Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH dược phẩm Nghĩa Tín Tâm

ng công ty kinh doanh về lĩnh vực này là mới và hơn nũa là chưa có chức năng nhập khẩu trực tiếp mà phải qua trung gian. 2.2.6. Các chính sách phân phối hàng hóa của công ty Sau một thời gian tương đối dài nghiên cứu sản phẩm, công ty Nghĩa Tín Tâm đã lựa chọn được những sản phẩm rất thuận lợi cho việc phân phối mà công ty đã đề ra. Đó là những sản phẩm tự do hay còn gọi là hàng OTC (đây là những mặt hàng có điểm đặc biệt là không cần sự kê toa hay hướng dẫn của bác sĩ) với những ưu điểm là hàng bán nhanh, mạnh nhưng chất lượng vừa phải, giá thành rẻ phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của người dân cũng như thị trường các tỉnh lẻ. Chỉ cần với chiết khấu cao cho trung tâm bán buôn cũng như các nhà thuốc bán lẻ trên toàn Quốc thì sản phẩm sẽ bán rất tốt. Đó cũng là chiến lược bán hàng OTC của công ty. Với những sản phẩm trên công ty đã xây dựng cho mình một chính sách về sản phẩm có thể áp dụng như sau: Đối với hệ thống kênh phân phối tại trung tâm bán buôn : Áp dụng với những gói hàng 1 : ODAZIPIN 100 mg số lượng : 500h * 23.000đ/h = 11.500.000đ SARINEX 200 mg số lượng : 500h * 40.000đ/h = 20.000.000đ OFLOXACIN 200 mg số lượng : 200h * 60.000đ/h = 12.000.000đ FLUCONAZOL 150 mg số lượng : 800h * 7.000đ/h = 5.600.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 49.100.000đ Được chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn : 5% Áp dụng gói hàng 2 : ODAZIPIN 100 mg số lượng : 1000h * 23.000đ/h = 23.000.000đ SARINEX 200 mg số lượng : 1000h * 40.000đ/h = 40.000.000đ OFLOXACIN 200 mg số lượng : 500h * 60.000đ/h = 30.000.000đ FLUCONAZOL 150 mg số lượng : 2000h * 7.000đ/h = 14.000.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 107.000.000đ Được chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn : 7% Đội ngũ nhân viên kênh phân phối được trải rộng, bao phủ các công ty dược phẩm khác tại trung tâm bán buôn. Các trình dược viên của công ty sẽ chào hàng cho các công ty khác trong trung tâm với từng gói hàng như trên, nhằm chiếm lĩnh thị trường phân phối cho các mặt hàng độc quyền này. Với phần trăm chiết khấu riêng cho từng gói hàng sẽ giúp công ty dễ dàng phân loại được những thành viên kênh nào có triển vọng và có tiềm lực phân phối mạnh hơn. Đối với hệ thống bán lẻ : Gói hàng 1: ODAZIPIN 100 mg số lượng : 50h * 23.000đ/h = 1.500.000đ SARINEX 200 mg số lượng : 50h * 40.000đ/h = 2.000.000đ OFLOXACIN 200 mg số lượng : 20h * 60.000đ/h = 1.200.000đ FLUCONAZOL 150 mg số lượng : 80h * 7.000đ/h = 560.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 5.260.000đ Được tặng 1 binh đun nước siêu tốc PHILIP trị giá :270.000đ Gói hàng 2 : ODAZIPIN 100 mg số lượng : 100h * 23.000đ/h = 2.300.000đ SARINEX 200 mg số lượng : 100h * 40.000đ/h = 4.000.000đ OFLOXACIN 200 mg số lượng : 40h * 60.000đ/h = 2.400.000đ FLUCONAZOL 150 mg số lượng : 100h * 7.000đ/h = 700.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 9.4 00.000đ Được tặng 1 bộ xoong INOX trị giá 520.000đ Với những sản phẩm phân phối song song của công ty Á Âu và công ty Nhất Nhất, công ty Nghĩa Tín Tâm phải áp dụng đúng chính sách của các công ty đó. Đây là một chính sách rất có lợi của công ty tuy vậy việc sử dụng lạm dụng chính sách này có thể sẽ dẫn tới phản tác dụng có thể gây ra sự mất tin tưởng của các trung gian vào công ty chi nhánh thực hiện chính sách về chiết khấu đối với các thành viên phân phối trung gian như sau : * Với đại lý có doanh số ³ 10 triệu/ tháng công ty thực hiện chiết khấu 4% * Với đại lý có doanh số < 10 triệu/ tháng công ty thực hiện chiết khấu 3% * Với nhà thuốc bán buôn : công ty thực hiện chiết khấu 1% * Với nhà thuốc bán lẻ công ty bán theo nguyên giá Trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm việc phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng là việc hết sức khó khăn mà không mang lại hiệu quả cao, chính vì vậy Công ty phải thực hiện phân phối hàng hoá qua các kênh trung gian. 2.2.7. Mô hình kênh phân phối của công ty DP Nghĩa Tín Tâm 2.2.7.1. Mô hình tại Hà Nội ( kênh phân phối trực tiếp )Công ty TNHH DP Nghĩa Tín Tâm Trình dược viên Cửa hàng Trung tâm tại Hà Nội Các cửa hàng dược phẩm Các cửa hàng dược phẩm Các cửa hàng dược phẩm Các công ty phân phối Các công ty phân phối Các công ty phân phối Khách hàng các tỉnh và các nhà thuốc Sơ đồ 2.3: mô hình kênh phân phối tại Hà Nội - Trên địa bàn Hà Nội công ty trực tiếp phân phối tới các nhà thuốc, các bệnh viện qua đội ngũ giao hàng và các trình dược viên của mình. Do đó việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng và đội ngũ trình dược viên. Đội ngũ nhân viên giao hàng của công ty gồm 5 người, những người này được giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi người sẽ phụ trách ở một khu vực thị trường. Họ có trách nhiệm nhận đơn hàng, giao hàng kịp thời trong vòng 24 giờ, đội ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ các trung gian, phối hợp với công ty trong công tác quản lý các nhà thuốc trên địa bàn Hà Nội. Quá trình quản lý nhà thuốc bán lẻ là một việc hoàn toàn không đơn giản. Các nhà thuốc này họ không chỉ bán hàng của công ty, họ còn bán rất nhiều loại sản phẩm của nhiều công ty khác. Phân phối nhiều hãng sản xuất khác nhau, thời gian qua công ty thực hiện một số phương pháp quản lý nhà thuốc bán lẻ như : thực hiện phương pháp tính điểm để thưởng cho các nhà thuốc thực hiện tốt các yêu cầu của công ty các căn cứ để Công ty tính điểm tới nhà thuốc đó là : + Doanh số hàng hoá của công ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ. + Trưng bày sản phẩm của công ty theo mẫu + Thanh toán đúng thời hạn Dựa vào các chỉ tiêu trên công ty thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm nhất định chi nhánh sẽ thưởng cho hiệu thuốc, nhà thuốc đã thực hiện được tốt các yêu cầu đã đề ra theo phương thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc đẩy nhà thuốc trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty, thúc đẩy các nhà thuốc phân phối sản phẩm hiệu quả thông qua việc giới thiệu tính năng tác dụng, hiệu quả sử dụng. Tư vấn thuốc miễn phí thông qua điện thoại…với những sản phẩm của công ty . Ngoài phương pháp trên công ty có thể phối hợp với đội ngũ trình dược viên, với các đại lý để thực hiện phân loại các nhà thuốc từ đó có các biện pháp chăm sóc thích hợp tới các nhà thuốc. Công ty dược phẩm Nghĩa Tín Tâm Mô hình kênh trung gian (Kênh phân phối gián tiếp ) Kênh tiêu thụ các tỉnh Các kênh tiêu thụ các tỉnh Kênh tiêu thụ các tỉnh Cơ sở y tế Phòng khám Nhà thuốc Cơ sở y tế Phòng khám Nhà thuốc Cơ sở y tế Phòng khám Nhà thuốc Sơ đồ 2.4. Mô hình kênh phân phối trung gian Đối với các đại lý công ty cũng đã đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại lý của mình, đại lý của công ty là người đại diện trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho hình ảnh của công ty tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua công ty đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh công ty đã có các biện pháp để quản lý tới hoạt động của các đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu. Xem xét các đại lý có doanh số thấp hơn 10 triệu/ tháng nếu trong vòng 3 tháng vẫn không cải thiện được tình hình công ty sẽ xem xét đến việc cắt đại lý để tìm những đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho công ty. Đây là một công việc rất khó khăn bởi vì để tìm được một đại lý đại diện phân phối cho mình chi nhánh đã phải bỏ ra rất nhiều công sức nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra việc sàng lọc thay thế đại lý hoạt động yếu kém là rất cần thiết. Tuy vậy việc thay thế đại lý cũng được công ty cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có những tác động khách quan tới đại lý, công ty luôn phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục. Khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân và triển vọng trong phát triển đại lý mới Đối với kênh phân phối là các tỉnh trung gian công ty thường tập trung phân phối tai các tuyến nhà thuốc bệnh viện và đặc biệt là khoa dược trong bệnh viện. công ty Nghĩa Tín Tâm thường xuyên cho nhân viên đi làm hồ sơ đấu thầu vào các bệnh viện tuyến tỉnh, đưa một số loại tân dược mới vào công ty nhưng với công thức và hàm lượng như nhau với chất lượng đảm bảo. Nếu công ty trúng thầu cho mặt hàng nào đó trong bệnh viện thì đồng nghĩa với việc nguồn doanh thu cho mặt hàng đó được đảm bảo trong thời hạn hợp đồng và công ty sẽ có đầu ra đều đặn cho mặt hàng đó. Tuy nhiên việc đấu thầu đòi hỏi nhiều thời gian chuẩn bị và công sức của từng nhân viên trong công ty. Một sản phẩm muốn có hồ sơ đấu thầu hợp lệ thì phải hội tụ nhiều điều kiện như: xuất xứ thuốc phải rõ ràng, nếu đó là mặt hàng nhập khẩu thì phải có số Visa nhập khẩu được cấp phép của Sở Y Tế, trên từng hộp thuốc phải in rõ lô sản xuất, ngày sản xuất, hạn sử dụng,… 2.3. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả. Một loại mâu thuẫn theo chiều dọc thường gặp ở kênh phân phối của công ty là mâu thuẫn giữa đại lý và các nhà thuốc bán lẻ. Khi công ty thực hiện những đợt khuyến mại hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của các nhà thuốc bán lẻ. Thông thường định kỳ hàng quý/ tháng/ năm công ty sẽ có những đợt khuyến mại cho các nhà thuốc bán lẻ hoặc tính điểm tích luỹ cộng dồn và thưởng bằng hiện vật hoặc bằng hàng hoá cho các đại lý của mình. Việc này sẽ giúp công ty thống kê được mặt hàng nào được tiêu thụ nhiều nhất trong quãng thời gian đó và tạo sự gần gũi thân thiết cho các kênh phân phối của mình. Tuy nhiên vì lợi nhuận các đại lý có thể không làm theo những quy định của công ty, điều này có thể dẫn tới mâu thuẫn giữa các nhà thuốc bán lẻ với các đại lý do quyền lợi kinh tế mà nhà thuốc bán lẻ bị đại lý chiếm dụng hay mâu thuẫn giữa công ty với đại lý, vì đại lý không thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của công ty đưa ra. Loại mâu thuẫn này là không phổ biến và không gay gắt. Tuy vậy công ty đã rất chú ý tới việc xử lý vấn đề này bởi vì nó liên quan tới chủ trương, chính sách chung của công ty cũng như sự lưu thông của dòng chảy trong kênh phân phối. Mâu thuẫn về hàng lộn xộn Đây là vấn đề hết sức cấp bách bởi vì những kênh tiêu thụ ở các tỉnh thường thấy doanh số ở Hà Nội cao thì lại bán ngược lại địa bàn Hà Nội thông qua những người khác với giá thấp hơn công ty quy định hoặc bán cho những thị trường khác khi doanh số của họ đang cao. Việc này làm tăng tính cạnh tranh cho những kênh phân phối ở những phân khúc khác nhau như: phân khúc nhà thuốc bệnh viện hay phân khúc nhà thuốc lẻ,… góp phần thúc đẩy doanh số và tìm ra nguồn khách hàng tiềm ẩn cho công ty. Tuy nhiên nếu vấn đề này xảy ra thường xuyên và kéo dài như thế sẽ làm thị trường đảo lộn về giá làm ảnh hưởng uy tín của thị trường tiềm năng. Trong những tháng giá cả đảo lộn giữa các tỉnh là không thể tránh khỏi nhưng phải làm cách gì để không chế những trường hợp như thế thì quả là khó. Mâu thuẫn các thành viên trong kênh Cũng do áp lực công việc mà các thành viên chạy doanh số để có điểm thưởng nên thành viên có doanh số không cao lại bán hàng ở nơi thành viên có doanh số cao. Khi điều này xảy ra có nghĩa là các thành viên đều đảm bảo sẽ đạt được doanh số ban đầu đã đề ra, đạt được mức thưởng như mong đợi và hàng hoá công ty không bị tồn kho nhiều. Tuy nhiên khi chạy doanh số như vậy sẽ gây nên hiện tượng giá cả bị đẩy lên hoặc giảm xuống bất ngờ và nguồn hàng cung ứng ở mỗi khu vực không đều, gây mất uy tín về phía công ty phân phối trực tiếp. 2.4. Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối 2.4.1. Cơ cấu của hệ thống kênh phân phối Với mục tiêu đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ hàng hoá, đạt được mức tăng trưởng doanh số cao, tăng lợi nhuận. Xây dựng, phát triển sâu rộng hệ thống các nhà thuốc, các đại lý đảm bảo được mục tiêu khai thác, chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung cơ cấu của hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô của thị trường, đặc điểm của sản phẩm và khả năng tài chính của công ty. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối hiện tại đã là tương đối tốt, tuy vậy không phải là nó không còn những nặt hạn chế. Để phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra. Vấn đề đặt ra là phải biết phát huy các lợi thế mà hệ thống kênh đã đạt được, bổ sung thêm những yếu tố thích hợp với xu hướng thị trường, xu hướng phát triển của công ty làm cho cơ cấu hệ thống phân phối ngày càng trở nên hợp lý hơn. 2.4.2. Quy mô hệ thống kênh phân phối của công ty Chính vì lý do công ty chưa nhiều sản phẩm nên việc phát triển thêm cũng như việc nhập hàng còn phụ thuộc rất nhiều vào tiềm năng tài chính của công ty. Hệ thống phân phối của công ty còn mỏng về lực lượng nhân viên bán hàng và đội ngũ trình dược viên giỏi. Có khả năng thiết lập mối quan hệ với khách hàng hiện tại và tiềm kiếm nguồn khách hàng tiềm năng. Đa dạng hoá về chủng loại mặt hàng tân dược dùng trong điều trị có sự kê toa của bác sĩ và nhóm hàng OTC. Công ty có thể mở rộng hệ thống phân phối của mình theo chiều ngang như vậy sẽ góp phần giúp các trình dược viên có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng thuyết phục khách hàng, đồng thời tạo dựng hình ảnh chuyên nghiệp trong lòng khách hàng. 2.4.3. Ưu điểm và hạn chế của hệ thống kênh phân phối Ưu điểm Thời gian qua công ty đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh công ty đã có các biện pháp để quản lý hoạt động của các đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu. Thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thông qua việc giới thiệu các tính năng dược lý của từng mặt hàng, hiệu quả sử dụng, tư vấn qua điện thoại. Phối hoprj với đội ngũ trình dược viên với các đại lý phân phối để thực hiện phân loại nhu cầu khách hàng theo từng phân khúc thị trường để đưa r các biện pháp chăm sóc thích hợp. Công ty luôn coi trọng chính sách nhân sự, đặc biệt là nhân sự trong các kênh phân phối. Thường xuyên nâng cao trình độ của đội ngu quản lý kênh và đội ngũ trình dược viên cũng như nhân viên bán hàng. Công ty luôn tìm hiểu và khảo sát ý kiến khách hàng nhằm cập nhật nhanh nhất nhu cầu khách hàng, từ đó hình thành nên các phương án và triển khai thực hiện các phương án đó nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường sớm nhất, chiếm lĩnh thị phần đó nhanh chóng. Hệ thống kênh phân phối của công ty đã được hình thành khắp các tỉnh thành trên cả nước, các thành phố lớn như Hà Nội và TP.HCM được công ty tích cực hỗ trợ hết mình về nhận sự cũng như cung cấp đủ lượng hàng hóa. Công ty luôn có các chương trình chiết khấu tặng thưởng cho hệ thống kênh phân phối của công ty như đại lý và nhà thuốc bán lẻ cũng như các chương trình hậu mãi dành cho khách hàng. Hạn chế Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua, hệ thống kênh phân phối của công ty đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ trình dược viên và các đại lý chưa được cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả chưa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trường khai thác nhu cầu do vậy vẫn còn những lỗ hổng trên thị trường mà công ty vẫn chưa kiểm soát được. Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu marketing đạt hiệu quả chưa cao. Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mãi với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tượng nhàm chán đối với khách hàng, chất lượng hàng khuyến mại cũng còn là vấn đề mà công ty phải quan tâm vì có nhiều ý kiến phản ảnh từ khách hàng. Chính sách phân phối của công ty mới chỉ quan tâm đến đại lý và nhà thuốc lẻ, các trung tâm bán buôn, chưa quan tâm đến các bệnh viện. Khoảng 10 đại lý của công ty không có vốn hoặc rất ít vốn họ thường kinh doanh bằng chiếm dụng vốn, mua chỗ nọ bán chỗ kia do vậy không có khả năng bán đúng giá những sản phẩm mà công ty qui định . Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý có một hành lang rất rộng để có thể bán phá giá gây hiện tượng mất ổn định về giá. Thời gian qua công ty vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Một số thị trường còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh vùng sâu phía Bắc. 2.5. Kết luận chương 2 Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH DP Nghĩa Tín Tâm đã đặt ra hàng loại các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Như vậy tôi đã phần nào hiểu được về hệ thống kênh phân phối của công ty, thấy được những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty TNHH dược phẩm Nghĩa Tín Tâm. CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HỆTHỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM NGHĨA TÍN TÂM 3.1. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty 3.1.1. Giải pháp 1: Về hoàn thiện hệ thống Marketing - Mix Mục tiêu: Để đạt được mục tiêu tổng thể trong kinh doanh của công ty yêu cầu có sự phối hợp giữa các chính sách chiến lược marketing - mix. Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của chi nhánh mà không có sự phối hợp với các chi nhánh khác như: sản phẩm, giá cả, khuyếch trương… thì quá trình phân phối không thể thực hiện được. Để thiết lập một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, cần phải thông qua các biến số thành phần của marketing - mix. - Chính sách sản phẩm luôn là xương sống của chiến lược kinh doanh. Chính sách sản phẩm sai lầm thì sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra thị trường không có hoặc có rất ít nhu cầu vì thế việc lựa chọn sản phẩm để phân phối đối với công ty là rất quan trọng. - Tạo sản phẩm chiến lược trong công ty. Công ty luôn tìm cho mình những sản phẩm có lợi thế rẻ, chất lượng bởi vì chiến lược kinh doanh của công ty là chủ yếu hàng OTC những sản phẩm này vừa rẻ hợp túi tiền những người lao động và vừa thông dụng, kể cả những sản phẩm mà cCông ty đang phân phối song song cùng với một số công ty khác. - Tạo hệ thống kênh phân phối lâu dài , uy tín. Cách thức thực hiện: Đúng như vậy việc lựa chọn kênh phân phối lâu dài, uy tín rất quan trọng nó tạo cho uy thế của công ty cũng như đảm bảo cho đối tác yên tâm làm ăn. Sự làm ăn không chú trọng về chất lượng các thành viên kênh phân phối thì rất dễ bị phá vỡ bởi vì đối tác cũng chỉ xác định chỉ làm mang tính tập dược như thế vô hình dung công ty phải mất không thời gian rất dài để lấy được thị trường đó, thực tế cho thấy kể cả có lấy được thị trường đó cũng không ít đối tác cảm thấy không an tâm để làm lâu dài, như thế cho biết để tạo được kênh phân phối lâu dài uy tín thì quả là không khó nhưng giữ được kênh phân phối đó quả là khó, điều này hoàn toàn do từ phía công ty, chính sách ưu đãi của công ty và phía kênh phân phối. Theo bản thân cá nhân tôi sẽ tìm hiểu đối tác phân phối trung gian