Hoàn thiện công tác cung ứng nguyên vật liệu tại công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội

ho phù hợp nhất về giá cả và chi phí vận tải đòi hỏi công ty phải thường xuyên nghiên cứu thị trường nguyên vật liệu và lựa chọn nhà cung cấp. Trên thị trường lại có rất nhiều loại nguyên vật liệu có phẩm cấp khác nhau có thể đáp ứng được khách hàng này nhưng lại không đáp ứng được khách hàng khác. Vì thế, việc tính toán đầy đủ các khía cạnh để lựa chọn được nhà cung ứng vừa đảm bảo về chất lượng, thời gian, vừa đảm bảo được chi phí mua sắm và vận chuyển là yêu cầu quan trọng được đặt ra. Việc tiến hành mua sắm nguyên vật liệu của phòng vật tư chủ yếu thường xuyên dựa vào uy tín của các đơn vị cung ứng nguyên vật liệu với từng chủng loại khác nhau. Tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung ứng Cung cấp được chất lượng NVL đảm bảo yêu cầu sản xuất dịch vụ, là yêu cầu tối quan trọng để đảm bảo sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao. Giá cả phù hợp với giá mặt bằng thị trường, phù hợp với điều kiện tài chính của công ty. Đảm bảo về mặt tiến độ, thời gian cung ứng, có năng lực đáp ứng vật tư tự phục vụ cho sản xuất của công ty để tránh làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất, không xảy ra tình trạng thiếu hụt vật tư làm chậm thời gian hoàn thành. - Phương pháp đánh giá nhà cung ứng Để lựa chọn được nhà cung ứng phù hợp công ty dựa trên những cơ sở như sau: Dựa trên hồ sơ về quy trình cung ứng cụ thể mà những người cung ứng đã từng hợp tác với công ty trong thời gian vừa qua. Dựa trên đánh giá của bên thứ ba (chứng chỉ, chứng nhận mà đơn vị đó nhận được), thông qua đó chứng tỏ được uy tín của đơn vị cung ứng trên thị trường NVL về chất lượng, khả năng đúng hạn, kịp thời đảm bảo cho cho công ty sản xuất liên tục nhờ vào việc đáp ứng đầy đủ NVL. Trên cơ sở những thông tin thu thập được, công ty tiến hành phân tích, đánh giá để lựa chọn nhà cung ứng phù hợp nhất. - Xây dựng duy trì mối quan hệ Chọn đơn vị cung ứng: khi đã có quyết định mua vật tư, phòng vật tư chịt trách nhiệm lập danh sách các đơn vị cung ứng trình lên Tổng Giám Đốc phê duyệt, nếu các đơn vị cung ứng nào đó được phê duyệt nhưng lại không đáp ứng được thì phải lựa chọn đơn vị cung ứng khác theo trình tự như sau: Bước 1: Thu thập những thông tin của ít nhất 2 đơn vị cung ứng về loại NVL cần cung cấp. Bước 2: Lấy thông tin trực tiếp từ các đơn vị cung ứng khi họ chào hàng, cho xem mẫu vật tư, phiếu kiểm tra hay chứng chỉ chất lượng… CÔNG TY TNHHNN MTV DỆT 19/5 HÀ NỘI PHIỂU XEM XÉT CÁC ĐỀ NGHỊ CỦA NHÀ CUNG ỨNG Về phần nhà cung ứng Nhà cung ứng Địa chỉ Điện thoại Tên người liên hệ Địa chỉ Các yêu cầu thay đổi của nhà cung ứng Số lượng Giá Phương thức giao nhận Phương thức thanh toán Các yêu cầu khác Khả năng của công ty Số lượng Giá cả Phương thức giao nhận Phương thức thanh toán Các quy định khác Kết luận Phòng Vật Tư Hà Nội, ngày…tháng….năm Giám Đốc Bước 3: Chọn lựa, phê duyệt: phòng vật tư đánh giá khả năng cung ứng của các đơn vị cung ứng trên cơ sở thông tin thu thập được, sau đó lập phiếu xem xét đề nghị của các nhà cung ứng, phiếu theo dõi được Giám Đốc phê duyệt và đưa vào danh sách các đơn vị cung ứng của công ty, danh sách này cứ sau 2 năm có sự đánh giá lại trước khi mua để kịp thời điều chỉnh.Việc lên danh sách nhà cung ứng và tạo được mối quan hệ thường xuyên, ổn định lâu dài tạo lợi thể là lựa chọn chắc chắn, không sợ rủi ro, giảm chi phí khảo sát, nghiên cứu. Đối với nhà cung ứng nước ngoài : Nguyên vật liệu trong nước không đủ đáp ứng, chất lượng của bông trong nước không đủ chất lượng yêu cầu với sản phẩm, công ty phải nhập bông từ nước ngoài chủ yếu là các nhà cung ứng như: bông Tây Phi, bông Liên Xô, bông Mỹ, bông Ấn Độ…..Nguyên liệu bông vẫn phải nhập đến 90%, đây là khó khăn cho công ty. Do đó để giảm bớt khó khăn, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm công ty cần tìm được các nhà cung ứng phù hợp đảm bảo chất lượng đầu vào tránh tình trạng lệ thuộc vào một số nhà cung ứng. Bởi vậy, ngành dệt may nói chung chịu tác động của các nhà cung ứng nước ngoài là rất lớn và công ty Dệt 19/5 không nằm ngoài xu hướng này. Với bất kể sự biến động nào của thị trường này đều gây ra biện động cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế tùy vào thời điểm khác nhau công ty sẽ nhập khẩu khối lượng nguyên vật liệu ở các mức khác nhau. Bảng 14: Tình hình nhập khẩu bông của công ty năm 2006 và 2007 Đơn vị: Tấn Tháng 2006 2007 5.300 6.524 7.212 8.163 7.280 10.360 17.300 15.975 15.423 16.842 15.100 16.825 15.230 17.198 16.912 18.200 14.521 15.912 18.232 19.468 13.260 20.156 15.415 21.236 Nguồn. phòng vật tư Để đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu của mình, công ty đã tìm đến một số đối tác nước ngoài như: Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Thái Lan,… đây là các đối tác hiện nay thâm nhập vào Việt Nam rất nhiều tạo điều kiện cho công ty lựa chọn được đối tác có chi phí mua thấp nhất. Đối với nhà cung ứng trong nước: Từ sức cung của thị trường trong nước ta thấy rằng mức độ ảnh hưởng của các nhà cung ứng trong nước đối với toàn ngành không lớn. Gần như toàn bộ các công ty hoạt động trong lĩnh vực này vừa sản xuất sợi, vừa sản xuất vải. Nhưng khối lượng sản xuất ra và chi phí sản xuất còn rất lớn. Bởi thành phần chính yếu là bông vẫn phải nhập đến 98% bông từ nước ngoài. Với chi phí sản xuất lớn như vậy, họ không thể tự tăng chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh, vì vậy bông nhập khẩu vẫn là giải pháp hiệu quả hơn. Từ quý 4 năm 1998 công ty bông đã chuyển về cho công ty quản lý, tạo điều kiện thuận lợi cho việc trồng, chế biến và tiêu thụ bông. Từ đó linh hoạt hơn trong việc cung ứng kịp thời bông cho sản xuất. Thêm nữa cây bông từ nay cũng có thị trường lớn và ổn định là các công ty sản xuất sợi mỗi lúc một tăng, dự báo đến năm 2010 là 150.000 tấn. Việc tăng sản lượng trong nước có ý nghĩa vô cùng lớn bởi sẽ giảm được tỷ lệ phải nhập khẩu, tránh các tác động của tỷ giá hối đoái, hạ giá thành sản phẩm, công ăn việc làm cho người lao động. Nguồn cung ứng sợi trong nước của công ty bao gồm sợi Huế, sợi 8/3, sợi Hà Nội.. 1.4. Quản trị hệ thống kho tàng 1.4.1. Đặc điểm hệ thống kho tàng của công ty Trong các khâu quản lý nguyên vật liệu thì bảo quản hệ thống kho tàng