Hoàn thiện hệ thống marketing mix của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đỉnh Cao Hà Nội

hàng. 2.3.3.2. Bảng giá sản phẩm của công ty. Ta có bảng giá về sản phẩm chính của công ty Đỉnh Cao Hà Nội: máy photocopy mang nhãn hiệu Kyocera Mita vào tháng 3 năm 2008 ( trang bên). Bảng số 2.4: Bảng giá một số sản phẩm máy photocopy nhãn hiệu Kyocera Mita của công ty Đỉnh Cao Hà Nội STT Tên hàng Đặc điểm kỹ thuật Đơn giá (USD) Quà tặng 1 KM 1500 Máy photocopy laser. Scan một lần ra nhiều tờ, chia bộ điện tử. Chế độ tiết kiệm mực 10 – 15%. Khổ giấy chuẩn A4, tốc độ 15 bản / phút. 1.400 * 1 kệ sắt * 500 tờ A4 2 3 KM 1635 KM 2035 Máy photocopy laser. Có chức năng quản lý 100 ID codes. Scan một lần ra nhiều tờ, chia bộ điện tử, dồn trang. Chế độ tiết kiệm mực 10 – 15%. Chế độ khoá chưong trình vận hành máy, có tín hiệu báo bằng âm thanh. Khổ giấy chuẩn A3 – A6R. Chế độ in, tốc độ 16 bản / phút. Máy photocopy laser. Có chức năng quản lý 100 ID codes. Scan một lần ra nhiều tờ, chia bộ điện tử, copy đảo, dồn trang. Chế độ tiết kiệm mực 10 – 15%. Chế độ khoá chưong trình vận hành máy, có tín hiệu báo bằng âm thanh. Khổ giấy chuẩn A3 – A6R. Chế độ in, tốc độ 20 bản / phút. 2.100 2.400 * 1 kệ sắt * 500 tờ A3 * 500 tờ A4 * 2 bình mực 4 KM 3035 Máy photocopy laser. Tuổi thọ drum trên 500.000 bản. Có chức năng quản lý 100 ID codes. Scan một lần ra nhiều tờ, chia bộ điện tử, copy đảo, dồn trang, chụp âm / dương bản, chụp đối xứng. Bộ tự động đảo bản sao có sẵn. 4 chức năng chọn thêm: In, Fax, Scan, E- mail. Tốc độ 30 bản / phút. 4.600 * 1 kệ sắt * 500 tờ A3 * 500 tờ A4 * 1 bình mực 5 KM 4035 Máy photocopy laser. Tuổi thọ drum trên 500.000 bản. Có chức năng quản lý 100 ID codes. Scan một lần ra nhiều tờ, chia bộ điện tử, copy đảo, dồn trang, chụp âm / dương bản, chụp đối xứng. Bộ tự động đảo bản sao có sẵn. 4 chức năng chọn thêm: In, Fax, Scan, E- mail. Tốc độ 50 bản / phút. 5.500 * 1 kệ sắt * 500 tờ A3 * 500 tờ A4 * 1 bình mực ( nguồn: Phòng kinh doanh công ty) Ngoài ra còn có bản báo giá về các sản phẩm khác mang nhãn hiệu Kyocera Mita mà công ty cũng cung cấp cho khách hàng, tháng 3 năm 2008. Bảng số 2.5: Bảng giá của một số sản phẩm khác mang nhãn hiệu Kyocera Mita do công ty Đỉnh Cao Hà Nội cung cấp TÊN HÀNG CHỦNG LOẠI ĐƠN GIÁ( USD) MÁY CHÁM CÔNG JM 680A 380 MÁY IN LASER FS - 6020 FS – 8000C 680 5187 MÁY HUỶ GIẤY IDEAL 2240 IDEAL 3130 UCHIDA Petit - S UCHIDA Petit - X UCHIDA 22 - XC UCHIDA U27OA 220 980 225 300 340 750 (nguồn: phòng kinh doanh) Giá trên chưa bao gồm thuế giá trị gia tăng (10%) 2.3.4. Thực trạng nghiên cứu và vận dụng tham số xúc tiến và chiến lược xúc tiến trong kinh doanh của công ty Đỉnh Cao Hà Nội. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì ảnh hưởng của xúc tiến thương mại đến hoạt động kinh doanh của công ty là rất lớn. Xúc tiến thương mại là một công cụ đắc lực giúp doanh nghiệp tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu trong kinh doanh. Bản chất của xúc tiến thương mại là là truyền tải những thông tin về sản phẩm và về hình ảnh của công ty đến các khách hàng mục tiêu. Đây cũng là một trong những cách thức nhằm thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của công ty. Nhận thấy một thực tế là chỉ khi nào mà khách hàng có sự hiểu