Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực ở công ty cổ phần Phú Thành

diễn ra hiện nay đòi hỏi người quản lý phải luôn luôn trau dồi kiến thức để có những quyết định nhanh nhạy thích ứng với nhu cầu thị trường. 1.5. Chức năng nhiệm vụ của các cá nhân và các phòng ban Với cơ cấu tổ chức bộ máy như trên đã đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tiến một bước khá vững chắc. Các bộ phận chịu sự quản lý trực tiếp của các giám đốc của từng lĩnh vực và được liên kết hỗ trợ nhau. Nhiệm vụ của từng cá nhân và các phòng ban trong công ty được phân chia như sau: · Tổng Giám Đốc. Là người có quyền lực cao nhất, đại diện trước pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty. Giám sát các hoạt động của các giám đốc và các phòng ban, trực ký kết các hợp đồng lớn cho công ty. · Giám Đốc. Là người đứng đầu chịu trách nhiệm về hoạt động tài chính, quản lý tình hình sản xuất, đồng thời giám sát việc bán hàng và tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Giám đốc còn là người đưa ra các phương hướng sản xuất cụ thể về tất cả các phương diện, đánh giá xem xét khả năng làm việc của nhân viên trong công ty, tình hình hoạt động của các máy móc thiết bị, trên cơ sở giao nhiệm vụ cho từng phòng ban. Sau đó giám đốc có nhiệm vụ tổng hợp các hoạt động để trình kết quả lên tổng giám đốc và chịu hoàn toàn trách nhiệm trước tổng giám đốc về các kết quả đã trình. · Phó giám đốc Là người giúp việc cho giám đốc và được phân công phụ trách trực tiếp một hoặc một số lĩnh vực cụ thể, được thay mặt giám đốc xử lý những công việc khi giám đốc đi vắng và chịu trách nhiệm trước giám đốc với những công việc đã xử lý. · Để phù hợp với tổ chức quản lý của công ty, công ty đã tổ chưc thành 4 phòng ban chính nhằm giải quyết tất cả các công việc liên quan đến quá trình sản xuất và tiêu thụ hàng hàng hóa của công ty, cụ thể như sau: - Phòng hành chính- kế toán. - Phòng kinh doanh. - Xưởng sản xuất. - Các trung tâm chụp ảnh kỹ thuật số. Mỗi phòng này bao gồm có một trưởng phòng và các nhân viên giúp việc. Các phòng ban hoạt động độc lập nhưng hỗ trợ chặt chẽ cho nhau trong khuôn khổ quyền hạn và trách nhiệm được giao. Chức năng chính của mỗi phòng ban được cụ thể hóa là: + Phòng hành chính - kế toán Tham mưa trực tiếp cho giám đốc về các công tác quản lý tài chính và sử dụng vốn, sử dụng có hiệu quả vốn kinh doanh trong doanh nghiệp. Trực tiếp quản lý về nghiệp vụ hoạch toán thống kê kế toán theo đúng yêu cầu của pháp lệnh thống kê kế toán của nhà nước, ban hành và quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên. + Phòng kinh doanh Tham mưu trực tiếp cho giám đốc về công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiêu thụ hàng hóa trong công ty, lập kế hoạch tiêu thụ hàng hóa và đưa ra các chương trình thúc đẩy bán hàng như xúc tiến bán, khuyếch trương, khuyến mại, quảng cáo… để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. + Xưởng sản xuất Tham mưu trực tiếp cho giám đốc về quá trình sản xuất từ dây truyền công nghệ, hệ thống máy móc, năng suất sản xuất, kiểm tra và giám sát chất lượng sản phẩm và sản xuất theo hợp đồng đặt hàng đã ký kết. Đồng thời bảo trì, bảo hành sản phẩm khi đến định kỳ và khi có trục trặc xảy ra từ phía khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty. + Các trung tâm chụp ảnh kỹ thuật số Là bộ phận trực tiếp giao dịch với khách hàng và nhận đơn đặt hàng của khách hàng. Mỗi trung tâm có một người phụ trách quản lý, giám sát tất cả các công việc, theo dõi hoạt động bán hàng và giúp cho ban lãnh đạo công ty nắm bắt nhanh chóng được những thay đổi và biến động của thị trường để đưa ra những quyết định kịp thời. + Văn phòng Chịu trách nhiệm về các hoạt động hành chính, đoàn thể và công tác nhân sự. Ngoài ra văn phòng còn chăm lo đến đời sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên của công ty giúp họ có động lực hăng say trong công việc hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. 2.Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Phú Thành 2.1.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần phú thành Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt mà công ty cổ phần Phú Thành lại mới được thành lập, vì thế công ty có rất nhiều khó khăn và hạn chế cần giải quyết. Mặt khác, công ty còn sản xuất và lắp đặt những sản phẩm mới mang chứa nhiều tính chất công nghệ cao chưa được nhiều người tiêu dùng trong nước biết đến. Do đó, công ty gặp phải không ít khó khăn trong thời gian đầu kh tung sản phẩm ra mắt người tiêu dùng. Nhưng lãnh đạo sáng suốt của tổng giám đốc cùng với đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty luôn nhiệt tình, năng động sáng tạo trong công việc đã giúp công ty dần dần khẳng định vị thế và vai trò của mình trên thị trường. Vị thế của doanh nghiệp trên thương trường được đánh giá bằng tỷ trọng % doanh số hoặc số lượng hàng hóa bán được so với toàn bộ thị trường về hàng hóa đó. Chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ vị thế của doanh nghiệp càng lớn và ngược lại. Đồng thời công ty đã và đang xây dựng cho mình một thương hiệu tốt trong mắt người tiêu dùng. · Hoạt động kinh doanh chính của công ty được thể hiện qua các lĩnh vực kinh doanh cụ thể: - Trước tiên về lĩnh vực mái hiên di động. Do đặc thù của thời tiết nước ta nóng ẩm, mưa nhiều cho nên nhu cầu sử dụng mái hiên cho các cửa hàng là rất lớn và cần thiết. Hơn nữa từ khi nghị định 36 CP ra đời khuyến khích các hộ kinh doanh nên sử dụng mái hiên di động góp phần làm đẹp mỹ quan hè phố, vì vậy sản phẩm mái hiên của công ty đã phần nào đáp ứng được cơ bản hai nhu cầu trên và được người tiêu dùng chấp nhận. Tuy nhiên nhận thấy một thị trường đầy tiềm năng như vậy đã không ít công ty kinh doanh lĩnh vực mái hiên ra đời tạo ra những sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, và vì thế đòi hỏi công ty phải tạo ra những sản phẩm chất lượng tốt kiểu dáng đẹp phù hợp với nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng và công ty dần khẳng định thương hiệu trong tâm trí khách hàng. - Đối với lĩnh vực quay phim chụp ảnh kỹ thuật số. Với tình hình thị trường bào hòa như hiện nay, do có quá nhiều các cửa hàng tư nhân cạnh tranh. Vì vậy mà công ty cũng phải đương đầu với những khó khăn thách