là yêu cầu quan trọng bởi bảo quản NVL tốt sẽ là nhân tố ảnh hưởng tích cực tới chất lượng sản phẩm, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đặc tính nổi bật của NVL là dễ cháy, vì vậy công ty đã trang bị tốt các thiết bị phòng cháy chữa cháy, công tác phòng cháy chữa cháy được phổ biến rộng rãi đến toàn bộ công nhân viên và được quản lý nghiêm ngặt. Hệ thống kho tàng là nơi tập trung dự trữ nguyên, nhiên, vật liêu, dụng cụ, máy móc phục vụ cho sản xuất đồng thời cũng là nơi tập trung thành phẩm của công ty trước khi tiêu thụ. Hệ thống kho tàng của công ty bao gồm: Kho nguyên liệu chính: Bông và sợi là nguyên liệu chủ yếu trong sản phẩm của công ty, do đó công tác bảo quản chống ẩm rất quan trọng bởi bông có tính hút ẩm cao. Chính vì thế công ty đã trang bị các thiết bị bảo đảm chát lượng như giá để vật tư, quạt thông gió….. Kho phụ tùng: là kho chứa các đồ dùng như chổi, thiết bị phục vụ cho sản xuất, quần áo bảo hộ của người lao động… Kho thành phẩm: là kho chứa các sản phẩm dã hoàn thành chờ giao cho khách hàng. 1.4.2. Quản trị NVL trong kho của công ty: gồm các khâu khác nhau như tiếp nhân, bảo quản và cấp phát NVL cho quá trình sản xuất. 1.4.2.1. Tổ chức tiếp nhận Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, bởi vậy chất lượng được kiểm tra nghiêm ngặt ở tất cả các khâu, ngay từ khâu đầu tiên của quá trình sản xuất là NVL được bộ phận KCS kiểm tra, chỉ khi NVL đảm bảo chất lượng mới nhập kho, lúc đó thủ kho chịu trách nhiệm tiếp nhận chính xác số lượng, chủng loại NVL căn cứ vào quy định ghi trong hoá đơn, hợp đồng, phiếu giao hàng. Thủ kho sẽ kiểm tra số thực nhập so sánh với hoá dơn, hợp đồng tại mỗi kho NVL, nếu phát hiện ra sai sót, thủ kho phải báo ngay cho phòng vật tư để giải quyết và lập biên bản xác nhận về việc kiểm tra, cuối cùng thủ kho ghi thực nhận cùng với người giao hàng và cho nhập kho. Quá trình tiếp nhận, thay đổi NVL như thế nào sẽ được phòng vật tư lập sổ và theo dõi. Việc tiếp nhận NVL được tiến hành như sau: - Nhận chứng từ NVL chính là bông và sợi. Khối lượng nhập-xuất hàng ngày sẽ được theo dõi bằng sổ sách, hoá đơn. Trên sổ sách phải ghi lại toàn bộ số lượng báo cáo nhập hàng ngày, liệt kê số lượng, chủng loại, quy cách vật tư để làm căn cứ sắp xếp mặt bằng một cách hợp lý. Cuối cùng ghi lại mã số phiếu nhập kho vào sổ nhập. - Chuẩn bị mặt bằng Để xác định chính xác diện tích mặt bằng cần trước hết phải dựa trên cơ sở tính toán chi tiết số lượng, quy cách từng loại vật tư. Sau đó sẽ bố trí sơ đồ kho, vệ sinh kho sạch sẽ. Để tạo điều kiện cho việc tìm kiếm dễ dàng chủng loại NVL cần sử dụng thì việc sắp xếp, phân loại vật tư theo lô là rất quan trọng., sau khi đã phân loại được từng lô, phải tạo lối đi giữa các lô để việc vận chuyển được dễ dàng và thuận tiện. Quy định đặt ra cho việc bố trí, sắp xếp các lô NVL là phải được đặt trên kệ thành từng lô theo chủng loại, chiều cao không quá 3m, các lô cách nhau 20cm. - Chuẩn bị công cụ Để lựa chọn công cụ, phương tiện vận chuyển như thế nào sẽ dựa trên số liệu ghi trên phiếu, hệ số thực nhập, số nhập. - Kiểm tra vật tư: Phòng kỹ thuật quy định tiêu chuẩn mẫu kiểm tra vật tư. Nội dung kiểm tra như sau: Thứ nhất, kiểm tra số lượng vật tư, quy cách, thời hạn sử dụng, nhãn hiệu. Thứ hai, kiểm tra thông số ghi trên tem có khớp với sản phẩm không, nếu không khớp phải báo cáo sửa đổi và yêu cầu xử lý theo quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp. Thứ ba, bố trí vào khu vực đã được chuẩn bị đối với các sản phẩm đã được khớp thông số. Thứ tư, đánh kí hiệu để phân biệt sản phẩm không phù hợp. Ví dụ: Phiếu kiểm tra NVL đầu vào: Mã số kiểm tra: 12.08 Số: 138/QC Địa điểm kiểm tra: Tại kho vật tư Số lượng: 8460.000kg Ngày 27/3/2007 TT Đối tượng kiểm tra Hướng dẫn và tiêu chuẩn kiểm tra Đơn vị Số lượng Số tem kiểm tra Kết quả Người kiểm tra PH KPH Tên kí 1 Bông cot Theo mẫu kg 761 7 761 2 Xơ PE Theo mẫu kg 772.75 8 772.75 3 Sợi PE Theo mẫu kg 624.5 9 624.5 Nguồn. Phòng vật tư Vật tư được mua từ bất cứ nguồn nào trước khi nhập kho phải qua các bước sau: Kiểm tra trước khi nhập kho Kiểm tra sơ đồ, sổ sách, công cụ nhằm tránh nhầm lân, sai sót. Dán tem kiểm tra vào những sản phẩm đã đạt tiêu chuẩn. Đánh kí hiệu, sử dụng tem, biển báo, mác để phân biệt từng loại NVL. Kiểm tra lại vị trí lưu kho của từng loại vật tư sau khi đã xếp đủ, có như vậy sẽ tránh được nhầm lẫn có thể xảy ra. Bước 5: Cập nhật số liệu báo cáo Nhập số liệu vật tư để báo cáo Nhập số liệu vào thẻ kho Nhập số liệu vào sổ kiểm tra Từ đó ta thấy rằng chỉ khi NVL đã qua phòng chất lượng kiểm tra nếu đạt tiêu chuẩn chất lượng thị mới được phép nhập kho. Phiếu nhập kho được ghi làm 3 liên: 1 liên do thủ kho giữ 1 liên do người giao hàng giữ 1 liên được lưu giữ tại máy Tuy mỗi đơn hàng đã được kiểm tra trước khi nhập kho nhung vẫn không tránh khỏi được những sai sót, vì vậy vẫn xảy ra một số báo cáo không phù hợp do chất lượng NVL không được đảm bảo. CÔNG TY TNHHNN MTV DỆT 19/5 HÀ NỘI Báo cáo sai sót nhập kho Thủ Kho: Trần Văn Hải Phân xưởng : dệt Đơn vị cung ứng: công ty Dệt Vĩnh Phú Mã đơn hàng: VTP003 Ngày 11/2/2007 Số lượng thực nhập: 1.5 tấn Số lượng ghi trên hoá đơn: 1.8 tấn Loại sai sót: sai số lượng nhập Nguyên nhân sai sót: sau khi đã nhập kho NVL, thủ kho tập hợp và kiểm kê lại đơn hàng, phát hiện số lượng thực nhập giữa hai bên trong hợp đồng không khớp nhau, xảy ra hiện tượng này là do bộ phận tổ chức vận chuyển từ đơn vị cung ứng về nhập kho tại công ty đã sơ ý để bị mất cắp NVL nhưng không phát hiện kịp thời. Trên đây là một ví dụ minh chứng cho hiện tượng sai sót xảy ra trong quá trình nhập kho NVL. Trong năm 2007, công ty xảy ra thêm 2 vụ sai sót như sau: - Mã hàng NĐ-GC02 ngày 13/4/2007 nhập thừa 0,5 tấn NVL, do thay đổi lệnh sản xuất sản phẩm nhưng lại phân tới thủ kho chậm , xảy ra trường hợp này là do chưa có sự bàn giao công việc hợp lý. - Mã hàng HĐ-Sợi 06 ngày 6/7/2007, sai mác NVL do người chịu trách nhiệm nhận lô NVL từ đơn vị cung ứng khi được bên cung ứng phân loại để dán mác đã sơ suất nhầm tên của 2 loại NVL. Khi NVL được về kho, qua bộ phân KCS kiểm tra đã kịp thời phát hiện rồi mới cho nhập kho. Tuy vẫn xảy ra một số sai sót như vừa trình bày ở trên, nhưng nhìn chung dưới sự kiểm tra kỹ lưỡng và nghiêm túc về quy cách, phẩm chất NVL của nhân viên tổ KCS, NVL đạt mới