cho mình theo những cách sau : Thứ nhất: tìm hiểu cụ thể quá trình hoạt động của đối tác và tìm hiểu bản thân cũng như gia đình để từ đó xác định đối tác có thể quan hệ lâu dài được không. Thứ hai: tìm hiểu kênh phân phối mà trước kia dối tác phân phối cũng như nhân viên trước kia làm việc cho đối tác đó. Để từ đó xác định được phong cách làm việc của đối tác. Thứ ba: tìm hiểu những mối quan hệ, bạn hàng mà đối tác phân phối. Thứ tư: tìm hiểu cách làm việc của đối tác, đưa ra chiến lược cụ thể để phát triển hàng chiến lược của công ty mình. Trình tự các cách dùng để mở rộng hệ thống marketing – mix tại công ty Nghĩa Tín Tâm như sau: Tìm kiếm thành viên trong kênh Để tìm kiếm các thành viên kênh có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị để người quản lý tìm ra các thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn quan trọng gồm: Tổ chức bán theo khu vực : Đối với công ty có lực lượng bán hàng sẵn của chính họ ở mức trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lượng này sẽ thu thập những thông tin tốt nhất về trung gian. Nhiều công ty xác định việc tìm kiếm và duy trì mối quan hệ chân thành với các trung gian có năng lực là một trong những trách nhiệm chính của lực lượng bán hàng của họ. Các nguồn thương mại : Các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự. Các cuộc trưng bày thương mại và các thông tin truyền miệng, chúng đều là những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn. Các cuộc điều tra người bán lại: đây chính là nguồn kênh phân phối thuộc cấp cơ sở của công ty. Các khách hàng : qua khách hàng mà công ty có thể có những thông tin về các nhà phân phối và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ. Các kênh quảng cáo : qua các kênh quảng cáo mà công ty có thêm được nhiều thông tin về các thành viên kênh tiềm năng để công ty có thể lựa chọn. Các hội thương mại hoặc hội nghị : Qua đây có thể có nguồn thông tin tốt tìm ra các thành viên tiềm năng của kênh. Qua các hội nghị thương mại công ty sẽ thấy các thông tin thể hiện khả năng của các thành viên kênh. Mở rộng thị trường tiềm năng Đây cũng là vấn đề cho tất cả các công ty muốn phát triển mạnh, theo tôi Công ty Nghĩa Tín Tâm cần xem xét những gam hàng của mình phù hợp với thị trường nào? Ta đi sâu tìm hiểu nhu cầu thị trường đó. Ta nhận thấy rằng với sản phẩm chống nấm của Nghĩa Tín Tâm, chẳng hạn nên xâm nhập vào thị trường các tỉnh như: Quảng Ninh, Hải phòng, Thái Bình, Nam Định, Thanh Hoá… những thị trường gắn liền với biển bởi vì lệ những thị trường đó là nhiễm nấm rất cao… Liên doanh liên kết với những công ty uy tín. + Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn: Sau khi đã tìm kiếm được một bản danh sách các thành viên tương lai của kênh công việc tiếp theo đối với nhà quản lý kênh là phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá khả năng của họ. Các chỉ tiêu quan trọng trong lựa chọn các thành viên kênh là : Điều kiện tín dụng và tài chính : Đây là tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến, gần như mọi công ty đều thực hiện điều tra về tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng, nó là một điều kiện để chấp nhận các thành viên kênh tương lai. Khả năng bán hàng : Đây là một tiêu chuẩn đặc biệt, quan trọng nhất, nó nói lên sức mạnh bán hàng của các trung gian, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán hoặc khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán, của người trung gian. Danh tiếng của các trung gian : Đây là tiêu chuẩn được cũng được coi trọng, hình ảnh của trung gian phải đạt được mức độ nào đó tương ứng với sản phẩm nếu không công ty có đủ lý do không lựa chọn họ là thành viên của kênh bởi một trung gian phân phối được đánh giá là tồi sẽ ảnh hưởng bất lợi đến danh tiếng và uy tín của công ty. Khả năng bao phủ thị trường : thể hiện ở 2 khía cạnh đó là khả năng vươn tới những vùng thị trường địa lý mà công ty muốn đạt tới được như một sự chiếm lĩnh thị trường. Tuy vậy cần tránh hiện tượng chen lấn vùng hoạt động của nhau, điều này chính là một trong những nguyên nhân gây ra hiện tượng mâu thuẫn giữa các thành viên kênh. Khả năng quản lý : lực lượng bán hàng tốt thì chứng tỏ khả năng quản lý tốt và ngược lại, việc đánh giá khả năng quản lý của trung gian là một công việc khó khăn nhưng nó là tiêu chuẩn quan trọng trong việc lựa chọn các thành viên kênh. + Củng cố các thành viên kênh : Chúng ta biết rằng quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều. công ty lựa chọn các trung gian đại diện cho mình nhưng không phải họ lựa chọn là được mà các trung gian cũng lựa chọn công ty mà mình sẽ làm đại diện phân phối. Quan hệ này phải mang lại lợi ích song phương và các bên thực hiện đúng nhiệm vụ của mình. Để phát triển củng cố quan hệ trong kênh người quản lý kênh ở công ty phải cố gắng đảm bảo lợi ích cho các thành viên kênh cho họ thấy triển vọng trong tương lai cho sự thành công của các thành viên kênh. Sau đây là một số chiến lược các công ty nên thường sử dụng để thúc đẩy các thành viên kênh : Tập trung thưởng với chiết khấu cao cho các thành viên kênh thực hiện nhiều công việc phân phối. Cung cấp quảng cáo và hỗ trợ xúc tiến mạnh cho các thành viên kênh. Cung cấp cho các thành viên kênh sản phẩm có chất lượng cao cải tiến và phân biệt, giúp họ tiêu thụ tốt hàng hoá đạt lợi nhuận cao. Ngoài ra các công ty thường phải căn cứ vào kết quả phân phối đạt được của các thành viên kênh mà đưa ra các hình thức khen thưởng kịp tời, các lý do để công ty đưa ra hình thức khen thưởng là : Thanh toán đúng thời hạn Sự hỗ trợ cộng tác của các thành viên kênh đối với các hoạt động của công ty trên địa bàn thành viên kênh đó phụ trách như: hỗ trợ quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới… Thực hiện đúng các cam kết đã thoả thuận với công ty Các hình thức mà các công ty nên thường sử dụng khen thưởng đối với các thành viên kênh là : + Tổ chức hội nghị khách hàng, tuyên dương những thành viên kênh hoàn thành tốt nhiệm vụ đồng thời có khen thưởng bằng hiện vật hoặc bằng tiền… Mức khen thưởng thường được công bố công khai và phần thưởng có giá trị. + Đưa ra các chỉ tiêu thực hiện và mức khen thưởng khi thực hiện được các chỉ tiêu để các thành viên kênh căn cứ vào đó phấn đấu thực hiện. Một