Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà

tạo với nội dung phong phú. Quy mô đào tạo tăng lên theo từng năm, chi phí đào tạo năm sau cao hơn năm trước, chất lượng lao động qua đào tạo tăng dần. Nhìn chung công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty đang dần hoàn thiện với nội dung nội dung phong phú, kết quả đào tạo ngày càng cao, chất lương lao động ngày càng tăng lên. 2. Những tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý cùng những nguyên nhân. 2.1 Những tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty đạt được nhiều thành tích, song không thể tránh khỏi những tồn tại có tác động không tốt đên kết quả đào tạo và ảnh hưởng xấu đến kết quả kinh doanh. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý chưa thật sự kết quả, chi phí bỏ ra tương đối lớn nhưng kết quả không cao. Lượng Cán bộ quản lý được cử đi đào tạo tốn kếm rất nhiều, nhưng kết quả học tập thấp (có năm tới 30% đạt kết quả trung binh). Vẫn tồn tại những lao động qua đào tạo nhưng vẫn không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Đội ngũ Cán bộ quản lý tuy được đào tạo nhiều song chưa thật sự ứng dụng được những gì đã học vào thực tế. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty còn rất nhiều hạn chế. Cụ thể như sau: - Việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chất chung. - Đối tượng, mục tiêu đào tạo chưa được xác định rõ ràng. - Nội dung đào tạo chưa sát với thực tế. - Hình thức đào tạo chưa đa dạng. - Tình hình tổ chức thực hiện còn thiếu sự tự nguyện của học viên. - Công ty chưa có biện pháp kết quả để quản lý chất lượng đào tạo, bồi dưỡng các học viên sau khi khoá học kết thúc. Chưa xây dựng được một chương trình đánh giá kết quả để quản lý tốt công tác đánh giá kết quả mỗi chương trình đào tạo. Điều này, làm cho Công ty không có được cái nhìn thực tế hơn, khoa học hơn cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty. 2.2. Những nguyên nhân. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý tại Công ty còn nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân khác nhau, trong đó có nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan. 2.2.1 Nguyên nhân chủ quan. Nhận thức về tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý giữa cán bộ chuyên trách, lãnh đạo Công ty còn chưa nhất quán. Công ty chưa tiến hành được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực làm cơ sở cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý như: Phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý còn chưa hợp lý. Cụ thể như sau: - Xác định nhu cầu đào tạo. Trong việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chất chung chung, chưa có căn cứ xác thực cho việc xác định nhu cầu đào tạo nên việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty chưa phản ánh được nhu cầu đào tạo thật sự của Cán bộ quản lý trong Công ty. - Xác định mục tiêu đào tạo . Mục tiêu đào tạo còn chung chung, không rõ ràng. Công ty chưa xây dựng được mục tiêu cụ thể cho từng chương trình đào tạo, cũng như công tác đào tạo. - Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý . Việc lựa chon đối tượng đào tạo đôi khi xuất phát từ tình cảm cá nhân nên ảnh hưởng đến trình tự ưu tiên đào tạo làm giảm kết quả trong đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty . -Xác định nội dung và lựa chọn phương pháp đào tạo Nội dung và hình thức đào tạo chưa phù hợp với thực tế tại Công ty. - Lựa chọn và đào tạo giảng viên. Theo các nhà đánh giá của Công ty, 61% số giảng viên của Công ty là các Cán bộ quản lý kinh tế và kỹ thuật ít có khả năng sư phạm và kinh nghiệm thực tế trong giảng dạy. Còn đội ngũ giảng viên ở các cơ sở đào tạo thì thiếu những hiểu biết về những đặc điểm riêng của Công ty và những kinh nghiệm sản xuất thực tế. - Đánh giá kết quả chương trình đào tạo và phát triển. Việc đánh giá kết quả công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý của Công ty mới chỉ dừng lại ở đánh giá theo cảm tính và thông qua bài kiểm tra hoặc xếp loại của chứng chỉ đào tạo và kết quả thực hiện công việc của các học viên . Kết quả đánh giá của Công ty chỉ phản ánh được chất lượng của khoá học mà chưa cho thấy những hạn chế của khoá đào tạo đó nên việc khắc phục những hạn chế của khoá đào tạo rất chậm. Vì vậy mà đánh giá kết quả chương trình đầo tạo và phát triển chưa thu được kết quả cao và làm giảm hiệu quả của chương trình đào tạo. 2.2.2. nguyên nhân khách quan. Những nguyên nhân khách quan ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty: - Cung lao động ở bên ngoài thị trường sẽ tác động ảnh hưởng đến định hướng đào tạo của Công ty. Khi mà cung về lao động quản lý đủ chất lượng đáp ứng với công việc và mức lương chi trả cho họ ít hơn lương chi phí cho cán bộ đi đào tạo thì doanh nghiệp sẽ không chú tâm vào đào tạo mà sẽ tuyển dụng lao động mới. - Nhà nước có tác động lớn đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý, chính sách về giải phóng mặt bằng còn hạn chế làm giảm tiến độ công trình ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh dẫn đến nhu cầu nhân lực trong Công ty giảm. Khi đó, nhu cầu đào tạo Cán bộ quản lý của Công ty sẽ giảm và công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý sẽ ít được quan tâm hơn. Mặt khác, kết quả sản xuất kinh doanh kém thì nguồn vốn đầu tư cho đào tạo sẽ giảm, ảnh hưởng không tốt đến kết quả đào tạo. Vì chương trình đào tạo quyết định chất lượng đào tạo nhưng việc xây dựng chương trình đào tạo phụ thuộc vào nguồn kinh phí cho đào tạo. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. I. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh và kế hoạch đào tạo phát triển Cán bộ quản lý trong những năm tới. 1. Định hướng phát triển kinh doanh. a. Kinh doanh nhà ở khu đô thị: Giá trị kinh doanh nhà chiếm tỷ trọng lớn nhất (97%) trong Tổng giá trị SXKD của Công ty. Dự kiến đến 2010, giá trị kinh doanh nhà đạt 1350 tỷ đồng. Mục tiêu chính của Công ty là đầu tư đồng bộ, hoàn chỉnh và tạo ra các sản phẩm nhà ở và khu đô thị hiện đại có chất lượng vượt trội đảm bảo tính cạnh tranh trên thương trường, nghiên cứu cơ chế bán hàng hợp lý và quảng cáo khuyếch trương sản phẩm nhằm thu hút và tận dụng được nguồn vốn của các khách hàng. Đảm bảo xây dựng mức giá bán hợp lý và có lợi nhuận. b. Kinh doanh tư vấn xây dựng: Giá trị kinh doanh tư vấn xây dựng trong 5 năm tới chiếm một tỷ trọng nhỏ(1%) trong Tổng giá trị SXKD của toàn Công ty nhưng đảm bảo liên tục tăng qua các năm. Giá trị sản lượng tư vấn xây dựng đến năm 2010 dự kiến khoảng 12,5 tỷ đồng. Mục tiêu của Công ty là xây dựng một đội ngũ cán bộ, kỹ sư, kiến trúc sư trẻ, năng động có trình độ chuyên môn cao có thể đảm trách hầu hết các lĩnh vực tư vấn liên quan đến hoạt động đầu tư của Công ty và dần dần từng bước tìm kiếm mở rộng kinh doanh Khai thác các dự án bên ngoài, xây dựng được các sản phẩm tư vấn có chất lượng và mang tính đặc thù của Công ty cho khách hàng. c. Kinh doanh khai thác các dịch vụ nhà ở: Giá trị kinh doanh khai thác các dịch vụ đô thị và khu công nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ trong Tổng giá trị SXKD nhưng Công ty xác định đây là một lĩnh vực rất quan trọng góp phần khẳng định uy tín trong thời gian tới khi các Khu đô thị mới do Công ty làm chủ đầu tư được dưa vào khai thác sử dụng. Mặt khác quản lý và khai thác các dịch vụ đô thị và khu công nghiệp sẽ giải quyết được nhiều việc làm cho CBCNV và lực lượng lao động tại các địa phương mà Công ty có dự án, góp phần hỗ trợ thực hiện tốt công tác giải phóng mặt bằng tại các dự án của Công ty. Làm đại lý phân phối các sản phẩm công nghiệp của các đơn cị thành viên Tổng công ty cho các dự án mà Công ty triển khai đầu tư. d. Kinh doanh khu du lịch và khách sạn Đây là lĩnh vực mới, trước mắt Công ty lựa chọn và thuê các tập đoàn nước ngoài quản lý và khai thác kinh doanh. Kinh doanh du lịch và khách sạn là lĩnh vực nằm trong chủ trương cuẩ Công ty là đa dạng hoá hình thức kinh doanh, đón bắt những cơ hội khi đất nước tham gia hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, thúc đẩy lợi ích cuẩ Công ty đồng thời đặt nền móng cho các hình thức kinh doanh mới của Công ty. e. Đầu tư tài chính: Trong thời gian tới khi thị trường tài chính phát triển, việc đầu tư tài chính vào các lĩnh vực ngành nghề có ưu thế như sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh máy móc thiết bị, các nhà máy sản xuất điện …. vừa góp phần đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm của Công ty vừa góp phần nâng cao kết quả đầu tư thông qua việc thu lợi tức cổ phần hàng năm. Công ty xác định đây là một chiến lược đầu tư dài hạn và có kết quả trong định hướng phát triển những năm tới. Định hướng sản xuất kinh doanh đó được thể hiện cụ thể qua một số chỉ tiêu sau: Bảng 13:Mốt số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh. Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 2010 Doanh thu Tr.đ 604318 786196 955358 1187324 Lợi Nhuận Tr.đ 94244 120219 144436 177272 Quỹ lương Tr.đ 19185,6 24264 30297,6 37632 Số lao động Người 571 674 789 896 Năng suất ldtb Tr.đ/người 1058,35 1166,46 1210,85 1325,14 Tiền lương bq Tr.đ 2,8 3 3,2 3,5 Nguồn: phòng kinh tế- kế hoạch Dựa vào bảng số liệu trên ta có được kế hoạch về tốc độ doanh thu tăng trung bình một năm là 25,2%, lợi nhuận là 23,4%, năng suất là 7,7%, lương trung bình là 7,8%. Đó là kết quả, là mục tiêu cần hướng tới của tập thể lao động toàn công ty. Qua đó thấy được phần nào sự phát triển của Công ty trong tương lai. 2.Định hướng đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong thời gian tới. Bảng 14: Kế hoạch đào tạo của Công ty đến năm 2009 Đơn vị: 106 đồng Ngành nghề Kế hoạch đào tạo 2007 Kế hoạch đào tạo 2008 Kế hoạch đào tạo 2009 Số lượng Kinh phí Số lượng Kinh phí Số lượng Kinh phí Cán bộ quản lý 200 2255 150 2173 90 1790 Cán bộ quản lý kinh tế 45 715 50 1212 60 1380 Cán bộ quản lý kỹ thuật 120 980 80 726 20 220 Cán bộ quản lý hành chính. 35 560 20 235 10 190 Nguồn : phòng Tổ chức – Hành chính Qua bảng số liệu trên ta thấy mặc dù xét về lượng tuyệt đối chi phí đào tạo giảm dần qua từng năm, nhưng quy mô đào tạo giảm đáng kể nên chi phí đào tạo cho 1 cán bộ quản lý tăng lên từ 11,275 triệu đồng lên tới 19,89 triệu đồng. Tốc độ tăng chi phí trung bình cho 1 lao động được đào tạo là 32,5% , còn tốc độ tăng doanh thu trung bình là 25,2%. Điều đó cho thấy Công ty đã nâng chi phí cho 1 lao động, thu hẹp quy mô đào tạo nhưng chất lượng đào tạo được nâng lên. Bởi vì thông thường chi phí cho khoá học nào nhiều thì chất lượng khóa đào tạo đó cao hơn. II. Các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp Sông Đà. Thông qua việc phân tích thực trạng của công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý của công ty, phương hướng sản xuất kinh doanh và định hướng công tác đào tạo của công ty trong thời gian tới cho thấy công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý của công ty đã được thực hiện rất tốt ở nhiều mặt, nhưng bên cạnh đó còn có một số vấn đề tồn tại cần được điều chỉnh trong thời gian tới để nâng cao kết quả của đào tạo, phát triển. Để khắc phục những vấn đề tồn tại đó công ty có thể sử dụng một số các biện pháp như sau: 1.Hoàn thiện cách xác đinh nhu cầu đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo là một trong những công việc vô cùng quan trọng trong công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Bởi vì muốn có một kết quả đào tạo cao, trước hết cần xác định đúng nhu cầu đào tạo. Theo phân tích và đánh giá ở chương II, việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty còn chung chung, chưa có cơ sở khoa học. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo như Công ty cần có một kế hoạch sản xuất kinh doanh hợp lý, một quy đinh cụ thể về cách tính lao động cần thiết đáp ứng cho một khối lượng công việc cụ thể và ý kiến của những lao động quản lý về nhu cầu đào tạo. Kế hoạch sản xuất kinh doanh phải tính đến các biến động của thị trường, chính sách của nhà nước… Đòi hỏi cán bộ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh phải có kỹ năng phân tích thị trường, am hiểu về luật pháp… Quy chế quy định cụ thể về cách tính lao động cần thiết đáp ứng cho một khối lượng công việc cụ thể phải được xây dựng dựa trên bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Thực chất của phương pháp này là ta xác định khôi lượng công việc của cả công ty, sau đó xác định khối lượng công việc của từng đơn vị, phòng ban và phân công cho đối tượng cụ thể hiện có trong đơn vị dựa vào tiêu chuẩn thực hiện công việc, còn phần công việc sẽ phải làm chưa có người đảm nhận sẽ cần phải đào tạo thêm người hoặc đào tạo thêm kỹ năng còn thiếu để có thể hoàn thành lượng công việc đó. Việc xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành bài bản, cần xây dựng được cho việc xác định nhu cầu đào tạo những căn cứ , những cơ sở một cách khoa học như phân tích những yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và so sánh với khả năng hiện có của người lao động trong công ty mình để từ đó xác định xem cần phải đào tạo cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết gi? Và ai sẽ là người cần được tiếtp thu những kiến thức kỹ năng đó. Công ty có thể lập phiếu điều tra về nhu cầu đào tạo , sau đó phát cho toàn bộ cán bộ quản lý, để thu thập được những thông tin chính xác về nhu cầu đào tạo của Công ty hiện tại và trong những năm tiếp theo. Phiếu điều tra có thể được thiết kế gồm 3 phần như sau: Phần I : Lời giới thiệu về vấn đề và mục đích nghiên cứu . PhânII: Những câu hỏi nhằm thu thập những thông tin chung về người lao động trong Công ty. phần III: Bao gồm các câu hỏi nhằm thu thập những thông tin về các khoá đào tạo, nhu cầu đào tạo, phát triển và những ý kiến của người lao động đối với công tác đào tạo, phát triển của công ty. Mẫu phiếu điều tra trên trình bày ở phụ lục số 01. Trên đây là mẫu phiếu điều tra cho một khoá đào tạo nhất định, Công ty có thể tham khảo để xây dựng phiếu điều tra nhu cầu đào tạo cho từng khoá học mà công ty tổ chức. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo của từng người lao động ,Công ty có thể sử dụng các phương pháp khác nhau để tổng hợp kết quả điều tra . Từ đó, xác định đúng nhu cầu đào tạo của Công ty. Ngoài ra, để có thể xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác hơn Công ty có thể lập bảng kế hoạch lao động quản lý, bảng đánh giá thực hiện công việc, thăm dò ý kiến của người lao động bằng các bảng hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp, các bản yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Để lập được bảng kế hoạch lao động quản lý phải tiến hành các công việc sau: - Tiến hành phân tích tình hình sử dụng lao động quản lý và dự đoán cung về lao động. - Dự đoán cầu về lao động quản lý. - Cân đối cung, cầu lao động quản lý để thấy được lượng lao động và kỹ năng cần thiết phải tăng thêm. - Xây dựng các giải pháp để thực hiện. Quá trình đó có thể thực hiện theo sơ đồ sau: Nhu cầu Cán bộ quản lý Cán bộ quản lý hiên có Kế hoạch sản xuất kinh doanh 2006 - Tổng doanh thu tăng 20% -lợi nhuận tăng 15% - Đổi mới máy móc thiết bị -- Cải thiện môi trường làm việc Điều chỉnh thời gian làm việc Bố trí công việc hợp lý Biến động lao động - Lao động gián tiếp tăng - Lao động trực tiếp giảm - Biên chế tăng Yêu cầu chất lượng lao động - Chuyên môn - Kỹ năng nghiệp vụ - Tin học, ngoại ngữ… So sánh cung cầu lao động Các biện phấp điều chỉnh bên trong và bên ngoài Công ty - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn - Đào tạo nâng cao sử dụng quy trình máy móc công nghệ mới - Đào tạo kỹ năng quản lý dự án Tình trạng Cán bộ quản lý - Trình độ,kỹ năng, ngiệp vụ - Tình trạng sức khoẻ Trong Công ty việc đánh giá thực hiện công việc để xác định nhu cầu công việc chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của Trưởng bộ phận mà không quan tâm đến sự tự đánh giá của chính người lao động thì có thể bị sai lệch, ảnh hưởng xấu đến kết quả xác định nhu cầu đào tạo. Chính vì vậy ta phải lập bảng tự đánh giá thực hiện công việc và phát cho toàn bộ Cán bộ quản lý trong Công ty để biết được mức độ thực hiên công việc, kỹ năng cần bổ sung và những nguyện vọng của người lao động để có thể thực hiện công việc tốt hơn. -Họ và tên - Chức danh - Đơn vị - Những mặt làm tốt - Những măt chưa tốt - Nguyên nhân tác động tới kết quả thực hiện công việc - Điều kiện cần thiết để có thể thực hiện công việc tốt hơn Có thể lập bảng tự đánh giá thực hiện công việc như sau: Để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo ta phải dựa vào bản yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Thông qua việc phân tích từng người lao động về mức độ hoàn thành công việc mà họ được giao so sánh với tiêu chuẩn thực hiên công việc,và những kỹ năng ,trình độ hiện có với những yêu cầu của công việc đối với người thực hiện;Để từ đó tìm ra những lỗ hổng về kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc của người lao động và tiến hành xác định nhu cầu đào tạo. Ví dụ như trong bản yêu cầu của công việc xác định cán bộ quản lý thuộc phòng Đầu tư phụ trách lập hồ sơ đấu thầu phải có trình độ C tiếng anh thì cán bộ thuộc phòng Đầu tư chưa có chứng chỉ C tiếng anh phải được đưa đi đào tạo. Hay trong yêu cầu của công việc của cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển thuộc phòng Tổ chức – Hành chính phải xây dựng được chương trình đào tạo với đầy đủ các bước, nhưng người cán bộ đó không hoàn thành thì người đó cũng nhu cầu đào tạo của Công ty. 2. Xác định rõ mục tiêu đào tạo, phát triển. Mục tiêu đào tạo là những kết quả cần đạt được sau khoá đào tạo . Để có thể định hướng cho chương trình đào tạo Cán bộ quản lý theo mong muốn của người xây dựng chương trình thì mục tiêu đào tạo, phát triển phải được xác định một cách cụ thể và chi tiết. Bao gồm: những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ có được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo … Mục tiêu càng cụ thể, càng chi tiết bao nhiêu thì kết quả của chương trình càng cao bấy nhiêu. Nhưng hiện tại, trong các chương trình đào tạo cụ thể Công ty xác định muc tiêu đào tạo chỉ cụ thể về mặt số lượng thời gian còn các yêu cầu về kiến thức kỹ năng lại được xác định một cách chung chung khó có thể sử dụng để đánh giá. (Bảng 8- trang 38). Hơn thế nữa, trong quy trình tổ chức thực hiện công tác đào tạo của Công ty không có bước xác định mục tiêu. Để tăng chất lượng của các khoá đào tạo, Công ty phải xác định một các mục tiêu thật chính xác cho các khoá đào tạo đặc biệt là trong quy trình ISO mà Công ty đang thực hiện phải có bước xác định mục tiêu trong quy trình ĐTPT. Các mục tiêu đó phải thoả mãn các yêu cầu sau: Mục tiêu phải rõ ràng, chính xác và cụ thể. Mục tiêu đó phải có tính khả thi vì không thể đặt ra được một mục tiêu quá cao ngoài khả năng thực hiện thì mục