được nhập kho nên hạn chế được những sai sót trong quá trình cung ứng NVL, căn cứ vào đó phòng vật tư viết phiếu nhập kho được chính xác, đáp ứng kịp thời nhu cầu NVL. THẺ KHO Ngày lập thẻ:../…/2007 Tên nhãn hiệu, quy cách NVL Đơn vị tính Ngày nhập xuất Chứng từ Diễn giải Số lượng Ký xác nhận Số phiếu Ngày tháng Nhập Xuất Nhập Xuất Tồn 1.4.2.2 Công tác bảo quản NVL Hệ thống kho Kho nguyên liệu Kho phụ tùng Kho thành phẩm Hệ thống kho tàng Khu vực để nguyên vật liệu chờ kiểm tra Khu vực để kiểm tra nguyên liệu đầu vào Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Sơ đồ bố trí kho nguyên liệu NVL sau khi tiếp nhận và thu mua phòng vật tư nhập số liệu, ghi vào sổ sau đó giao về cho các kho. NVL được sắp xếp, quản lý theo danh mục các chủng loại mặt hàng, các thủ kho và nhân viên kho bố trí từng loại vật tư một cách hợp lý để dễ lấy và dễ kiểm tra. 1.4.2.3. Tổ chức cấp phát Tất cả các vấn đề liên quan đến vật tư đều do phòng vật tư đảm nhiệm. Phòng vật tư lập ra hệ thống hạn mức tiêu dùng NVL, căn cứ vào hạn mức này sẽ tổ chức cấp phát NVL dựa trên số lượng, chất lượng của từng chủng loại NVL đã được xác định sẵn trong tiến độ sản xuất. Theo đó phòng tài vụ lập sổ để theo dõi xuất vật tư cho mỗi phân xưởng. Nếu đã hết NVL vì bất cứ lý do nào do chất lượng NVL không đảm bảo hay do lỗi trong quá trình sản xuất hay do lỗi bảo quả dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ sản xuất thì nhà máy phải làm báo cáo sản phẩm không phù hợp và hạn mức vật tư cho sản xuất (bổ sung) yêu cầu cần cấp thêm vật tư để các nhà máy có thể hoàn thành tiến độ sản xuất tránh gây ra gián đoạn ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm. Nếu NVL thừa thì đây được coi là đã tiết kiệm và được khấu trừ vào phiếu hạn mức đơn hàng sau và được lưu kho dùng cho các lô hàng khác. Căn cứ tiến hành xuất kho như sau: Phiếu lĩnh vật tư được Giám Đốc phê duyệt. Cấp phát đúng số lượng, quy cách, chất lượng vật tư. Bảng 15: Bảng cấp phát vật tư TT Tên vật tư Đv ĐM Thực xuất Cộng 31/10 1/11 3/11 5/11 6/11 8/11 12/11 18/11 Xí nghiệp may 1 Vải 34314 navy m 3.278 578 620 320 38 825.6 805.4 91 3.278 2 Vải 34314 be m 3.260 367 208.6 543 245 756 618.4 522 3.260 3 3419 mộc m 5.128 576 864 789 420 486 527 769 697 5.128 4 2084 mộc m 2.520 75 420 158 584 413 870 2.520 5 Ôze350 m 2.563 680 610 678 595 6 Vải 3414 màu m 1.820 456 368 597 729 1.820 7 Phin tận dụng m 780 780 8 ...... 1.4.3. Quản lý nguyên vật liệu tồn kho Tồn kho nguyên vật liệu hay tồn kho hàng hóa là điều luôn xảy ra hầu như ở các doanh nghiệp. Tồn kho có thể là do khi cấp phát NVL hoặc tự mua sắm theo kế hoạch sản xuất nhưng chưa tính đến dự trữ tối ưu nên vẫn có thể được cấp thừa theo lô hoặc tồn kho là do mua dự trữ để đảm bảo kế hoạch sản xuất hoặc cũng có thể do yếu tố tích cực hơn đóa là khả năng tiết kiệm NVL trong sản xuất so với định mức. Bảng 16: Tình hình tồn kho nguyên vật liệu của công ty ĐVT 2003 2004 2005 2006 2007 Giá thực tế NVL sử dụng trong kỳ(1) Tr.đồng 18.674 24.798 30.860 31.912 30.124 Giá thực tế NVL tồn kho bình quân(2) Tr.đồng 5.380 5.660 6.528 7.925 8.753 Chênh lệch NVL tồn kho(Ti+1-Ti) Tr.đồng 280 868 1397 828 Tốc độ tăng NVL Tr.đồng 105 115 121 110 Hế số quay kho NVL (1)/(2) % 3,47 4,38 4,73 4,03 3,44 Từ số liệu trên ta thấy rằng giá thực tế NVL tồn kho bình quân của công ty luôn tăng, tăng cao nhất là năm 2007 tăng hơn 1.6 lần so với năm 2003 (năm 2007 tồn kho là 8.753 triệu đồng, năm 2003 tồn kho là 5.380). Nhưng tương ứng với sự tăng này là giá trị NVL thực tế sử dụng năm 2007 nhiều gấp 1.6 lần so với năm 2003 (30.124 so với 18.674) điều này cho thấy đây là sự gia tăng hợp lý của NVL tồn kho. Hệ số quay kho NVl luôn dao động quanh giá trị 4 lần do đó phải trên dưới 3 tháng NVL mới được quay hết một vòng, đó là thời gian khá lâu để thu hồi vốn sản xuất kinh doanh diễn rá khá chậm. 1.5. Tổ chức hoạt động vẩn chuyển nguyên vật liệu của công ty Hoạt động vận chuyển NVL là việc tham gia có kế hoạch của các phương tiện vân chuyển để chuyển NVL đến mục tiêu cần chuyển. Tại công ty, việc vận chuyển được tiến hành cả ở bên trong và bên ngoài. Vận chuyển bên trong là hình thức vận chuyển NVL từ kho nguyên liệu đến các phân xưởng sản xuất bằng các loại xe kéo tay. Điều thuận lợi là khoảng cách giữa các phân xưởng không xa nên vận chuyển khá dễ dàng. Vận chuyển bên ngoài là hình thức vận chuyển trong quá trình thu mua NVL và công ty tự chuyển về kho. Mục tiêu đối với hoạt động vận chuyển là đúng thời gian, chất lượng NVL được đảm bảo với chi phí vận chuyển thấp nhất. Có hai cách lựa chọn để vận chuyển: vận chuyển có thể là do bên cung ứng hoặc tự công ty vận chuyển nhằm tạo được thế chủ động, bởi lựa chọn phương tiện vận chuyển nào, thời gian vận chuyển công ty thường chủ động xem xét từ khi đặt hàng và thỏa thuận với nhà cung ứng để chi phí được giảm thiểu, đáp ứng nhu cầu sản xuất. 2. Đánh giá chung về tình hình thực hiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu 2.1. Thành tích đạt được Chúng ta biết rằng NVL có vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển sản xuất. Bởi vậy nhìn chung công ty đã có những chính sách bảo quản NVL tốt. Như đã thấy ở trên, quá trình mua sắm NVL của công ty đã thu được một số kết quả nhất định như giảm được hao hut, mất mát trong bảo quản, giảm chi phí dự trữ…Điều đó đã chứng tỏ việc thực hiện định mức sử dụng NVL của công ty đạt hiệu quả cao, công ty sử dụng NVL theo hạn mức, các phân xưởng sản xuất đã áp dụng đúng và đầy đủ hình thức này. Do đó đã tiếi kiệm được một lượng lớn NVL góp phần làm hạ giá thành sản phẩm. Công tác giám sát các đơn vị thực hiện định mức sủ dụng NVL được tăng cường và áp dụng triệt để và thực hiện tốt các tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Ngoài ra công ty luôn thực hiện nghiêm chỉnh quy chế thưởng phạt trên các hoạt động liên quan đến các mặt của sản xuất, điều chỉnh một cách đúng đắn thái độ làm việc của công nhân viên trong công ty thúc đẩy động lực làm việc năng suất và ngày càng hiệu quả. Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter thì nhà cung ứng là yếu tố không thể thiếu, có tác động to lớn đến sự thành bại của một doanh nghiệp. NVL là khâu đầu tiên mở đầu cho quá trình sản xuất kinh doanh đi vào hoạt động, do đó làm tốt khâu này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các khâu sau. Công ty đã tạo được quan hệ tốt đối với nhà cung ứng, do vậy công ty đã chủ động được các nguồn cung ứng NVL , NVL được cung ứng đầy đủ, kịp thời về chủng loại, số lượng. Hệ thống kho tàng của công ty đã đáp ứng được yêu cầu dự trữ, bảo quản NVL, quản lý NVL theo từng chủng loại và cho từng khâu sản xuất làm giảm hư hỏng, mất mát NVL. Việc tiếp nhận cũng như phân loại, sắp xếp NVL và kiểm tra NVL được thực hiện khá hoàn chỉnh và nhanh chóng. Hệ thống kho được tăng cường các biện pháp bảo quản chống ẩm mốc, mối mọt, nhà kho được bố trí ở nơi khô ráo, thoáng mát, có phương tiện phòng chống cháy nổ. Công ty đã làm tốt công tác cấp phát NVL, tránh được tình trạng thiếu hụt NVL, theo dõi sát xao tình hình biến động NVL, hệ thống định mức NVL được xây dựng khá hoàn chỉnh. Do đó tỷ lệ sai hỏng ở mức thấp nhất, giảm được chi phí sửa chữa, chi phí làm lại sản phẩm hỏng. Việc sử dụng NVL của công ty đã áp dụng tốt các hình thức khuyến khích đối với cá nhân, phân xưởng sử dụng tiết kiệm NVL, nhờ vậy tỷ lệ chi phí NVL phát sinh do hư hỏng, mất mát hao hụt vì các nguyên nhân chủ quan. 2.2. Những tồn tại trong quản trị cung ứng nguyên vật liệu Vì sản phẩm của công ty đòi hỏi phải có nhiều loại vật tư, do đó công tác xây dựng định mức NVL còn gặp khó khăn. Quá trình mua sắm, tiếp nhận NVL của công ty là theo đơn hàng, khi mua nhiều dẫn đến tình trạng có nhiều báo cáo sản phẩm không phù hợp từ dưới các phân xưởng yêu cầu cấp bổ sung để đảm bảo đúng tiến độ sản xuất được giao. Do nguồn NVL ở trong nước còn thiếu nên một lượng lớn NVL mà công ty sử dụng đang phải nhập từ nước ngoài. Điều này đã gây ra sự phụ thuộc về nguồn cung NVL, chịu ảnh hưởng lớn bởi sự biến động của thị trường khu vực và thế giới nên tiêu tốn một lượng ngoại tế và không chủ động được về thời gian. Ngoài ra việc lập kế hoạch cung ứng vật tư vãn chưa chính xác dẫn đên tình trạng NVL cho sản xuất thừa, hay phải bổ sung thêm khi thiếu. Việc cấp phát NVL theo hạn mức tạo ra nhược điểm khi sử dụng lại dựa vào kinh nghiệm của người sản xuất, điều này dễ dẫn tới hao hụt NVL mà khó kiểm soát được, hơn nữa việc kiểm kê qua the kho lại chỉ được thực hiện vào cuối tháng nên không phản ánh kịp thời quá trình sử dụng NVL. Việc vận chuyển là khâu quan trọng của quá trình sản xuất nhưng chưa được quan tâm một cách đúng mức. Công ty lựa chọn phương tiện vận chuyển căn cứ vào số lượng NVL yêu cầu và mới chỉ tính đến yếu tố chi phí vận chuyển bốc dỡ chưa tính đến các chi phí khác như mất mát dọc đường do trộm cướp, do tai nạn... Số lượng lao động thuê hợp đồng của công ty còn nhiều, chất lượng tay nghề còn thấp nên tính trách nhiệm trong công việc chưa cao, chưa thực hiện tốt định mức NVL 2.3. Nguyên nhân của những tồn tại trên Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên, dù là nguyên nhân chủ quan hay khách quan. Có thể nói nguyên nhân lớn nhất là ho hệ thống quản lý NVL chưa đồng bộ hợp lý làm tăng tỷ lệ hư hỏng NVL và tỷ lệ sản phẩm hỏng. Hơn nữa việc bố trí, sắp xếp các kho bảo quản chưa tốt dẫn đến tình trạng làm tăng chi phí bảo quản và cấp phát NVL. Việc xây dựng kế hoạch NVL vẫn còn có những sai sót do chưa xem xét đến tình hình một cách cụ thể, hơn nữa nguồn cung NVL của công ty lại phụ thuộc nhiều vào đối tác nước ngoài. Việc sử dụng NVL rất đa dạng khiến cho việc xác định nhu cầu một cách chính xác còn khó khăn, sản phẩm cần nhiều NVL khác nhau nên gây trở ngại cho việc xây dựng định mức, không sát với thực tế. Hơn nữa công tác kiểm tra NVL đầu vào cũng chưa thực sự nghiêm túc nên vẫn xảy ra tình trạng thừa, thiếu NVL. Bố trí dây chuyền công nghệ, trang thiết bị phục vụ cho việc tiếp nhân, vận chuyển, kiểm tra NVl còn chưa tiên tiến làm ảnh hưỏng đến sự chính xác của kết quả kiểm tra, gây khó khăn cho người chịu trách nhiêm. Máy móc thiết bị sản xuất của công ty hiện nay cũng còn một lượng lớn đã cũ và khấu hao gần hết hoặc đã hết, điều này làm tăng tỷ lệ phế phẩm. Một số phụ tùng đồ điên của GC sợi cung ứng chậm vì chưa tích cực triển khai tìm nguồn cung ứng phụ tùng cơ khí mới. Tại cơ sở Dệt Hà Nam phát sinh thêm khâu theo dõi và đặt hàng sợi hồ mới đầu còn chưa khoa học gây vướng mắc cho bộ phận liên quan. Việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO nhiều khi cứng nhắc, người lao động nhất nhất tuân theo các tiêu chuẩn đó nên thụ động, không phát huy được tính năng động, sáng tạo. Công ty áp dụng chế độ thưởng phạt về sử dụng NVL nhưng tỷ lệ thưởng phạt còn thấp chưa khuyến khích được người lao động tham gia tích cực. Ngoài ra công ty vẫn còn gặp khó khăn từ các nhà cung cấp, nguồn cung trong nước còn thiếu, giá bông nguyên liệu đầu vào biến động thất thường và có chiều hướng gia tăng. Nguồn nguyên liệu nhập từ nước ngoài còn hạn chế như: nguồn bông từ Tây phi, Liên Xô, Ấn Độ có chất lượng tốt nhưng lại chậm tiến độ, nguồn bông từ Trung Quốc thì giá rẻ, chủng loại phong phú, nhưng chất lưọng chưa đồng đều..... CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆUTẠI CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI 1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới Mục tiêu phát triển -Tiếp tục đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để phấn đấu trở thành đơn vị sản xuất và cung cấp các sản phẩm có uy tín trong ngành dệt may, da, giày và là một nhà sản xuất quần áo chất lượng cao cung cấp cho thị trường EU và Mỹ. -Mở rộng thị trường trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu. -Bảo đảm tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 16 - 18% đối với các chỉ tiêu GTSXCN và doanh thu, thu nhập người lao động tăng 4, 1% -Phấn đấu đến năm 2010 đầu tư xong nhà máy liên hợp sợi, dệt, nhuộm và may ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam. -Chuyển dần từng bước ở các khu vực hiện nay trong nội thành sang dịch vụ khác như: xây nhà ở, siêu thị, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê… Bảng 17: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2011 TT Chỉ tiêu Đơn vị Uớc thực hiện 2007 kế hoạch 2008 Dự kiến 2009 Dự kiến 2010 Dự kiến 2011 1 Giá trị sản xuất công nghiệp tỷ đồng 160 200 210 256 272 2 Tổng doanh thu tỷ đồng 175 210 250 275 282 3 Sản phẩm chủ yếu 1000 USD 3.520 4.410 4.568 4.602 5.160 4 Giá trị xuất khẩu 1000USD 3.615 4.480 4.637 4.684 5.213 5 Giá trị nhập khẩu 1000 USD 3.214 4.250 