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao. Xây dựng cuộc sống vui tươi lành mạnh trong Công ty. Đảm bảo việc trả lương, trả thưởng kịp thời, công khai, dân chủ và theo chất lượng lao động của từng người. Tổ chức tốt bữa ăn trưa cho CBCNV toàn Công ty, đảm bảo tốt định lượng và vệ sinh thực phẩm nhằm đảm bảo sức khỏe cho người lao động. Thực hiện khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho tất cả các CBCNV có chất lượng, phát hiện và điều trị kịp thời bệnh nghề nghiệp cho người lao động. Nội dung 10: Thực hiện các phong trào thi đua . Cải tiến công tác thi đua đẩy mạnh sản xuất Chú trọng công tác kiểm tra, đôn đốc trong quá trình tổ chức phong trào thi đua thông qua việc phát động thu đua của toàn công ty và từng đơn vị, đánh giá khách quan, công khai, sơ kết, tổng kết, khen thưởng từng giai đoạn thi đua, 6 tháng, hàng năm, có nội dung, mục tiêu rõ ràng, cụ thể. Nâng cao hiệu quả công tác của Hội đồng thi đua của Công ty, nâng cao tinh thần trách nhiệm, năng lực chuyên môn của Cán bộ thi đua và Hội đồng thi đua khen thưởng, đáp ứng tốt chủ trương đổi mới công tác thi đua của Nhà nước và của Bộ Công nghiệp. 2.4.1.2 Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp Các hoạt động trong doanh nghiệp được thể hiện bằng những nhiệm vụ, chức năng cụ thể, đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn, những phương tiện kỹ thuật và quy trình công nghệ khác nhau, tức là cần những nguồn lực khác nhau và cách thức khác nhau trong việc sử dụng các nguồn lực đó. Do đó việc xây dựng cấu trúc tổ chức, phân định quyền hạn chức năng nhiệm vụ, tổ chức bộ máy quản trị trong từng doanh nghiệp là khác nhau ở mỗi doanh nghiệp. Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung là một Công ty chuyên chế tạo các thiết bị cơ khí vì vậy đòi hỏi phải có một sự hiểu biết sâu sắc về ngành cơ khí nói chung và ngành công nghiệp nhẹ nói chung, vì thế trong Công ty phải có phòng kỹ thuật chuyên phụ trách về các vấn đề kỹ thuật. 2.4.1.3 Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các phương tiện cần thiết cho sự biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra theo ý muốn. Công nghệ kinh doanh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác nhau thì cũng khác nhau. Mức độ tự động hóa, sản xuất theo dây chuyền đòi hỏi việc tổ chức lao động, sắp xếp công việc, lựa chọn nhân viên sao cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp sử dụng công nghệ kinh doanh cao, mang tính tự động hóa, chuyên môn hóa cao thì công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp sẽ đơn giản về số lượng lao động quản trị hơn, tổ chức gọn nhẹ hơn 2.4.1.4.Môi trường kinh doanh . Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh luôn là vấn đề diễn ra sôi động, cấp bách và gay gắt. Bất cứ một doanh nghiệp nào để tồn tại trước tiên phải có vốn, nguồn lao động và kỹ thuật nhưng phải biết sử dụng và quản lý một cách có hiệu quả. Bên cạnh đó các doanh nghiệp luôn phải có các công cụ và phương pháp cạnh tranh thì mới có thể đứng vững và phát triển. Khi đóng vai trò là yếu tố tích cực, cạnh tranh chính là bước tạo đà, là động lực để các doanh nghiệp vươn lên phát triển, theo kịp với xu thế phát triển kinh tế, đem lại hiệu quả cai cho hoạt động kinh doanh, đóng góp vào ngân sách nhà nước, đem lại cuộc sống ấm no cho người lao động. Cạnh tranh được coi là yếu tố tiêu cực khi nó gây ra áp lực, dẫn đến lối làm ăn vi phạm chuẩn mực xã hội. Tuy vậy, cạnh tranh vẫn là một yếu tố không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường. Đối với công ty cơ khí Quang Trung, với một bề dày lịch sử, công ty đã tạo được những dấu ấn trong ngành cơ khí, sản phẩm của công ty có chỗ đứng trên thị trường. Thị trường chính của công ty là nội địa với các khách hàng chính như: Công ty thép Đà Nẵng, Công ty CP thép Thái Nguyên, Tổng công ty máy & thiết bị công nghiệp, Viện khoa học công nghệ mỏ, Công ty TNHH ABB… Năm 2006 việc Việt Nam gia nhập WTO đem lại cho ngành cơ khí nói chung và công ty THHH 1 thành viên Quang Trung những cơ hội và thách thức như sau : Thách thức : thiếu vốn để đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ hoặc để đầu tư mới nhằm tạo ra sản phẩm mới, chất lượng cao phục vụ cho nhu cầu ngày càng cao của thị trường trong và ngoài nước. - Thiếu lực lượng nghiên cứu và phát triển trước hết là lực lượng nghiên cứu và chế tạo. - Thiếu các tổng công trình sư hoặc các kỹ sư trưởng cho các dự án thiết bị toàn bộ. - Chương trình nội địa hóa mới thực hiện đã phải chấm dứt vì không thể duy trì yêu cầu này một cách bắt buộc, mà phải trên cơ sở tự nguyện của các doanh nghiệp nếu họ nhận thức được việc tăng tủ lệ nội địa hóa sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm giá thành sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh. - Thiếu lực lượng lao động đã qua đào tạo có tay nghề cao. - Phải cạnh tranh quyết liệt với sản phẩm cơ khí nhập khẩu trong khi khả năng cạnh tranh của sản phẩm cùng loại trong nước còn yếu. - Vừa cạnh tranh vừa phải tự sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, sắp xếp lao động dôi dư. Cơ hội : - Có điều kiện để tiếp cận các thành tựu về khoa học và công nghệ hiện đại, tiếp thu và nâng cao trình độ công nghệ quốc gia, có thời cơ để ‘đi tắt đón đầu’ trong một số lĩnh vực. - Mở rộng hợp tác quốc tế trong lĩnh vực đào tạo, nâng cao năng lực, trình độ của lực lượng nghiên cứu khoa học công nghệ và thiết kế trong nước. - Có khả năng mở rộng thị trường xuất khẩu cho các sản phẩm cơ khí mới, có khả năng cạnh tranh như : ô tô, xe máy, tàu thủy, máy công cụ, phụ tùng máy móc thiết bị… - Hội nhập là cơ hội thúc đẩy cải cách hành chính, đổi mới doanh nghiệp, đổi mới phương thức quản lý giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Một