điều cần chú ý ở đây là các chỉ tiêu đưa ra phải sát với thực tế không quá cao mà cũng không quá thấp, điều đó sẽ giúp cho các thành viên kênh thường xuyên phấn đấu để đạt được các mục tiêu đã đề ra, nó cũng không được quá dễ bởi vì nếu dễ quá thì cũng không khuyến khích được sự cố gắng của họ. Phần thưởng cho các thành viên kênh phải có giá trị tương ứng với mức thực hiện của các thành viên kênh, bởi vì Công ty không thể đưa ra mức thưởng vượt quá khả năng của mình nhưng phần thưởng cũng không được quá ít vì khi đó nó không có tính khuyến khích. Thông thường trong trường hợp này các công ty thưởng bằng phần trăm doanh số đạt được. Các hình thức động viên, khen thưởng có tác dụng đẩy mạnh sự hoạt động của các thành viên kênh, tăng cường sự hợp tác giữa thành viên kênh với cng ty. Tuy vậy các công ty không chỉ sử dụng hình thức khen thưởng mà đôi khi đối với những thành viên kênh hoạt động yếu kém công ty còn sử dụng các biện pháp cảnh cáo để các thành viên kênh chú ý hoàn thành tốt công việc của mình như: giảm chiết khấu, giảm nhịp độ cung ứng hàng hoá thậm chí có thể cắt đứt quan hệ nếu như sau một thời gian quy định các thành viên kênh không có biện pháp khắc phục những yếu kém của mình. Dự kiến hiệu quả mang lại Nói chung công ty có thể cho các thành viên kênh biết họ sẽ được công ty ủng hộ, trợ giúp những gì. Các thành viên muốn biết họ được những gì khi tham gia vào kênh. Đa số các thành viên kênh khi hoàn thiện hệ thống phân phối của mình đều sẽ đạt được những nguồn lợi thiết thực cho bản thân. Tác dụng về dòng sản phẩm : Khi công ty cung cấp dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt, có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao thì rõ ràng các mặt hàng tân dược nổi tiếng và có độ tin cậy cao sẽ mang lại niềm tin lớn đối với thành viên kênh. Điều quan trọng là các thành viên kênh thấy được những lợi ích mà họ nhận được khi tiêu thụ sản phẩm của công ty như sự tin tưởng của khách hàng, tìm kiếm được nguồn khách hàng thân thiết và có được sự uy tín trong lĩnh vực phân phối tân dược, có được lợi nhuận từ việc bán hàng và nguồn cung hàng hoá luôn được công ty đảm bảo cho các thành viên kênh. Tác dụng về quảng cáo, xúc tiến: Trên thị trường hàng tiêu dùng, một kế hoạch quảng cáo cỡ lớn là một trong những sự kiện lôi cuốn và có ảnh hưởng nhất để chiếm được các trung gian bán lẻ. Khi công ty tìm được các thành viên kênh lâu dài thì các chương trình quảng cáo sẽ được công ty hỗ trợ xúc tiến. Qua đó, hình ảnh công ty sẽ xuất hiện trên các phương tiện truyền thông như truyền hình, các ấn phẩm tạp chí về ngành dược, báo điện tử. Đây chính là kế hoạch marketing thu lại nguồn lợi lớn, giúp quảng bá hình ảnh công ty cùng dòng sản phẩm chủ lực xuất hiện với tần suất cao trên nhiều phương tiện truyền thông, nó có tác dụng gợi nhớ cho người tiêu dùng dễ dàng liên tưởng đến công ty Nghĩa Tín Tâm với các dòng tân dược chủ lực đầu tiên khi họ đang còn băn khoăn lựa chọn mặt hàng dược phẩm nào cho bản thân. Tác dụng về quản lý: Khi công ty hỗ trợ các thành viên kênh phân phối về nhiều lĩnh vực (như hỗ trợ đào tạo, phân tích thị trường, giúp đỡ trong phân loại đánh giá khách hàng, các phương pháp xúc tiến,… ) các điều này sẽ mang lại sự tin tưởng của các thành viên kênh đối với công ty, đến sự thành công của họ trong phân phối hàng hoá của công ty, giúp họ thêm hăng say và có nhiệt huyết để thực hiện tốt chức năng phân phối của mình. Tác dụng của việc khuyến khích, khen thưởng các thành viên kênh Khi các thành viên kênh nhận được sự khuyến khích, khen thưởng từ công ty chính thì nó vô hình chúng đã tạo ra một động lực để các thành viên kênh cố gắng để đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra. Các hình thức động viên, khen thưởng có tác dụng đẩy mạnh sự hoạt động của các thành viên kênh, tăng cường sự hợp tác thân thiết giữa các thành viên kênh với công ty. 3.1.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện về chất lượng các kênh phân phối Mục tiêu Trước tình hình cạnh tranh gay gắt sẽ diễn ra trong các năm tiếp theo, đòi hỏi công ty phải có các biện pháp nhằm duy trì và phát triển thị trường của mình. Một biện pháp quan trọng mà công ty sử dụng đó là liên tục củng cố và phát triển, đào tạo, tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhằm tạo ra cho mình lợi thế trong tình hình thị trường sắp tới. Từ những mục tiêu chung của công ty đã xây dựng các mục tiêu chiến lược cụ thể như chiến lược về sản phẩm, về giá cả, nhất là về chất lượng sản phẩm, xúc tiến hỗn hợp, về kênh phân phối. Cách thức thực hiện Dựa vào mục tiêu chung của công ty về lính vực phân phối mà mỗi chiến lược này sẽ có những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu cụ thể này nhằm xây dựng chiến lược chung của công ty, giữa chúng có sự liên kết, mối quan hệ với nhau. Chiến lược về phân phối của công ty là : phát triển sâu rộng hệ thống kênh phân phối, đầu tư phát triển ở một số thị trường trọng điểm đi đôi với việc mở rộng và phát triển hệ thống phân phối tới một số khu vực thị trường nông thôn, tạo cơ sở chắc chắn cho hoạt động phân phối sau này. Một số khu vực trọng điểm mà công ty muốn hướng đến là các thành phố lớn như Đà Nẵng, Nha Trang, … các tỉnh thành phía Nam là vùng đất nhiều tiềm năng phát triển như Kiên Giang, Đồng Tháp, Đồng Nai,… và nhất là tại TP.HCM, nơi có trung tâm bán buôn dược phẩmcủa công ty. Công ty chủ động thâm nhập vào các tuyến bệnh viện đa khoa tỉnh nhằm tạo nguồn ra đều đặn cho hàng hóa của công ty, tuy nhiên cũng cần phải đầu tư chuẩn bị hồ sơ đấu thầu thật hoàn chỉnh để công ty có khả năng trúng thầu cao ngay từ lần đấu thầu đầu tiên, nhằm tạo hình ảnh và uy tín cho công ty. Thường xuyên tìm kiếm những phân khúc khách hàng mới nhiều tiềm năng như các đại lý phân phối và nhà thuốc lẻ trên địa bàn cá tỉnh nông thôn nhằm đưa hàng hóa của công ty đến gần hơn với người tiêu dùng cuối cùng trong hệ thống kênh phân phối. Với các thành viên kênh liên tục mở ra các lớp đào tạo về quản lý, nâng cao khả năng quản lý. Công ty nên tích cực mở các lớp nâng cao về chuyên môn cho các thành viên kênh phân phối. Đối với đội ngũ trình dược viên, công ty nên thường xiuyên mở các khóa học nâng cao khả năng thuyết phục khách hàng và khả năng tư vấn về dược tính