Hoàn thiện công tác xây dựng khung chương trình và lựa chọn các phương pháp đào tạo của công ty Điện Lực Hà Nội năm 2004 – 2006

Lời mở đầu Lý do chọn đề tài. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, con người là yếu tố quyết định hàng đầu. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, vai trò của con người ngày càng được chứng minh. Nhận thức được tầm quan trọng đó, hầu hết các doanh nghiệp có xu hướng đặt con người làm trung tâm cho mọi chiến lược, tạo ra lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong tương lai. Đó là con đường để tồn tại và phát triển. Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của công việc là yêu cầu cấp thiết đối với mọi tổ chức. Trong đó, hoạt động đào tạo nguồn nhân lực giúp cho chất lượng ngày càng được nâng cao tạo ra sự gắn bó lâu dài giữa người lao động và tổ chức. Chính vì thế, mỗi tổ chức cần có một chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng, công tác xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo phải được coi trọng. Vậy, công tác xây dựng chương trình và lựa chọn các phương pháp đào tạo của công ty Điện Lực Hà Nội được thực hiện ra sao? Nó có những mặt tích cực và hạn chế gì? Từ đó có hướng giải quyết như thế nào để đạt hiệu quả cao. Đề án môn học Quản Trị Nhân Lực “Hoàn thiện công tác xây dựng khung chương trình và lựa chọn các phương pháp đào tạo của công ty Điện Lực Hà Nội năm 2004 – 2006” sẽ trả lời các câu hỏi đó. Mục đích nghiên cứu. Đề án này hướng tới việc hoàn thiện công tác xây dựng chương trình và các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực. Phạm vi nghiên cứu. Đề án tập trung xác định rõ cơ sở lý luận về xây dựng khung chương trình và lựa chọn các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực, nghiên cứu phân tích thực trạng công tác xây dựng chương trình đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo của công ty Điện Lực Hà Nội năm 2004 -2006 và đưa ra hướng hoàn thiện. Phương pháp nghiên cứu. Nghiên cứu này sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, tra cứu tài liệu và phỏng vấn để đạt được mục đích nghiên cứu đã đề ra. 1. lý luận chung về xây dựng chương trình và lựa chọn các hình thức đào tạo nguồn nhân lực. 1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực. 1.1.1. Các khái niệm. Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong từng con người, bao gồm trí lực và thể lực. Trí lực thể hiện sự suy nghĩ, hiểu biết của con người đối với thế giới xung quanh. Thể lực là sức khỏe, khả năng làm việc của con người. Nguồn lực phản ánh khả năng lao động của từng con người, là điều kiện cần thiết của quá trình lao động sản xuất xã hội. Nguồn nhân lực( NNL) của một tổ chức chính là tập hợp những người làm việc trong tổ chức đó. NNL được coi là nguồn vốn quan trọng bậc nhất đối với sự phát triển kinh tế xã hội, được quyết định bởi sự phát triển của “ vốn nhân lực ”. Do đó, để nâng cao vai trò của NNL trong một tổ chức, doanh nghiệp( DN) thì việc quan tâm đến công tác đào tạo là thực sự cần thiết. Trong đó “đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho con người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.”( Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2005, p.161) 1.1.2. Tầm quan trọng của đào tạo. Các tổ chức luôn xem hoạt động đào tạo như là vấn đề sống còn cho sự phát triển của mình. Đào tạo giúp cho tổ chức sử dụng tối đa và hiểu quả nguồn nhân lực thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về những yêu cầu mà công việc đề ra, nắm vững hơn về nghề nghiệp, thực hiện công việc với năng suất và chất lượng cao cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Đào tạo đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Do yêu cầu về công việc ngày càng cao, nếu tổ chức không có kế hoạch đào tạo hợp lý sẽ không thể cạnh tranh được với đối thủ và vì thế không thể tồn tại được. Bên cạnh đó, đào tạo còn đáp ứng nhu cầu hoạt động của người lao động. Đối với người lao động mới, hoạt động đào tạo là rất cần thiết vì sẽ giúp cho họ làm quen với công việc và hiểu được những yêu cầu mà công việc đề ra. Đối với người lao động đã làm việc trong tổ chức một thời gian nhất định, hoạt động đào tạo cũng không thể thiếu được vì sẽ đáp ứng được những thay đổi của công việc. Người lao động nâng cao được trình độ của mình và làm việc với hiệu quả cao hơn. Đầu tư cho đào tạo NNL đem lại lợi nhuận đáng kể. Đối với một chương trình đào tạo có hiệu quả, những kiến thức, kỹ năng người lao động học tập thông qua quá trình đào tạo sẽ áp dụng có hiệu quả vào công việc. Thông qua đó, những yêu cầu về công việc sẽ được đáp ứng. Vì vậy, doanh thu và lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh của DN sẽ tăng lên. Vậy, đào tạo NNL là hoạt động vô cùng cần thiết và không thể thiếu trong tất cả các hoạt động của tổ chức. 1.2. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực. Việc xây dựng một chương trình đào tạo bao gồm 7 bước. Sơ đồ hình 1 sẽ cho ta một cách nhìn tổng quát về tiến trình này Tiến trình này bắt đầu bằng giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo. Giai đoạn này trả lời cho các câu hỏi xác định khi nào? ở bộ phận nào? cần phải đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người? nhu cầu đào tạo được xác đình dựa trên việc phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của ngưòi lao động. Căn cứ vào bản phân tích công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức, công ty sẽ xác định được số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo. Giai đoạn kế tiếp của tiến trình là ấn định các mục tiêu cụ thể. Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra, đó là: “ Các nhu cầu đào tạo của công ty là các nhu cầu nào? và công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo? các mục tiêu đó là xác định kết quả cần đạt được sau đào tạo. Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng nào có được sau đào tạo Số lượng và cơ cấu học viên Thời gian đào tạo Sau khi xác định rõ mục tiêu, nhà quản trị cần phải lựa chọn đối tượng đào tạo. Lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu, xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Bước tiếp theo đó là xây dựng khung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo. Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học, bài học, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Bước thứ năm trong tiến trình này đó là dự tính chi phí đào tạo. Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. Giai đoạn tiếp theo là lựa chọn và đào tạo giáo viên. Có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong biên chế của DN hoặc thuê ngoài. Có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những ngưòi có kinh nghiệm lâu năm trong DN. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới đồng thời không xa vời thực tiễn tại DN. Các giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. Hình 1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định khung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Thiết lập quy trình đánh giá Dự tính chi phí đào tạo Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Đánh giá lại nếu cần thiết Nguồn: Nguyễn, Đ.,& Nguyễn, Q.(2005).Quản Ttị Nhân Lực.Hà Nội: Lao Động-Xã Hội.(p176) Bước cuối cùng trong tiến trình này là đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Đào tạo là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa. Cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này. Kết quả của chương trình này bao gồm kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng, những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực,… Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra… Phòng quản trị nhân lực có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, với sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác. 1.3. Xây dựng khung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo. 1.3.1. Xây dựng khung chương trình đào tạo. “Xây dựng khung chương trình là việc tạo ra những điều kiện hỗ trợ cho việc học tập, xem xét khả năng học tập, động cơ học tập của học viên từ đó lựa chọn nội dung đào tạo.”( Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân,2005,p.174) Thứ nhất là tạo ra những điều kiện hỗ trợ cho việc học tập: trước khi việc đào tạo diễn ra cần phải có những tiền đề nhất định để cho việc học tập xảy ra Thứ hai là xem xét đến khả năng học tập của học viên: các cá nhân tham gia đào tạo với những kinh nghiệm khác nhau, mức độ hiểu biết về tài liệu khác nhau và những khả năng trí tuệ, thể chất bẩm sinh khác nhau. Những người thiết kế chương trình đào tạo phải được đảm bảo chắc chắn rằng những yêu cầu đào tạo của mình vừa sức với những khả năng của học viên. Chương trình đào tạo quá khó hay quá dễ đều có thể kém hiệu quả. Thứ ba là xem xét đến động cơ học tập của học viên: có lẽ động cơ quan trọng nhất mà các học viên cần là mong muốn thay đổi các hành vi và kết quả của mình trong công việc. Động cơ của học viên cũng ảnh hưởng đến việc học tập trong suốt chương trình đào tạo. Đôi khi động cơ của học viên có thể suy yếu đi ngay cả khi có những ý định tốt đẹp nhất. Các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ của học viên: Xác định mục tiêu. Lý thuyết xác định mục tiêu cho rằng những mục tiêu có ý thức của các cá nhân điều chỉnh hành vi của họ. Vì vậy nhà quản trị phải: Truyền đạt những mục tiêu học tập lúc đầu và tại những thời điểm chiến lược khác nhau trong suốt chương trình đào tạo Đặt ra những mục tiêu khá khó để trở thành một thách thức, khiến cho các học viên thấy hài lòng khi đạt được chúng, thế nhưng không được khó đến mức độ là họ không thể đạt được và nản chí. Bổ sung những mục tiêu chung bằng những mục tiêu con để duy trì cảm giác hoàn thành nhiệm vụ. Lý thuyết kỳ vọng. Lý thuyết kỳ vọng cho rằng các cá nhân đều có động cơ lựa chọn một hành vi hay một phương án có khả năng lớn nhất đem lại những kết quả mong muốn. Vì thế các học viên phải tin tưởng rằng việc tích luỹ kiến thức, kỹ năng hay chất liệu khác từ đào tạo sẽ dẫn đến những kết quả mong muốn, và rằng việc đào tạo có thể đảm bảo những kiến thức và kỹ năng đó. Điều này nhấn mạnh ý nghĩa quan trọng của việc gắn phân tích các nhu cầu xác định cách thức đào tạo góp phần vào mục tiêu của công