4.534 4.571 5.179 6 Lợi nhuận hoặc lỗ phát sinh tỷ đồng 2,5 3,2 3,5 3,9 4,2 7 Nộp ngân sách nhà nước tỷ đồng 3,7 4,2 4,5 4,8 4,9 Nguồn. Phòng Tài vụ Định hướng phát triển -Tập trung mọi nguồn lực, tăng nhanh vốn, tiếp tục mở rộng hơn nữa quy mô sản xuất, thực hiện đa dạng sản phẩm sản xuất kinh doanh, trước mắt hoàn thiện sản xuất may thêu, sau đó mở rộng hướng sản xuất mới. Tiếp tục mở rộng sản xuất dệt, sợi, may, thêu ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam, phát huy công suất tự có và đầu tư mới, đầu tư theo chiều sâu trang thiết bị, máy móc, các dây truyền công nghệ phục vụ cho sản xuất. Xây dựng và mở rộng quan hệ với các đối tác nước ngoài, tiến tới xuất khẩu trực tiếp để tăng kim ngạch xuất khẩu, sản xuất tối đa sản phẩm dệt, sản phẩm sợi. -Tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường trong nước, Mở rộng mối quan hệ đối tác tin cậy với các bạn hàng truyền thống, đẩy mạnh tìm kiếm các đối tác mới, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với bạn hàng. - Công ty đã xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002, được cấp chứng chỉ SA8000 về trách nhiệm xã hội và SE14000 về trách nhiệm môi trường. Mục tiêu phấn đấu của Công ty là quy các bộ tiêu chuẩn trên về bộ tiêu chuẩn quản lý chất lượng toàn diện TQM nhằm bước nữa nâng cao chất lượng sảm phẩm, nâng cao hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp. -Bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý để đáp ứng yêu cầu của sản xuất, quản lý của nền kinh tế thị trường. Tất cả các chỉ tiêu kế hoạch của công ty đều khá cao chứng tỏ nỗ lực, quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên chức trong doanh nghiệp. Ngoài các chỉ tiêu kinh tế xã hội, công ty còn đề ra một số chỉ tiêu phong trào như: liên tục giữ vững danh hiệu đơn vị quản lý xuất sắc của sở công nghiệp thành phố Hà Nội, giữ vững Đảng bộ xuất sắc của Đảng uỷ thành phố Hà Nội, giữ vững danh hiệu sản xuất tiên tiến của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, … 2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguyên vật liệu tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội 2.1. Hoàn thiện định mức tiêu dùng nguyên vật liệu * Cơ sở lý luận Trong mỗi doanh nghiệp muốn tạo ra được sự hiệu quả trong công việc thì việc xây dựng được định mức là nội dung cần được chú trọng đúng mức, và càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với lĩnh vực sản xuất ở đó NVL chiếm tỷ trọng lớn, công tác định mức tiêu dùng NVL càng quan trọng. Có thể nói rằng công tác định mức nói chung và định mức tiêu dùng NVL nói riêng là một nội dung của công tác quản lý, vì thế muốn nâng cao chất lượng quản lý doanh nghiệp không thể không coi trọng việc nâng cao hiệu quả của công tác định mức. Định mức phải được xây dựng cho phù hợp với điều kiện tiêu dùng và bảo quản đối với mỗi loại NVL và cho tất cả khâu nào, công việc nào có sử dụng NVL bởi: Định mức tiêu dùng NVL là căn cứ để xây dựng và thực hiện kế hoạch mua sắm, dự trữ NVL. Xây dựng được một kế hoạch đúng sẽ đảm bảo được tiến độ sản xuất, giảm thừa thiếu, bổ sung NVL. Định mức tiêu dùng NVL là căn cứ xác định và tổ chức tiếp nhận và cấp phát NVL đúng và kịp thời cho các phân xưởng sản xuất. Định mức tiêu dùng NVL không những là thước đo đánh giá việc áp dụng những tiến bộ của công nghệ, kỹ thuật mà còn là chỉ tiêu kích thích được cán bộ công nhân viên sử dụng đúng đắn, hợp lý, tiết kiệm NVL mà vẫn đảm bảo được chất lượng cho sản phẩm. Từ đó ta thấy xây dựng định mức tiêu dùng NVL là nội dung quan trọng nhất, là điểm xuất phát của quá trình sử dụng NVL, hơn nữa các điều kiện lưu kho và sử dụng thường xuyên thay đổi nên bộ phận xây dựng định mức cũng phải thường xuyên đánh giá, kiểm tra và hoàn thiện định mức, hạ thấp định mức tiêu hao NVL góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. * Cơ sở thực tiễn Thực tế công tác xây dựng định mức tiêu dùng NVL tại công ty hiện nay được xây dựng trên cơ sỏ hoàn thiệncác định mức trước đây bằng các phương pháp thống kê kinh nghiệm nên chưa đảm bảo được tính tiên tiến, hiện thực, dẫn đến lượng NVL còn dùng lãng phí. Phương thức tiến hành Để hoàn thiện hệ thống định mức tiêu dùng NVL, trước hết cần phải xem xét lại cơ cấu của định mức gồm phần NVL kết tinh trong sản phẩm và phần tổn thất có tính chất công nghệ. Để hạ thấp định mức, ta cần: Giảm lượng NVL kết tinh trong sản phẩm mà vẫn đảm bảo được chất lượng sản phẩm, từ đó làm giảm chi phí NVL trong sản phẩm, hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm. Giảm tỷ lệ hao hụt quy định cho mỗi lợi NVL sản xuất sản phẩm tới mức tối thiểu mà máy móc và trình độ công nhân có thể làm việc với lượng NVL đó. Muốn xây dựng được định mức hợp lý, các cán bộ phụ trách phải là người am hiểu vấn đề, có kiến thứcc chuyên sâu bởi thế: Cử các bộ xây dựng định mức đi học tâp, nghiên cứu theo phương pháp cao hơn đó là phương pháp phân tích. Xem xét, đánh giá thực trạng công nghê, kỹ thuật, trình độ tay nghề công nhân và lượng vốn cần thiết để áp dụng phương pháp này. Trên cơ sở đó có hướng đầu tư thoả đáng như cải tiến quy trình công nghệ, bố trí lại sản xuất, mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhâ, bồi dưỡng kiến thức về ISO, nghiệp vụ cho cán bộ kiểm tra chất lượng NVL đầu vào….. Để xây dựng được phương pháp phân tích cần thực hiện đúng theo 3 bước sau: Bước 1: Thu thập, nghiên cứu tài liệu về đặc tính kỹ thuật của mỗi loại NVL. Bước 2: Phân tích từng thành phần trong cơ cấu định mức và các nhân tố ảnh hưởng tới nó như tỷ lệ hao hụt tại các phân xưởng, hàm lượng NVL kết tinh trong sản phẩm. Bước 3: Tổng hợp các thành phần đã được tính toán trong định mức Để thực hiện được sự điều chỉnh phải dựa trên: Trình độ máy móc, thiết bị mới, tương đối đồng bộ Trình độ công nhân ở mức trung bình, công nhân thợ bậc cao còn ở mức khiêm tốn. Nguyên nhân gây lãng phí là do chủng loại NVL không phong phú, chất lượng chưa thực sự tốt, sai quy trình công nghê, vận hành máy… Theo bảng báo cáo tình hình tiêu hao NVL, tỷ lệ tiêu hao NVL chính so với định mức trên các công đoạn sản xuất ta thấy nếu áp dụng biện pháp này công ty sẽ giảm được một lượng là 7041.656 kg bông. Do đó sau khi hoàn thiện định mức tiêu hao công ty sẽ tiết kiệm được: 7041,656*22.920=-161.394.755,5 (đồng) (tính theo đơn giá năm 2007) Lượng NVL hao phí thêm là: 7,868+41,56+156,24+470,05+624=1299,718 (kg) Chi phí NVL tiêu hao thêm là:1299,718*22.920=29.789.536,56 (đồng) Vậy trong năm 2007 nhà máy sợi tiết kiệm được một lượng chi phí là: -161.394.755,5+29.789.536,56 = - 131.605.218,9 (đồng) 2.2. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường * Cơ sở lý luận Như đã biết mọi doanh nghiệp đều tồn tại trong môi trường kinh doanh của nó, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp đó phải đặt mình trong môi trường cụ thể, tìm hiểu vận động theo môi trường đó. Hiện nay, nước ta đã chuyển sang nền kinh tế mở cửa, nền kinh tế thị trường, mọi hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào là do thị trường quyết định, nếu không đáp ứng được những đòi hỏi của cơ chế thị trường thì ắt doanh nghiệp đó không thể tồn tại được. Từ đó ta thấy được thị trường có tác động vô cùng lớn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiêp. Do vậy nhiệm vụ quan trọng đặt ra cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường không chỉ là thị trường cho đầu ra mà cả thị trường các yếu tố đầu vào, trong đó có thị trường NVL. Từ việc nghiên cứu thị trường, căn cứ vào các nguồn lực hiện có để công ty có thế xây dựngcho mình kế hoạch kinh doanh đúng đắn. Vấn đề quan trọng nhất có thể nói đến trong vấn đề tìm hiểu thị trường NVL là tình hình thị trường NVL cho năm tới ra sao, nó quyết định như thế nào đến khả năng cung cấp NVL đầu vào cho công ty. Quá trình nghiên cứu thị trường NVL thể hiện ở việc thu thập, xử lý, phân tích số liệu về thị trường một cách có hệ thống làm căn cứ xây dựng kế hoạchcung ứng NVL. Việc nghiên cứu thị trường không chỉ dừng lại ở thị trường hiện tại mà luôn phải chú ý tới thị trường tương lai của công ty. Thị trường bao gồm nhiều vấn đề phức tạp như: mạng lưới nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, tình hình NVL giá cả, chất lượng như thế nào…Trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường, hiểu được những biến động của nó, công ty hoàn toàn có thể chủ động trong khâu mua sắm để không bị ép giá, chất lượng NVL luôn được đảm bảo, đúng tiến độ sản xuất đã được vạch ra. * Cơ sở thực tiễn Hiên nay, thị trường NVL của công ty ở trong nước chủ yếu là đã có mối quan hệ hợp tác lâu dài, dựa trên uy tín nên cũng cần phải nghiên cứu để không bị lạc hậu, phát hiện kịp thời sự biến động như sự lên xuống của giá cả, từ đó có kế hoạch điểu chỉnh kịp thời. Nói chung công tác nghiên cứu thị trường của hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn chưa được quan tâm đúng mức, đây là vấn đề vẫn còn bị xem nhẹ. Hơn nữa, xu hướng mở cửa ngày càng rộng rãi, các doanh nghiệp hướng tới mục tiêu đẩy mạnh xuất khẩu nhưng lại hạn chế trong khâu nghiên cứu thị trường nước ngoài nên thường gặp nhiều khó khăn.. Công ty Dệt 19/5 cũng không nằm ngoài những xu hướng chung đó, công tác nghiên cứu thị trường của công ty chưa được thực hiện, việc xây dựng kế hoạch cung ứng như đã nói ở trên chủ yếu dựa trên phiếu, đơn hàng có sẵn nên không tạo ra được sự chủ động, linh hoạt, vì vậy khó có thể ứng phó kịp thời trước sự biến động, cạnh tranh ngày càng khốc liệt của cơ chế thị trường. Bởi thế để nắm bắt tình hình thị trường, công ty nên giao kế hoạch thu thập thông tin, tổng hợp tình hình thị trường, phân tích cụ thể và đánh giá để đưa ra một bản kế hoạch đúng đắn, sát với thực tế. Công ty cần phải duy trì được mối quan hệ lâu dài với các đơn vị cung ứng dưới các hình thức khác nhau, cần phải nghiên cứu chính xác, đầy đủ các thông tin một cách cơ bản về nhà cung ứng như: tài chính, khả năng sản xuất, phương thức giao nhận, vận chuyển, giá cả, hệ thống kho, phương thức giao nhận và kiểm tra hàng…Bên cạnh đó công ty cũng cần phải nghiên cứu những nhân tố chất lượng như sự thích hợp về kỹ thuật của NVL cung ứng, tuổi thọ của NVL, kích thích sự tin cậy đối với nhà cung cấp cả về thời gian, số lượng cung cấp, tính rõ ràng và minh bạch của nhà cung cấp…. Phương thức thực hiện Để làm được điều đó công ty áp dụng các biệp pháp gián tiếp thỉtường có thể dự trên cơ sở các dữ liệu do công ty tạo ra như số liệu kế toán tài chính, chi phí kinh doanh, thống kê tiêu thụ sản phẩm…Đồng thời sử dụng cả các cơ sở dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp như số liệu của các cơ quan thống kê, số liệu trên báo chí, tạp chí cũng như của hiệp hội dệt may Việt Nam, cơ quan nghiên cứu môi trường…Nghiên cứu gián tiếp được tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Trên cơ sở bản kế hoạch sản xuất, đơn hàng, khả năng nguồn lực, máy móc thiết bị của công ty để xác định nhu cầu NVL (bao nhiêu, khi nào, ở đâu) Bước 2: Công ty giao trách nhiệm cho phòng vật tư, trưởng phòng phân công nhiệm vụ cho mỗi thành viên trong phòng thực hiện. Bước 3: Những người có trách nhiệm phải thực hiện công việc của mình bao gồm thu thập tài liệu, xử lý tài liệu, phân tích và đưa ra kết luận. Bên cạnh việc nghiêncứu gián tiếp, công ty có thể dựa trên việc theo dõi đơn vị cung ứng trên phiếu theo dõi để biết được một cách chi tiết về nhu cầu, thời gian cung ứng, từ đó phát hiện được những nguyên nhân dẫn đến sai lệch để sửa chữa kịp thời. CÔNG TY TNHH DỆT 19/5 HÀ NỘI Phiếu theo dõi đơn vị cung ứng Tên đơn vị cung ứng: Địa chỉ: Điện thoại STT Tên hàng Số lượng Chênh lệch Lý do chênh lệch Thời gian giao hàng Thời gian sớm(+)chậm(-) Lý do chậm Dịch vụ khác Ghi chú Nhu cầu Thực cấp 1 2 3 …. Hà Nội, ngày…. Tháng….năm…. Người lập 2.3. Nâng cao chất lượng nguyên vật liệu nhằm góp phần sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu * Cơ sở lý luận NVL là yếu tố cấu thành chính của sản phẩm, chiếm tỷ trọng lớn trong giá trị sản phẩm. Do đó sử dụng tiết kiệm NVL là một trong những biện pháp quan trọng để hạ giá thành sản phẩm. Muốn vậy cần đảm bảo được chất lượng của NVL thì sẽ giảm tỷ lệ phế phẩm, phế liệu, lượng hao hụt và hư hỏng NVL sẽ giảm, từ đó tạo sự liên tục trong sản xuất, chất lượng sản phẩm được nâng cao, tạo uy tín trong khách hàng. * Cơ sở thực tiễn Hiện nay nguồn NVL của công ty xuất phát từ hai nguồn: trong nước và ngoài nước. Đối với chất lượng NVL nhập ngoại một phần đã được đảm bảo, song bên cạnh đó một phân NVL sản xuất trong nước do quy trình công nghệ, thiết bị máy móc còn lạc hâu, cộng với trình độ tay nghề của công nhân vẫn hạn chế nên chất lượng NVL chưa được đảm bảo. Theo