nước đang phát triển, nếu hội tụ những điều kiện kinh tế nhất định, biết tận dụng thành tựu khoa học kỹ thuật, nắm được thời cơ và chọn đúng đường đi thích hợp thì chỉ trong một thời gian ngắn có thể biến đổi từ lạc hậu thành tiên tiến. 2.4.1.5 Quy mô doanh nghiệp Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cấu trúc tổ chức quản trị, bộ máy quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô lớn thì bộ máy tổ chức phải phức tạp hơn, phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp gồm nhiều nơi làm việc hơn, quy mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cấu trúc tổ chức cụ thể. Công ty TNHH nhà nước một thành viên là một doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ do đó thích hợp với cấu trúc tổ chức đơn giản như cấu trúc tổ chức trực tuyến – chức năng. 2.4.1.6 Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm, doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn phải đảm bảo hoàn thành công việc quản trị với chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít được đào tạo. Tính hiệu quả còn được nhân lên bởi việc sử dụng một số lượng quản trị viên ít hơn đã làm giản đơn hóa ngay chính cơ cấu tổ chức quản lý do giảm bớt các mối liên hệ giữa các nơi làm việc, bộ phận quản trị với nhau. Trình độ của các quản trị viên trong Công ty phần lớn là những người đã được đào tạo qua chuyên môn, nghiệp vụ. Phần lớn là những người đã có trình độ đại học, có kinh nghiệm lâu năm trong nghề và đó là điều thuận lợi cho doanh nghiệp song bên cạnh đó vì lao động trong Công ty đều là những lao động lớn tuổi nên Công ty cũng gặp phải một số khó khăn nhất định. Trình độ trang thiết bị máy móc cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, khi đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo máy móc, phương tiện vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp sẽ làm giảm đáng kể thời gian thực hiện công việc, tăng sức sáng tạo của đội ngũ quản trị viên nên rất nhiều. Nếu hệ thống thu thập và xử lý thông tin của doanh nghiệp được tin học hóa, lúc đó quản trị viên có thể thu thập thông tin một cách nhanh chóng, và do đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn. 2.4.1.7 Điều kiện làm việc của lao động quản lý trong Công ty. Bộ máy quản trị của Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung làm việc tập trung tại trụ sở 360 đường Giải Phóng – quận Hoàng Mai, Hà Nội. Nên việc phối hợp hoạt động giữa các phòng ban là tương đối thuận lợi. Văn phòng làm việc của Công ty cho lao động quản lý là nhà tầng nhưng đã xây dựng từ lâu, tuy nhiên công tác vệ sinh môi trường luôn sạch sẽ tạo cho cán bộ công nhân viên trong Công ty một môi trường tương đối thoáng đãng, thoái mái. Diện tích tác nghiệp cho lao động quản trị tại Công ty hiện nay đã đảm bảo cho nhân viên làm việc, trung bình một lao động quản trị có diện tích làm việc là 2m2. Các phòng ban được bố trí gần nhau tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ nội bộ. Có thể thống kê tài sản cơ sở vật chất phục vụ cho lao động quản trị trong toàn Công ty như sau: Bảng 8: Cơ sở vật chất phục vụ cho lao động quản trị STT Thiết bị Số lượng STT Thiết bị Số lượng 1 Điện thoại 80 8 Moden 10 2 Máy vi tính 35 9 Quạt điện 20 3 Máy in 10 10 Tủ 23 4 Máy fax 10 11 Bàn họp 9 5 Máy photocopy 11 12 Bàn 70 6 Máy phát điện 15 13 Ghế 110 7 Máy điều hòa 5 14 Khác X (Nguồn: Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung) Tại các phòng ban đều trang bị bộ bàn ghế salon, tủ đựng đồ cá nhân cho mỗi thành viên, hệ thống thùng rác được bố trí hợp lý trong toàn Công ty. Giám đốc và các phó giám đốc, các quản đốc đều có phòng làm việc riêng, có các phương tiện sinh hoạt như giường, bàn tiếp khách, bàn làm việc, tủ đựng tài liệu…được phục vụ nước uống và vệ sinh. Tuy nhiên về mức độ trang bị hệ thống thiết bị công nghệ thông tin, máy tính trong Công ty còn hạn chế, các nhân viên chưa được trang bị đủ máy tính. Mỗi phòng ban chức năng mới chỉ có từ ba đến năm chiếc máy tính, một máy fax và một máy photocopy. Điều này gây khó khăn cho các phòng ban chức năng như phòng tổ chức lao động, phòng tài vụ… Trong khi đó thì nhu cầu sử dụng máy tính trong công việc là rất cần thiết đối với mọi nhân viên quản trị. Hệ thống máy phát điện trong Công ty còn ít mới chỉ có 5 chiếc chưa đáp ứng đủ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhất là khi hiện nay hiện tượng mất điện xảy ra nhiều. Ngoài ra: Màu sắc ánh sáng: Công ty đã trang bị hệ thống đèn sáng, cùng với hệ thống cửa sổ thông thoáng trong toàn Công ty, đảm bảo ánh sáng làm việc cho nhân viên. Vấn đề tiếng ồn: Các phòng ban chức năng làm việc gần các xưởng sản xuất vì vậy tiếng ồn là điều khó tránh khỏi. Hệ thống cửa kính mà Công ty đang dùng vẫn là kính thông thường nên không thể ngăn những tiếng ồn từ bên ngoài được. Vấn đề thẩm mỹ: Do khu làm việc của lao động quản trị là khu nhà tầng đã được xây dựng từ lâu, tuy vẫn sử dụng tốt và vệ sinh sạch sẽ nhưng nước sơn đã bạc, nên vẫn cần phải sơn sửa lại. Bầu không khí tâm lý: Có ảnh hưởng lớn đến khả năng lao động trí óc vì thế nó ảnh hưởng đến hiệu quả lao động. Nhìn chung mối quan hệ giữa các thành viên trong Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung khá thân mật, cởi mở. Mọi người đều tôn trọng nhau, giữa cấp trên và cấp dưới, giữa người lớn tuổi và người ít tuổi hơn luôn có sự giúp đỡ chân thành. 2.4.