nhân viên( CNV) và tổ chức với nội dung của viêc đào tạo Lý thuyết kiến thức xã hội. Lý thuyết kiến thức xã hội lưu ý rằng nếu các cá nhân chỉ có thể học tập qua những trải nghiệm thực tế và những biện pháp củng cố, thì sự phát triển con người sẽ bị bóp nghẹt. Người ta học tập qua việc xử lý thông tin và tìm hiểu những mối liên kết giữa các hành động và các kết quả. Vì thế việc xây dựng những kỹ năng của các cá nhân bằng cách cho họ thấy những mô hình thành tích tốt nhất và xấu, việc đào tạo cho các học viên niềm tin và những khả năng của mình, vận dụng các kỹ năng của họ đã trở thành những khía cạnh quan trọng của việc đào tạo. (Boudreau & Milkovich,2002) Cuối cùng trên cơ sở xem xét các yếu tố trên để từ đó lựa chọn nội dung đào tạo.Việc lựa chọn nội dung đào tạo phải hướng theo kết quả phân tích nhu cầu. Trong mỗi giai đoạn sẽ có những loại nhu cầu mà loại đào tạo cụ thể sẽ đáp ứng được. Đào tạo định hướng. Thông thường kinh nghiệm đào tạo đầu tiên của những CNV mới là định hướng theo người chủ doanh nghiệp mới. Việc định hướng bao gồm cả việc từ bỏ những thái độ, giá trị và hành vi nhất định khi người mới được tuyển tìm hiểu các mục tiêu của tổ chức đó, những phương tiện để đạt được những mục tiêu, những trách nhiệm cơ bản của công việc, những hành vi có hiệu quả trong công việc và những quy tắc trong lao động. Việc định hướng cố gắng giúp các CNV mới tìm hiểu các thủ tục làm việc, tạo lập các mối quan hệ với các cộng sự, phát triển những kỳ vọng hiện thực và những thái độ tích cực, cũng như chỉ dẫn những người mới cách thức làm việc của họ để đáp ứng những mục tiêu của tổ chức đó. Đào tạo cán bộ quản lý. Việc đào tạo cán bộ quản lý thông thường được dành cho những người giám sát các CNV khác. Nó thường gắn với sự nghiệp quản lý. ỉ Việc giáo dục ở trình độ sơ cấp bao gồm những bài giới thiệu khái quát về các lĩnh vực chức năng của nhân sự cũng như các bài trình bày những kỹ năng tư vấn và đánh giá những sự khác biệt. ỉ Với trình độ trung cấp chương trình giảng dạy bao gồm những kỹ năng phòng ngừa, việc thiết lập và duy trì những quan hệ cộng tác kinh doanh tốt đẹp, và việc triển khai các kế hoạch chiến lược. ỉ ở trình độ cao cấp chương trình giảng dạy bao gồm sự nhạy bén về kinh doanh quốc tế, đánh giá các phong cách lãnh đạo khác nhau, tư vấn chiến lược và tổ chức. Đào tạo công nhân kỹ thuật. Công nhân kỹ thuật( CNKT) là những người được đào tạo ở các trường dạy nghề, có một trình độ lành nghề nhất định thường là bậc 3 trở lên. Trình độ lành nghề của công nhân phụ thuộc vào thời gian đào tạo. Đối với các công việc phức tạp, đòi hỏi trình độ cao, thời gian đào tạo dài và ngược lại. Kế hoạch đào tạo phải dựa trên sự dự đoán về phát triển khoa học kỹ thuật, sự hoạt động của các thành phần kinh tế, hướng phát triển các ngành nghề tổng hợp hay chuyên môn: nhu cầu của cá nhân, nhu cầu phổ cập về ngành nghề của người lao động và sự cân đối giữa nhu cầu và khả năng đào tạo, giữa yêu cầu về số lượng, chất lượng công nhân với hình thức đào tạo, giữa thời gian sử dụng và thời gian đào tạo. 1.3.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo. Sau khi đã xác định xong nội dung đào tạo thì cần phải triển khai nó. Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Các phương pháp chính chúng ta có thể lựa chọn là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Đào tạo trong công việc.Theo phương pháp này, nhân viên học tập kỹ năng làm việc mới thông qua việc quan sát đồng nghiệp hoặc cấp trên thực hiện công việc và cố gắng làm theo. Phương pháp này rất thích hợp cho việc đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹ năng mới cho những nhân viên có kinh nghiệm khi có sự thay đổi trong DN, hướng dẫn những nhân viên vừa được chuyển sang một công việc khác trong nội bộ DN hay sẽ được bổ nhiệm lên vị trí cao hơn. Việc đào tạo trong công việc có thể triển khai dưới nhiều hình thức khác nhau như sau: Minh hoạ. Mục đích: nhằm truyền đạt kỹ năng thông qua việc quan sát và thực hành. Phương pháp này sẽ khác với cách ngồi quan sát thuần tuý vì nó được tiến hành có chủ ý và kèm theo giải thích rõ ràng là phải làm gì và tại sao làm như vậy. Quy trình có thể được tiến hành theo các giai đoạn sau: Giải thích nội dung cần minh hoạ. Giới thiệu cho người học các thao tác cần thực hiện. Minh hoạ và giải thích các thao tác. Cho người học tiến hành tại chỗ. Kèm cặp. Có thể xem như một dạng mở rộng của hình thức minh hoạ. Tuy nhiên, đây là một quá trình phát triển năng lực và kỹ năng của cá nhân thông qua: Giao cho cá nhân một nhiệm vụ cụ thể, có hoạch đinh trước và sẽ đánh giá sau khi thực hiện Liên tục kiểm tra và đánh giá tiến độ. Thường xuyên cho ý kiến phản hồi. Kèm cặp không chỉ áp dụng cho cấp nhân viên mà còn cho cấp quản lý. Chẳng hạn như một giám đốc tương lai sẽ được giám đốc hiện tại kèm cặp cho đến khi người này có được những kỹ năng cần thiết. Đỡ đầu. Sẽ có một người đứng ra làm cố vấn hay hướng dẫn một người khác có ít kinh nghiệm hơn. Mục đích là giúp cho người này phát triển những mục tiêu nghề nghiệp lâu dài Luân chuyển công việc. Theo hình thức này, nhân viên sẽ được thuyên chuyển