thức không nhỏ. Công ty đã phải rất cố gắng và nổ lực để đề ra các phương thức cải tiến, áp dụng công nghệ mới cũng như xây dựng một đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn giỏi đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Công ty cũng không ngừng đẩy mạnh khâu Marketing để người tiêu dùng biết và hiểu sản phẩm của công ty không chỉ địa bàn thành phố mà còn trên khắp cả nước. - Riêng về lĩnh vực bảng điện tử. Đây là một lĩnh kinh doanh sản phẩm có công nghệ khá cao, nó khá mới mẻ với các khách hàng việt nam mà chủ yếu là khách hàng là tổ chức, các công ty, doanh nghiệp có nhu cầu… và nó chỉ thật sự được khách hàng biết đến khoảng 2 năm gần đây. Đối với bảng thông tin điện tử đã đem về cho công ty một giải thưởng rất danh giá đó là giải thưởng “ Sao Vàng Đất Việt”. Có được giải thưởng trên là có sự cố gắng làm việc của tất cả các thành viên trong công ty. · Một số chỉ tiêu phản ánh mức tăng trưởng và phát triển của công ty: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÚ THÀNH TỪ NĂM 2003-2005 Đơn vị: VND Chỉ tiêu Mã số Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tổng doanh thu 01 7.786.938.512 9.758.395.576 13.737.610.853 1.doanh thu thuần 10 7.786.938.512 9.758.395.576 13.737.610.853 2.Giá vốn hàng bán 11 5.134.062.034 6.746.529.447 8.995.732.049 3.lợi nhuận gộp 20 2.652.876.478 2.719.114.262 4.196.919.057 4.chi phí bán hàng 21 315.864.536 342.658.312 377.002.310 5.chi phí QLDN 22 1.228.146.213 1.231.465.917 1.232.201.729 6. lãi thuần từ hoạt động kinh doanh 30 1.108.856.729 1.144.990.132 2.587.715.018 7. tổng lợi nhuận trước thuế 60 1.108.856.729 1.144.990.132 2.587.715.018 8. thuế thu nhập phải nộp 70 203.510.689 200.372.237 452.846.628 9. lãi sau thuế 80 908.514.040 944.616.859 2.134.868.390 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy tổng lợi nhuận sau thếu của công ty tăng lên theo hàng năm, tuy nhiên năm 2004 so với năm 2003 tăng không đáng kể. Nhưng năm 2005 công ty đã tăng được lợi nhuận của mình vượt mức so với hai năm trên. Nhìn chung là tình hình kinh doanh của công ty là có hiệu quả, tổng doanh thu và doanh thu thuần đều tăng chứng tỏ mức độ chiếm lĩnh thị trường của năm 2005 của công ty có cao hơn so với hai năm trước. Doanh thu thuần tăng làm cho lợi nhuận thuần tăng, trị giá của hàng xuất bán, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp vẫn tăng, điều đó cho thấy công ty ngoài việc tích cực đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm mà còn quản lý tốt các khoản chi phí. Với mức kinh doanh có lãi thì thu nhập của những cán bộ công nhân viên của công ty không ngừng tăng và điều đó sẽ là động lực để họ cố gắng phấn đấu thực hiện công việc ngày càng tốt hơn. Căn cứ vào báo cáo kết quả kinh doanh cảu công ty cổ phần Phú Thành ta tính được các chỉ tiêu của hai năm 2004-2005 như sau: Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Tỷ xuất giá vốn hàng bán trong tổng doanh thu thuần * 100 = 6.746.529.447 = 69,1% 9.758.395.576 *100 8.995.732.049 = 65,5% 13.737.610.853 Tỷ xuất chi phí bán hàng trong tổng doanh thu thuần * 100 342.658.213 = 3.51% 9.758.395.576 *100 377.002.310 = 2,74% 13.737.732.049 Tỷ xuất chi phí QLDN trong tổng doanh thu thuần * 100 1.231.465.917 = 12,41% 9.758.395.576 *100 1.232.201.729 = 9% 13.737.732.049 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán ) Kết quả tính toán trên cho ta thấy: Tỷ xuất giá vốn hàng bán năm 2005 giảm 3,6% so với năm 2004. Đây chứng tỏ công ty đã có cố gắng trong việc quản lý các khoản chi phí trong giá vốn hàng bán chậm hơn tốc độ tăng doanh thu thuần tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể tăng lợi nhuận hàng bán nếu việc quản lý và chi phí quản lý doanh nghiệp tiết kiệm và hợp lý. Về chi phí bán hàng năm 2005 tăng so với năm 2004. Song nhìn vào thực tế tỷ suất chi phí bán hàng trên doanh thu thuần ta thấy để tạo ra 100 đồng doanh thu thuần năm 2004 công ty cần bỏ ra 3,51 đồng chi phí bán hàng, nhưng đến năm 2005 thì công ty chỉ phải bỏ ra một lượng là 2,74 đồng, nó giảm so với năm 2004 một lượng là 0,77 đồng. Điều đó có nghĩa năm 2005 doanh thu đã tiết kiệm được chi phí bán hàng từ đó tăng hiệu quả kinh doanh đây là biểu hiện tích cực mà doanh nghiệp cần phát huy. Về chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2004 là 12,61% năm 2005 là 9%, điều này cho thấy công ty đã chú trọng đến công tác quản lý và sử dụng có hiệu quả các khoản chi phí quản lý doanh nghiệp. Một đồng chi phí doanh nghiệp bỏ ra đã tạo ra nhiều đồng doanh thu hơn. Khi xem xét các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh qua bảng ta thấy: Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Tỷ xuất lợi nhuận gộp tính trên DTT *100 2.719.114.262 = 28% 9.758.395.576 *100 4.196.919.057 = 31% 13.737.610.853 Tỷ xuất lợi nhuận tính trên DTT *100 1.144.990.132 = 12% 9.758.395.576 *100 1000 2.578.715.018 = 19% 13.737.610.853 Tỷ xuất lợi nhuận sau thuế *100 944.616.859 = 10% 9.758.395.576 *100 2.134.868.390 = 16% 13.737.610.853 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán ) Tỷ suất lợi nhuận năm 2005 cao hơn năm 2004, cụ thể như sau: tỷ suất lợi nhuận gộp trên doanh thu thuần tăng 3% , tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần tăng 7%, tỷ suất lợi nhuận sau thuế tăng 6%. Điều đó có nghĩa kết quả kinh doanh trong năm 2005 là khả quan, tỷ suất lợi nhuận sau thuế bằng 16% là tương đối lớn, điều đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng quy mô kinh doanh nếu công ty có chính sách phát triển bề rộng, đồng thời ổn định được tình hình tài chính. Có thể đảm bảo tăng lợi ích cho các cổ đông là những người chủ sở hữu của công ty. 2.2. Đánh giá chung về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Nhìn vào các bảng thống kê kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ta thấy, hiện nay công ty đang làm ăn có hiệu quả, thể hiện ở lợi nhuận tăng đều qua các năm. Tình hình kinh doanh của công ty không ngừng được cải thiện, đi đôi với nó là đời sống công nhân viên của công ty không ngừng được nâng cao. Trên cơ sở của sự phát triển công ty cổ phần Phú Thành đang dần mở rộng thêm quy mô sản xuất và hiện đang sở hữu các cơ sở vật chất sau: Trụ sở công ty và xưởng sản xuất bảng thông tin điện tử đặt tại 304 Trường Chinh - Đống Đa - Hà Nội, với dây truyền công nghệ và hệ thống máy móc hiện đại đây là nơi sản xuất ra các sản phẩm bảng thông tin điện tử, sản phẩm này mang tính chất công nghệ hiện đại và chuyên môn hóa cao của công ty. Ngoài ra công ty còn đặt thêm các trung tâm khác như: - Các trung tâm ảnh kỹ thuật số được đặt tại 113 Kim Mã. - 188 Kim Mã và 36 Mai Hắc Đế- Hà Nội. - Văn phòng mái hiên di động được đặt tại 23 Hàng Mành- Hà Nội và xưởng sản xuất đặt tại 933 Đê La Thành - Hà Nội. 3. Thực trạng công tác quản lý tại công ty cổ phần Phú Thành 3.1. Đời sống cán bộ công nhân viên của công ty Đời sống cán bộ công nhân viên của công ty là tương đối ổn định. Vì đây là công ty cổ phần mức lương phụ thuộc vào mức lợi nhuận mà công ty đạt được. trong quá trình 3 năm hoạt động vừa qua, lợi nhuận của công ty không ngừng tăng, công ty làm ăn có hiệu quả nên đời sống của công nhân viên công ty không ngừng được cải thiện, công ty trả lương đúng kỳ, mức lương trung bình hàng tháng đều lớn hơn 900.000 VND. Ngoài ra công ty còn có những chính sách trích thưởng những tập thể hoặc cá nhân có thành tích trong công việc, điều này đồng nghĩa với biện pháp khuyến khích nhân viên lao động tích cực, sáng tạo đạt kết quả cao trong công việc được giao. 3.2.Thực trạng nguồn nhân lực của công ty Hiện nay tổng nhân viên của công ty cổ phần Phú Thành vào khoảng 120 người trong đó bao gồm: 15 nhân viên quản lý đều có trình độ đại học trở lên, 30 nhân viên văn phòng và có khoảng 20 nhân viên bán hàng có trình độ cao đẳng trở lên, ngoài ra công ty còn có khoảng 55 công nhân lành nghề, số lượng công nhân viên được phân bố hợp lý ở các lĩnh vực sao cho đáp ứng được yêu cầu của những công việc cụ thể. Mặt khác độ tuổi trung bình của công nhân viên trong công ty là tương đối trẻ vào khoảng 25- 35 tuổi đây vừa là lợi thế, vừa là những thách thức đối với các nhà quản lý của công ty với bài toán lao động là làm sao và tận dụng được sức trẻ, nhưng đòi hỏi họ phải vững vàng trong công việc mà các nhà quản lý vẫn chưa có lời giải đáp. Bảng cơ cấu lao động của công nhân viên công ty cổ phần Phú Thành ( Đơn vị tính: VND) Loại CNV Số lượng ( người Tiền lương bình quân năm 2004 Tiền lương bình quân năm 2005 1. công nhân 55 750.000 950.000 2. Nhân viên kỹ thuật 20 900.000 1.000.000 3. Nhân viên quản lý kinh tế 15 850.000 1.200.000 4. Nhân viên quản lý hành chính 30 800.000 1.000.000 (Nguồn Phòng tài chính - Kế toán) Về năng lực và tổ chức quản lý: Hiện nay theo đánh giá của hội đồng quản trị của công ty, thì bộ máy quản lý của công ty đang dần đáp ứng được yêu cầu của công việc. Đặc biệt dưới sự chỉ đạo của độ ngũ ban giám đốc là những người được đào tạo khá cơ bản về lĩnh vực quản lý, năng động, nhạy bén, cùng với kinh nghiệm sẵn có do hoạt động nhiều năm trên thị trường đã giúp cho việc điều hành của công ty trở nên có hiệu quả và đáp ứng yêu cầu của công tác quản lý trong hiện tại. 3.3.Công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty cổ phần Phú Thành 3.3.1.Những vấn đề còn tồn tại Bộ máy quản lý của công ty cổ phần Phú Thành được tổ chức theo kiểu trực tiếp, kiểu quản lý này tương đối ưu việt, nó nêu bật tầm quan trọng, vai trò của người quản lý trong công ty. Khai thác hết khả năng của các giám đốc và các phòng chức năng tạo điều kiện quản lý sâu sát, dẫn đến thúc đẩy quá trình điều hành tất cả các hoạt động sản xuất và tiêu thụ hàng hóa, cung cấp dịch vụ cũng như công tác chăm sóc khách hàng. Song thực tế hiệu lực của công tác quản lý còn yếu, chưa đảm bảo hết các chức năng quản lý nguồn nhân lực. Mặt khác đòi hỏi của công tác quản lý là phải phân định rõ ràng chức năng cụ thể của từng phòng ban nói chung và từng cá nhân người quản lý nói riêng như: Chủ tịch hội đồng quản trị, các thành viên trong hội đồng, tổng giám đốc, các giám đốc, các trưởng phòng. Riêng chủ tịch hội đồng quản trị và các thành viên thì lương và lợi tức được chia theo tỷ lệ đóng góp vốn. Theo ông HỒ HOÀNG HẢI thành viên nắm quyền cao nhất của công ty cổ phần Phú Thành đánh giá về khả năng quản lý nguồn nhân lực của đội ngũ quản lý của công ty như sau: Kể từ khi thành lập công ty cho đến thời điểm hiện tại, công ty không ngừng thay đổi để tìm ra cách thức tổ chức nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý làm sao hoạt động của bộ máy phải thật sự có hiệu quả. Trong hiện tại về cơ bản công ty đã xây dựng được cho mình một nội quy, quy chế về mọi hoạt động của cán bộ công nhân viên trong công ty và điều này đã giúp cho công ty vượt qua những thời kỳ khó khăn trong những buổi đầu thành lập, tuy nhiên nó vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế hoạt động của công ty. Lý do thì có nhiều nhưng gói gọn trong một số đặc điểm chính như sau: - Phong cách làm việc của nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu của công việc, vẫn nhiều nhân viên làm việc theo bản năng sinh lý và ý thích cá nhân chưa có tinh thần tập thể. - Khả năng nhìn nhận, và đánh giá khả năng của nhân viên của đội ngũ quản lý là chưa cao, điều này ảnh hưởng đến sự sắp xếp nhân sự cho từng công việc gặp nhiều hạn chế. - Ý thức xây dựng văn hóa của công ty là chưa rõ ràng, điều này ảnh hưởng đến môi trường hoạt động của công ty, và gián tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. 3.3.2. Đánh giá những thuận lợi và khó khăn trong yêu cầu công việc 3.3.2.1. Những thuận lợi Trong tình hình hội nhập kinh tế quốc tế bản thân người lao động tự ý thức trong việc nâng cao trình độ, cũng như kỹ năng trong công việc nhằm đáp ứng những yêu cầu của các nhà tuyển dụng. Vì thế nó tạo nhiều cơ hội cho các nhà tuyển dụng có nhiều khả năng lựa chọn được những con người thích hợp với công việc cần tuyển. - Ý thức người lao động ngày càng được nâng cao, lý do là được thường xuyên giáo dục về ý thức công việc, trách nhiệm của bản thân với công ty, quan hệ giữa các đồng nghiệp. - Tinh thần đoàn kết giữa các thành viên công ty, các thành viên thường xuyên trao đổi kinh nghiệm trong công việc, giúp đỡ bổ xung cho nhau với mục đích hoàn thành công việc một cách xuất sắc nhất. - Công ty luôn tìm hiểu các phương tiện thông tin hiện đại phục vụ tốt cho công tác quản lý. - Sản phẩm của công ty đã khẳng định được vị trí trên thị trường, được người tiêu dùng chấp nhận. Do nhu cầu