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản trị N­íc ta ®· tõng tr¶i qua mét nÒn kinh tÕ kÕ ho¹ch ho¸ tËp trung trong mét thêi gian dµi, kÐo theo ®ã lµ sù ph¸t triÓn kinh tÕ chËm ch¹p do mang nÆng tÝnh bao cÊp, bé m¸y qu¶n lý c¸c ngµnh, c¸c cÊp, c¸c c¬ quan ®oµn thÓ cång kÒnh, tån t¹i nhiÒu tæ chøc ®«ng vÒ sè l­îng nh­ng tÝnh n¨ng ®éng vµ hiÖu qu¶ kinh tÕ l¹i thÊp. §iÒu ®ã kh«ng cßn phï hîp víi nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng hiÖn nay. NÒn kinh tÕ thÞ tr­êng cã sù qu¶n lý cña Nhµ n­íc theo ®Þnh h­íng x· héi chñ nghÜa, vËn ®éng theo quy luËt thÞ tr­êng ®ßi hái doanh nghiÖp ph¶i cã mét bé m¸y qu¶n lý cã tr×nh ®é cao, gän nhÑ, linh ho¹t ®Ó thùc hiÖn qu¶ tr×nh qu¶n lý ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cã hiÖu qu¶. Bộ máy quản trị được ví như người cầm lái hướng con thuyền sản xuất kinh doanh đi đúng hướng, giúp Công ty vượt qua cuộc chiến thương trường, mang lại hiệu quả kinh doanh. Cấu trúc bộ máy quản trị của một tổ chức, một doanh nghiệp không phải là bất biến mà là khả biến. Nó tùy thuộc vào sự biến động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp đó, tổ chức đó. Khi các yếu tố này thay đổi thì sẽ kéo theo sự thay đổi của tổ chức bộ máy quản trị. Trong điều kiện hiện nay của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin thì sự tác động của các yếu tố này không ngừng nhanh, mạnh mẽ hơn. Chính vì thế tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp cần phải được hoàn thiện. Chỉnh đốn sao cho phù hợp với tốc độ phát triển của nền kinh tế, chính trị trong nước nói riêng và của thế giới nói chung. Sự hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là yếu tố không thể thiếu cho sự tồn tại, duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môc tiªu cña ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh lµ lîi nhuËn. §Ó ®¹t hiÖu qu¶ cao trong s¶n xuÊt kinh doanh lu«n lµ vÊn ®Ò ®Æt ra cho mäi nhµ qu¶n lý. Bëi vËy, c«ng viÖc cña hÖ thèng qu¶n lý trong doanh nghiÖp lµ ph¶i th­êng xuyªn ®iÒu tra, ph©n tÝch, tÝnh to¸n, c©n nh¾c, so¹n th¶o vµ lùa chän ph­¬ng ¸n s¶n xuÊt kinh doanh tèi ­u. MÆt kh¸c, c¸c chñ doanh nghiÖp còng ph¶i th­êng xuyªn ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ c«ng viÖc, rót ra nh÷ng thiÕu sãt, nh÷ng nguyªn nh©n ¶nh h­ëng ®Õn kÕt qu¶, v¹ch ra nh÷ng tiÒm n¨ng ch­a ®­îc sö dông vµ ®Ò ra nh÷ng biÖn ph¸p kh¾c phôc, xö lý ®Ó sö dông kÞp thêi, kh«ng ngõng n©ng cao hiÖu qu¶ kinh tÕ. Trong nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng, ®Ó tån t¹i vµ ph¸t triÓn, ®ßi hái chñ doanh nghiÖp ph¶i biÕt c¸ch kinh doanh vµ kinh doanh cã hiÖu qu¶. §Ó lµm ®­îc nh­ vËy trong ®iÒu kiÖn c¬ së vËt chÊt, nguån vèn, lao ®éng cßn h¹n chÕ, c¸c chñ doanh nghiÖp cÇn x¸c ®Þnh râ ph­¬ng h­íng ®Çu t­, c¸ch ®Çu t­, biÖn ph¸p sö dông c¸c ®iÒu kiÖn s½n cã cña m×nh. C¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cã vai trß quan träng nã quyÕt ®Þnh toµn bé ho¹t ®éng cña tæ chøc .Mét c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý tèt sÏ gióp cho mäi ng­êi thùc hiÖn ®­îc chøc n¨ng ,nhiÖm vô cña m×nh mét c¸ch thuËn lîi vµ cã hiÖu qu¶ h¬n .H¬n n÷a cßn g¾n môc tiªu riªng cña tõng bé phËn víi nhau vµ phôc vô môc tiªu chung cña tæ chøc .§ã lµ nh©n tè quyÕt ®Þnh sù thµnh c«ng trong ho¹t ®éng cña m×nh . MÆt kh¸c mét c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý phï hîp sÏ gióp cho tæ chøc ®ã thÝch nghi víi m«i tr­êng kinh doanh ®Çy biÕn ®éng ,n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña tæ chøc ®ã víi c¸c tæ chøc kh¸c trong cïng lÜnh vùc .V× thÕ gióp cho doanh nghiÖp chiÕn th¾ng trong c¹nh tranh vµ tr¸nh cho doanh nghiÖp khái r¬i vµo t×nh tr¹ng ph¸ s¶n hay thua lç . Tãm l¹i, ®Ó thùc hiÖn c«ng t¸c qu¶n lý cã hiÖu qu¶ ®ßi hái doanh nghiÖp ph¶i cã mét bé m¸y qu¶n lý æn ®Þnh vµ phï hîp. Do ®ã, viÖc hoµn thiÖn tæ chøc bé m¸y cña C«ng ty TNHH nhµ n­íc mét thµnh viªn c¬ khÝ Quang Trung lµ phï hîp víi xu thÕ chung. Qua ®ã gióp cho doanh nghiÖp ®øng v÷ng vµ ph¸t triÓn, ®ång thêi hoµn thiÖn ®­îc qu¸ tr×nh s¶n xuÊt kinh doanh, tiÕt kiÖm tèi ®a thêi gian lao ®éng, sö dông hiÖu qu¶ nh÷ng yÕu tè cÊu thµnh cña qu¸ tr×nh s¶n xuÊt kinh doanh, ®ång thêi lµm cho bé m¸y qu¶n lý gän nhÑ, n¨ng ®éng, ho¹t ®éng nhÞp nhµng ®¹t hiÖu qu¶ cao. 2.4 Đánh giá chung về hoạt động của bộ máy quản trị tại Công ty. 2.4.1.Hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị. Hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp được gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Một bộ máy quản lý làm việc có hiệu quả sẽ góp phần lớn vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Theo mục 3.1 kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp năm 2004-2008. Ta thấy doanh thu của doanh nghiệp tăng dần qua các năm tuy rằng tốc độ phát triển không cao cho lắm. Doanh thu tăng nhưng đồng thời chi phí quản trị cũng tăng theo quy mô sản xuất. Ta có thể tính tỷ suất chi phí quản lý như sau: Tỷ suất chi phí quản lý = Tổng chi phí quản lý × 100% Tổng doanh thu Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng chi phí quản lý Triệu đồng 18.163 18.619 21.483 Tổng doanh thu Triệu đồng 410.000 430.000 465.000 Tỷ suất chi phí quản lý % 4,43 4,33 4,62 Từ kết quả trên ta có thể thấy tỷ suất chi phí quản lý của Công ty không cao, năm 2005 là 4,43%, năm 2006 là 4,33% và năm 2007 là 4,62%. Hiệu quả chi phí quản lý năm 2007 thấp hơn năm 2006, nguyên nhân là do cơ sở vật chất đầu tư cho bộ máy quản trị vẫn còn hạn chế làm ảnh hưởng đến năng suất lao động Công ty. Vì vậy bộ máy quản trị doanh nghiệp của Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung hoạt động chưa thực sự hiệu quả. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung ta dựa và một số các chỉ tiêu như khả năng sinh lời của lao động quản trị hay hệ số sử dụng lao động như sau: - Chỉ tiêu xác định hệ số sử dụng lao động: Hệ số sử dụng lao động = Tổng số lao động được sử dụng Tổng số lao động hiện có - Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân tính cho một lao động: Khả năng sinh lời = Lợi nhuận trong kỳ Tổng số lao động bình quân trong kỳ - Chỉ tiêu năng suất lao động: Năng suất lao động = Tổng giá trị sản xuất tạo ra trong kỳ Tổng số lao động bình quân trong kỳ Ta có bảng: Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Doanh thu thuần Triệu đồng 410.000 430.000 465.000 Tổng số lao động quản lý Người 48 48 50 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 1000 1500 2000 Tổng số lao động Người 260 265 280 Năng suất lao động Triêu đ/người 1576,9 1622,64 1660,71 Hệ số sử dụng lao động - 0,18 0,181 0,178 Khả năng sinh lời Triêu đ/người 3,85 5,66 7,14 2.4.2 Những thành tựu Tr¶i qua h¬n 45 n¨m x©y dùng vµ ph¸t triÓn ,mÆc dï cã sù thay ®æi trong qu¸ tr×nh ho¹t ®éng ,nh­ng vÒ c¬ b¶n c¬ cÊu bé m¸y qu¶n lý cña C«ng ty TNHH nhµ n­íc mét thµnh viªn c¬ khÝ Quang Trung kh¸ æn ®Þnh c¶ vÒ c¬ cÊu còng nh­ sè l­îng. Nh÷ng thµnh tùu mµ bé m¸y l·nh ®¹o cña c«ng ty ®¹t ®­îc thÓ hiÖn gi¸n tiÕp th«ng qua chÆng ®­êng h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn còng nh­ nh÷ng thµnh c«ng mµ c«ng ty ®· ®¹t ®­îc trong thêi gian qua .Cô thÓ lµ : Thø nhÊt :ViÖc lùa chän c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty theo m« h×nh trùc tuyÕn –chøc n¨ng rÊt phï hîp víi quy m« còng nh­ lo¹i h×nh doanh nghiÖp Nhµ n­íc :C«ng t¸c chØ ®¹o s¶n xuÊt rÊt kÞp thêi ,ph¸t huy tèi ®a lîi thÕ cña m« h×nh tæ chøc th«ng qua sù phèi hîp nhÞp nhµng gi÷a c¸c phßng ban chøc n¨ng vµ ban gi¸m ®èc . Thø hai: ViÖc ph©n chia quyÒn h¹n ,nhiÖm vô cña c¸c phßng ban chøc n¨ng kh¸ râ rµng kh«ng nh÷ng gióp t¹o ra sù linh ho¹t trong gi¶i quyÕt ®Ò mµ cßn thèng nhÊt hµnh ®éng ,kh«ng t¹o ra sù chång chÐo trong mÖnh lÖnh vµ qu¸ tr×nh thùc thi mÖnh lÖnh ®ã . Thø ba: Theo m« h×nh c¬ cÊu trùc tuyÕn ,ban l·nh ®¹o cã thÓ quan s¸t mét c¸ch tæng thÓ vµ chi tiÕt toµn bé ho¹t ®éng cña c«ng ty ,tõ ®ã cã nh÷ng ®iÒu chØnh hîp lý vµ kÞp thêi tr­íc nh÷ng biÕn ®éng cña m«i tr­êng ,t¹o ra sù æn ®Þnh trong s¶n xuÊt ,c«ng nh©n yªn t©m h¬n vÒ c«ng viÖc vµ thu nhËp cña hä. Thø t­ :Thùc hiÖn chñ tr­¬ng cña §¶ng vµ Nhµ n­íc ,c«ng ty ®· vµ ®ang thùc hiÖn tinh gi¶m biªn chÕ theo h­íng gän nhÑ vµ chÊt l­îng . 2.4.3.Nh÷ng h¹n chÕ . MÆc dï ®¹t ®­îc nh÷ng thµnh c«ng ®¸ng kÓ song trong qu¸ tr×nh ho¹t ®éng, c¬ cÊu tæ chøc cña c«ng ty ®· cã nh÷ng thÓ hiÖn nh÷ng h¹n chÕ . 2.4.3.1 Quá trình truyền thông tin giữa các phòng ban. Quá trình truyền thông tin là một quá trình quan trọng trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp. Bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Việc thu thập và phân tích xử lý dữ liệu nếu không được quản lý một cách chặt chẽ và khoa học sẽ khiến cho doanh nghiệp gặp không ít những khó khăn ví dụ như: thông tin về khách hàng tiềm năng không chính xác sẽ có thể dẫn đến những chiến lược sai lầm hay thông tin về tình hình trong nội bộ không chính xác sẽ gây mất đoàn kết trong Công ty. Tuy nhiên quá trình truyền thông tin trong Công ty chưa thật sự hiệu quả. Trong Công ty sự truyền thông giữa các phòng ban là rất hạn chế, chỉ khi nào có những công việc liên quan thì mới có sự trao đổi thông tin, còn lại các phòng chỉ thực hiện nhiệm vụ của mình.Do đó không tạo ra sự thông nhất hành động cao. C«ng t¸c cËp nhËt thèng kª b¸o c¸o c¸c sè liÖu chøng tõ sæ s¸ch cña c¸c phßng ban nghiÖp vô ch­a ®­îc th­êng xuyªn, cã khi thiÕu chÝnh x¸c.V× thÕ viÖc gióp cho l·nh ®¹o n¾m b¾t t×nh h×nh ®Ó chØ ®¹o kÞp thêi trong s¶n xuÊt kinh doanh vµ c¸c mÆt ho¹t ®éng kh¸c ch­a cao. Trong c«ng t¸c kÕ ho¹ch chuÈn bÞ vËt t­ nguyªn liÖu cho s¶n xuÊt cã lóc ch­a kÞp thêi ch­a ®ång bé cã khi x¶y ra t×nh tr¹ng ®ang s¶n xuÊt ®¬n hµng nµy l¹i ph¶i dõng l¹i ®Ó chuyÓn sang s¶n xuÊt ®¬n hµng mÆt hµng kh¸c, ¶nh h­ëng ®Õn tiÕn ®é s¶n xuÊt n¨ng suÊt lao ®éng Việc xảy ra tình trạng như trên là do việc truyền đạt thông tin giữa các phòng chưa thật sự đạt hiệu quả cao và Công ty nên xem xét lại quá trình truyền thông tin trong doanh nghiệp mình. 2.4.3.2 Trình độ của nhân viên quản lý. Qua phân tích ở trên ta thấy, lao động chủ yếu trong Công ty là lao động có tuổi và số nhân viên có trình độ đại học chiếm khoảng 20%. Việc sử dụng những lao động lớn tuổi có những ưu điểm nhất định như lao động lớn tuổi thường có nhiều kinh nghiệm và ý thức trách nhiệm hơn song bên cạnh đó cũng tồn tại những nhược điểm như: lao động lớn tuổi thường không nhiệt tình và năng động như lao động trẻ, lớp lao động này bị hạn chế về mặt tin học và ngoại ngữ. Điều này gây khó khăn không nhỏ trong Công ty bởi Công ty không chỉ kinh doanh trong nước mà còn có cả hoạt động xuất nhập khẩu. Vì vậy, để có thể hoạt động một cách hiệu quả, Công ty cần đào tạo cho lớp lao động trẻ và khi lớp lao động hiện tại về hưu sẽ có một lớp lao động mới thay thế với trình độ xuất sắc hơn. 2.4.3.2 Cơ cấu phòng ban và sự bố trí sắp xếp nhân viên trong các phòng ban. Một điều dễ thấy ở đây là tuy Công ty là một Công ty hoạt động đã lâu năm lại là một Công ty nhà nước nhưng Công ty không có sự chủ động trong công tác bán hàng. Thị trường chủ yếu là thị trường nội địa với những khách hàng chủ yếu là do mối quan hệ lâu năm mà không có khách hàng mới. Điều này có thể do đặc điểm của sản phẩm của Công ty; là những sản phẩm cơ khí nên thị trường không sôi động như các thị trường khác như thị trường quần áo, thời trang… Tuy nhiên điều này không đồng nghĩa với việc Công ty không cần có bộ phận Marketing. Vì vậy Công ty nên bố trí thêm 1 phòng Marketing để chuyên tìm kiếm thị trường và định hướng sản phẩm cho Công ty. Ngoài việc thiếu bộ phân Marketing việc bố trí nhân viên trong Công ty còn có những hạn chế như sau -ViÖc bè trÝ vµ sö dông lao ®éng trong c¸c phßng ban chøc n¨ng cßn nhiÒu bÊt cËp nh­ viÖc bè trÝ nh©n viªn kh«ng phï hîp víi n¨ng lùc vµ së tr­êng cña hä ,dÉn ®Õn viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc khã kh¨n ,kÕt qu¶ ®¹t ®­îc kh«ng nh­ mong muèn hoÆc cã ch¨ng th× ph¶i tèn mét kho¶ng kinh phÝ ®Ó ®µo t¹o l¹i hoÆc lµm c«ng t¸c h­íng nghiÖp - Trong c«ng ty cã hai m¶ng quan träng lµ tæ chøc vµ s¶n xuÊt ,nh­ng míi chØ cã mét phã gi¸m ®èc phô tr¸ch s¶n xuÊt nªn gi¸m ®èc ph¶i chuyÓn sang phô tr¸ch phÇn tæ chøc v× thÕ gi¸m ®èc kh«ng thÓ bao qu¸t toµn bé c«ng ty trong khi ®ã phã gi¸m ®èc phô tr¸ch s¶n xuÊt gÇn nh­ cã toµn quyÒn vÒ m¶ng s¶n xuÊt kinh doanh nªn kh«ng cã sù ph©n chia quyÒn h¹n râ rµng gi÷a gi¸m ®èc vµ phã gi¸m ®èc s¶n xuÊt . - Trong c¸c phßng ban vÉn cßn t×nh tr¹ng bè trÝ nh©n lùc nhiÒu h¬n khèi l­îng c«ng viÖc dÉn ®Õn t×nh tr¹ng nhµn rçi nh©n viªn v¨n phßng ,g©y tèn chi phÝ cho viÖc nu«i bé m¸y cång kÒnh ,lµm gi¶m hiÖu qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh cña c«ng ty . 