làm những công việc khác nhau trong những khoảng thời gian được hoạch định sẵn. Qua đó người này sẽ tích luỹ được nhiều kỹ năng cho những công việc khác nhau. Luân chuyển công việc thường được áp dụng cho cấp giám sát trong công ty. Đối với DN vừa và nhỏ, luân chuyển công việc là một hình thức đào tạo nhân viên thường được yêu cầu làm những công việc khác nhau. Phương pháp đào tạo này khá hấp dẫn bởi lẽ nó không tốn kém nhiều. Người học có thể vừa học trong khi làm nên việc gián đoạn trong công việc được hạn chế tối đa. Mặt khác, công ty có thể tận dụng những người trưởng bộ phận hay những nhân viên lành nghề tham gia vào quá trình đào tạo với tư cách là người hướng dẫn. Phương pháp này cũng khuyến khích quá trình học hỏi của nhân viên. Bởi lẽ, họ có điều kiện áp dụng ngay kỹ năng vào công việc và được ý kiến phản hồi nhanh chóng. Tuy nhiên phương pháp cũng không thể tránh được các hạn chế như: Những người tham gia hướng dẫn không có đủ khả năng truyền đạt, không phải ai cũng có khả năng truyền đạt lại kiến thức và kỹ năng cho người khác. Vậy nên có một số trưởng phòng hay những nhân viên tuy có kinh nghiệm nhưng không thể thực hiện tốt vai trò của người hướng dẫn, kèm cặp hay đỡ đầu cho những người khác. Những người hướng dẫn không dành thời gian nghiêm túc cho việc đào tạo. Điều này cũng dễ hiểu, do áp lực của công việc nên rất có khả năng những người này sẽ ưu tiên dành thời gian cho công việc của họ hơn là cho việc kèm cặp người khác. Không thống nhất giữa nội dung và trình độ hướng dẫn. Những người hướng dẫn này có những cách thức thực hiện công việc khác nhau nên họ có thể truyền đạt những kỹ năng khác nhau cho nhân viên. Đào tạo ngoài công việc. Với phương pháp này nhân viên hoàn toàn thoát ly khỏi công việc hàng ngày để tham gia vào các hoạt động học tập. Phương pháp này thường được tiến hành bằng cách cử nhân viên đên tham dự các khoá học sẵn có trên thị trường hoặc yêu cầu công ty đào tạo thiết kế một chương trình riêng phù hợp với yêu cầu của DN và sắp xếp người giảng dạy, nếu có đủ nguồn lực công ty sẽ tự thiết kế chương trình và thực hiện việc giảng dạy. Phương pháp này bao gồm các phương pháp như: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Cử đi học ở các trường lớp chính quy Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính Đào tạo theo phương thức từ xa Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Mô hình hoá hành vi Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Phương pháp này có các ưu điểm như: Người học không bị quấy nhiễu hoặc cản trở bởi áp lực công việc nên có thể tập trung suy nghĩ, nắm bắt kiến thức và kỹ năng mới Người học có cơ hội thực hành kỹ năng trong môi trường mô phỏng mà không sợ mắc lỗi Tạo tâm lý thi đua và học tập lẫn nhau trong suôt quá trình học. Đối với công ty, phương pháp này cho phép thực hiện việc đào tạo cho nhiều nhân viên cùng một lúc Phương pháp này có nhược điểm là đòi hỏi nhân viên thoát ly khỏi công việc hàng sẽ bị gián đoạn. Mặt khác chi phí đào tạo sẽ cao vì phương pháp này yêu cầu phải thiết kế chương trình, mời giảng viên, bố trí phòng và những phương tiện giảng dạy Ngoài các phương pháp trên việc đào tạo CNV còn có thể sử dụng các phương pháp như: Tự học. Ngày càng có nhiều nội dung đào tạo được thiết kế dưới hình thức tự học trên những phương tiện những phương tiện như CD, internet, sách tự học. Vì vậy tuỳ thuộc vào nhu cầu đào tạo của cá nhân mà bạn có thể khuyến khích họ sử dụng phương pháp này . Lợi thế lớn nhất của hình thức học tập này là người học có thể chủ động về thời gian, địa điểm và mức độ tiếp thu của mình. Sử dụng các trò chơi kinh doanh. Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng. Việc đào tạo công nhân hay đào tạo cán bộ quản lý và các nhân viên khác có thể lựa chọn, kết hợp áp dụng các phương pháp trên thích hợp với đặc điểm của từng loại CNV để đạt hiệu quả cao. 2. Thực trạng về xây dựng khung chương trình đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo NNL tại công ty Điện Lực Hà Nội từ năm 2004-2006. 2.1. Vài nét về công ty Điện Lực Hà Nội. Công ty Điện Lực Hà Nội là một DN nhà nước hoạch toán độc lập, là đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện Lực Việt Nam( EVN). Có trụ sở tại 69 phố Đinh Tiên Hoàng- Hà Nội. Công ty Điện Lực Hà Nội là một đơn vị giữ vai trò chủ chốt trong việc cung cấp điện năng đối với sự phát triển chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, an ninh quốc phòng cũng như đời sống sinh hoạt của thành phố và nhân dân thủ đô. Công ty chịu trách nhiệm quản lý, vận hành lưới điện từ cấp điện áp 0,4 kV đến 110 kVđang trực tiếp vận hành quản lý 17 trạm 110 kV với tổng công suất 1413 MVA. Đặc biệt, hàng năm công ty Điện Lực Hà Nội được vinh dự thay mặt ngành điện cả nước phục vụ cung cấp điện cho mọi hoạt động, chính trị, ngoại giao của đất nước diễn ra ở thủ đô. 50 năm xây dựng và trưởng thành kế tiếp sự nghiệp, đến nay công ty Điện Lực Hà Nội có trên 3200 cán bộ công nhân viên. Trong đó có 500 người có trình độ đại học và trên đại học, trên 700 CNKT có tay nghề bậc 7/7. Với một đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân đông đảo, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao được đào tạo và trưởng thành trong lao động sản xuất, có kinh nghiệm sẵn sàng tiếp thu những kiến thức khoa học tiên tiến trong công tác quản lý vận hành lưới điện. Với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên, tính đến nay công ty Điện Lực Hà Nội được Đảng và Nhà Nước tặng thưởng 23 huân chương các loại cùng nhiều huân chương và bằng khen khác. Để đáp ứng mục tiêu phát triển của mình, công ty Điện Lực Hà Nội nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của công tác đào tạo NNL và lấy đó làm mục tiêu , chiến lược phát triển của mình. 2.2. Thực trạng về xây dựng khung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo NNL ở công ty Điện Lực Hà Nội. 2.2.1. Phân tích thực trạng. Xây dựng khung chương trình đào tạo Để xây dựng khung chương trình đào tạo thì phòng tổ chức lao động phải phối hợp với các phòng ban khác trong công ty để biên soạn tài liệu, sắp xếp lịch học và lịch giảng dạy… Đối với việc lựa chọn các môn học cho khóa đào tạo, công ty thường căn cứ vào các môn học của các khóa đào tạo trước đó, sau đó xem có gì cần bổ sung gì không hoăc có thể giữ nguyên tùy thuộc vào yêu cầu công việc. đồng thời, việc sắp xếp thời gian học cho các môn học đó cũng cần phải có sự phối hợp giữa các đơn vị sao cho hợp lý và không ảnh hưởng nhiều đến công việc. Việc xây dựng khung chương trình đào tạo nhận được rất nhiều sự ưu ái và được sự quan tâm chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty. Điều này đã tạo ra một tinh thần học tập không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên( CBCNV), có tác dụng rất tốt với thái độ làm việc của người lao động. Với một đội ngũ CBCNV đông đảo, có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao được đào tạo và trưởng thành trong lao động sản xuất, có kinh nghiệm nghề nghiệp vững vàng, họ sẵn sàng tiếp thu những kiến thức khoa học tiên tiến trong công tác quản lý và vận hành lưới điện và thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của công ty. Bên cạnh đó, công ty đưa ra những tiêu chuẩn được đào tạo để người lao động phấn đấu. Ngoài ra, công ty xem xét những phiếu yêu cầu đào tạo của nhân viên có nhu cầu muốn học tập. Công ty sẽ căn cứ vào trình độ của họ, yêu cầu công việc và nghiệp vụ có chính đáng hay không, từ đó xem xét và đưa ra quyết định. Công ty căn cứ vào yêu cầu về khả năng và trình độ kỹ thuật cần thiết mà công ty xác định nội dung cần đào tạo sao cho phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Đào tạo cán bộ. Hàng năm, theo kế hoạch của cấp trên, nhu cầu về cán bộ chuyên môn của từng ngành nghề, công ty mở các lớp đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ ngắn hạn, các lớp lý luận chính trị, tiếng anh, vi tính. Dựa trên yêu cầu đó, công ty xem xét để cử cán bộ theo học các lớp chuyên môn đó. Vịêc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý kinh tế, tài chính- kế toán: đào tạo kiến thức cho các cán bộ quản lý trong công ty, đào tạo về luật trong kinh doanh Điện lực, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho các tổ trưởng sản xuất, bồi huấn nghiệp vụ kế toán- tài chính, đào tạo công tác quản lý đầu tư xây dựng cơ bản. Đào tạo CNKT. Gồm các nội dung đào tạo chủ yếu là đào tạo mới, đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, nâng bậc, đào tạo bồi huấn và chuyển ngạch… Đào tạo mới: ỉ Đào tạo CNKT gồm: hệ thống điện, đo lường các nghề cơ khí… ỉ Đào tạo trung học chuyên nghiệp: hệ thống điện, nhiệt điện, các nghề cơ khí. ỉ Đào tạo Cao đẳng, Đại học: điện, tin học. ỉ Đào tạo Thạc sỹ, Tiến sỹ: kỹ thuật. Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ: ỉ Về quy trình kỹ thuật và kinh doanh: tập huấn quy trình, quy định, các nghị định trong công tác kinh doanh điện năng, bồi huấn công nhân ghi chỉ số công tơ, bồi huấn về nghiệp vụ kế hoạch sản xuất và lao động tiền lương,… ỉ Về kiến thức kỹ thuật: đào tạo các thiết bị mới trên lưới điện, đào tạo về các thiết bị bảo vệ, đào tạo quản lý vận hành đường dây và trạm, tập huấn về đường dây truyền tải, đào tạo kiểm định công tơ và các thiết bị đo, đào tạo nâng cao trình độ về kỹ thuật viễn thông,… ỉ Bồi huấn bảo hộ lao động: tập huấn quy trình kỹ thuật an toàn, huấn luyện mạng lưới an toàn vệ sinh và bảo hộ lao động phòng chống cháy nổ, huấn luyện an toàn điện trong dân. ỉ Công tác bảo vệ an ninh công ty: bồi huấn công tác bảo vệ an ninh chính trị, công tác quân sự, quốc phòng. Nâng bậc: CNKT đến thời hạn nâng bậc sẽ được tham gia các khóa đào tạo nâng bậc. Bồi huấn giữ bậc và bồi huấn chuyển ngạch: là hình thức đào tạo mới được công ty đưa vào chương trình đào tạo cho CNKT. Loại hình đào tạo này nhằm củng cố kiến thức, kỹ năng cho công nhân. Lựa chọn phương pháp đào tạo Sau khi đã xác định chương trình đào tạo, cán bộ phụ trách về công tác đào tạo sẽ phối hợp với các phòng ban, tổ đội để lựa chọn phương pháp đào tạo sao cho phù hợp. Đào tạo cán bộ. Công ty áp dụng các phương pháp như cử cán bộ đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước. áp dụng phương pháp kèm cặp trong công việc… Đào tạo CNKT. Công