thống kế số báo cáo gần đây của công ty về số sản phẩm không phù hợp do lỗi nhà cung ứng chiếm tỷ lệ khá lớn. Do vậy đã gây thất thoát lớn NVL làm tăng tỷ lệ NVL phải bổ sung để hoàn thành kế hoạch sản xuất. Bảng 19: Tình hình chất lượng sản phẩm năm 2007 Sản phẩm % SP loại 1 %SP loại 2 %SP loại 3 % Phế phẩm Vải bạt Bạt 2 85 15 0.7 0.3 Bạt 3 85 15 0.7 0.3 Bạt 8 85 15 0.7 0.3 Bạt 10 82 18 0.8 0.2 Vải lọc 85 15 0.7 0.3 Vải chéo 85 15 0.7 0.3 Vải tẩy nhuộm 85 85 0.7 0.3 Nguồn. Phòng quản lý chất lượng Chất lượng sản phẩm là vấn đề cần được quan tâm đúng mức, do đó mới có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ. Trong các lĩnh vực sản phẩm mà công ty cung cấp, thì đối với ngành da giây, may mặc bảo hộ lao động, sản phẩm của công ty đã đáp ứng được các tiêu chuẩn chất lượng. Theo bảng trên ta thây sả phẩm loại 1 chưa cao mới đáp ứng được 85% đặc biệt là vải bạt 10 là 82%. Bạt 10 có tính chất là loại bạt nặng, khó sản xuất nhưng chiếm tỷ trọng tương đối lớn. Do đó công ty nên tập trung nâng cao tỷ lệ sản phẩm loại 1 cho vải bạt, động thời tập trung vào bạt 2, bạt 3 vì đây là 2 loại này chịu áp lực cạnh tranh rất mạnh của công ty dệt vai công nghiệp. 2.4. Tăng cường công tác đào tạo, nâng cao trình độ quản lý và tay nghề cho công nhân * Cơ sở lý luận Trong cơ cấu nguồn lực của mỗi tổ chức thì nhân lực đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Bởi vậy cùng với việc nâng cao trình độ kĩ thuật, công nghệ chế tạo, hoàn thiện tổ chức sản xuất, quản lý còn phải nâng cao năng lực tay nghề cho người lao động là việc làm không thể thiếu. Từ đó người lao động ngày càng nâng cao khả năng làm chủ, sự linh hoạt và tạo năng suất lao động cao. Năng lực làm việc của người lao động có tác động lớn đến mọi khâu của quá trình sản xuất, do đó riêng đối với khâu sử dụng và quản lý NVL thì họ cũng chính là những chủ thể quyết định đến việc quản lý và sử dụng hợp lý, tiết kiệm NVL. Đào tạo tay nghề cho người lao động là biện pháp mang lại hiệu quả cao trong việc áp dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ, nâng cao trình độ nhận thức và lí luận cũng như kiến thức thực tế cho mỗi cán bộ công nhân viên, tạo ra đội ngũ lao động làm việc khoa học, năng suất và tiết kiệm. * Cơ sở thực tiễn Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được đặc biệt quan tâm. Tại công ty, đội ngũ cán bộ có trình độ học vấn và thợ bậc cao còn ở tỷ lệ thấp. Trong khi đó ngành dệt lại là ngành có quy trình công nghệ và số lượng các bước công việc tương đối phức tạp, yêu cầu cao về độ lành nghề, khéo léo…Tuy nhiên, số lao động được đào tạo chính quy chưa cao, số lao động tại thành phố là rất ít nên tác phong công nghiệp kém, óc thẩm mỹ, độ tinh xảo và khéo léo trong quá trình làm việc còn thấp gây khó khăn lớn cho công ty trong việc thực hiện đáp ứng những đơn hàng đòi hỏi cao về chất lượng. Cách thức tiến hành Trong thời gian qua, công ty đã chú trọng đến việc nâng cao tay nghề, trình độ cho người lao động đặc biệt là đối với cán bộ quản lý, những cán bộ có trình độ đại học và trên đại học được tăng cường tuyển dụng. Công ty đã có chính sách thu hút những cán bộ quản lý có năng lực và kinh nghiệm làm việc, giao cho họ nắm giữ những vị trí quan trọng. Hơn nữa chính sách đãi ngộ cũng được công ty chú trọng như tăng các khoản phụ cấp cho cán bộ đối với cán bộ giỏi ngoại ngữ, vi tính. Vậy trong tương lai để công ty ngày càng lớn mạnh về chất lượng nguồn nhân lực để đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sủ dụng có hiệu quả NVL thì công ty có thể tiến hành theo những phương pháp như sau: Hàng năm công ty nên tuyển dụng thêm lao động để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh, đồng thời mở các lớp đào tạo cán bộ trẻ, nâng cao tay nghề cho công nhân. Thêm nữa là công ty cần có các biện pháp kích thích tinh thần lao động như: phát động phong trào thi đua lao động sản xuất, tổ chức các chương trình văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao coi đây là nguồn cổ vũ sức mạnh tinh thần cho toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên tham gia xây dựng công ty ngày càng vững mạnh. Công ty nên thực hiện việc phân loại lao động theo hướng khuyến khích CBCNV có trình độ quản lý, kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, đặc biệt là có tâm huyết với công ty. Do đó công ty sẽ lên được chính sách cụ thể, thích hợp với từng nhóm tạo sự hứng khởi, góp phần thu hút và giữ lao động chất xám, gắn bó với công ty. Các biện pháp mà công ty đã áp dụng trước đây chưa mang lại hiệu quả cao, do vậy trong thời gian tới, để vốn lao động thực sự phát huy tác dụng, tạo hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời tạo ra cơ cấu lao động hợp lý, công ty cần tăng cường một số biện pháp sau: Giảm tối đa số lượng cán bộ làm công tác quản lý tạo sự gọn nhẹ cho bộ máy quản lý của công ty. Tăng cường các biện pháp quản lý của công ty nhằm thu hút nhân tài, khuyến khích bằng các biện pháp vật chất để ngày càng nâng cao năng lực của người quản lý. Mở các lớp bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ lao động và công nhân, mời thêm chuyên gia đến chia sẻ kinh nghiệm trong các lĩnh vực như quản lý, sử dụng NVL và vận hành máy móc, thiết bị. Gửi cán bộ đào tạo tại các trường đào tạo, tạo điều kiện thuận lợi để các cán bộ vừa có thể làm việc lại vừa có thể học tập. Việc thực hiện biện pháp trên sẽ mang lại kết quả cao trong việc phát huy năng lực quản lý, trình độ tay nghề, bậc thợ cho công nhân. Từ đó sẽ tạo ra được đội ngũ lao động có kỹ thuật chuyên sâu, có năng lực, có trách nhiệm với công việc, gắn bó, tâm huyết với công ty nhưng đặc biệt là hiệu quả quản lý và sử dụng NVL sẽ được nâng cao rõ rệt, giảm tỷ lệ phế phẩm, phế liệu và giảm hao hụt NVL, tức là nâng cao được công tác quản trị và cung ứng NVL. Điều kiện thực hiện Kế hoạch cụ thể về nhu cầu lao động hàng năm cần được công ty xem xét, trên cơ sở đó việc phân loại lao động theo trình độ chuyên môn, tay nghề, khả năng làm việc hiện tại và thích ứng với công việc sẽ dễ dàng hơn. Do đó mở các lớp đào tạo phù hợp với từng nhóm hoặc cử đi học tại các trường đào tạo. Hệ thống máy móc và quy trình công nghệ phải được nâng cấp phù hợp với trình độ người lao động, bên cạnh đó cũng cần nâng cấp cả hệ thống kho tàng. Dành ra một phần kinh phí hợp lý hàng năm để đầu