2.4.3.3 Môi trường làm việc. Môi trường làm việc ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân. Nếu môi trường làm việc tốt thì sẽ phát huy được tài năng của nhân viên. Tuy nhiên, môi trường lao động của Công ty vẫn còn tồn tại những điểm như sau: - BÇu kh«ng khÝ lµm viÖc trong c¸c phßng ban chøc n¨ng cßn kh¸ nÆng nÒ ,c«ng ty ch­a x©y dùng ®­îc bÇu kh«ng khÝ vui vÎ, tho¶i m¸i trong c«ng viÖc. VÉn cßn t×nh tr¹ng chØ lµm viÖc khi cã mÆt cña tr­ëng phßng, hoÆc ®«i khi kh«ng cã th¸i ®é nghiªm tóc trong c«ng viÖc .Nguyªn nh©n cña t×nh tr¹ng nµy mét phÇn lµ do khèi l­îng c«ng viÖc kh«ng nhiÒu dÉn ®Õn t×nh tr¹ng d­ thõa lao ®éng qu¶n lý ,thêi gian nhµn rçi ë khèi nh©n viªn gi¸n tiÕp lín . - Ch­a cã nh÷ng biÖn ph¸p h÷u hiÖu t¹o ®éng lùc m¹nh ®Ó c¸n bé c«ng nh©n viªn ph¸t huy hÕt kh¶ n¨ng, n¨ng lùc cña m×nh - VÊn ®Ò tiÒn th­ëng cßn ch­a ®­îc hîp lý bëi ë nhiÒu bé phËn khèi l­îng c«ng viÖc Ýt hä dÔ dµng hoµn thµnh kÕ ho¹ch cßn ë nh÷ng bé phËn kh¸c do tÝnh chÊt c«ng viÖc hay do sè l­îng c«ng viÖc lín do vËy viÖc hoµn thµnh kÕ ho¹ch lµ khã v× vËy t¹o sù chªnh lÖch tiÒn th­ëng cña c¸n bé c«ng nh©n viªn gi÷a c¸c phßng ban. PHÂN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ QUANG TRUNG. 3.1Mục tiêu và giải pháp phát triển của Công ty. Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung xác định việc hoµn thiÖn tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña C«ng ty ph¶i ®¹t ®­îc nh÷ng môc tiªu cô thÓ sau ®©y: - N©ng cao ®­îc tÝnh n¨ng ®éng cña bé m¸y qu¶n lý, ®em l¹i hiÖu qu¶ lao ®éng cao h¬n, lµm cho c¸c chØ tiªu cña C«ng ty ®­îc n©ng cao nh­: chØ tiªu n¨ng suÊt lao ®éng, tiÕt kiÖm quü l­¬ng. - X©y dùng ®­îc c¬ cÊu gän nhÑ h¬n, ph¶n øng linh ho¹t víi bÊt cø t×nh huèng nµo x¶y ra, lµm cho c¸c quyÕt ®Þnh ®­îc thùc hiÖn nhanh chãng. Bé m¸y qu¶n lý gän nhÑ sÏ ®¶m b¶o tÝnh chÝnh x¸c, tiÕt kiÖm ®­îc c¸c chi phÝ s¶n xuÊt, l­u th«ng, phôc vô... - Ph©n c«ng theo nhiÖm vô vµ bè trÝ c¸n bé nh»m khai th¸c tèt h¬n kh¶ n¨ng tr×nh ®é cña c¸n bé c«ng nh©n viªn, ®¸nh gi¸ ®óng ®¾n, c«ng b»ng sù ®ãng gãp vµ kh¶ n¨ng, tr×nh ®é c¸n bé. - Chøc n¨ng, nhiÖm vô cña tõng c¸n bé c«ng nh©n viªn ®­îc x¸c ®Þnh râ rµng, tr¸nh ®­îc nh÷ng kh©u trung gian, nh÷ng viÖc thõa, nh÷ng ng­êi quen dùa dÉm vµo ng­êi kh¸c. - KhuyÕn khÝch ®éng viªn c¸n bé c«ng nh©n viªn häc tËp, rÌn luyÖn phÊn ®Êu n©ng cao tr×nh ®é vÒ mäi mÆt. ViÖc hoµn thiÖn c«ng t¸c theo chøc n¨ng vµ bè trÝ c¸n bé lµm cho c«ng viÖc kh«ng bÞ xÐ lÎ mµ liªn hÖ mËt thiÕt víi nhau, c¸c c¸n bé hiÓu biÕt vÒ nhiÒu lo¹i c«ng viÖc, cã kh¶ n¨ng ®¶m nhiÖm mét khèi l­îng c«ng viÖc lín vµ hoµn thiÖn chÊt l­îng cao. Để làm được điều đó Công ty có những giải pháp phát triển cụ thể như sau: Tổ chức, xây dựng lại bộ máy quản trị, phân công nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cho từng cá nhân trong bộ máy quản trị nhằm thực hiện thành công chiến lược trong giai đoạn tới. Đặc biệt chú trọng đến bộ phận cán bộ nhân viên thực hiện công tác xây dựng kênh phân phối trong nước và nhân viên phát triển thị trường quốc tế. Ưu tiên các dự án đầu tư mở rộng và đầu tư mới nhằm gia tăng công suất, đảm bảo đạt trình độ công nghệ, đổi mới thiết bị, công nghệ đồng bộ tạo thế chủ động sản xuất, đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe hơn của thị trường. Đầu tư trang thiết bị công nghệ cho cán bộ, nhân viên trong toàn Công ty và ưu tiên cho cán bộ nhân viên trong các phòng ban chức năng. Tranh thủ các nguồn lực tài chính, đẩy nhanh tốc độ chu chuyển vốn qua biện pháp tăng nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa, thực hiện các hoạt động kinh doanh như chứng khoán, dịch vụ bất động sản…nhằm tận dụng nguồn vốn trong ngắn hạn. Chú trọng đến khâu thiết kế và triển khai các mẫu mã mới vào sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm để nâng cao sức cạnh tranh. Đảm bảo thực hiện quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002. Tổ chức đánh giá định kỳ hàng năm toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty, xây dựng lại hệ thống tiêu chuẩn về phẩm chất đạo đức, trình độ cho nhân viên làm chuẩn mực cho công tác tuyển dụng. Xây dựng hệ thống kênh phân phối gồm các cửa hàng đại lý, áp dụng hình thức nhượng quyền, đại lý trong nước nhất là tại các thành phố lớn như Hà Nội, Nha Trang, thành phố Hồ Chí Minh… mở rộng mối quan hệ của Công ty với các nhà phân phối. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản trị doanh nghiệp tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung. Qua việc phân tích, khái quát chung nhất những lý luận về tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp đồng thời qua việc phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng và hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị doanh nghiệp trong Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung. Trên cơ sở những thuận lợi, khó khăn, những tồn tại và nguyên nhân đã phân tích ở phần trước, mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới. Em xin đưa một số ý kiến nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp tại Công ty như sau: 3.2.1Hoàn thiện cấu trúc bộ máy quản trị Bộ máy quản trị doanh nghiệp của Công ty có tính ổn định tương đối cao và việc thay đổi cấu trúc tổ chức của Công ty là không dễ dàng. Tuy nhiên để có thể thích nghi, đối đầu với sự thay đổi của nền kinh tế thị trường thì hoàn thiện cấu trúc bộ máy quản trị phải theo hướng ngày càng phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh, phải được tiến hành thường xuyên và liên tục. Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị phải đảm bảo với số lượng người, tầng bậc quản trị là ít nhất mà vẫn đảm bảo hiệu quả hoàn thành mọi công việc phát sinh trong tổ chức. Có như vậy, cấu trúc bộ máy quản trị mới hoạt động năng động, hiệu quả và tiết kiệm được chi phí quản lý nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh nói chung. Với đặc điểm thị trường hiện tại, sự cạnh tranh khốc liệt làm cho các Công ty gặp nhiều khó khăn. Để có được một chỗ đứng, đòi hỏi phải có các nghiệp vụ cần thiết để khuyếch trương sản phẩm, hàng hóa của mình đến tay người tiêu dùng. Công tác nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm cũng đòi hỏi thực hiện thật tốt ngay từ đầu mỗi chiến lược. Hiện tại, Công ty chưa có phòng riêng biệt nào đảm nhiệm công tác marketing. Các hoạt động marketing chủ yếu do phối hợp giữa các phòng ban chức năng cùng với ban giám đốc xúc tiến lên kế hoạch và thực hiện. Các nhiệm vụ marketing bị phân tán như hiện nay đã làm giảm tính chuyên môn hóa của cấu trúc tổ chức, hiệu quả công việc sẽ không cao. Mặt khác làm cho việc tổng hợp và xử lý thông tin gặp nhiều khó khăn, vì thông tin giữa các phòng ban cần có thời gian để tập hợp và xử lý, khi cần có thông tin thì nhà quản trị lại phải huy động cùng một lúc các phòng ban cung cấp thông tin. Sự thiếu chuyên môn hóa này còn làm giảm đi hiệu quả công việc, giảm hiệu quả kinh doanh nói chung. Để tồn tại và phát triển Công ty nên thành lập một phòng chuyên trách là phòng Marketing phụ trách các vấn đề về nghiên cứu thị trường, quan hệ công chúng, quan hệ với khách hàng hay giải quyết các khiếu nại khác. Khi đó Công ty có thể xây dựng phòng marketing theo cơ cấu như sau: Sơ đồ: Đề xuất cấu trúc phòng marketing Phó phòng marketing Nhân viên quảng cáo, quan hệ công chúng Nhân viên hoạch định chiến lược, xây dựng kênh phân phối Nhân viên nghiên cứu thị trường Trưởng phòng marketing Mọi thành viên trong phòng phải là những người có kiến thức chuyên ngành marketing, được đào tạo cơ bản, có hiểu biết về thị trường trong nước và thế giới, hiểu biết về lĩnh vực da giầy mà Công ty đang hoạt động. Phải là những người năng động, nhiệt tình, có thể nắm bắt được cơ hội thị trường, có khả năng phân tích, đánh giá và dự đoán, biết khai thác các phương tiện truyền thông… Thành viên của phòng Marketing có thể được tuyển dụng bên ngoài hoặc chính từ các phòng ban trong Công ty, vì trước đó các công việc Marketing đều do các phòng ban khác thực hiện, họ đã có kinh nghiệm thực tế và nắm được phần nào công việc. Như vậy, Công ty cần sắp xếp lại nhân lực ở các phòng ban chức năng để có thể tận dụng ngay chính nguồn lực đang thừa. Việc đó có thể cắt giảm chi phí tuyển dụng, giảm chi phí đào tạo nhân viên ban đầu cũng như tăng hiệu quả sử dụng lao động quản trị tại các phòng ban. Nâng cao tính tối ưu, tính kinh tế của bộ máy quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên vị trí trưởng phòng marketing, phải là người có kiến thức sâu rộng về kinh tế, các quy luật kinh tế, kiến thức về marketing và phải là có tài quản lý, tốt nghiệp cử nhân kinh tế chuyên ngành marketing trở lên, có kinh nghiệm thực hiện công tác marketing. Cơ chế hoạt động của phòng marketing Phòng marketing có vai trò là cầu nối trung gian giữa thị trường với Công ty. Là nơi nghiên cứu mọi đặc tính, đòi hỏi của thị trường, sự thay đổi của các yếu tố môi trường kinh doanh, từ đó cung cấp thông tin cho Công ty cùng với các bộ phận chức năng, đơn vị sản xuất, làm thỏa mãn những đòi hỏi đó, đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Trưởng phòng marketing có trách nhiệm quản lý mọi hoạt động trong phòng, giao công việc và quyền hạn cho từng cá nhân, bộ phận. Các nhân viên, bộ phận có trách nhiệm thực hiện và báo cáo trực tiếp với trưởng phòng. Trưởng phòng marketing cùng với nhân viên trong phòng thực hiện các kế hoạch marketing, tập hợp kết quả nghiên cứu và trình lên Ban giám đốc. Sau khi đã được Ban giám đốc phê duyệt thì phòng marketing phải có trách nhiệm lưu giữ, cung cấp và bảo mật những thông tin đó. Phòng marketing có nhiệm vụ hoạch định các chương trình marketing, lên kế hoạch cho từng chiến lược marketing cho Công ty, sau đó trình lên Ban giám đốc phê duyệt và có nhiệm vụ thực thi, giám sát những chiếm lược đã được phê duyệt. Phòng Marketing sẽ chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc sản xuất kinh doanh. Khi đó sơ đồ bố trí bộ máy quản trị tại Công ty sẽ là : Giám đốc Phó GĐ sản xuất KD Phó GĐ kinh doanh Phó GĐ kỹ thuật Phòng kế hoạch sản xuất Phòng tổ chức lao động Phòng marketing Phòng kỹ thuật Phòng tài chính kế toán Phòng kinh doanh Các phân xưởng Xí nghiệp sản xuất ống thép hàn Chi nhánh miền Nam Với cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp như trên, hoạt động của bộ máy quản trị sẽ được chuyên môn hóa cao theo từng chức năng cụ thể. Mỗi phòng ban chức năng đều chuyên môn hóa một mảng công việc không có sự trùng lặp, chồng chéo. Mặt khác Công ty vẫn tận dụng được các ưu điểm của cấu trúc bộ máy theo chức năng và cấu trúc bộ máy trực tuyến, đồng thời nâng cao được tính chuyên môn hóa của bộ máy quản trị, đáp ứng được chiến lược kinh doanh của Công ty. 3.2.2 Nâng cao chất lượng lao động quản trị 3.2.2.1 Nâng cao trình độ của lao động quản trị. Số lượng lao động quản trị có bằng sau