của hàng hóa cho đội ngũ trình dược viên trong công ty, vì chính họ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là người đại diện hình ảnh cho công ty. Thu thập thông tin và tạo nên các liên kết dọc trong kênh, tạo ra các mối quan hệ tốt với các đại lý trên tinh thần hợp tác cùng có lợi để đạt được các mục tiêu mà chi nhánh đã đề ra. Tổ chức các đợt thăm dò ý kiến khách hàng, các phiếu thăm dò dạng câu hỏi trắc nghiệm hoặc cho đội ngũ trình dược viên hàng quý đi thăm hỏi các thành viên kênh về vấn đề phân phối hàng hóa. Các đóng góp phản hồi của khách hàng chính là căn cứ vững chắc cho công ty thực hiện công tác đổi mới nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng và tạo dựng hình ảnh tốt cho công ty. Dự kiến hiệu quả mang lại Nếu công ty nỗ lực trong việc hoàn thiện kênh phân phối của mình, Công ty sẽ thu được nguồn lợi nhuận lớn không chỉ về mặt vật chất đơn thuần mà song song đó công ty còn được hưởng lợi vô hình như tạo ra uy tín và hình ảnh vững chắc về công ty trong lòng khác hàng. Phát triển kênh phân phối tập trung tại một số thị trường trọng điểm giúp Công ty Nghĩa Tín Tâm, là công ty chuyên nhập khẩu dược phẩm dễ thực hiện chức năng thương mại của mình. Hoàn thiện hệ thống phân phối sẽ giúp gợi nhớ hình ảnh và thương hiệu của công ty trong lòng khách hàng. Các mục tiêu chiến lược trên sẽ được thực hiện có hiệu quả nếu chi nhánh thực hiện tốt việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối của mình. Điều này đòi hỏi nỗ lực của toàn công ty, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận cũng như sự cộng tác và giúp đỡ của các thành viên kênh trong quá trình tiêu thụ hàng hoá. 3.1.3. Giải pháp 3: Nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên phục vụ tại kênh phân phối Mục tiêu Nhân sự chính là nguồn tài nguyên quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với ngành Dược phẩm, nhân sự công ty không chỉ là các nhân viên văn phòng, nhân viên marketing là quan trọng, mà chính yếu nhất phải kể đến là đội ngũ các trình dược viên và nhân viên bán hàng trong từng cấp cơ sở ở mỗi kênh phân phối. Vì họ chính là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và là người đại diện cho hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng. Đội ngũ này cần được đào tạo chuyên môn vững và có khả năng ứng phó với mọi tình huống xảy ra. Cách thức thực hiện Công ty nên thường xuyên tổ chức các lớp học chuyên sâu, đào tạo về nghiệp vụ quản lý cho nhân viên văn phòng. Đồng thời mở các lớp đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ và học về dược tính của từng mặt hàng trong công ty cho các trình dược viên và nhân viên bán hàng để họ có thể ứng phó với nhiều tình huống có thể xảy ra như đáp ứng các thắc mắc của khách hàng… Ngoài ra các mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh phân phối là rất lớn và chúng ta nên giải quyết những mâu thuẫn đó nhanh chóng nhất.Mâu thuẫn chủ yếu của các thành viên trong kênh là hàng hoá lộn xộn, giá cả không đồng nhất làm ảnh hưởng đến uy tín công ty cũng như không an tâm cho các thành viên trong kênh. Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua, công ty đã đề ra một số biện pháp để quản lý những mâu thuẫn nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Một số biện pháp chủ yếu mà các kênh phải thực hiện theo qui định chung của công ty là : Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với các quy ước khi ký kết hợp đồng với công ty đó là không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách bán đúng giá của công ty (Khi ký kết hợp đồng với đại lý công ty đã soạn thảo các điều kiện trên). Trong trường hợp đại lý còn tái phạm công ty cảnh cáo có thể chấm dứt hợp đồng và phạt tiền theo qui định trong hợp đồng. Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá. Để làm việc này Công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu đối với đại lý để vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng tránh hiện tượng đại lý lấy hàng tại Hà Nội nhưng phân phối tại địa phương không phải là địa bàn của mình. Đây là một chính sách ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của công ty bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối nhưng phương pháp này có một số hạn chế. Theo cá nhân của tôi công ty nên trực tiếp đánh mã số sản phẩm của từng nơi, ngày xuất hàng, nơi nhận hàng, thành viên giao hàng …để từ đó xác minh cụ thể nơi nào làm ảnh hưởng trực tiếp đến vấn đề lộn xộn hàng để có những hình thức trách phạt theo đúng qui định của công ty đề ra. Dự kiến hiệu quả mang lại Nếu công ty áp dụng những phương pháp trên để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên kênh phân phối thì sẽ giúp ích rất nhiều cho từng phân khúc khách hàng chính của công ty, góp phần giúp doanh thu công ty tăng trưởng mạnh , cụ thể như sau: Đối với phân khúc khách hàng là những bệnh viện lớn Đặc diểm của phân khúc này là quan tâm đến chất lượng sản phẩm, quy trình mua phức tạp, mua hợp đồng tính theo năm và phụ thuộc nhiều vào ngân sách nhà nước. Như vậy phân khúc này đòi hỏi độ tin cậy và trung thành với các nhà cung cấp đã được tin tưởng. Nếu công ty chú trọng hơn nữa về chất lượng sản phẩm và đầu tư kỹ càng về kỹ năng đội ngũ nhân viên giao hàng, kịp thời giao hàng, nhất là hoàn thiện lực lượng bán hàng. Song song đó, đội ngũ trình dược viên cũng phải được đào tạo bài bản về dược tính của từng sản phẩm của công ty để có thể giải đáp nhưngc thắc mắc cho khách hàng, bởi vì trình dược viên chính là đội ngũ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để tạo độ tin cậy cho dòng sản phẩm được phân phối bởi công ty. Nếu bệnh viện được đội ngũ nhân viên phân phối tư vấn để hiểu rõ về dược tính của từng mặt hàng tân dược được phân phối thì đội nguc y bác sĩ sẽ tiến hành thiết lập kê toa thuốc cố định cho từng loại bệnh án, sau đó họ sẽ kê toa thích hợp cho từng bệnh nhân. Như vậy các mặt hàng dược phẩm của công ty sẽ có được nguồn ra đều đặn, góp phần tăng trưởng doanh thu cho công ty Đối với phân khúc khách hàng là những bệnh viện nhỏ, các trạm y tế ở cấp Phường, xã… Vì đây là tuyến y tế dưới, cho nên, bệnh nhân thường có tâm lý sẽ chuyển lên tuyến trên một khi bị bệnh. Họ chỉ khám tại những trạm y tế xã, phường với những bệnh đơn giản, quen