tiêu đó là vô nghĩa. Tức là mục tiêu được xây dựng dựa trên các nguồn lực như con người, thời gian, tiền bạc … của Công ty hiện có . Công ty có thể tham khảo mục tiêu xác định cho khoá đào tạo cho một khoá đào tạo tiếng anh do Công ty tổ chức như sau: - Số lượng : + 100 học viên +02 lớp học - Thời gian đào tạo: 3 tháng , bắt đầu từ ngày 20 tháng 3 đến 20 tháng 5 năm 2006. - Nội dung đào tạo: giáo trình tiếng anh thương mại C - Kỹ năng đào tạo: luyện kỹ năng phát âm, nghe và phản xạ tiếng anh. - Yêu cầu: + 100 học viên không ai nghỉ quá 3 buổi và không ai đi muộn quá 4 buổi. +100 học viên có thể nghe và phát âm chuẩn, có thể giao tiếp được với người nước ngoài. Trong đó phải có ít nhất 5 người phát âm chuẩn, nghe tốt và phản xạ tiếng anh nhanh như người bản địa. Mục tiêu đào tạo nên được xây dựng cho tất cả các chương trình đào tạo, ngoài những mục tiêu chung cho toàn bộ công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý thì phải có những mục tiêu riêng cho từng chương trình đào tạo, cho từng khoá đào tạo. Những mục tiêu này có thể phảỉ thay đồi trong quá trình thực hiện để phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Phải xây dựng mục tiêu chung cho tất cả các chương trình đào tạo Cán bộ quản lý còn phải xây dựng các mục tiêu cho từng chương trình đào tạo, khoá đào tạo cụ thể. Các mục tiêu này có thể được thay đổi trong quá trình thực hiện cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Mọi mục tiêu đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý phải được xác định trên cơ sở phục vụ cho mục tiêu của sản xuất của doanh nghiệp. Và tất cả các mục tiêu đó không được mâu thuẫn nhau. Có như vậy kết quả của chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý mới được tăng lên. 3.Xác định đúng đối tượng đào tạo. Trong việc xác định đối tượng đào tạo của Công ty, trưởng phòng ban, đơn vị trực thuộc xác định cho chính đơn vị của mình phụ trách nên kết quả khá chính xác; Bời vì họ là những người hiểu rõ nhất về công việc cũng như điểm mạnh, điểm yếu, kỹ năng còn thiếu của các nhân viên dưới quyền. Nhưng trong quá trình xác định đối tượng đào tạo thì có thể người lao động đang đảm nhận vị trí cần được đào tạo, phát triển lại quá bận rộn, khó thể thay thế nên không thể tham gia và đối tượng đào tạo lại được dành cho các vị trí ít cần thiết hơn. Khi đó có nhiều trường hợp cần được đào tạo và phát triển ngay lại không được sắp xếp công việc để tham gia đào tạo trong một thời gian dài hoặc người được đào tạo lại xuất phát từ nguyện vọng cá nhân chứ không phải do yêu cầu công việc đòi hỏi hoặc khả năng phát triển của người đó. Chính vì vậy, Công ty cần có một quy chế cụ thể để xác định thứ tự ưu tiên yếu tố dùng để xác định đối tượng đào tạo và sắp xếp công việc tạo điều kiện cho người lao động tham gia các khoá đào tạo. Trong thời gian tới Công ty cần xây dựng một quy chế cụ thể hợn quy định rõ thứ tự các yếu tố mà môn đào tạo dựa vào đó mà xác định ai sẽ được đào tạo trong kỳ và thứ tự của yếu tố đó phải dựa trên mục tiêu, chiến lược đào tạo của Công ty để có thể xác định đúng đối tượng cần đào tạo. Quy chế đào tạo đó cũng phải có quy định trách nhiệm của trưởng các đơn vị và những người có liên quan trong việc sắp xếp các công việc giúp các đối tượng được ĐTPT tham gia các khoá học một cách đầy đủ. Có như vậy mới không xẩy ra tình trạng lãng phí chi phi đào tạo mà mức đáp ứng yêu cầu của công việc không cao. Cụ thể có thể quy định thứ tự ưu tiên cho đào tạo trong Công ty như sau: - Cán bộ phòng đầu tư được ưu tiên số một trong đào tạo , đặc biệt là đào tạo các kỹ năng lập hồ sơ đấu thầu. Vì hoạt động kinh doanh của Công ty phụ thuộc nhiều vao lượng hồ sơ trúng thầu của Công ty. - Các vị trí quan trọng trong ban lãnh đạo như Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc,… - Sau đó đến các phòng Tổ chức – Hành chính, phòng kinh tế kế hoạch, cán bộ các ban quản lý dự án, xí nghiệp tư vấn thiết kế xây dựng, xí nghiệp dịch vụ, phòng kinh doanh, và phòng tài chính- kế toán. - Trong cùng một bộ phận thì vị trí phải hoạt động nhiều, kết quả của người đó ảnh hưởng đến nhiều người và các bộ phận khác nhưng thiếu một số kỹ năng, trình độ chuyên môn quan trọng thì được ưu tiên đào tạo trước. - Khi cán bộ được cử đi đào tạo thì công việc của người đó được giao cho người khác có năng lực tương đương đảm nhiệm, nếu vị trí đó không thể có người thay thế thì phải bố trí người phụ giúp cán bộ đi học để họ hoàn thành được công việc của mình. Đồng thời để tiện cho quá trình xác minh trình độ hiện tại của người lao động để có thể lựa chọn đối tượng đào tạo nhanh và chính xác thì người xây dựng chương trình đào tạo của phòng Tổ chức – Hành chính, trong hồ sơ nhân sự nên có một bản kê trình độ của từng người lao động hoặc tại các file quản lý nhân viên trong các phần mềm máy tính nên có mục kê khai trình độ của công nhân viên theo dõi quá trinh học tập của người lao động kèm theo các bản photo bằng cấp, giấy chứng nhận tham gia khoá học …bàn kê khai này có các số tiết học tuỳ theo nhu cầu xác minh của Công ty. Khi cần thiết phải xác minh trình độ hiện tại của người lao động có thể cho kết quả một cách cụ thể và chính xác ngay thay vì phải xem lại từng bằng cấp của người lao động. Bởi vì năng lực của người lao động thể hiện một phần qua kết quả quá trình đào tạo trước đây. Mẫu bảng kê khai trình độ hoặc một quá trình học tập có thể gồm các thông số như sau: Phụ lục 02 Với bản kê khai này thì người lập chương trình chỉ cần xem một bản kê là biết rõ tất cả các thông tin về một trình độ người học mà không phải tốn nhiều thời gian đồng thời có thể tổng hợp, thống kê dễ dàng. Để việc xác định đối tượng đào tạo được chính xác hơn Công ty cũng nên thực hiện công tác thiết kế và phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc cho các vị trí để xác định đối tượng đào tạo tương ứng với các vị trí cần được đào tạo trong cả hiện tại và tương lai. Lựa chọn đối tượng đào tạo nên dựa vào: - Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc ở vị trí cần dự kiến; -Đánh giá thực hiện công việc của người lao động, bản thân người lao động như năng lực hiện có, tinh thần, trách nhiệm, đạo đức, sáng kiến , mong muốn của người lao động . Mặt khác, trong quy chế đào tạo cũng nên dành cho đối tượng đào tạo