tư cho công tác đào tạo nguồn lao động. 2.5. Thực hiện chế độ khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần tạo động lực nâng cao trình độ quản lý và sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu * Cơ sở lý luận Hiện nay khuyến khích lợi ích vật chất là biện pháp tạo động lực lao động tích cực được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Các biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất có tác dụng thúc đẩy tinh thần làm việc hăng say của người lao động, tạo ra năng suất, chất lượng sản phẩm cao hơn. * Cơ sở thực tiễn Trong việc sử dụng NVL sao cho tiết kiệm, NVL được sử dụng có thấp hơn định mức mà vẫn không làm giảm chất lượng của sản phẩm thì cần có sự phối hợp của tất cả các thành viên trong công ty, nhất là công nhân trực tiếp sản xuất. Nếu công nhân quản lý NVL tốt và sử dụng NVL thấp hơn định mức mà vẫn đảm bảo được chất lượng sản phẩm thì sẽ được hưởng tiền thưởng theo tỷ lệ phần trăm số NVL tiết kiệm được. Hiện nay, chế độ khuyến khích của công ty vẫn chưa được cao, tỷ lệ thưởng là 30% giá trị NVL tiết kiệm được. Tuy đã có tác dụng khuyến khích người lao động sử dụng tiết kiệm NVL nhưng vẫn chưa khuyến khích được cán bộ công nhân viên quản lý và sử dụng NVL tiết kiệm một cách tối đa. Do đó, hoàn thiện và củng cố các chế độ khuyến khích lợi ích vật chất là một đòn bẩy hữu dụng cần được áp dụng trong công ty. Cách thức tiến hành: Khuyến khích các lợi ích vật chất là việc sử dụng các biện pháp kinh tế thể hiện trong những quy định thưởng phạt cần được áp dụng ở khâu mua sắm, quản lý kho, sử dụng NVL. Đối với khâu mua sắm NVL: Nếu nguồn vật tư tốt, đảm về số lượng, chủng loại, chất lượng, giá cả, tiến độ mua…tỷ lệ được hưởng là 0.5% giá trị NVL. Nếu các chỉ tiêu trên không được làm tốt thì sẽ bị phạt về hành chính và kinh tế như: phạt tiền, hạ lương, cắt danh hiệu lao động tiên tiến, cắt tiền thưởng cuối năm, hoặc là chuyển cho làm công việc khác… Đối với các cán bộ quản lý NVL, sau khi đã kiểm kê, quyết toán NVL hàng tháng, nếu họ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, lượng NVL hông bị hao hụt, hư hỏng, có sáng kiến trong công tác quản lý NVL thì được hưởng chế độ thưởng là 200.000đ/người/tháng. Ngược lại, chịu hình thức xử phạt là cắt bồi thường 100% giá trị hao hụt, hư hỏng, vượt quá định mức bởi bất kỳ một nguyên nhân chủ quan nào. Đối với quá trình sử dụng NVL: cần có chế độ thưởng phạt hợp lý vì đây là bộ phận có ảnh hưởng rất lớn trong việc sử dụng tiết kiệm NVL. Hình thức thưởng phạt như sau: Đảm bảo mức tiền thưởng bằng 50% giá trị vật tư kiếm được nếu công nhân sử dụng tiết kiệm NVL Thưởng theo thành tích của tổ đội: nếu trong tổ sản xuất có hơn 2/3 số người trong tổ được thưởng thì tổ sản xuất cũng được thưởng là 10% tổng giá trị NVL tiết kiệm được. Việc thưởng theo tổ đội không những kích thích cho từng thành viên trong tổ cố gắng để xây dựng tổ của mình ngày càng tốt hơn mà còn thi đua với tổ khác. Do đó cũng tạo được tinh thần làm việc đoàn kết của người lao động. Đối với các cán bộ quản lý: trưởng phòng, quản đốc, tổ trưởng ở các xí nghiệp, nếu công nhân cấp dưới thực hiện tốt vấn đề sử dụng hợp lý, tiết kiệm NVL thì được xét thưởng theo mức A, B, C. Một hình thức tính thưởng nữa là thưởng cho những công nhân đạt nhiều sản phẩm chất lượng cao hoặc giảm được tỷ lệ phế phẩm cho phép. Để thưởng phạt một cách chính xác thì trọng tâm thưởng phạt đặt vào công đoạn nào dễ phát sinh phế phẩm nhất hoặc công đoạn có tính chất quyết định nhất đến chất lượng sản phẩm như nếu ở bộ phận chặt làm đúng tiêu chuẩn mà sử dụng NVL ít hơn định mức thì được thưởng, nếu phân xưởng may giảm được số sản phẩm không phù hợp thì được thưởng 6% giá trị NVL tiết kiệm được. Điều kiện thực hiện Cần xây dựng được hệ thống các quy định và quy chế thưởng phạt theo thực tế của công ty. Tổ chức giám sát một cách chặt chẽ từ khâu mua săm, quản lý kho và sử dụng NVL. Việc giám sát tốt sẽ tránh được các huợng tượng gian dối như mua NVL kém chất lượng, ghi chép sai, khai man số lượng nhập kho, ăn bớt vật tư… KẾT LUẬN Việc hoàn thiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu ở bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vô cùng quan trọng, nó quyết định rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Với doanh nghiệp sản xuất như công ty TNHHNN MTV Dệt 19/5 Hà Nội nguyên vật liệu được cung ứng kịp thời, đầy đủ, đảm bảo chất lương sẽ tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh, hoàn thành xuất sắc mục tiêu được giao, tạo công ăn, việc làm cho người lao động, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng, của khách hàng, ngày càng khẳng định được uy tín của mình trên thị trường. Nền kinh tế thị trường sẽ đào thải những doanh nghiệp không có khả năng thích ứng với cơ chế mới nhưng cũng là cơ hội để nhiều doanh nghiệp chứng tỏ mình. Công ty Dệt 19/5 Hà Nội là một trong những doanh nghiệp như thế. Là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành dệt may cũng như trong ngành công nghiệp của cả nước, khả năng sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển, doanh thu tiêu thụ không ngừng tăng lên, thị phần của công ty luôn đứng đầu các doanh nghiệp sản xuất dệt may... Với đề tài này, trong thời gian thực tập tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội, mặc dù đã cố gắng thu thập tài liệu và nghiên cứu thực tế của công ty, nhưng do trình độ kiến thức lý luận và thực tế còn hạn chế, cộng với tính rộng lớn và phức tạp của đề tài nên bìa viết của em mới nêu ra được một số kiến thức cơ bản về hoàn thiện quản trị cung ứng nguyên vật liệu. Em rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô, các cô chú, các anh chị và các bạn để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thu Thuỷ và các cô chú, anh chị trong Phòng Kế hoạch thị trường đã giúp đỡ tạo điều kiện cho em trong việc thực tập và hoàn thành bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị kinh doanh / Gs.Ts. Nguyễn Thành Độ - Ts. Nguyễn Ngọc Huyền/NXB LĐ-XH/Năm 2004. Giáo trình Quản trị hậu cần.PGS.TS. Lê Công Hoa/Năm 2004. Giáo trình Quản trị nhân lực/NXB LĐ-XH/Năm 2004. Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp/TS. Trương Đoàn Thể/NXB thống kê/Năm 2004. Tài liệu của công ty TNHHNN MTV Dệt 19/5 Hà Nội Một số báo chí Một số luận văn của khoá trước. Môc lôc