của thị trường ngày càng cao nên quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đang gặp nhiều thuận lợi, thị trường phát triển ổn định. Tạo tâm lý ổn định trong đội ngũ công nhân viên yên tâm lao động sản xuất. - Công tác quản lý hành chính, quản lý công nghệ bằng máy tính đã giúp cho công tác quản lý bớt phần phức tạp, nhưng nó vẫn không thể hiện hết được vai trò của con người trong quản lý. - Tuy chưa thể nói là đầy đủ nhưng công ty luôn cố gắng hết sức đảm bảo cho công nhân viên của công ty có một mức sống ổn định tạo tâm lý tốt trong quá trình thực hiện công việc. Để có được những thuận lợi như trên đội ngũ lãnh đạo nòng cốt của công ty đã phải cố gắng từng bước xây dựng cho công ty mình một bản sắc riêng, dựa trên những con người cụ thể. 3.3.2.2. Khó khăn - Sản phẩm của doanh nghiệp khá đa dạng cho nên công tác quản lý gặp nhiều khó khăn. - Công tác phổ biến các nội quy, quy định của công ty chưa có hiệu qủa cao, cho nên ý thức chấp hành còn nhiều tính hình thức chiếu lệ là chính, không đi kèm với ý thức tự giác. - Kế hoạch sản xuất của công ty phụ thuộc vào yếu tố môi trường bên ngoài, cụ thể là nhu cầu của khách hàng, vì thế nó không ổn định, lúc ít, lúc nhiều. Những khó khăn trên có thể do những nguyên nhân sau gây ra, trong đó có cả những nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan mang lại: - Nguyên nhân đầu tiên cũng có thể coi là nguyên nhân có ảnh hưởng lớn nhất đến công tác quản lý nguồn nhân lực đó là sự ổn định của bộ máy quản lý. Việc điều động , hay công tác thuyên chuyển cán bộ quản lý gây ra nhiều ảnh hưởng tâm lý làm việc của cán bộ công nhân viên. Các phòng ban chưa xây dựng cho mình một kế hoạch làm việc cụ thể khoa học và ổn định, nhiều lĩnh vực cần quản lý bị bỏ sót, lãng quên hoặc ít được chú trọng. Nhiệm vụ các phòng thường chung chung chưa có công việc cụ thể, liên quan đến cá nhân cụ thể. Nhằm mục đích gắn quyền lợi nhân viên với trách nhiệm mà nhân viên đảm nhiệm. - Việc sắp xếp cán bộ trong công ty còn gặp nhiều khó khăn, một số vị trí không phù hợp gây nhiều khó khăn trong công việc, đặc biệt là khi có những công việc quan trọng cần giải quyết thì không tránh khỏi sự lúng túng, bị động. Vì vậy thường xuyên xảy ra hiện tượng một số ít công nhân viên có năng lực thật sự luôn phải làm thêm thời gian, trong khi một số lại không hoàn thành công việc của mình. - Đứng trước thực tế phát triển của công ty, đòi hỏi cần có những đội ngũ quản lý thực sự có đầy đủ năng lực, thì đội ngũ quản lý hiện tại của công ty chưa thể đáp ứng được yêu cầu trong tình hình mới. 3.4.Đánh giá những ưu nhược điểm trong công tác quản lý Qua quá trình thực tập và tìm hiểu thực tế tại công ty, em nhận thấy được những cái được và những cái còn tồn tại trong công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty như sau: ♦Ưu điểm: - Tổ chức bộ mày quản lý của công ty theo dạng trực tiếp, tức là nó phát huy được vai trò của người đứng đầu và cơ cấu của các phòng ban, tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất kinh doanh của công ty. - Các bộ phận quản lý và sản xuất được sắp xếp theo khả năng chuyên môn cao, và đi sâu vào nhiệm vụ của mình. - Công ty đang dần áp dụng cách thức quản lý trực tuyến, cán bộ công nhân viên phải thường xuyên cập nhập về tiến độ công việc được giao, điều này có nghĩa là mọi thành viên trong công ty phải luôn vận động độc lập giải quyết các công việc của mình. - Cơ cấu lao động hợp lý, khai thác tối đa cơ sở vật chất hiện có để tạo điều kiện thuận lợi trong công tác quản lý. - Công ty luôn có những kế hoạch về nguồn nhân lực, phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ nhất định. Sử dụng biện pháp giao khoán định mức cho từng mặt hàng và quản lý qúa trình thực hiện công việc. ♦Nhược điểm: Bên cạng những ưu điểm trong công tác quản lý của công ty, em nhận thấy nó còn một số nhược điểm còn tồn tại, cụ thể như sau: - Đội ngũ quản lý của công ty tuy nắm vững về chuyên môn nhưng lại thiếu kiến thức và khả năng trong công tác quản lý, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả của quá trình quản lý nguồn nhân lực của công ty. - Khả năng dự đoán sự thay đổi của các nhân tố thị trường ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ hàng hóa, cũng như phân tích mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực mà công ty kinh doanh là chưa cao, điều này dẫn đến việc cán bộ công nhân viên của công ty phải thường xuyên đối phó những thay đổi xuất phát từ yếu tố thị trường một cách bị động, làm mất đi khả năng sáng tạo của đội ngũ nhân viên của công ty. - Tuy công ty làm trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, nhưng việc áp dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý nguồn nhân của công ty là chưa hiệu quả. Trong khi hệ thống quản lý này đang được áp dụng rộng rãi ở các nước phát triển. 3.5. Nhận xét chung về công ty cổ phần Phú Thành Công ty cổ phần Phú Thành là một doanh nghiệp cổ phần do các cổ đông góp vốn nên ít nhiều cũng gặp những khó khăn trong quá trình quản lý và điều hành, điều này thể hiện sự yếu kém nói chung ở các công ty cổ phần của nước ta nói chung khi chuyển đổi hình thức hoạt động công ty khá mới mể này. Trong 5 năm hoạt động công ty vẫn bảo toàn và tăng số vốn của các cổ đông và kết nạp các thành viên cổ đông mới khi họ tham gia góp vốn vào công ty. Mặc dù những năm gần đây hàng hóa của công ty đang phải chịu rất nhiều sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong nước, cũng như các hãng sản xuất có uy tín ở nước ngoài thâm nhập vào thị trường Việt Nam do sự mở cửa hội nhập kinh tế của nhà nước ta. Tuy nhiên công ty vẫn duy trì được nhịp độ tăng trưởng hàng năm, hoàn thành tốt kế hoạch đề ra cho từng năm, dần đạt đến kế hoạch dài hạn. Vì thế lợi nhuận của công ty không ngừng tăng lên đồng nghĩa với việc đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được đảm bảo, thu nhập tăng theo hàng năm, bên cạnh đó còn có những chính sách khen thưởng khác như: tổ chức tham quan du lịch cho con em cán bộ công nhân viên công ty vào dịp lễ, hội hè…nhằm mục đích tạo sự yên tâm làm việc của nhân viên công ty. Đó chính là sự nỗ lực của toàn thể cán bộ và công nhân viên công ty, đặc biệt là tổng giám đốc đã góp phần không nhỏ đến sự thành công của công ty như ngày nay. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÚ THÀNH 1. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong tương lai Thực chất của quản lý nguồn nhân lực là đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng làm được điều này. Đặc biệt là vài năm gần đây khi nền kinh tế của nước ta đang nhanh chóng tham gia hội nhập kinh tế toàn cầu, thì nguồn lực con người đang ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý là phải tìm ra các phương pháp quản lý thích hợp nhất tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của từng tổ chức. Kinh nghiệm phát triển của các nước Châu Á cho chúng ta thấy sự cất cánh và phát triển cũng chính là nhờ ở nguồn lực con người, có thể nói chìa khóa cho sự thành công nằm ngay chân lý đơn giản đó là chiến lược trồng người, như sinh thời chủ tịch Hồ Chí Minh một doanh nhân thế giới đã dặn dò dân tộc Việt Nam. Tất cả các điều đó nhằm mục đích khẳng định lại tầm quan trọng của phát triển con người, và đi đôi với nó là trình độ quản lý tương xứng. Muốn làm được điều này thì bản thân mỗi tổ chức phải thấy được vai trò, nhiệm vụ của công tác quản lý, thấy được khả năng ảnh hưởng của nó đến sự phát triển của tổ chức. Từ đó, mỗi tổ chức phải có những chính sách đầu tư thích đáng cho công tác này, xuất phát từ đào tạo con người có khả năng lãnh đạo giỏi, có tầm nhìn bao quát, có khả năng phát huy sức mạnh của tập thể, cũng như sức mạnh của từng cá nhân. Có như vậy thì tổ chức mới có thể tận dụng tốt các nguồn nhân lực hiện có, tạo điều kiện thuận lợi cho chiến lược phát triển lâu dài của tổ chức. 2.Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Phú Thành Nhìn vào thực tế hoạt động của công ty trong thời điểm hiện tại, bản thân em nhận thấy công ty cần xây dựng cho mình một nền văn hóa của doanh nghiệp riêng, đặc biệt nước ta đang ngày một tiến gần hơn đến tổ chức thương mại thế giới WTO, thì vấn đề văn hóa của doanh nghiệp luôn được coi trọng, nó bao gồm cả những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, là phương châm kinh doanh của doanh nghiệp… mà khi các khách hàng hay đối tác cảm nhận được nó đều có thể đánh giá về khả năng của doanh nghiệp. Để có được điều này phụ thuộc vào tất cả các cán bộ công nhân viên công ty, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo, các nhân viên tham gia hoạt đông quản lý và điều hành doanh nghiệp. Dưới đây em xin đưa ra những giải pháp cơ bản mà công ty có thể tham khảo và áp dụng cho từng hoạt động quản lý về nguồn nhân lực của mình. 2.1. Hoàn thiện cơ chế tuyển dụng Quá trình tuyển dụng là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra. Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình này cần đáp ứng được các yêu cầu sau đây: - Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt. - Tuyển được người có tính kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc với tổ chức. Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà tuyển dụng đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình này giúp cho công ty có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của công ty trong tương lai. tuyển dụng tốt có các thuận lợi sau: + Giúp cho công ty giảm được chi phí khi phải tham gia tuyển dụng lại. + Giảm chi phí về thời gian cũng như tiền của cho quá trình đào tạo lại khi thực hiện tuyển dụng không đúng với yêu cầu của công việc. + Tránh được các rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc do người mới được tuyển dụng thực hiện. Để quá trình tuyển dụng đạt kết quả cao thì công ty cần xây dựng cho mình các bước thực hiện tuyển dụng thích hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. Dưới đây em xin nêu ra trình tự các bước thực hiện một quá trình tuyển dụng cụ thể là: Quá trình tuyển dụng là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như một hàng rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện tham gia vào quá trình tuyển chọn tiếp theo. Nó bao gồm các bước như sau. - Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước này bao gồm các nội dung cơ bản là xác lập mối quan hệ giữa người xin việc với người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó đưa ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Bước này người tuyển dụng cần chú ý: + Phát hiện và loại bỏ những người không có khả năng phù hợp, tuy nhiên để đưa ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cấn xây dựng một cách kỹ lưỡng. + Không nên cho người có tư tưởng độc đoán tham gia vào quá trình tuyển dụng, nhằm mục đích tránh tình trạng loại bỏ những hồ sơ khi chưa tham gia vào quá trình phỏng vấn sơ bộ. - Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển dụng. Đơn xin việc được thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn những thông tin theo yêu cầu mà nhà tuyển dụng ghi trong đơn. Nội dung trong đơn bao gồm các ý sau: + Các thông tin thiêt yếu như họ, tên, ngày, tháng, năm sinh, địa chỉ nơi ở, hộ khẩu thường chú…vv + Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt được, trình độ học vấn khác. + Lịch sử quá trình làm việc (5 năm hoặc 10 năm) những công việc đã làm, tiền lương và thu nhập, lý do bỏ việc hoặc chưa có việc làm. + Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc điểm tâm lý cá nhân, các vấn đề thuộc công dân và các vấn đề xã hội khác. Mặc dù đơn xin việc có những ưu điểm như trên nhưng sẽ không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện tuyển dụng. Tuy nhiên nó cũng là cơ sở để người tuyển dụng xét có tiếp tục cho ứng viên vào vòng tuyển dụng tiếp theo hay không. - Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Các cá nhân tham gia quá trình tuyển dụng của công ty cần nắm rõ được vai trò của bước này là những hiểu biết của nhà tuyển dụng về đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù. bao gồm các nội dung sau: · Trắc nghiệm thành tích · Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng · Trắc nghiệm về tính cách và sở thích Khi thực hiện bước trắc nghiệm nhà tuyển dụng của công ty cần lưu ý các vấn đề liên quan như sau: + Tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi khi hội đồng tuyển dụng đưa ra, điều này phụ thuộc vào kinh nghiệm của nhà tuyển dụng. + Tránh tình trạng nhà tuyển dụng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự. + Cần