biết nhiều về công ty và các sản phẩm của công ty thì họ mới mua hàng của công ty do vậy để có thể bán được hàng thì phát triển các hoạt động xúc tiến thương mại là điều kiện tất yếu. Các hoạt động xúc tiến thương mại mà công ty áp dụng là: quảng cáo, khuyến mại, tham gia hội chợ triển lãm, phát triển quan hệ công chúng. Thứ nhất: về hoạt động quảng cáo. Nhận thấy rằng quảng cáo là phương tiện hữu hiệu nhất tác động trực tiếp đến các giác quan của người tiêu dùng, làm cho khách hàng có ấn tượng về hình ảnh của sản phẩm và về hình ảnh của công ty lên công ty cũng đã chú trọng nhiều đến quảng cáo. Nội dung quảng cáo chủ yếu của công ty là về sản phẩm mang tính độc quyền cao của mình như: về công nghệ sản xuất ra sản phẩm, ưu điểm của sản phẩm, các giải thưởng mà sản phẩm đạt được, về chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng. Công ty đã quảng cáo trên các phương tiện như: báo Hà Nội mới; các biển hiệu băng zôn, các panô, apphic tại các địa điểm có nhiều người qua lại như tại sân bay, tại các ga tàu, trên các đường phố đông người qua lại. Thứ hai: về hoạt động khuyến mại. Khuyến mại là hình thức giành thêm cho khách hàng những quyền lợi nhất định nhằm kích thích việc tiêu thụ hàng hoá của công ty. Công ty thường xuyên có những hoạt động khuyến mại như: trường hợp khách hàng mua hàng với số lượng lớn, giá trị hàng cao sẽ được giảm 1 phần giá bán so với giá công bố ban đầu; khi khách hàng mua hàng của công ty đều được tặng kèm quà tặng, linh kiện kèm theo. Nếu là khách hàng thường xuyên mua hàng của doanh nghiệp thì sẽ được giảm giá mua so với giá công bố ban đầu và kèm theo tặng phẩm của công ty. Nếu khách hàng thanh toán truớc thời hạn thanh toán đã ký kết bởi 2 bên thì sẽ được triết khấu 3% giá trị của hàng hoá. Vào những dịp lễ tết công ty đều có những đợt thăm hỏi, tặng quà cho những khách hàng trung thành của công ty. Thứ ba: tham gia hội chợ, triểưn lãm. Do sản phẩm của công ty mang tích độc quyền cao, vì vậy cứ 2 năm một lần công ty có tổ chức triển lãm các dòng sản phẩm máy mới mang nhãn hiệu Kyocera Mita, triển lãm về các công nghệ mới sản xuất ra sản phẩm. Thứ tư: quan hệ công chúng. Nhận thấy vai trò của các lực lượng công chúng có vai trò rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của công ty lên công ty rất chú trọng đến phát triển các hoạt động này. Các hoạt động quan hệ công chúng mà công ty thực hiện là: Quan hệ tốt với cộng đồng dân cư, nơi mà doanh nghiệp đặt trụ sở tại đó. Quan hệ tốt với các tổ chức xã hội, đặc biệt là các cơ quan báo chí, truyền hình. Thường xuyên tham gia các chương trình từ thiện, tài trợ học bổng cho quỹ sinh viên nghèo học giỏi. Lãnh đạo công ty còn thường xuyên dự các buổi hội đàm, thuyết pháp về các vấn đề do các tổ chức, giáo hội đặt ra. 2.3.5. Thực trạng nghiên cứu và vận dụng tham số phân phối và chiến lược phân phối trong kinh doanh của công ty Đỉnh Cao Hà Nội. Địa bàn kinh doanh của công ty bao gồm toàn bộ các tỉnh miền Bắc và 3 tỉnh miền Trung là Thanh Hoá, Nghệ An và Hà Tĩnh. Địa bàn kinh doanh của công ty rộng và phân tán. Mặt khác công ty vẫn thuộc loại doanh nghiêp có quy mô vừa và nhỏ, tiềm lực bị giới hạn về nhiều mặt như: tài chính, nhân sự, . . . Do đó công ty sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn nếu không có một hệ thống kênh phân phối hợp lý. Để giải quyết những bất cập đó công ty đã chọn dạng kênh phân phối kiểu hỗn hợp. Một mặt công ty vẫn duy trì bán hàng trực tiếp đến tận tay khách hàng, mặt khác vừa sử dụng người mua trung gian để họ phân phối sản phẩm của công ty đến tận tay khách hàng. Ta có mô hình về kênh phân phối của công ty như sau: Sơ đồ 2.2: Mô hình kênh phân phối của công ty Đỉnh Cao Hà Nội CÔNG TY ĐỈNH CAO HÀ NỘI Khách hàng Khách hàng Người mua trung gian Đại lý Lực lượng bán hàng của công ty Về lực lượng bán hàng của công ty: Bao gồm toàn bộ các nhân viên kinh doanh của công ty khoảng 8 người. Lực lượng bán hàng của công ty cỏ nhiệm vụ là tìm kiếm những khách hàng có nhu cầu về máy photocopy và thuyết phục họ mua máy của công ty. Các nhân viên kinh doanh được chia địa bàn hoạt động theo tỉnh, mỗi nhân viên sẽ đảm nhiệm kinh doanh ở địa bàn tỉnh mà mình được giao. Phương thức hoạt động chủ yếu là thông qua internet và qua điện thoại để tìm kiếm khách hàng, thỉnh thoảng mới có những lần đi công tác tại các tỉnh để gặp gỡ với khách hàng. Về người mua trung gian của công ty: Do công ty là đơn vị duy nhất tại địa bàn các tỉnh phía Bắc cung cấp độc quyền máy photocopy mang nhãn hiệu Kyocera Mita lên bất kỳ doanh nghiệp thương mại nào khác muốn phân phối mặt hàng máy này đều phải nhập hàng thông qua công ty. Doanh nghiệp thương mại là doanh nghiệp nhập hàng của doanh nghiệp khác để bán và để kiếm lời, nếu sản phẩm đó phải qua nhiều khâu phân phối mới đến được tay doanh nghiệp thì sẽ mất nhiều chi phí trung gian, làm cho giá bán sản phẩm sẽ cao hơn mức giá mà công ty Đỉnh Cao Hà Nội cung cấp cho khách hàng, và hàng hoá của người mua trung gian sẽ rất khó bán. Do vậy số doanh nghiệp đóng vai trò là người mua trung gian của công ty cũng hạn chế về số lượng. Đến nay người mua trung gian của công ty chỉ có một công ty là công ty TNHH Hoa Hồng địa chỉ tại Nguyễn Thượng Hiền – Hà Nội. Đại lý: Công ty rất chú trọng đến việc phát triển đại lý do phát triển được hệ thống đại lý sẽ giảm được rất nhiều chi phí bán hàng của doanh nghiệp; mặt khác đại lý là những người, những tổ chức có tiềm lực về tài chính, có sự hiểu biết nhiều về thị trường tại khu vực của họ, có mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền tại địa phương do vậy họ bán hàng có thể còn tốt hơn lực lưọng bán hàng của doanh nghiệp tại địa bàn của họ. Hiện nay công ty đang duy trì 2 loại đại lý, đó là: đại lý đặc quyền và đại lý ký gửi. Thứ nhất: về đại lý độc quyền. Do sản phẩm của công ty là sản phẩm độc quyền phân phối tại thị trường phía Bắc lên công ty rất chú trọng đến việc phát triển loại đại lý này. Sau 8 năm hoạt động đến nay công ty đã phát triển được một hệ thống các đại lý đặc quyền tại các địa phương cơ bản là tốt cả về số lượng và chất lượng. Ta có bảng liệt kê các đại lý độc quyền của công ty như sau: Bảng số 2.6: Danh sách các đại lý độc quyền của công ty. STT TÊN ĐẠI LÝ ĐỊA CHỈ 1 Công ty TNHH Hoàng Đạo TP Hải Dương 2 Công ty TNHH Đại Phát TP Hải Dương 3 Công ty TNHH Anh Ngọc Thị xã Uông Bí - QN 4 Công ty thương mại 375 Nguyễn Trãi - Thanh Xuân - Hà Nội 5 Công ty WTO Trần Khát Chân - Hà Nội 6 Công ty Đất Việt Cầu Giấy - Hà Nội 7 Công ty Ngân Hoàng Bà Triệu - Hà Nội 8 