là những người lao động có trình độ kém cần được đào tạo bổ sung tay nghề dành cho họ một cơ hội hoàn thiên tay nghề của mình thay vì phải chuyển sang các công việc phụ như trước sau đó, nếu họ vẫn không hoàn thành được công việc luc đó sẽ chuyển họ sang công việc phụ. 4. Đa dạng hoá các hình thức đào tạo. Hình thức đào tạo có vai trò lớn quyết định đến kết quả của khoá đào tạo và cả chi phí dành cho khoá đào tạo. Hiện nay, công ty mới chỉ áp dụng rất ít các hình thức đào tạo .Việc kết hợp các phương pháp đào tạo khác nhau là rất cần thiết, giúp nâng cao kết quả công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý cho doanh nghiệp. Vì mỗi phương pháp đào tạo có những ưu, nhược điểm khác nhau việc kết hợp các phương pháp đào tạo chính là để tận dụng những ưu điểm của phương pháp này và hạn chế nhược điểm do chỉ sử dụng một phương pháp đào tạo nhất định. Trong thời đại hiện đại, những phương pháp đào tạo mà Công ty áp dụng dần sẽ không thích hợp, vì vậy Công ty nên áp dụng các phương pháp đào tạo sau: - Mở các lớp bồi dưỡng cán bộ chuyên môn tại công ty, do chính những cán bộ có chuyên môn kỹ thuật, kinh nghiệm lâu năm kết hợp với những cán bộ có trình độ từ Bộ, những giảng viên từ các trường đại học được Công ty mời tham gia giảng dạy. Phương pháp này có ưu điểm là ít tốn kém về thời gian do người lao động không phải mất nhiều thời gian đi lại và kết quả đào tạo thu được cao nhưng tốn kém về chi phí trả lương cho cán bộ giảng dạy. - Kết hợp hơn nữa đào tạo trong nước với đào tạo quốc tế vì ở nước ngoài hệ thống đào tạo tốt hơn so với trong nước. Hình thức đào tạo này thích hợp với đội ngũ lao động có nhu cầu đào tạo cấp cao như cao học , nghiên cứu sinh. Đặc biệt đối với những cán bộ quản lý cao cấp trong doanh nghiệp. - Ngoài ra, Công ty có thể sử dụng các phương pháp hội nghị, hội thảo, tham luận… để Cán bộ quản lý có dịp thảo luận, trao đổi những sang kiến và học hỏi các kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ tiên tiến qua các báo cáo tham luận của các doanh nghiệp khác và cũng thông qua đó họ có tìm được cách thức phối hợp công tác sao cho có kết quả đặc biệt là nghiềp vụ tư vấn, dịch vụ. Và cũng có thể sử dụng phương pháp đào tạo có sự hỗ trợ của máy vi tính. Vì thời đại khoa học công nghệ thông tin, có sự trợ giúp của máy vi tính sẽ giúp học viên tiếp thu những kiến thức mới qua những kiến thức minh hoạ thực tế. 5.Hoàn thiện công tác xác định nội dung đào tạo. Từ lâu, Công ty thường không chú trọng đến công tác này, nội dung đào tạo và tài liệu giảng dạy do các cơ sở đào tạo hoặc giảng viên cung cấp. Nên đã xẩy ra trường hợp kiến thức đào tạo không phù với thực hiện công việc trong thực tế. Đối với các lớp do doanh nghiệp tổ chức đào tạo thì cần có sự kết hợp của giảng viên của các trường đại học với Công ty để tạo ra tài liệu giảng dạy phù hợp nhất cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Trong đó cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực có trách nhiệm hoàn thiện bản mô tả công việc và yêu cầu công việc chính xác. Sau đó, người trưởng ban các bộ phận sẽ báo cáo tình hình sản xuất của đơn vị mình cho biết điểm mạnh, điểm yếu. Trưởng các bộ phận có đối tượng được đào tạo cần có được những thông tin đầy đủ của người được cử đi đào tạo đặc biệt là những thông tin về thực hiện các kỹ năng được cần đào tạo. Sau đó người giảng viên sẽ dựa vào cơ sở đó để biên soạn tài liệu. Hai bên sẽ thống nhất nội dung đào tạo bao gồm những môn học nào và trình tự giảng dạy các môn đó, yêu cầu của khoá đào tạo và thù lao cho giảng viên. Ví dụ như khi cần xác đinh nội dung giảng dạy về tiếng anh cho các cán bộ phòng đầu tư, ta cán bộ chuyên trách nhân sự phải thể hiện yêu cầu về tiếng anh của cán bộ phòng đầu tư. Nếu bảng yêu cầu công việc xác định rằng kỹ năng mà cán bộ phòng đầu tư cần không thiên về phát âm mà cần ngữ pháp và kỹ năng dịch; Trưởng phòng Đẩu tư cho biết nhân viên đa số yếu về kỹ năng dịch, nhất là dịch các bản mời thầu, hợp đồng kinh tế và bản thiết kế xây dựng. Khi đó giảng viên sẽ lựa chọn hoặc biên soạn tài liệu thiên về kỹ năng dịch với các chủ đề là các bản mời thầu, hợp đồng kinh tế và bản thiết kế xây dựng. Khi đó thì kết quả thực hiện công việc của các học viên sẽ tốt lên rất nhiều, do những kiến thức được đào tạo phù hợp với công việc thực tế. Đối với những cán bộ được cử đi học ở các cơ sở đào tạo cũng cần có được các thông tin như mục đích đào tạo, yêu cầu đào tạo, bản mô tả công việc sẽ làm sau khi được đào tạo và thông tin về những điểm mạnh và điểm yếu của họ. Sau đó lựa chọn khoá đào tạo có nội dung có thể đáp ứng được mục đích đào tạo. Nếu có nhiều cơ sở đào tạo và các khoá học có nội dung tương tự thì có thể hỏi ý kiến các chuyên gia để có thể tìm được khoá đào tạo thích hợp. Ví dụ, muốn đào tạo 1cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính chuyên phụ trách mảng tiền lương.Công ty muốn thay đổi hệ thống thang bảng lương, nhưng trình độ chuyên môn của cán bộ không thể đáp ứng được công việc đó. Công ty có thể đưa cán bộ đó học tại một lớp ngắn hạn về Tổ chức lao động lương tại trường đại học Kinh tế quốc dân. 6.Hoàn thiện việc lựa chọn và đào tạo giảng viên Đội ngũ giảng viên trong cơ sở thi thường kỹ năng sư phạm nhưng có ưu điểm có kinh nghiệm thực tế về ngành nghề chuyên môn, am hiểu về trnag thiết bị máy móc, điều kiện làm việc của Công ty. Còn đội ngũ giảng viên từ các cơ sở lại có nhược điểm là không am hiểu về máy móc trang thiết bị, điều kiện làm việc tại Công ty. Về mặt đào tạo giảng viên Công ty đã làm tốt việc truyền đạt kinh nghiệm giảng dạy cho giảng viên trong Công ty và giới thiệu về Công ty cho giảng viên bên ngoài. Nhưng để thu được kết quả tốt nhất trong đào tạo và với chi phí thấp nhất ta nên sử dụng kết hợp đõi ngũ giảng viên trong và ngoài Công ty. Vì hạn chế của giảng viên bên ngoài là ưu điểm của đội ngũ giảng viên bên trong. Sự phối hợp giữa giảng viên bên ngoài là sự phối hợp rất hợp lý, nó sẽ đem lại kết quả cao trong đào tạo. Đội ngũ giảng viên trong và giảng viên bên ngoài thống nhất tạo về nội dung giảng dạy. Những phần lý thuyết sẽ do cán bộ bên ngoài giảng dạy còn những ứng dụng thực tế đối với doanh nghiệp sẽ do cán bộ có kinh nghiệm trong lĩnh vực đó giảng dạy. 7. Lập và quản lý tốt nguồn kinh