hạn chế một cách tối đa đến sự vi phạm những điều riêng tư của các ứng viên. 2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý của công ty Trong thời gian gần đây công tác đào tạo cácn bộ quản lý của công ty chưa được chú trọng đúng mức. Trước tình hình mới đầy thử thách công ty cần thúc đẩy hơn nữa công tác đào tạo nguồn cán bộ quản lý, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ lao động. Vì khi bước sang nền kinh tế thị trường thì những kiến thức kinh nghiệm quản lý cũ không còn phù hợp nữa bên cạnh sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật trên thế giới đòi hỏi các đơn vị, tổ chức phải có sự tiếp cận các phương thức quản lý mới để tránh tụt hậu. Mặt khác, khi Nhà nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa thì nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty ngày càng trở nên cần thiết. Công ty cần thực hiện chính sách đa dạng hóa trong các hình thức đào tạo và phát triển con người. Áp dụng các hình thức đào tạo linh hoạt đáp ứng được yêu cầu của công ty đề ra. Cũng như các tổ chức kinh tế khác, đội ngũ quản lý và lao động của công ty ít nhiều ảnh hưởng của lề lối làm việc theo cơ chế cũ. Vì vậy việc đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý, lẫn lao động của công ty là việc làm hết sức cần thiết. 2.2.1. Đối với cán bộ quản lý Để nâng cao khả năng quản lý của công ty không biện pháp nào khác là phải đào tạo lại bộ máy quản lý hiện tại của công ty nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Muốn thế phải không được thiên vị mà phải dựa vào năng lực thực tế của họ như: mức độ tiếp thu, tính ham học, kiến thức,…tránh tình trạng chọn nhầm để sau không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Lựa chọn những người lao động tốt, có ý thức trách nhiệm cao khi thực hiện công việc, có niềm đam mê với công việc của công ty, mức độ trung thành với công ty, xem lợi ích cá nhân gắn liền với lợi ích của tập thể. Để có thể tiến hành công tác đào tạo cán bộ, thì công ty phải đảm bảo mức độ họat động bình thường của công ty khi không có sự phục vụ của họ. Để có được điều này thì việc lên kế hoạch đào tạo, xem xét các khả năng điều chỉnh kế hoạch phù hợp. đồng thời phải xác định đối tượng được đào tạo, và đào tạo trong thời gian nào là phù hợp nhất. Riêng đối với các cán bộ quản lý cấp phân xưởng thì phải chọn những người có độ tuổi trẻ, nhưng có thể đáp ứng được các yêu cầu về chuyên môn, có thời gian công tác lâu dài với công ty, đáp ứng được các đòi hỏi của quá trình đào tạo chuyên môn, kỹ năng quản lý. Ngoài ra công ty không thể bỏ qua nguồn nhân lực sẵn có đã qua đào tạo từ các trường đại học trong nước và ở nước ngoài, vấn đề đặt ra là công ty đưa ra những chính sách thu hút như thế nào để tận dụng được nguồn cán bộ quản lý này. Đối với nguồn nhân lực về quản lý này công ty sẽ có nhiều lựa chọn ngoài sức trẻ, họ còn có khả năng lĩnh hội các tri thức của nhân loại nhanh, và khả năng thích nghi cao. Tuy nhiên, kinh nghiệm trong quản lý vẫn là yếu tố cần xem xét trong quá trình lựa chọn nguồn quản lý này. 2.2.2. Đối với công nhân sản xuất Nhìn vào thực tế sản xuất của công ty, thì việc đào tạo công nhân sản xuất ít nhiều gặp những khó khăn nhất định, bởi vì khi công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực thì công tác đào tạo phải thực hiện nhiều lần với nhiều hình thức khác nhau. Tùy từng điều kiện về thời gian, yêu cầu của công việc để công ty có thể tiến hành đào tạo. Việc đào tạo cho công nhân sản xuất hiện nay là rất quan trọng, điều này thể hiện chính sách nhất quán của mục tiêu phát triển của công ty được thực hiện với mọi cấp và mọi cá nhân. Công ty phải xác định nghành kinh doanh then chốt có ảnh hưởng lớn đến quá trình hoạt động của công ty, để từ đó có kế hoạch đào tạo hợp lý. Cụ thể lĩnh vực bảng điện tử là công nghệ khà mới mẻ tại thị trường việt nam và đội ngũ công nhân sản xuất cần được đào tạo kỹ càng nhất nhằm đáp ứng được yêu cầu của chất lượng sản phẩm. Ngoài ra công ty còn thường xuyên cung cấp thông tin về thị trường, các loại sản phẩm cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh, phân tích sản phẩm cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng sáng tạo của đội ngũ sản xuất để tạo ra những sản phẩm có tính ưu việt hơn, và chiếm được tình cảm khi sử dụng sản phẩm của công ty. 2.3. Hoàn thiện công tác phân cấp quản lý, giao quyền hạn, nhiệm vụ cho các cán bộ quản lý và các chi nhánh trực thuộc 2.3.1. Nhiệm vụ và quyền hạn của các cán bộ quản lý Theo sơ đồ tổ chức của công ty ta nhận thấy, việc giao quyền hạn và nhiệm vụ dược thực hiện theo từng cấp quản lý, đồng nghĩa với việc cấp dưới chịu hoàn toàn trách nhiệm với cấp trên về những công việc được giao, và trong quả trình thực hiện cấp trên thường xuyên kiểm tra các hoạt động của cấp dưới. Nhằm xem xét khả năng thực hiện công việc của cấp dưới như thế nào, để có thể ra những quyết định có tiếp tục sử dụng việc giao quyền nữa hay không, hay phải thay đổi công việc cho cấp dưới khác. Nó bao gồm các nội dung sau: + Công ty ủy quyền cho các cán bộ trực thuộc các lĩnh vực cụ thể, mọi ủy quyền đều được thực hiện bằng văn bản, và người được ủy quyền không được ủy quyền tiếp cho người khác. Tránh tình trạng chồng chéo trong quá trình thực hiện công việc, khi có những sự cố xảy ra không có cán bộ nào nhanh chóng đứng ra giải quyết công việc, và có những hiện tượng ỷ lại cho người được giao quyền. + Phải xác định phạm vi ủy quyền, ủy quyền thường xuyên theo chức trách cán bộ, ủy quyền theo mảng công việc hoặc theo từng công việc cụ thể. + Người được ủy quyền phải năng động sáng tạo, có trách nhiệm và uy tín trong công ty, hoặc ít nhất là trong lĩnh vực được ủy quyền. Tạo được nềm tin với công ty và công việc được ủy quyền. Người được ủy quyền phải chịu trách nhịêm trước công ty, và trước pháp luật về những hành vi của mình khi thực hiện công việc được ủy quyền. 