thuộc. Do đó, khi công ty mở rộng dội ngũ trình dược viên đi đến từng phân khúc nhỏ này, đáp ứng cho nhóm khách hàng này dựa vào mối quan hệ với những khách hàng có uy tín hiện tại để tiếp cận, thực hiện những chính sách giá cả như chiết khấu để kích cầu...Với phân đoạn này thì ít có đối thủ cạnh tranh có tiềm lực, cạnh tranh không mạnh mẽ. Nếu công ty tập trung trau dồi kỹ năng chuyên môn cho đội ngũ nhân viên bán hàng ở từng cấp cơ sở, đáp ứng đủ số lượng tân dược như hợp đồng đã ký kết sẽ giúp công ty có được nguồn khách hàng lâu dài. Đặc biệt với chính sách của nhà nước hiện nay, vì các bệnh viện lớn ở tuyến trên quá tải, vì vậy một lượng lớn bệnh nhân sẽ được chuyển về các bệnh viện tuyến tỉnh, phường, xã điều trị, chỉ trừ trường hợp khẩn cấp hay các bệnh viện tuyến dưới không đủ cơ sở vật chất để điều trị thì bệnh nhân mới được chuyển lên các tuyến bệnh viện lớn phía trên. Như vậy trong tương lai, phân khúc này sẽ là nguồn khách hàng triển vọng góp phần làm tăng trưởng doanh thu cho công ty. Phân khúc khách hàng là những phòng mạch tư nhân : Đây là những nơi khám và điều trị cho nhiều trường hợp bệnh khác nhau. Do đó, mỗi lần đặt hàng với khối lượng không lớn và không được thường xuyên. Đối với họ, chất lượng sản phẩm là tiêu chí hàng đầu để họ lựa chọn đối tác cung ứng và giữ được uy tín phòng khám. Đây là một điều thuận lợi đối với công ty, vì hiện nay, trên thị trường, công ty đã giành được nhiều uy tín về chất lượng sản phẩm. cong ty chỉ cần nâng cao trình độ chuyên môn cho các trình dược viên để họ có thể trả lời những câu hỏi của khách hàng. 3.1.4. Hoàn thiện về dịch vụ hậu mãi Mục tiêu Đây là vấn đề hết sức quan trọng của mọi công ty. Công ty. Dược phẩm Nghĩa Tín Tâm nên có chính sách đãi ngộ hợp lý với khách hàng của thành viên kênh, đây cũng là điều rất tốt để giữ khách hàng chính của mình đó là kể cả khi xảy ra vấn đề xấu trong kênh thì điều quan trọng là công ty vẫn có lượng khách hàng chính của mình trong kênh đó. Cách thức thực hiện Xúc tiến bán hàng: hoạt động xúc tiến bán hàng được công ty sử dụng rất phổ biến mà hình thức được sử dụng nhiều nhất của đó là khuyến mãi Tuy vậy điều này không có nghĩa là khuyến mại chỉ là hình thức điều chỉnh giá cho phù hợp mà khuyến mãi còn được sử dụng với các mục đích như giới thiệu sản phẩm mới, khuyến khích tiêu thụ hàng hoá, thúc đẩy mối quan hệ giữa công ty với các trung gian và với người tiêu dùng. Các hình thức khác được công ty sử dụng như tạo lợi ích vật chất bổ sung cho khách hàng như các tặng phẩm, xổ số, quà tặng… mục đích của chúng là thu hút sự chú ý và cung cấp thông tin để khách hàng sử dụng thử sản phẩm Công ty nên tổ chức các chương trình Hội nghị như: Hội nghị khách hàng sáu tháng đầu năm, hội nghị giới thiệu sản phẩm mới, hội nghị hướng dẫn công dụng của một số loại tân dược của công ty đến với người tiêu dùng… nhằm mục đích kéo gần khoảng cách giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh phân phối hoặc khoảng cách giữ công ty và khách hàng. Đối với thành viên các kênh phân phối, công ty nên mở các chương trình tích luỹ điểm thưởng dựa trên doanh số hoặc dựa trên số lượng hàng hoá được phân phối. Ngoài ra công ty có thể mở các chương trình chiết khấu giá định kỳ cho một số mặt hàng thông dụng, nhằm đẩy mạnh doanh thu. Đối với khách hàng trực tiếp, công ty có thể mở các chương trình phiếu cào/ bốc thăm may mắn với các phần thưởng có giá trị, hay tặng quà khuyến mãi cho khách hàng (gồm những hiện vật gia dụng như bình đun nước siêu tốc, máy làm nước nóng lạnh, bộ nồi inox gồm 4 món,…), hoặc chương trình tri ân những khách hàng thân thiết…. Có nhiều hình thức có thể sử dụng để khuyến khích động viên nhưng nhà quản lý kênh cần phải nghiên cứu kỹ từng hình thức để đưa ra hình thức động viên có kết quả nhất tuỳ theo điều kiện từng khu vực thị trường, điều kiện của công ty. Để đạt được sự hợp tác từ phía trung gian công ty có thể đưa ra các hình thức khuyến khích như chiết khấu bán hàng cao hơn, những hợp đồng với điều kiện ưu đãi, tiền thưởng bù trừ cho việc quảng cáo và trưng bày hàng chung, tổ chức thi đua bán hàng giỏi. Bán hàng cá nhân : công ty có một cửa hàng bán buôn tại số 126 Trường Chinh, Quận Tân Bình, Tp.HCM và có 7 nhà thuốc bán lẻ trên địa bàn Hà Nội ngoài ra công ty còn có lực lượng giao hàng và bán hàng trực tiếp lực lượng này đi giao hàng tại những nơi khách hàng đặt hàng theo điện thoại hoặc trực tiếp tới họ. Tuy vậy họ cũng có chức năng gần như một người bán hàng cá nhân thực sự, họ trực tiếp tiếp xúc với khách này, giao hàng, nhận tiền theo hoá đơn. Họ chính là người đại diện của công ty đối với khách hàng, họ thực hiện các quan hệ giao tiếp với khách hàng. Không những thế họ còn là người tìm kiếm những khách hàng mới cho công ty trên địa bàn của họ phụ trách. Đội ngũ nhân viên thực hiện các giao tiếp trực tiếp với khách hàng này sẽ khuyến khích người mua có các phản ứng đáp lại, đây là nguồn thông tin phản hồi quan trọng của công ty. Hiệu quả mang lại Tất cả những hoạt động trên đều không nằm ngoài việc tạo dựng hình ảnh và thương hiệu của công ty đến với các khách hàng trung gian và khách hàng trực tiếp, nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Nếu dịch vụ hậu mãi được đầu tư kỹ càng và được tiến hành bài bản theo kế hoạch thì đây là một trong những phương pháp giúp công ty tìm kiếm nguồn khách hàng thân thiết, góp phần gián tiếp nâng cao hình ảnh công ty trong lòng khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ 3.2. Kiến nghị 3.2.1. Kiến nghị về các hoạt động marketing Theo số liệu điều tra của Bộ Y tế thì hiện nay cả nước có khoảng 993 bệnh viện với tổng số giường bệnh là 324 726 giường, đó là chưa tính đến những đội Y tế chuyên khoa, trung tâm Y tế dự phòng, trạm y tế xã, phường…Chỉ tính riêng năm 2008, tổng chi phí của 993 bệnh viện là: 324 726 (giường)*43 (triệu đồng/giường) = 13,963,218 (triệu đồng). Trong đó, chi phí mua sắm các sản phẩm thuốc đặc trị viêm xuwng khớp chỉ chiếm 2%, tức là 279,264 triệu đồng. Công ty Nghĩa Tín Tâm chỉ cung ứng cho thị trường khoảng 200.000 sản phẩm Sarinex (chỉ đáp ứng khoảng 12% nhu cầu thị trường năm 2009) Công ty sẽ chia thị trường thành các phân khúc theo hai tiêu thức chính, đó là khu vực địa lý, và trong mỗi khu vực địa lý, tiếp tục chia theo quy mô của từng khách hàng. 3.2.2. Kiến nghị về các hoạt động kinh doanh của công ty Lực lượng bán hàng trực tiếp Với đặc thù kinh doanh trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, đối tượng khách hàng là những bệnh viện, trung tâm y tế..