Công ty thiết bị máy văn phòng Hà Giang Đường Nguyễn Trãi – Hà Giang 9 Công ty Thiên Minh Đô Lương - Nghệ An 10 Công ty Đại Phong Tuyên Quang ( nguồn: phòng hành chính kế toán công ty) Thứ hai: về đại lý ký gửi: Công ty cũng chú trọng đến phát triển loại đại lý này, ngoài bán sản phẩm của công ty các đại lý còn bán các sản phẩm của các công ty khác nữa. Khách hàng đến mua hàng có thể so sánh tương quan về giá cả và chất lượng của các loại sản phẩm của nhiều công ty khác nhau và có quyết định mua hàng tốt nhất phù hợp với nhu cầu của mình. Hiện nay ở hầu hết các tỉnh đều có đại lý ký gửi của công ty, riêng Thái Nguyên thì chưa mở, còn ở Bắc Giang thì vừa mở thêm đại lý nữa. Nhận thức được vai trò rất quan trọng của đại lý đối với sự phát triển của công ty và coi việc phát triển hệ thống đại lý là chiến lược về phát triển hệ thống phân phối của công ty, đại lý sẽ đóng vai trò là nhà phân phối chủ yếu sản phẩm của công ty lên công ty cũng đã có những chính sách hết sức ưu đãi đối với đại lý bằng các hình thức như: hỗ trợ giá, triết khấu hàng hoá. Về hình thức hỗ trợ giá, công ty sẽ cho đại lý bán với giá bán lẻ, công ty sẽ lấy một phần tiền trong giá bán máy, phần còn lại do đại lý hưởng do công bán máy. Vấn đề là phần do đại lý hưởng do công bán máy lại là tương đối lớn, ví dụ: đại lý bán được một máy với giá bán lẻ là 2000 USD thì công ty sẽ lấy 1300 USD và đại lý được hưởng là 700 USD. Hoa hồng đại lý nhận của công ty sẽ được tính theo dạng luỹ tiến nhằm kích thích bán hàng của đại lý, bán được càng nhiều sản phẩm thì hoa hồng đại lý nhận được trên một sản phẩm càng cao. Ngoài ra công ty còn cho phép đại lý có thể bán hàng với mức giá xung quanh mức giá niêm yết và trong khung giá trần – giá sàn để doanh nghiệp có thể chủ động hơn trong việc bán hàng của mình, và bán hàng được nhiều hơn, nâng cao thu nhập của đại lý, 2.3.6. Thực trạng nghiên cứu và vận dụng tham số con người và chiến lược con ngưòi trong kinh doanh của công ty Đỉnh Cao Hà Nội. Con người luôn đóng vai trò là trung tâm của mọi vấn đề. Trong hệ thống marketing mix của công ty thì con người cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng của mình. Có thể nói nếu nhân tố con người mà không tốt thì tất cả các nhân tố khác của chiến lược marketing mix của công ty cũng đều sẽ không tốt vì con người đảm nhận trọng trách quan trọng là thực hiện những nhiệm vụ, những yêu cầu đề ra của các hoạt động trong chiến lược marketing mix. Nếu công ty thực hiện tốt các yếu tố con người thì hệ thống marketing mix sẽ được thực hiện tốt, các công cụ sẽ phối hợp ăn ý với nhau và bản thân từng công cụ đó cũng được thực hiện tốt. Còn nếu nhân tố con người mà yếu kém thì ngay đến việc thực hiện từng công cụ trong chiến lược marketing mix đã không tốt nói gì đến việc kết hợp ăn ý các công cụ đó trong một hệ thống và khi đó chất lượng hoạt động của hệ thống marketing mix của công ty sẽ rất kém, ảnh hưởng xấu tới kết quả kinh doanh của công ty. Những nhân tố về con người được công ty xem xét ở đây là: kết cấu giới tính của nhân viên trong công ty, độ tuổi của nhân viên, quan điểm của nhân viên về nghề nghiệp mà mình đang làm, sự mong muốn cống hiến cho công ty của các nhân viên, trình độ của nhân viên, sự kết hợp trong nhóm, khả năng làm