2.3.2. Nhiệm vụ, quyền hạn các chi nhánh và các bộ phận trực thuộc - Nhiệm vụ: Các quản lý chi nhánh sản xuất phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về quản lý và sử dụng hiệu quả cao nhất đối với những máy móc thiết bị, và những tài sản do công ty giao cho, bảo quản và sử dụng, tiết kiệm nguyên vật liệu sản xuất trong quá trình sản xuất…Đảm bảo triển khai kế hoạch đúng tiến độ do công ty đề ra, đảm bảo giao nhận hàng đảm bảo về số lượng, và chất lượng thời gian hoàn thành khối lượng sản phẩm, để công ty có thể tiến hành chào bán sản phẩm trên thị trường. Quản lý và sử dụng tốt đội ngũ lao động do công ty phân công đến từng phòng ban và các phân chi nhánh, sử dụng các phương pháp hợp lý để sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động hiện có phục vụ cho quá trình quản lý và sản xuất tiêu thu hàng hóa của công ty. Thực hiện chế độ lương thưởng rõ ràng, công bằng trong mức thưởng, thưởng đúng đối tượng, các tiêu chuẩn khác theo đơn giá khoán và các quyết định do công ty ban hành hoặc phê duyệt, thực hiện chế độ công bằng trong việc làm, sắp xếp nhân công theo đúng khả năng và năng lực của từng người, chế độ đãi ngộ công bằng và rõ ràng. thực hiện công tác hoạch toán kế toán nội bộ theo đúng quy định của công ty. - Quyền hạn: Trên cơ sở thực tế trong quá trình thực hiện công việc có quyền đề xuất các phương án thực hiện với các nhà quản lý trực tiếp cấp trên để đưa ra được phương án hoạt động phù hợp nhất. Nhằm mục đích thực hiện công việc một cách tốt nhất có thể dựa trên nguồn lực hiện có. Trên cơ sở đó công ty có thể cho công nhân viên đi tham quan tìm hiểu công việc nhằm nâng cao trình độ về tay nghề học hỏi được kinh nghiệm sản xuất. 2.4. Nâng cao văn hóa cho đội ngũ quản lý doanh nghiệp Trong những năm gần đây do có sự nỗ lực của đội ngũ lãnh đạo chủ chốt của công ty, công ty đã dần xây dựng cho mình một bộ máy quản lý tương đối hoàn chỉnh, phần nào đáp ứng được những yêu cầu của công việc hiện tại. Đội ngũ quản lý với trình độ kiến thức hiện có, có ý thức tự chủ, năng động và sáng tạo, trình độ và khả năng thực tiễn đang dần khẳng định được vai trò của mình trong thời kỳ mới. Thực tế chỉ cho các nhà quản lý thấy rõ rằng, càng đi sâu vào quả trình hội nhập,thì khả năng quản lý càng bộc lộ rõ sự chưa ngang tầm trong năng lực lãnh đạo và quản lý của đội ngũ lãnh đạo công ty so với yêu cầu của tình hình đổi mới đặt ra. Ở đây, có sự yếu kém trong việc thay đổi tư duy lý luận của đội ngũ cán bộ quản lý, khả năng tiếp cận và vận dụng các kỹ năng, kỹ xảo trong quản lý, khả năng nhạy bén với những quan hệ phát sinh trong nội bộ công ty khi mở rộng sản xuất …cũng như khả năng đưa ra những giải pháp tình thế để giải quyết các tình huống cụ thể. Do đó để khắc phục các yếu kém trên công ty sử dụng nhiều giải pháp khác nhau, theo cá nhân em công ty cần sử dụng các nội dung cụ thể sau: - Trình độ văn hóa quản lý thể hiện là khả năng nắm bắt được những ý nguyện chính đáng của công ty. khả năng nghe, biết nghe và xử lý các ý kiến khác nhau và phát huy cao độ vai trò của người lãnh đạo, quản lý nó được thể hiện ở khả năng quyết đoán giải quyết tình huống cụ thể trong khoảng thời gian cụ thể. - Thái độ chân thành cởi mở, khả năng hòa đồng với quần chúng tốt, gắn bó với quần chúng lao động trong công ty… là những tư chất không thể thiếu trong văn hóa quản lý của các nhà quản lý của công ty. Nhờ đó các nhà lãnh đạo có thể chia sẽ những khó khăn, hay chung vui những thành công với toàn thể công nhân viên của công ty. Cùng nhau suy nghĩ đưa ra những giải pháp kịp thời những khúc mắc phát sinh trong quá trình hoạt động của công ty. Phát huy sức mạnh của nhân tố con người trong lao động sản xuất. - Các cán bộ quản lý phải thường xuyên lắng nghe, nắm bắt ý kiến của cán bộ công nhân viên công ty về tình hình lao động, chế độ lương bổng, mức sống của công nhân…từ đó cùng nhau chia sẽ những khó khăn. Bên cạnh đó còn có những đề xuất quan trọng khi thực hiện công việc mà các công nhân tìm ra trong quá trình thực hiện công việc, vì vậy cán bộ quản lý cần lắng nghe và tiếp thu ý kiến nhằm hoàn thiện thêm quá trình hoạt động của công ty. 2.5. Hoàn thiện chính sách tiền công tiền thưởng Để xây dựng hệ thống trả công của công ty phải thực hiện dựa trên ba quyết định là quyết định về mức trả công, quyết định về cấu trúc tiền công và cuối cùng là quyết định về tiền công của cá nhân. Cả ba quyết định này đều quan trọng trong việc tạo ra sự công bằng và thúc đẩy sự đóng góp của nhân viên của công ty, trong đó đặc biệt là cấu trúc tiền công. Mục tiêu chính của quyết định cấu trúc tiền công là cung cấp lượng tiền công như nhau cho các công việc đánh giá ngang nhau và cùng một sự xác lập có thể chấp nhận được về các chênh lệch tiền công cho các công việc không ngang nhau. Việc xây dựng các cấu trúc tiền công đòi hỏi phải so sánh các công việc trong nội bộ tổ chức. Có ba cách để đưa ra quyết định về cấu trúc tiền công: xác định đơn phương bởi quản lý cấp cao, thỏa thuận tập thể giữa quản lý và công đoàn, trên sự đánh giá công việc. Đánh giá công việc là phương pháp khoa học và hợp lý hơn. Ngoài ra việc tham khảo cách thức trả lương của các công ty cạnh tranh, tham khảo luật tiền lương tối thiểu, điều tra về mức sống trên khu vực để công ty có thể trả lương phù hợp nhằm đảm bảo cho người lao động yên tâm làm việc tại công ty. Hiện tại công ty đang sản xuất và phân phối nhiều loại sản phẩm, ứng với nó là đòi hỏi về yếu tố công việc ở mức độ khác nhau, vì vậy xây dựng được một cấu trúc tiền lương hoàn chỉnh là khá phức tạp và cần nhiều thời gian. Tuy nhiên để đáp ứng đòi hỏi của tình hình thực tế công ty phải nhanh chóng xây dựng cho mình một cơ cấu trả lương hoàn chỉnh để thu hút được đông đảo nguồn nhân lực từ bên ngoài, cũng như tạo niềm tin cho các nhân viên, người lao động đang làm việc tại công ty. 2.6. Đào tạo nguồn nhân lực trong tương lai Theo thời báo kinh tế Sài gòn cho biết thực trạng của công tác đào tạo nguồn nhân lực của nước ta hiện nay còn nhiều vấn đề bất cập đòi hỏi các nhà chiến lược phát triển cần xem xét thực tế đào tạo của nước ta nhằm tìm ra hướng đi đúng đắn nhất cho sự phát triển nguồn nhân lực nước nhà. Thực tế nước ta đang thừa thầy thiếu thợ, tức là đào tạo ra nhiều lao động mang phong cách quản lý mà quên chú trọng đào tạo đội ngũ lao động thạo nghề, vấn đề này đã được đề cập nhiều lần nhưng đến nay các nhà quản lý công tác đào tạo vẫn chưa tìm ra được con đường đúng đắn nhất. Có thể do hạn chế ở nhiều nguồn lực để tiến hành đào tạo như: cơ sở vật chất, máy móc trang thiết bị, các thầy giỏi chuyên môn…. Tuy nhiên trong thời kỳ nước ta