đại học và đại học trong bộ máy quản trị còn thấp, tỷ lệ cao đẳng và trung cấp tương đối cao. Mặt khác tỷ lệ đúng chuyên ngành đào tạo trong bộ máy quản trị doanh nghiệp của Công ty chỉ chiếm 87,3%. Tỷ lệ hoàn thành công việc tại các phòng ban chức năng chưa cao, do đó cần nâng cao chất lượng lao động quản trị. Công ty nên đặt ra tiêu chuẩn cho lao động quản trị hiện tại và lấy đó làm tiêu chuẩn tuyển dụng, các chỉ tiêu và tiêu chuẩn cho các vị trí quản trị khác nhau thì có những đòi hỏi khác nhau. Mặt khác, Công ty cần có kế hoạch bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ. Nên có kế hoạch đào tạo cho nhân viên quản trị các kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết như tổ chức các khóa học ngoại khóa hay đào tạo theo hình thức kèm cặp tại chỗ, những buổi trò chuyện giữa cấp trên với cấp dưới, nhân viên mới… giúp cho nhân viên trong toàn Công ty có thể học hỏi những kinh nghiệm cần thiết mà Công ty lại tiết kiệm được các chi phí thuê chuyên gia. Song song với các khóa học do chính Công ty tổ chức, Công ty cần khuyến khích cán bộ công nhân viên tự đi học, trau dồi thêm trình độ ngoại ngữ và tin học của họ. Chỉ có vậy mới có thể đáp ứng được các đòi hỏi của nền kinh tế hiện nay. Cụ thể: Hình thức đào tạo mà Công ty có thể sử dụng là: Đào tạo tại chỗ: Công ty có thể mở các lớp nghiệp vụ nâng cao kiến thức chuyên ngành cũng như các kỹ năng cần thiết cho lao động quản trị. Thường xuyên mở các cuộc hội thảo, mời các chuyên gia về trao đổi nói chuyện với cán bộ công nhân viên. Hay do chính các nhà quản trị cấp cao, những người có kinh nghiệm cao, đạt nhiều thành tích trong Công ty thực hiện đào tạo. Đào tạo ngoài Công ty: Đối với nhân viên mới tuyển dụng hay còn trẻ, có thể gửi đi đào tạo, học tập nghiên cứu ở trình độ cao tại các trung tâm, các trường trong nước hoặc nước ngoài. Hoặc khuyến khích họ tự học, tự đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho công tác quản lí. Đây là việc làm cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ Công ty. Nội dung đào tạo, bồi dưỡng: Mở các khoá đào tạo nâng cao tay nghề về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng cho cán bộ kỹ thuật, trong đó cần chú ý đào tạo ứng dụng các công nghệ mới, kỹ năng thực tế về giao tiếp, đàm phán, ký kết hợp đồng với đối tác. Đào tạo cho nhân viên phòng kinh doanh các kiến thức chuyên môn, kỹ năng xây dựng mạng lưới phân phối trong nước. Đào tạo, nâng cao ứng dụng tin học, tin văn phòng, mạng internet cho nhân viên tại các phòng ban. Đặc biệt với nhân viên mới tuyển dụng tại phòng marketing, phòng tổ chức hành chính, phòng kinh doanh. Đảm bảo cho việc sử dụng thành thạo tin văn phòng, các phần mềm kinh doanh thương mại điện tử cho nhân viên phòng kinh doanh và phòng xuất nhập khẩu, phòng marketing vì đây là các phòng có công việc liên quan nhiều đến các ứng dụng tin học này. Nâng cao, bồi dưỡng trình độ ngoại ngữ cho lao động quản trị. Đây là một đòi hỏi cần thiết và khách quan khi chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty hiện nay là xuất khẩu sang thị trường Nhật, Mỹ. Do đó cần nâng cao, bồi dưỡng cho lao động quản trị tại phòng xuất nhập khẩu, phòng marketing về tiếng Nhật và tiếng Anh Mỹ. Khi tiến hành đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho lao động quản trị sẽ gặp những khó khăn nhất định. Do trong nhận thức của cán bộ, nhiều người tuổi cao ngại học, lo ngại bị mất vị trí khi đi học. Nhất là khi các vị trí quản trị chủ chốt trong Công ty lại là những người trung và lớn tuổi. Song Công ty phải coi đây như điều kiện bắt buộc đối với lao động quản trị. Công ty có thể áp dụng các biện pháp như: Khuyến khích lao động quản trị học ngoại ngữ, tin học ngoài giờ, Công ty sẽ hỗ trợ bằng việc cấp kinh phí sau khi có chứng chỉ hoặc bằng nộp cho Công ty. Tạo điều kiện mở các lớp ngoại ngữ tin học tại Công ty ngoài giờ hoặc trong giờ hành chính nếu có điều kiện. Đối với một số vị trí lao động quản trị chủ chốt cần thiết phải có ngoại ngữ để phục vụ trực tiếp cho công việc thì phải cử đi học nâng cao ở các trường, trung tâm. Tổ chức các buổi nói chuyện, giao lưu, đào tạo ngoại khóa do chính nhà quản trị cấp cao với nhân viên toàn Công ty. Như vậy, nếu thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng cho lao động quản trị thì Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội sẽ nâng cao được chất lượng lao động quản trị, tăng hiệu quả quản trị, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, tạo được ưu thế cạnh tranh với các Công ty trong cùng lĩnh vực, đồng thời tiết kiệm được chi phí quản trị. Từ đó Công ty có điều kiện để nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự gắn bó của họ với công việc và với Công ty. 3.2.2.2 Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý cho lao động quản trị Để có thể duy trì lòng trung thành của nhân viên với Công ty thì việc xây dựng chính sách đãi ngộ cho cán bộ công nhân viên là rất quan trọng, và cần thiết. Nhất là khi hiện nay có rất nhiều Công ty nước ngoài kinh doanh hoạt động tại Việt Nam, họ có chính sách trả lương và môi trường làm việc thăng tiến rất hấp dẫn. Điều đó đòi hỏi Công ty phải xây dựng một chính sách đãi ngộ không chỉ là vật chất mà còn về mặt phi vật chất. * Đãi ngộ vật chất Khi xây dựng chính sách đãi ngộ về mặt vật chất Công ty nên xây dựng một chính sách trả thưởng, khen thưởng đối với nhân viên đạt thành tích cao, với nhân viên hoàn thành công việc. Trên thực tế, Công ty mới chỉ quan tâm tới tiền lương cơ bản của lao động quản trị mà chưa xây dựng một chính sách trả thưởng cho nhân viên nên chưa tạo được động lực cho họ làm việc. Nhân viên làm việc tích cực hoàn thành công việc được giao chỉ được trả lương như nhưng nhân viên không hoàn thành công việc, vì thế nên đây