ty có các phương pháp sau: Phương pháp kèm cặp: Tùy theo từng ngành nghề và bộ phận làm việc, mỗi tổ sản xuất sẽ có một tổ trưởng có chuyên môn, kỹ năng quản lý và kinh nghiệm làm việc. Tổ trưởng có trách nhiệm quán xuyến công việc, kèm công nhân mới và giúp đỡ họ nắm vững tay nghề, làm quen với công cụ lao động cũng như cách thức hoạt động, đồng thời nâng cao được kỹ năng tay nghề. Thời gian kèm cặp, chỉ bảo quy định trong mỗi ca làm việc là 1 giờ. Sau đó, người công nhân sẽ thực hiện lại các thao tác cho thành thạo. Hàng tháng tổ trưởng sẽ được công ty trả thêm từ 3-5 ngày công. Qua phỏng vấn trực tiếp 1 số tổ trưởng về thù lao được trả thêm thì tất cả đều vui vẻ cho rằng mình thỏa mãn với mức trả thêm đó. Như vậy, công ty đã tạo ra bầu không khí làm việc khá tốt và thoải mái, mọi người trao đổi kinh nghiệm và kiến thức với nhau. Phương pháp đào tạo kèm cặp tại nơi làm việc này được diễn ra thường xuyên tại các tổ, người học có thể thực hành các thao tác ngay dưới sự giám sát của tổ trưởng. Với ngành nghề đa dạng và số lượng công nhân lớn thì đây là 1 phương pháp phát triển NNL 1 cách đồng đều, công nhân thuộc ngành nghề khác có thể học hỏi kinh nghiệm từ các đồng nghiệp để trau dồi kiến thức, học hỏi lẫn nhau. Với phương pháp này công ty sẽ tiết kiệm một khoản chi phí lớn cho đào tạo. Hoạt động này cần duy trì thường xuyên song công ty phải có những chính sách nhất định để mọi người tham gia nhiệt tình và tự giác, coi đây là 1 bộ phận thực sự của công tác đào tạo chứ không chỉ là nhiệm vụ của người công nhân phải kiêm nhiệm trong quá trình sản xuất. Mở lớp đào tạo và gửi đi đào tạo: Hàng năm khi phát sinh nhu cầu công ty cũng tổ chức mở lớp đào tạo và gửi đi đào tạo trong thời gian ngắn. Công ty còn mở lớp đào tạo cho công nhân học lý thuyết tại phân xưởng sau đó thực hành ngay và tổ chức mở lớp, giáo viên là giáo viên trường ĐH Bách Khoa Hà Nội và các chuyên gia được mời về giảng. CNKT được tham gia đào tạo đều do tuyển chọn qua quá trình làm việc phát hiện ra những người có kỹ năng phát triển tay nghề. Đây là phương pháp đào tạo chủ yếu để đào tạo nâng cao tay nghề cho CNKT. Khi nhận thầu công trình cấp quốc gia, có vốn đầu tư nước ngoài lớn, thời gian đào tạo kéo dài 2-3 tháng. Công ty Điện Lực Hà Nội có hai trường dạy nghề cung cấp NNL và cung cấp chương trình đào tạo chính là trường ĐH Bách Khoa Hà Nội và trường ĐH Điện Lực giúp cho việc đào tạo đạt kết quả cao. Đồng thời do sự hỗ trợ 1 phần của tổng công ty nên các công ty thành viên giảm được chi phí đào tạo, từ đó hạn chế bớt khó khăn trong công tác đào tạo. Do công ty Điện Lực Hà Nội là một đơn vị thuộc Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam nên cũng đã gửi công nhân tham gia khóa học vận hành máy móc thiết bị ngoại nhập, kiến thức đào tạo được hệ thống, bài bản từ cơ bản đến phức tạp. Việc kết hợp các phương pháp đào tạo là hết sức hợp lý vì các phương pháp trên đều phù hợp với tình hình, điều kiện của công ty. Thời gian đào tạo ngắn đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. 2.2.2. Tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những thành tích đã đạt được, công tác xây dựng khung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo tại công ty Điện Lực Hà Nội vẫn còn một số tồn tại sau: Thứ nhất, NNL trực tiếp sản xuất còn thiếu hụt những kiến thức mới, điển hình là công nghệ điều khiển tự động kỹ thuật số, công nghệ bảo dưỡng, sửa chữa hiện đại…Đối với các dự án công nghệ mới, công tác đào tạo chủ yếu dựa vào các nhà thầu cung cấp thiết bị, phần chuyển giao công nghệ chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong hợp đồng kinh tế nên hạn chế khả năng làm chủ thiết bị sản xuất. Nội dung đào tạo CNKT chưa đạt hiệu quả cao do không có sự thống nhất trong nội dung đào tạo CNKT. Thứ hai, công ty còn tồn tại nhiều khâu theo cơ chế bao cấp, chưa chú trọng đến việc đào tạo cán bộ quản lý nên trình độ tổ chức quản lý, điều hành sản xuất còn hạn chế. Thứ ba, vấn đề bố trí thời gian đào tạo chưa hợp lý nên có sự gián đoạn trong quá trình làm việc. Thứ tư, do tính chất thuộc thành phần kinh tế nhà nước nên hoạt động đào tạo chưa thực sự coi là chiến lược, đôi khi quá tận dụng nguồn lực vốn có, chỉ áp dụng những phương pháp kèm cặp hay mở lớp cạnh DN. Thứ năm, cơ sở vật chất cho hoạt động đào tạo chưa được chú trọng ảnh hưởng đến kết quả đào tạo của công ty. 