đang từng bước hội nhập kinh tế thế giới, thì việc nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực, cân bằng đào tạo thợ lành nghề với quản lý là điều cần làm gay trong thời gian tới. Có như thế thị trường lao động mới có thể đáp ứng được yêu cầu của các tổ chức sử dụng lao động, nâng cao sức cạnh tranh với nguồn nhân lực của các nước trong khu vực và trên thế giới. Đối với công ty cổ phần Phú Thành luôn xác định, để có được sự phát triển bền vững thì phải có một đội ngũ cán bộ, công nhân viên, đội ngũ lao động có trình độ cao, có khả năng thự hiện tốt các công việc được giao, năng động sáng tạo, phản ứng nhanh nhạy với những sự thay đổi của môi trường. Vì vậy công ty luôn có những chương trình đào tạo cho những nguồn cán bộ chủ chốt gắn bó lâu dài với công ty, và đội ngũ kỹ thuật viên, công nhân lành nghề, nhằm tạo sự ổn định trong quá trình phát triển của công ty, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững. 3.Các kiến nghị đối với công ty 3.1.Các kiến nghị đối với bộ máy quản lý ● Công ty phải hoàn thiện bộ máy quản lý sao cho nhẹ nhàng, năng động với yêu cầu công việc, phù hợp với yêu cầu của xu thế hội nhập nhập kinh tế khu vực và trên thế giới. Tận dụng tốt các nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm và uy tín thương hiệu trên thị trường. ● Công ty phải có chính sách giá ổn định, phù hợp với khả năng thanh toán của khách hàng, ngoài ra công ty phải thường xuyên nghiên cứu giảm các chi phí đầu vào, và các chi phí khác nhằm mục đích hạ giá thành sản phẩm mà không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Trong từng giai đoạn cụ thể công ty sẽ có những chính sách giá hợp lý nhằm đảm bảo được mục tiêu lợi nhuận của công ty, song song đảm bảo cuộc sống cho người lao động. ● Hoạt động kinh doanh ngày nay luôn luôn phải gắn với việc phát hiện những nhu cầu tiêu dùng mới của khách hàng, từ đó công ty có thể chủ động đáp ứng các sản phẩm mà công ty có thể cung cấp, tạo điều kiện thuận lợi trong cạnh tranh. Do vậy hoạt động Marketing của doanh nghiệp phải được các nhà lãnh đạo công ty phải thường xuyên quan tâm, và tạo điều kiện để đội ngũ Marketing của công ty hoạt động có hiệu quả. Hiện tại công ty vẫn chưa có được một đội ngũ Marketing thị trường theo đúng nghĩa, do vậy việc làm trước mắt là công ty phải tổ chức được ngay bộ phận này. ● Công ty phải xây dựng cho mình một hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm, mục đích là các nhà quản lý có thể kiểm soát được tình hình chất lượng sản xuất ra, tỷ lệ sai hỏng, để từ đó kiểm soát được chất lượng sản phẩm của công ty khi tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường. Nhằm tạo dựng hình ảnh tốt trong tâm trí khách hàng về công ty, dần khẳng định thương hiệu của công ty không những ở thị trường trong nước mà còn ra các nước trong khu vực và trên thế giới. ● Một đề xuất nữa là công ty cần xây dựng một cấu trúc lương hoàn chỉnh, lưởng bổng phải đáp ứng cuộc sống của cán bộ công nhân viên của công ty. Điều này khẳng định sự quan tâm của công ty đến đời sống của các nhân viên, ngoài ra khuyến khích cán bộ công nhân viên tích cực lao động hăng say hoàn thành tốt các mục tiêu mà công ty đã đề ra. 3.2.Các kiến nghị nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp ● Công việc cần làm đầu tiên là xây dựng cho mình một cơ cấu các phòng ban phù hợp với tình hình sản xuất của công ty để cho quản lý hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Hạ thấp chi phí quản lý công ty, phân công lao động hợp lý, khoa học ● Sử dụng hiệu quả chi phí tiền lương, tiền thưởng, giảm bớt chi phí sản xuất và các biện pháp kinh tế tài chính có tính chất đòn bẩy nhằm tiêu thụ sản phẩm bao gồm: - Giảm giá bán. - Trả hoa hồng cho môi giới. - Mở rộng hệ thống giao dịch mua bán. - Chiết khấu thanh toán. ● Tình hình cạnh tranh của các sản phẩm ngày càng trở nên gay gắt và phức tạp, đòi hỏi mỗi công ty cần nắm rõ được nhu cầu và tâm lý khách hàng về sản phẩm của mình, do vậy công ty cần tổ chức phòng Marketing riêng biệt để có thể xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn. ● Trong cơ chế thị trường hiện nay vấn đề xây dựng thương hiệu là một vấn đề nóng bỏng đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Đặc biệt sản phẩm của công ty Phú Thành đã được người tiêu dùng bình chọn là “ Hàng Việt Nam chất lượng cao ” và giải thưởng “Sao vàng đất Việt”. Đó vừa là động lực thúc đẩy đòi hỏi công ty phải thật sự chú trọng đến chất lượng, uy tín của sản phẩm trước khi cho tung ra thị trường. ● Sử dụng tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội, chế độ ưu đãi…nhằm sử dụng như một công cụ khuyến khích người lao động hăng say, nhiệt tình trong công việc, sáng tạo trong lao động sản xuất và trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Kết Luận Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần Phú Thành em đã nhận được sự chỉ đạo rất nhiệt tình của ban lãnh đạo, các cán bộ nhân viên của công ty để em hoàn thành bản thực tập chuyên đề này. Song do thời gian thực và trình độ kiến thức còn nhiều hạn chế, năng lực thực tế còn nhiều hạn chế nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp bổ sung của các thầy cô trong khoa và TH.S Đỗ Thị Hải Hà nhận xét đánh giá để chuyên đề của em được hoàn chỉnh hơn. Việc lựa chọn nghiên cứu về công ty cổ phần Phú Thành là cơ hội quý báu cho em thực tập và vận dụng các kiến thức đã học của mình vào phân tích, hình thành tư duy quản lý khoa học. Do đó em chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực ở công ty cổ phần Phú Thành” để làm chuyên đề thực tập của mình. Cuối cùng em xin chan thành cảm ơn các anh, các chị trong công ty đã tận tình giúp đỡ và đặc biệt là TH.S Đỗ Thị Hải Hà đã hướng dẫn cho em hoàn thành chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn ! Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình khoa học quản lý I Giáo trình khoa học quản lý II Giáo trình Quản trị nhân lực Thời báo kinh tế Sài Gòn số 12-2005 Báo Lao Động tháng 6- 2005 Sách nghệ thuật quản lý- Tác giả Nguyễn Bá Cường Tài liệu của công ty cổ phần Phú Thành Thời báo kinh tế Sài Gòn số 16- 2005 Báo diễn đàn doanh nghiệp tháng 6- 2005 10. Báo Doanh nghiệp tháng 3- 2005 Giáo trình quản lý kinh tế I Thời báo kinh tế số 8- 2005