cũng là một nguyên nhân khiến tỷ lệ chưa hoàn thành công việc còn cao. Để xây dựng được chính sách trả thưởng hợp lý cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên lao động quản trị làm việc tại các phòng ban khác nhau, với những lĩnh vực công việc khác nhau, mà tránh được tình trạng mất công bằng. Công ty nên xây dựng chính sách trả thưởng cho từng đối tượng nhân viên trong mỗi phòng ban chức năng khác nhau thì khác nhau. Nếu bộ phận kinh doanh dựa vào chỉ tiêu nguyên vật liệu đầu vào, số hàng bán ra hay mức độ hoàn thành các hợp đồng thương mại. Thì phòng xuất nhập khẩu mức độ trả thưởng nên dựa vào chỉ tiêu các hợp đồng xuất nhập khẩu, mức độ chiếm lĩnh thị trường như đã định trong kế hoạch phát triển thị trường, phòng marketing có thể dựa trên doanh số bán hàng hay mức độ bao phủ kênh của thị trường, chi phí quảng cáo… Những chỉ tiêu này Công ty nên xác định ngay từ đầu của mỗi kỳ chiến lược sau đó công khai trong toàn Công ty để mọi cá nhân trong Công ty hiểu và nắm rõ. Từ đó họ biết được Công ty đang đi về đâu, hiểu được trách nhiệm của mình và quyền lợi mà họ sẽ đạt được khi hoàn thành công việc đó. Ngoài ra để tăng mức độ trung thành của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Có thể áp dụng chính sách ưu đãi cho nhân viên khi họ tham gia mua chứng khoán do Công ty phát hành. Khi đó Công ty có thể huy động được nguồn vốn kinh doanh, mặt khác biến nhân viên trở thành chủ sở hữu, sự sống còn của Công ty cũng chính là sự sống còn của họ. Vì vậy, sẽ tạo động lực cho họ cống hiến hết mình không chỉ cho Công ty mà còn cho chính bản thân họ. *Đãi ngộ phi vật chất Ngoài những chính sách đãi ngộ vật chất thì ngày nay chúng ta không thể bỏ qua và không thừa nhận những tác dụng của đãi ngộ phi vật chất. Nhưng để thực hiện công tác này, các nhà quản trị cao cấp trong Công ty cần phải hoạt động nhiều hơn và cống hiến hết mình cho Công ty, tạo ra một bầu không khí thoải mái, cởi mở, thân thiện, mà làm việc hiệu quả, tạo động lực cho nhân viên hết mình phấn đấu vì công việc. Hiện nay Công ty mới chỉ tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên mới tuyển dụng vào, người trực tiếp quản lý họ chính là những người đào tạo nhân viên đó, trong Công ty chưa có những buổi giao lưu, nói chuyện thường xuyên giữa cán bộ quản trị cao cấp và công nhân viên, do đó giữa công nhân viên và cán bộ quản trị có sự xa cách. Công ty chưa quan tâm tổ chức cho lao động quản trị các buổi đi chơi dã ngoại hay nghỉ mát… vì thế nhân viên trong bộ máy quản trị của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội thiếu đi sự thân thiện, hiểu biết lẫn nhau. Vì vậy mà đôi khi nhà quản trị giao công việc quyền hạn cho cấp dưới không hợp lý, không phù hợp với khả năng của người được giao, làm giảm đi hiệu quả kinh doanh nói chung của Công ty. Chính sách đãi ngộ phi vật chất mà Công ty có thể áp dụng đó là tổ chức thường xuyên, định kỳ các cuộc trao đổi nói chuyện giữa cấp trên và cấp dưới. Qua buổi trao đổi thì nhà quản trị cao cấp có thể truyền đạt kinh nghiệm của mình cho cấp dưới, tuyên dương, trả thưởng cho các nhân viên đạt thành tích cao. Khi đó sẽ tạo động lực cho nhân viên. Mặt khác, khi tiếp xúc với nhân viên thường xuyên hơn, nhà quản trị cũng hiểu rõ hơn về nhân viên của mình, kịp thời phát hiện những yếu kém của họ cũng như những nhân viên có tài mà chưa được sử dụng. Tạo điều kiện thuận lợi cho chính nhà quản trị khi thực hiện công tác ủy quyền cũng như phân quyền cho nhân viên cấp dưới. Ngoài ra, Công ty có thể tổ chức các buổi dã ngoại, đi chơi, nghỉ mát vào ngày nghỉ, ngày lễ Tết cho nhân viên. Xây dựng chính sách thăm hỏi ốm đau, cưới xin, ma chay… cho nhân viên trong toàn Công ty. Qua những hoạt động trên sẽ tạo sự gắn bó, thân thiết, tin tưởng giữa cán bộ cấp cao và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng như giữa các nhân viên với nhau. Tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở góp phần xây dựng tinh thần văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của Công ty. Kết luận §Ò tµi “Hoµn thiÖn bé m¸y qu¶n trÞ t¹i C«ng ty TNHH nhµ n­íc mét thµnh viªn c¬ khÝ Quang Trung” kh«ng ph¶i lµ mét ®Ò tµi míi mÎ nh­ng nã rÊt quan träng ®èi víi c¸c doanh nghiÖp ®Æc biÖt trong c¸c doanh nghiÖp Nhµ n­íc .C¬ cÊu bé m¸y qu¶n lý lµ mét trong nh÷ng nh©n tè c¬ b¶n quyÕt ®Þnh tíi nh÷ng thµnh c«ng cña doanh nghiÖp ,gióp doanh nghiÖp nhanh chãng thÝch øng ®­îc víi c¬ chÕ thÞ tr­êng héi nhËp trong khu vùc vµ quèc tÕ .§èi víi C«ng ty TNHH nhµ n­íc mét thµnh viªn c¬ khÝ Quang Trung còng kh«ng ph¶i lµ mét tr­êng hîp ngo¹i lÖ . Trong suèt qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn ,c¬ cÊu tæ chøc cña C«ng ty TNHH nhµ n­íc mét thµnh viªn c¬ khÝ Quang Trung ®· ®¹t ®­îc nhiÒu thµnh c«ng , ®­a c«ng ty lín m¹nh vµ ph¸t triÓn nh­ ngµy nay. Tuy nhiªn cïng víi nh÷ng t¸c ®éng cña m«i tr­êng ,chÝnh s¸ch vµ c¸c nh©n tè kh¸c , c¬ cÊu bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty gÇn ®©y ®· béc lé nhiÒu h¹n chÕ .Thùc tÕ ®ã ®ßi hái ban l·nh ®¹o c«ng ty cÇn cã nh÷ng ®iÒu chØnh kÞp thêi vµ chÝnh x¸c nh»m kh¾c phôc nh÷ng h¹n chÕ ®ang tån t¹i ,®­a c«ng ty tiÕp tôc tån t¹i vµ ph¸t triÓn ®i lªn . Qua thêi gian thùc tËp t¹i c«ng ty ,víi sù gióp ®ì cña c¸c b¸c ,c« chó trong toµn c«ng ty em ®· t×m hiÓu ®­îc nhiÒu kiÕn thøc bæ Ých trong thùc tÕ mµ s¸ch vë ch­a triÖt ®Ó nh¾c ®Õn .Th«ng qua ®©y ,em còng m¹nh d¹n ph©n tÝch nh÷ng mÆt cßn tån t¹i trong c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty vµ nªu ra mét sè gi¶i ph¸p cho t×nh tr¹ng ®ã .Tuy r»ng víi tr×nh ®é vµ kiÕn thøc cßn h¹n chÕ nªn sù ph©n tÝch vµ gi¶i ph¸p ®­a ra ch­a triÖt ®Ó ,nh­ng em hy väng r»ng nã sÏ cã t¸c ®éng gióp Ých ®­îc cho c«ng ty trong viÖc hoµn thiÖn bé m¸y qu¶n lý hiÖn nay . Em xin ch©n thµnh c¶m ¬n !