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng khung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo cho công ty Điện Lực Hà Nội. 3.1. Ban hành thống nhất nội dung đào tạo CNKT. Nội dung đào tạo sẽ quyết định đến kiến thức mà học viên có thể thu được. Nếu nội dung đào tạo sát với yêu cầu công việc thì sẽ tạo được hiệu quả đào tạo cao do người lao động có thể ứng dụng ngay những kiến thức đã học vào quá trình thực hiện công việc. Có hạn chế đối với nội dung đang được đào tạo hiện nay tại công ty là nội dung đào tạo chưa được quy định chuẩn. Chính vì vậy, công ty cần phải có quy định chuẩn về nội dung đào tạo có thể đem lại hiệu quả cao nhất. Để làm được điều đó, cán bộ phụ trách về đào tạo cần phải phối hợp với các đơn vị khác trong công ty để nắm rõ được những kiến thức gì cán bộ công nhân viên còn thiếu hụt. Sau đó, cùng phối hợp để soạn thảo nội dung đào tạo sao cho hợp lý và có thể tham khảo các đơn vị điện lực khác. Thay đổi cơ cấu chương trình đào tạo, lấy nội dung đào tạo thực hành là chủ yếu: nội dung chủ yếu của phương pháp này là thực hành trên các hệ thống thiết bị thật nhằm rèn kỹ năng, kỹ xảo cho học viên. Trong thời gian tham gia khoá đào tạo, các học viên được hướng dẫn và trực tiếp thực hiện thao tác trên các thiết bị như thực tế tại cơ sở sản xuất. Quĩ thời gian đào tạo thực hành chủ yếu dành cho các giáo viên có kinh nghiệm thực hành là những người được trang bị kiến thức về đào tạo, về thiết lập chương trình, soạn tài liệu giảng dạy, phương pháp hướng dẫn… và đã trải qua hoạt động sản xuất trong nhiều năm, tích luỹ được nhiều kinh nghiệm thực tế. 3.2. Quan tâm đến đào tạo cán bộ quản lý. Nội dung trong các chương trình đào tạo phải đặc biệt quan tâm đến các môn học đào tạo kỹ năng cho người lao động nhất là cán bộ quản lý. Các kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng nhận thức. Kỹ năng kỹ thuật là khả năng thực hiện một quá trình hay một công việc nào đó. Ví dụ khả năng thực hiện các bước trên lớp của giáo viên, khả năng lập kế hoạch. Kỹ năng quan hệ con người là khả năng làm việc được với mọi người, đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, khả năng tạo ra môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn và dễ dàng thể hiện ý kiến của mình. Ví dụ biết cách tuyên truyền, động viên đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình để thực hiện chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ cần phải chứng tỏ mình là tấm gương, là chỗ tựa tin cậy cho mọi người. Họ đưa ra những quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục những người khác đồng ý với ý kiến của mình, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi người. Kỹ năng nhận thức là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu đang diễn ra, khả năng phân tích tổng hợp, phán đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận ra được những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức được mối quan hệ giữa tổ chức của mình với bên ngoài. 3.3. Bố trí thời gian đào tạo hợp lý. Bố trí thời gian đào tạo hợp lý cũng là một biện pháp tạo động lực cho người lao động. Nếu thời gian học tập quá gấp gáp, người lao động sẽ rất mệt mỏi và do đó hiệu quả đào tạo sẽ không cao. Ngược lại, thời gian học tập kéo dài quá lâu cũng ảnh hưởng đến công việc của người lao động. Việc bố trí thời gian đào tạo phù hợp sẽ khiến cho cán bộ công nhân viên cảm thấy thoải mái và kết quả đào tạo sẽ cao hơn. Do vậy, công ty cần tạo điều kiện thuận lợi nhất cho cán bộ công nhân viên đi đào tạo để họ yên tâm và không ảnh hưởng đến công việc. 3.4. Phát triển hơn nữa các hình thức đào tạo. Các phương pháp đào tạo được sử dụng tại công ty hiện nay còn khá đơn giản, chưa gây được hứng thú cho học viên. Mỗi phương pháp đào tạo đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng nên công ty cần áp dụng một cách linh hoạt các phương pháp khác nhau để tạo được hiệu quả đào tạo cao nhất. Việc lựa chọn các hình thức đào tạo cần phải phù hợp với đặc điểm tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Để thực hiện được điều này, công ty nên thường xuyên tổ chức những cuộc điều tra, giám sát chặt chẽ bằng những hình thức như: thông qua báo cáo của các cán bộ phụ trách bộ phận, tổ trưởng các xưởng, đội sản xuất để trực tiếp kiểm tra hoạt động đào tạo. Công ty có thể liên kết với các trung tâm dạy nghề điện trong cả nước để học hỏi các phương pháp đào tạo có hiệu quả. Đối với CNKT thì cần phải sử dụng kết hợp phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc, có như vậy thì công nhân vừa học tập được những kiến thức lý thuyết một cách có hệ thống vừa được thực hành. Bên cạnh đó, phương pháp đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn giúp cho CNKT có thể tiếp cận gần hơn với máy móc kỹ thuật hiện đại. Thông qua hình thức xem băng hình, công nhân có thể nắm bắt được các thao tác cơ bản mà không phải tốn kém nhiều chi phí, thời gian đi lại và băng hình có thể sử dụng rộng rãi, dạy cho nhiều công nhân cùng một lúc. Đối với cán bộ nhân viên thì tăng cường các hoạt động thăm quan khảo sát trong và ngoài nước để trau dồi thêm kinh nghiệm THCV, sử dụng phương pháp mô phỏng tình huống bất ngờ có thể xảy ra hoặc tổ chức các buổi thảo luận với các đơn vị Điện lực khác để học hỏi thêm những kiến thức thực tế. Việc áp dụng nhiều hình thức đào tạo khác nhau sẽ giúp cho bộ phận làm công tác đào tạo so sánh được những điểm mạnh và điểm yếu của mỗi phương pháp để từ đó lựa chọn được những phương pháp đào tạo có hiệu quả nhất. 3.5. Đầu tư cơ sở vật chất cho hoạt động đào tạo. Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo cũng là một yếu tố rất quan trọng tác động đến kết quả đào tạo. Người lao động sẽ nhớ kiến thức lâu hơn nếu như họ được thực hành những kiến thức được học. Do đó, công ty cần xây dựng môi trường đào tạo trong đó cơ sở vật chất, trang thiết bị dành cho học tập được đảm bảo đầy đủ và phù hợp với nội dung học tập. Đối với đào tạo CNKT, việc công ty tự xây dựng các xưởng để cho công nhân được thực hành là tương đối khó vì tốn rất nhiều kinh phí. Do đó, công ty có thể hợp đồng liên kết với các trung tâm đào tạo nghề điện để có môi trường cho công nhân thực hành vì học lý thuyết xong sẽ mau quên nhưng được thực hành thì sẽ nhớ lâu. Đối với đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty thì tuỳ những kiến thức đào tạo mà có những trang thiết bị dành riêng cho học tập. Công ty cần phải trang bị những hệ thống máy móc tiên tiến như các phần mềm chuyên dụng trong giảng dạy để tạo ra kết quả đào tạo cao nhất. Kết luận Con người là nhân tố cơ bản, quan trọng nhất và quyết định đến sự thành bại của bất kỳ một tổ chức nào. Công tác đào tạo NNL thực sự đóng vai trò quan trọng. Đó chính là những nấc thang để các doanh nghiệp tiến bước trên con đường phát triển và mở rộng thị phần của mình. Bên cạnh đó hoạt động đào tạo còn giúp cho người lao động phát triển được tương lai nghề nghiệp của họ và tạo ra sự gắn bó lâu dài giữa người lao động và doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng ấy, công ty Điện Lực Hà Nội đã đổi mới công nghệ, trang thiết bị không tách rời việc đầu tư đào tạo NNL. Những hoạt động đào tạo tại công ty Điện Lực Hà Nội đã có tác dụng rất lớn đến nhận thức của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Trong những năm tới, công ty cần phải đẩy mạnh hoạt động xây dựng khung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo để đáp ứng nhiệm vụ, kế hoạch trong tương lai, khẳng định vị thế trên thương trường. Qua thời gian tìm hiểu tại công ty Điện Lực Hà Nội, tác giả đã có điều kiện tìm hiểu về công tác xây dựng khung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo NNL tại công ty. Bài viết tập trung nghiên cứu, phân tích một số vấn đề về tình hình xây dựng khung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo, những hạn chế đang tồn tại trong những năm qua của công ty. Với những giải pháp đã trình bày, tác giả mong được đóng góp phần ý kiến của mình vào việc hoàn thiện công tác đào tạo NNL của công ty nhằm thúc đẩy hơn nữa công tác đào tạo NNL của công ty Điện Lực Hà Nội. Hi vọng đề án môn học này có thể đưa đến cho người đọc một cái nhìn phần nào về công tác xây dựng khung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo của các DN hiện nay. Cuối cùng tác giả xin chân thành cảm ơn ThS Nguyễn Đức Kiên đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho tác giả hoàn thành đề tài nghiên cứu này. Tài liệu tham khảo Tiếng Việt. Boudreau,J.,&Milkovich,G.(2002).Quản Trị Nguồn Nhân Lực.Hồ Chí Minh:NXB Thống Kê Bộ Công Nghiệp.(2007).Chiến lược phát triển ngành Điện Việt Nam giai đoạn 2004-20010, định hướng đến 2020.Lấy ngày 17/10/2007. Từ Jenkins,D.(2005).Đào tạo nguồn nhân lực “làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ”. Hà Nội:NXB Trẻ Lâm, D.S.(2007).Mục tiêu chiến lược của EVN là phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.Lấy ngày 17/10/2007.Từ Nguyễn,H.T.(2006).Quản Trị Nhân Sự.(7thed).Hồ Chí Minh:NXB Thống kê Nguyễn,Đ.,& Nguyễn,Q.(2005).Quản Trị Nhân Lực.Hà Nội:NXB Lao Động- Xã Hội Nguyễn,V.H.(2007).Một số giải pháp hoàn thiện tại công ty Điện Lực 2. Lấy ngày 31/10/2007.Từ Nguyễn,V.H.(2007).Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực gắn với việc sử dụng lao động tại công ty Điện Lực 2.Lấy ngày 21/10/2007.Từ Phạm,Đ.T.(1998).Quản Trị Nhân Sự. Hồ Chí Minh:NXB Thống Kê Trần,Đ.H.(2007).Lịch sử phát triển.Lấy ngày 17/10/2007.Từ Trần,Đ.H.(2007).Giới Thiệu.Lấy ngày 17/10/2007.Từ Trần,Đ.H.(2007).Tổ chức.Lấy ngày 17/10/2007.Từ Tiếng Anh. Armstrong,M.(2006).Human Resource Management practive(10thed) Fisher,D.C.(1999).Human Resource Management.New York: Houghton Miflin Company Mục lục Lời mở đầu 1 1. Lý luận chung về xây dựng chương trình và lựa chọn các hình thức đào tạo nguồn nhân lực. 2 1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực. 2 1.1.1. Các khái niệm 2 1.1.2. Tầm quan trọng của đào tạo. 2 1.2. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực. 3 1.3. Xây dựng khung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo. 6 1.3.1. Xây dựng khung chương trình đào tạo. 6 1.3.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo. 9 2. Thực trạng về xây dựng khung chương trình đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo NNL tại công ty Điện Lực Hà Nội từ năm 2004-2006. 13 2.1. Vài nét về công ty Điện Lực Hà Nội. 13 2.2. Thực trạng về xây dựng khung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo NNL ở công ty Điện Lực Hà Nội. 14 2.2.1. Phân tích thực trạng. 14 2.2.2. Tồn tại và nguyên nhân. 19 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng khung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo cho công ty Điện Lực Hà Nội. 19 3.1. Ban hành thống nhất nội dung đào tạo CNKT 19 3.2. Quan tâm đến đào tạo cán bộ quản lý. 20 3.3. Bố trí thời gian đào tạo hợp lý. 21 3.4. Phát triển hơn nữa các hình thức đào tạo. 21 3.5. Đầu tư cơ sở vật chất cho hoạt động đào tạo. 22 Kết luận 24 Tài liệu tham khảo 25