đều là những người có sự am hiểu về chuyên môn và mang tính chất khách hàng tổ chức. Do đó, khác với khách hàng tiêu dùng, họ yêu cầu cao về trình độ hiểu biết, chất lượng sản phẩm, giá cả và phải thường xuyên tiếp xúc. Do đó, sử dụng lực lượng bán hàng sẽ đáp ứng tốt những yêu cầu đó. Mỗi nhân viên nắm rõ đặc điểm của từng khách hàng, quy trình mua, thói quen mua, những yêu cầu khi mua của từng khách hàng một, như vậy sẽ rất dễ để công ty có thể đoán biết được nhu cầu, dễ dàng đáp ứng đòi hỏi cũng như đem lại sự hài lòng cho khách hàng, đồng thời nhận diện được đâu là khách hàng lớn, tiềm năng để có những chính sách hợp lý, duy trì mối quan hệ lâu dài. Đây cũng sẽ là một nguồn thông tin hữu ích về thị trường khi các nhân viên có thể thu nhận những phản hồi của khách hàng, theo dõi sự thay đổi nhu cầu về sản phẩm dựa vào thông tin khách hàng cung cấp.. từ đó truyền thông tin về công ty mẹ, nhằm tạo ra những sản phẩm hay chính sách phù hợp. Tuy nhiên, để làm được như vậy đòi hỏi doanh nghiệp cần có những chính sách về tuyển dụng, đào tạo cũng như hậu đãi nhân viên hợp lý, vì họ có thể di chuyển sang những đối thủ cạnh tranh hoặc tỏ ra kém năng lực khiến khách hàng không hài lòng. Một nhận xét nữa, với hai thị trường lớn là Hà Nội, TP HCM nhưng lực lượng bán hàng trực tiếp của nhân viên còn khá mỏng, như vậy sẽ không khai thác hết nhu cầu thị trường. PR: Thông điệp mà công ty Nghĩa tín Tâm muốn gửi tới khách hàng chính là: “ Nơi gởi gắm niềm tin”. Và trong những năm qua, công ty đã nỗ lực để thực hiện đúng với cam kết đó. Những chương trình hỗ trợ chất độc màu da cam, phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam anh hùng, tham gia chương trình “từ trái tim đến trái tim” của Bệnh viện Đà Nẵng, Qũy “ vòng tay nhân ái” của Bộ y tế hay tham gia tài trợ cho các hội nghị của Hội ngoại khoa Đà Nẵng, Bệnh viện (BV) Đà Nẵng, BV Bạch Mai, BV Từ Dũ, BV Chợ Rẫy,….Tuy công ty đã tham gia nhiều hoạt động từ thiện, hoạt động cộng đồng nhưng chỉ mang tính rời rạc, nhất thời, chưa chủ động trong các hoạt động, đặc biệt chưa đứng ra tổ chức bất kỳ hoạt động cộng đồng nào. Do đó, chưa tạo ra cơ hội để quảng bá rộng rãi thương hiệu. Quảng cáo: Do tính chất phức tạp, khô khan, chuyên ngành nên những sản phẩm của công ty rất khó để quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Thêm nữa, đối tượng khách hàng nhắm đến là các bệnh viện, phòng mạch,..nên sẽ rất bất hợp lý khi lựa chọn kênh truyền thông là quảng cáo truyền hình, radio. Mà thay vào đó, công ty đã quảng cáo, giới thiệu sản phẩm thông qua các tạp chí như Y học thực hành, báo Sức khoẻ, nơi khách hàng có thể tìm hiểu sản phẩm một cách chi tiết nhất. Mặc dù đã có sự chú trọng thực hiện các hoạt động Marketing, tuy nhiên với nguồn ngân sách dành cho các chương trình cổ động còn quá ít ỏi, chỉ chiếm 0.8% doanh thu nên rất khó để cho công ty có thể thực hiện một cách bài bản và có hiệu quả các chương trình Marketing. 3.3. Kết luận chương 3 Với những giải pháp và kiến nghị trên tôi nghĩ sẽ góp phần nào đó hoàn thiện hệ thống kênh phân phối còn chưa hoàn chỉnh tại công ty TNHH Dược Phẩm Nghĩa Tín Tâm. Hoàn thiện cả về các chính sách marketing, chất lượng kênh phân phối, nâng cao chất lượng nhân sự và kèm theo các hoạt động hậu mãi sẽ phần nào gây dựng được hình ảnh đẹp về công ty với người tiêu dùng, góp phần giải quyết một số mâu thuẫn còn tồn đọng từ lâu trong nội bộ công ty và đặc biệt là kênh phân phối được phát triển trôi chảy đi cùng sự quản lý chặt chẽ của công ty. KẾT LUẬN TOÀN BÀI Với nguồn lực khách hàng và thế mạnh về sản phẩm tân dược đặc trị như thì công ty Nghĩa Tín Tâm hoàn toàn có thể phát triển và tạo dựng vị thế cho riêng mình ngay tại phân khúc khách hàng đã chọn lựa. Tuy nhiên công ty cần chú trọng đến việc đào tạo, nâng cáo kiến thúc chuyên môn cho lực lượng trình dược viên bán hàng trực tiếp. Ngoài ra công ty nên lập 1 quỹ tài chính dành riêng cho hoạt động marketing các sản phẩm mới như quảng bá hình ảnh sản phẩm thông qua các tạp chí, thông qua việc in các brosure quảng cáo,… Như vậy các thông tin và hình ảnh sản phẩm mới sẽ nhanh chóng được khách hàng và người tiêu dùng biết đến rộng rãi nhanh nhất. Vì trong nền kinh tế thị trường phát triển như hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ hơn nhau về cạnh tranh trong giá cả và chất lượng sản phẩm,mà còn hơn nhau ở việc ai nhanh chân chiếm lĩnh thị trường hơn đối thủ. Khách hàng mục tiêu của công ty là tổ chức nên công tác tài trợ đóng một vai trò quan trọng để thắt chặt mối quan hệ với khách hàng. Hiện nay, công tác tài trợ của Nghĩa Tín Tâm chủ yếu là tài trợ cho các buổi hội thảo của các bệnh viện, các hoạt động từ thiện…Những hoạt động này công ty Nghĩa Tín Tâm nên duy trì và phát huy. Bên cạnh đó, công ty cũng nên tham gia để giới thiệu sản phẩm của mình thông qua các triển lãm, hội chợ như: Triển lãm Quốc tế công nghệ Y-dược và thiết bị y tế Việt Nam MED-Pharm Expo tổ chức hằng năm, hội chợ quốc tế công nghiệp thương mại Đà Nẵng, các hội chợ chuyên ngành Y dược thường xuyên được tổ chức vào các tháng cuối năm..Qua các hoạt động này, một mặt giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh công ty, ngoài ra còn là cách để xây dựng công ty đúng với triết lý: “ Nơi gởi gắm niềm tin” TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Marketing thương mại- PGS, TS. Nguyễn Xuân Quang- NXB Lao động – Xã hội. Năm 2006 2. Quản trị Marketing – Philip Kotler – NXB Thống kê. 5/2003 – HN 3. Nghiên cứu Marketing – Davit J.Luch/ Ronal S.Rubin – NXB Thống kê. 5/2005 Do TS. Phan văn Thăng biên soạn 4. Marketing căn bản – Philip Kotler – NXB Thống kê – HN 12/ 1994 5. Nguyên lý Marketing – Ejerome Mc Cathy – 1985 6. Quản trị bán hàng – Tames M. Commer – NXB Thống kê HN 1997 7. Báo Sức khoẻ và Đời sống sô 1252, Thứ 5 ngày 21/12/2006, Tác giả Nguyễn Hoàng 8. Báo sức khoẻ và đời sống số 1246, Thứ 5 ngày 07/12/2006, Tác giả Minh Thu 9. Trang Website của Cục quản lý Dược Việt Nam: www.simci.org.vn