phí cho đào tạo. Nguồn kinh phí dành cho đào tạo của Công ty hiện nay ở mức thấp, thêm vào đó là việc không dự tính một cách cụ thể, chi tiết nên sử dụng nguồn kinh phí đào tạo chưa hiệu quả. Chi phí đào tạo hàng năm xét về lượng tuyệt đối tăng nhưng xét trong mối tương quan với doanh thu thì đang có xu hướng giảm dần. Để sử dụng và quản lý tốt nguồn vốn đầu tư cho đào tạo chúng ta một mặt cần xây dựng chương trình đào tạo với đầy đủ các bước hoàn thiện, đặc biệt là việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty. Mặt khác, cần tìm kiếm tài trợ của những người lao động trong công ty nhằm xây dựng một nguồn vốn cho đào tạo để có thể đầu tư lớn cho phát triển Cán bộ quản lý nhằm tạo ra một đội ngũ lao động quản lý chất lượng cao đáp ứng được công việc trong tương lai một cách tốt nhất. Quản lý tôt nguồn vốn đầu tư cho đào tạo là với mức chi phí thấp nhất mang lại kết quả đào tạo cao nhất. Tức là trên cơ sở nguồn vốn cho đào tạo xây dựng được chương trình đào tạo đem lại chất lượng cao nhất có thể cho Công ty. 8. Hoàn thiện hệ thống đánh giá chương trình và kết quả đào tạo,phát triển . Để đánh giá chương trình đào tạo ta cần phải căn cứ vào mục tiêu đào tạọ, những điểm mạnh điểm yếu của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình đào tạo. Vậy để có thể đánh giá được chương trình đào tạo trước tiên Công ty cần phải xác định mực tiêu đào tạo rõ ràng. Ví dụ ta đã thực hiện một chương trình đào tạo , muốn đào tạo chương trình đó ta có thể so sánh mục tiêu của chương trình đào tạo và kết quả của chương trình đào tạo đạt được. Nếu mục tiêu của chương trình đào tạo được hoàn thành tốt thì chươgn trình đào tạo được đánh giá tốt và ngược lai. Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết qua nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức kỹ năng vận dụng lĩnh hội được trong chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực và được đo bằng các hình thức bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra… Mặt khác, muốn đánh giá một chương trình đào tạo ta phải phân tích chương trình đào tạo một cách cụ thể để thấy điểm mạnh và điểm yếu của nó. Không những viêc này cho ta cái nhìn tổng thể về chương trình mà còn có thể qua đó khắc phục những điểm chưa tốt của chương trình để có thể xây dựng được một chương trình đào tạo mới tốt hơn. Thực ra kết quả của chương trình đào tạo bao hàm kết quả của công tác đào tạo. Muốn hoàn thiện việc đánh giá kết quả chương trình đào tạo ta cần hoàn thiện việc đánh giá kết quả của công tác đào tạo. Cụ thể như sau: Hiện nay, việc đánh giá kết quả công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý của Công ty mới chỉ dừng lại ở đánh giá định tính thông qua bài kiểm tra cuối khoá và kết quả thực hiên công việc của các học viên. Hai phương pháp đánh giá bài kiểm tra và kêt quả thực hiện công việc còn nhiều tồn tại. Đối với hình thức kiểm tra cuối khoá Công ty chưa có một quy chế cho điểm cụ thể để đánh giá kết quả học tập của các học viên và kết quả này cũng chưa đảm bảo bí mật trình giám đốc phê duyệt trước khi công bố, đôi khi còn có tình trạng học viên đã được giảng viên cho điểm thấp nhưng sau đó lại được sửa lại kết quả bài kiểm tra. Cùng với tiêu thức để đánh giá kết quả thực hiện công việc sau khoá đào tạo (tiêu thức I trong các yếu tố đánh giá thực hiện công việc) còn chưa đầy đủ, chưa phản ánh được thực chất chất lượng công việc của người lao động và đó mới chỉ là ý kiến đánh giá của riêng người phụ trách bộ phận mà người lao động chưa được tham gia vào quá trình đánh giá, điều này cũng xuất phát từ khó khăn trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty vì sản phẩm của Công ty là sản phẩm tập thể và chưa thể đánh giá kết quả cao hay thấp sau một khoảng thời gian. Việc đánh giá đúng kết quả luôn là cần thiết ở bất cứ nơi nào nếu sai hoặc không công bằng sẽ gây ra nhiều phản ứng của các học viên ảnh hưởng đến động lực học tập của học viên.Trong thời gian tới để chấn chỉnh công tác đánh giá không chỉ cần xây dựng một quy chế cho điểm cụ thể với từng loại hình đào tạo cho các đối tượng khác nhau và quy chế xử lý nếu làm lộ bí mật kết quả bài kiểm tra mà để đánh giá kết quả đào tạo qua thực hiện công việc cần có sự phối hợp của các chuyên viên phụ trách về đánh giá thực hiện công việc, tiền lương để xây dựng các yếu tố đánh giá chính xác và kết quả. Trong tiêu thức đánh giá về kết quả thực hiện công việc của người lao động (tiêu thức I) của Công ty được sử dụng trong công tác đánh giá kết quả đào tạo hiện nay có tên là “Tiêu thức chung vè ý thức chấp hành để mọi CBCNV phấn đấu hoàn thành công việc ”, các tiêu thức cho điểm khác cũng chưa có tiêu thức nào phản ánh được chất lượng công việc của người lao động trong quý. Tiêu thức công ty sử dụng để đánh giá kết quả là tiêu thức I nên được gọi là “Tiêu thức về mức độ hoàn thành công việc được giao và ý thức chấp hành kỷ luật của Công ty”. Tiêu thức này sử dụng cách cho điẻm như sau: Tiêu thức cho điẻm Thang điểm hàng quý I. Tiêu thức vè mức độ hoàn thành công việc được giao và ý thức chấp hành kỷ luật của Công ty 0-4 1. Chấp hành sự phân công điều động của người phụ trách 0-1 2. Hoàn thành phần việc được giao đúng thời hạn và không xảy ra sai sót 0-2 3. Chấp hành nội quy, quy chế, kỷ luât lao động 0-2 4. Tinh thần hợp tác giúp đỡ nhau hoàn thành công việc 0-1 Đồng thời, cuối quý người lao động cũng phải nhận được kết quả đánh gía mức độ hoàn thành công việc của mình và phòng Tổ chức- Hành chính cũng phải thu thập thông tin phản hồi của người lao động trước đánh giá của người phụ trách đơn vị trực thuộc nhằm đảm bảo tính khách quan cho công tác đánh giá. Như đã nói có thể phát hiện được những khâu tốt và chưa tốt của khoá đào tạo cần phải dựa vào đánh giá của các học viên sau mỗi khoá học, Tức là sử dụng phương pháp bảng hỏi. Với mẫu bảng hỏi được thiết kế phù hợp, bộ phận phụ trách vể đào tạo không chỉ có thể thu thập thông tin về kết quả của khoá đào tạo mà còn có thể thu thập được những giải pháp cải tiến chương trình đào tạo trong tương lai, thúc đẩy người lao động nhiệt tình tham gia vào hoạt động xây dựng chương trinh đào tạo. Mẫu bảng hỏi có thể được thiết kể như sau: Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà Công ty CPĐTPTĐT & KCN Sông Đà ------o0o-------- PHIẾU ĐÁNH GIÁ CUỐI KHOÁ Lớp ………………………………………………………………………… Quyết định mở lớp…………………………………………………………. Ngày bắt đầu ……………………… Ngày kết thúc ……………………... Để phục vụ cho công tác đào tạo, phát triển của Công ty ngày càng tố hơn, anh (chị) hãy vui lòng điền đầy đủ câu trả lời sau. 1. Mức đô kiến thức của anh (chị) được nâng lên sau khoá học này là: Rất nhiều Ít Nhiều Rất ít 2. Anh (chị) thấy thời gian của khoá học như vậy là: Dài Vừa đủ Ngắn 3.Theo anh (chị) cách thức các giảng viên truyền đạt như vậy la: Dễ hiểu Bình thường Khó hiểu 4. Theo anh (chị) ác phương tiện trang bị cho lớp học đã đầy đủ chưa? Đầy đủ Chưa đầy đủ 5. Hình thức tổ chức lớp học như vậy có phù hợp với thời gian công tác của anh (chi) hay không? Phù hợp Chưa phù hợp 6. Theo anh (chị) thời gian giữa phần lý thuyết và thực hành (nếu có) như vậy đã hợp lý chưa? Hợp lý Chua hợp lý 7. Những kiến nghị của anh (chị) muốn đề xuất với khoá học? ……………... ………………………………………………………………………………… Xin chân thành cám ơn sự đóng góp của anh (chị). 9. Một số kiến nghị khác với công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý. Muốn đạt được kết quả cao trong công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trước hết ta cần xây dựng được một chương trình đào tạo đầy đủ các bướCán bộ quản lý. Bởi vì mỗi bước có một vị trí quan trọng riêng ảnh hưởng đến kết quả của công tác đào tạo vì vậy không nên coi nhẹ một bước nào. Ngoài những giải pháp để xây dựng một chương trình đào tạo hoàn thiện Công ty cũng nên quan tâm đến một số vấn đề như sau: - Cần chú trọng công tác đào tạo kỹ năng phân tích thiết kế và đánh giá thực hiện công việc và các kỹ năng khác như chụp ảnh , bấm giờ ,thiết kế bảng hỏi và kỹ năng phân tích xử lý thông tin cho nhân viên chuyên trách quản trị nhân lực tại Công ty . Vì đó là công cụ rất quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu, đối tượng , nội dung và đánh giá kết quả của công tác đào tạo. - Cần xây dựng chiến lược dài hạn về công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý để Công ty có thể chủ động trong công tác đào tạo và phổ biến rộng rãi cho CBCNV để họ có sự chuẩn bị. - Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý cung cấp đầy đủ các kiến thức theo yêu cầu của công việc. Để thực hiện được điều này thì người xây dựng kế hoạch đào tạo phải được đào tạo và cung cấp đày đủ các nguồn lực, phương tiện, thông tin cần thiết. - Có kế hoạch phát triển quỹ đào tạo, phát triển một cách hợp lý và xây dựng một hệ thống hạch toán dài hạn để có thẻ sử dụng tốt nguồn kinh phí dành cho đào tạo, phát triển và định hướng đào tạo theo các mục tiêu phát triển của Công ty. Và để ứng dụng được sự thay đổi trong môi trường kinh doanh trong những năm tới Công ty nên đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo Cán bộ quản lý. - Công ty nên đầu tư kinh phí cho công tác biên soạn tài liệu, giáo trình giảng dạy và nâng mức thù lao cho giảng viên giảng dạy đặc biệt là giảng viên là lao động trong Công ty để nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý. - Trong quá trình thực hiện và quản lý đào tạo, cần có một cán bộ phụ trách theo dõi sự có mặt của các học viên và quá trình giảng dạy của các giảng viên để có thể kịp thời phát hiện các vấn đề nảy sinh. Đồng thời sử dụng các kết quả theo dõi đó vào đánh giá kết quả của cuối khoá học thúc đẩy người học viên đến lớp đầy đủ hơn đặc biệt là một số lớp ngoại ngữ cúa Công ty. Khi xác định đối tượng đào tạo cần có sự đảm bảo của người phụ trách của học viên đó rằng họ có khả năng thu xếp được công việc để tham gia các khoá học mà không nghỉ quá số buổi quy định tránh tình trạng lãng phí khi người lao động do nghỉ quá nhiều và không tiếp thu được những kiến thức theo yêu cầu. - Công ty nên quan tâm hơn tới sự thoả mãn của người lao động khi tham gia các khoá học tức là tạo động lực cho người lao động trong và sau khoá học, vi nếu không có động lực thì các học viên không có sự phấn đấu trong học tập. - Công ty có thể tổ chức thành phong trào thi đua giữa các phòng ban, đơn vị với nhau để tạo ra một phong trào học tập và làm việc tốt để tạo sự hưng phấn trong học tập và làm việc của người lao động. - Sau khoá học Công ty cần có kế hoạch sử dụng người lao động một cách nhanh chóng vì quy chế của Công ty là tăng lương ngay sau khoá đào tạo, phát triển tương đương trình độ mới vì vậy càn sử dụng người lao động đúng với mức lương đã trả tránh tình trạng người lao động vẫn chi làm công việc như cũ mà mắc lương lại cao hơn và người lao động cũng có cơ hội xử dụng ngay những kiến thức mới đã học vào công việc, nếu sau một thời gian quá dài mới sử dụng họ thì một phần kiến thức sẽ bị mai một dần. Công ty cũng xem xét đến chính sách trả lương theo kết quả của công việc thay vì chính sách trả lương theo trình độ của người lao động. - Công ty nên tiếp tục duy trì hình thức thi phát minh, sáng kiên để thúc đẩy người lao động tự giác học tập phát triển kiến thức, kỹ năng của mình. Và cần có các chính sách khuyến khích để Cán bộ quản lý tham gia các hội thi sáng kiến, hay các cuộc hội thảo mà Công ty tổ chức. - Công ty nên xác đinh rõ các mục tiêu, thứ tự ưu tiên các nhu câu đào tạo dựa trên yêu cầu của tình hình sản xuất kinh doanh trong một số năm tới để người xây dựng chương trình đào tạo có cơ sở xây dựng chương trình đào tạo, phát triển và phân bố chi phí cho phù hợp với thứ tự ưu tiên. - Công ty hợp tác mở rộng quan hệ quốc tế để có điều kiện gứi Cán bộ quản lý ra nước ngoài học tập và làm việc. Kết Luận Trong xu thế toàn cầu hoá, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên gay gắt. Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường phải đưa ra được những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của cuộc sống con người. Đòi hỏi các doanh nghiệp phải cải tiến khoa học công nghệ, dây truyền sản xuất , nâng cao chất lượng sản phẩm. Song song với quá đó đội ngũ lao động đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý không ngừng được đào tạo , bồi dưỡng nâng cao trình độ để đáp ứng được nhu cầu của sản xuất và đạt được kết quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nằm trong xu thế đó, Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà luôn chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và coi đây như một chiến lược lau dài trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong quá trình nghiên cứu đề tài và khảo sát thực tế tại công ty, đề tài đã hệ thống được các vấn đề lý luận có liên quan. Đồng thời đi sâu tìm hiểu chương trình đào tạo của Công ty, phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý tại Công ty. Trên cơ sở đó đã đưa ra những nhận xét, đánh giá những thành tựu và hạn chế của công tác này trong những năm qua. Từ đó, mạnh dạn đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm góp phần xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ngày càng hoàn thiện hơn. PHỤ LỤC (01) Phiếu điều tra nhu cầu đào tạo Phần I: Lời giới thiệu về vấn đề và mục đích nghiên cứu Kính thưa anh/chị! Trong những năm qua anh (chị) đã tham gia nhiều khoá đào tạo do công ty tổ chức. Công ty đã thường xuyên tổ chức đào tạo và bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Chúng tôi kính mong anh (chị) bớt chút thời gian cung cấp những thông tin cần thiết về nhu cầu đào tạo của anh (chị) cho chúng tôi: Thông tin mà anh (chị) cung cấp sẽ là nguồn tư liệu quan trọng giúp chúng tôi xây dựng chương trình đào tạo ngày càng hoàn thiện hơn . Kính mong anh (chị) gửi phiếu này về phòng TCHC Thời gian: Trước ngày…. Tháng ….. năm …… Phần II: Thông tin chung về người lao động Câu 1: Xin anh (chị) vui lòng cho biết những thông tin sau: Họ và tên: Tuổi Dưới 35 tuổi Từ 35 - 40 Từ 40 – 45 Trên 50 3. Trình độ chuyên môn Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Khác 4. Đơn vị công tác. 5. Chức vụ: 6. Thời gian đảm nhận chức vụ 1 – 4 năm 4 – 7 năm 7 – 10 năm trên 10 năm Câu 2: Thời gian qua anh (chị) đã tham gia những khoá đào tạo nào? Tên khoá đào tạo Thời gian Loại hình đào tạo Từ …. đến ..... Từ …. đến ..... Phần III: Những câu hỏi nhằm thu thập thông tin về người lao động trong công ty Câu 1: Thời gian tới anh (chị) có nhu cầu đào tạo không? Rất cần Tuỳ theo chương trình đào tạo của công ty Không có nhu cầu đào tạo Câu 2: Vì sao anh chị có nhu cầu đào tạo? Câu 3: Anh (chị) có sẵn sàng chi trả một phần cho đào tạo không? Có Không Câu 4: Anh (chị) mong muốn được đào tạo bằng phương pháp nào? Câu 5: Theo anh (chị) có nên tăng cường thêm các khoá đào tạo nữa không? Giữ nguyên như năm trước Cần bổ xung thêm Cần tăng cường thêm chương trình đào tạo Câu 6: Anh (chị) có ý kiến gì về chương trình đào tạo và đối tượng đào tạo của công ty. Xin chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến của anh (chị)! PHỤ LỤC (02) Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà Công ty CTCPĐTPT & KCN Sông Đà ------o0o------- BẢN KÊ KHAI TRÌNH ĐỘ CBCNVC Họ và tên nhân viên:…………………………………………………………. Vị trí công tác: …………………… Đơn vị…………………………………. Quá trình đào tạo trước khi vào Công ty * Trình độ chuyên môn (cấp bậc công nhân) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. *Trình độ ngoại ngữ (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Loại ngoại ngữ Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ tin học (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ chính trị (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Nơi đào tạo Thời gian ….. Quá trình đào tạo sau khi vào Công ty. * Trình độ chuyên môn (cấp bậc công nhân) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. *Trình độ ngoại ngữ (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Loại ngoại ngữ Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ tin học (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ chính trị (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Nơi đào tạo Thời gian ….. (Bản kê khai này kèm theo bản phôto bằng cấp, giấy chứng nhận của khoá học) PHỤ LỤC (03) TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐTPT ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ KẾ HOẠCH CÂN ĐỐI NHÂN LỰC Năm 2007 STT Ngµnh nghÒ Tæng sè CBCNV hiÖn cã Nhu cÇu sö dông C©n ®èi Ghi chó ThiÕu Thõa Tæng céng 334 365 44 13 A C¸n bé qu¶n lý, kü thuËt 267 297 37 7 I Trªn ®¹i häc 13 13 0 0 II §¹i häc 218 251 37 4 Kü s­ x©y dùng 47 59 12 0 Kü s­ kinh tÕ x©y dùng 5 8 3 0 Kü s­ ®iÒu khiÓn tù ®éng 2 2 0 0 Kü s­ thuû lîi 9 9 0 0 Kü s­ tin häc qu¶n lý 1 1 0 0 Kü s­ ®iÖn 4 6 2 0 Kü s­ ®iÖn tö viÔn th«ng 1 1 0 0 Kü s­ ®« thÞ 2 2 0 0 Kü s­ c«ng tr×nh ngÇm 3 3 0 0 Kü s­ tù ®éng ho¸ 2 2 0 0 Kü s­ tr¾c ®Þa 3 3 0 0 Kü s­ ®Þa chÝnh 1 1 0 0 Kü s­ c¬ khÝ 3 3 0 0 Kü s­ kinh tÕ b­u chÝnh viÔn th«ng 1 1 0 0 Kü s­ giao th«ng 2 2 0 0 Kü s­ ®éng lùc 1 1 0 0 Kü s­ m¸y x©y dùng 1 1 0 0 Kü s­ qu¶n lý ®Êt ®ai 2 2 0 0 Kü s­ cÊp tho¸t n­íc 1 2 1 1 KiÕn tróc s­ 23 33 10 0 Cö nh©n kinh tÕ 58 67 9 0 Cö nh©n TCKT 15 15 0 0 Cö nh©n kinh tÕ ngo¹i th­¬ng 1 1 0 0 Cö nh©n QTKD 7 7 0 0 Cö nh©n luËt 13 11 0 2 Cö nh©n QHQT 1 1 0 0 Cö nh©n ®Þa chÝnh 1 1 0 0 Cö nh©n nghÖ thuËt 1 1 0 0 Cö nh©n ngo¹i ng÷ 1 1 0 0 Cö nh©n Qu¶n trÞ du lÞch 1 0 0 1 Cö nh©n khoa häc 2 2 0 0 Cö nh©n TDTT 1 1 0 0 Cö nh©n to¸n – tin øng dông 1 1 0 0 III Cao ®¼ng 11 11 0 0 IV Trung cÊp 22 19 0 3 V S¬ cÊp c¸n sù 3 3 0 0 B C«ng nh©n kü thuËt 23 21 2 4 1 C«ng nh©n c¬ giíi (l¸i xe) 15 14 0 1 2 C«ng nh©n söa ch÷a 2 0 0 2 3 C«ng nh©n tr¾c ®Þa 3 2 0 1 4 C«ng nh©n ®iÖn n­íc 3 5 2 0 C B¶o vÖ, dÞch vô 42 47 5 0 1 Nh©n viªn b¶o vÖ 24 29 5 0 2 Nh©n viªn dÞch vô 13 13 0 0 3 Nh©n viªn vÖ sinh 5 5 0 0 D Lao ®éng phæ th«ng 2 0 0 2 Tài Liệu Tham Khảo 1. Tác giả Ths. Nguyễn Vâm Điềm và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân: giáo trình “Quản trị nhân lực”-NXB Lao Động- Xã Hội 2004 2. Tác giả. TS. Trần Xuân Cầu: giáo trình “Phân tích lao động xã hội” NXB Lao Động –Xã Hội 2002. 3.Tác giả PGS.TS. Mai Quốc Chánhvà T.S Trần Xuân Cầu : giáo trình “Kinh tế lao động ”NXB Lao Động-Xà Hội 2000. 4.Các tài liệu về công tác quản trị nguồn nhân lực của phòng Tổ chức Hành chính- Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu Công nghiệp Sông Đà. 5. Báo cáo Kết quả kinh daonh các năm của phòng Tài chính Kế toán -Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu Công nghiệp Sông Đà. 6. Kế hoạch sản xuất kinh doanh đến 2010 của phòng Kinh tế Kế hoạch-Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu Công nghiệp Sông Đà. 7. Tác giả Trần Kim Dung: “Quản trị nhân lực ”NXB đại học quốc gia thành phố :Hồ Chí Minh 2000. 8. Tác giả Nguyễn Hữu Thân: “Quản trị nhân sự”NXB Thống Kê 2001.