việc độc lập, sự hoần thành chỉ tiêu của công ty giao. Dựa trên các nhân tố đó công ty đã xây dựng chiến lược con người được thực hiện qua các năm qua: Trước tiên quan điểm của công ty là nhân viên của mình phải trung thực, nhiệt tình với công việc, mong muốn cống hiến cho công ty và phải có năng lực. Công ty đã tiến hành tuyển dụng những nhân viên kỹ thuật đã tốt nghiệp đại học từ các trường kỹ thuật như: đại học Bách Khoa, đại học giao thông vận tải, đại học mở Hac Nội, . . . Còn về các nhân viên kinh doanh công ty cũng chủ trương tuyển dụng nhân viên kinh doanh đã tốt nghiệp tại các trường thuộc các khối ngành kinh tế hoặc các trường ngoại ngữ. Do công ty kinh doanh các các mặt hàng độc quyền về máy thiết bị văn phòng mang thương hiệu Kyocera Mita trong đó sản phẩm chính là máy photocopy lên trước khi bắt đầu làm việc các nhân viên kỹ thuật sẽ được các chuyên gia của hãng Kyocera Mita chuyển giao công nghệ, sau đó cứ mỗi năm sẽ có những đợt tập huấn nhằm nâng cao tay nghề kỹ thuật, chuyển giao các công nghệ của những loại máy mới do chuyên gia nước ngoài trực tiếp giảng dạy. Bên cạnh đó các nhân viên kinh doanh trước khi làm việc cũng được các chuyên gia đào tạo để nắm rõ về các loại máy kinh doanh của công ty. Trong quá trình làm việc công ty đã tạo ra môi trưòng lãm việc năng động, tạo điều kiện cho các nhân viên của mình có thể phát huy được hết khả năng của bản than, đào tạo cho các nhân viên đặc biệt là các nhân viên kỹ thuật có khả năng làm việc theo nhóm và làm việc độc lập một mình. Các nhân viên của công ty sẽ được chia thị trường để làm việc nhằm tránh tình trạng các nhân viên cạnh tranh không lành mạnh với nhau, nhân viên được chia địa bàn nào thì chỉ hoạt động tại thị trường đó không được xâm phạm vào thị trường của người khác. Địa bàn chia cho nhân viên ở đây thường được chia theo các tỉnh nằm trong địa bàn kinh doanh của công ty. Nếu là nhân viên mới thì công ty sẽ cử một người có trình độ và kinh nghiệm kèm cặp, khi nhân viên này đã thành thạo các nghiệp vụ thì sẽ được công ty chia thị trường cho hoạt động riêng. Để kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, cũng là để giữ chân các nhân viên giỏi gắn bó với công ty nên công ty rất chú trọng đến cách trả lương cho nhân viên. Thu nhập của nhân viên ngoài lương cứng ra còn được cộng khoản hoa hồng do nhân viên bán được máy hoặc thực hiện các dịch vụ cho khách hàng, khoản hoa hồng này được tính nếu là nhân viên kinh doanh thì khoảng 10% tiền bán máy, là nhân viên kỹ thuật thì khoảng 10% tiền thực hiện các dịch vụ cho khách hàng. Vì vậy thu nhập của những nhân viên giỏi thường rất cao, làm cho họ có mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty và không muốn làm việc tại các công ty khác. Ngoài các biện pháp về kinh tế để kích thích tinh thần làm việc của nhân viên công ty còn thực hiện các biện pháp khác cũng làm cho nhân viên cố gắng bán hàng hơn nữa, đó là giao chỉ tiêu cho các nhân viên. Nếu nhân viên nào mà không thực hiện được các chỉ tiêu mà công ty giao cho thì sẽ bị xử lý bằng các hình thức như: nhẹ thì cảnh cáo, nặng thì trừ lương hoặc dáng chức. Ta có bảng chỉ tiêu cho nhân viên kinh doanh như sau (trang bên): Bảng số 2.7: Một số chỉ tiêu hoàn thành công việc của nhân viên kinh doanh. Thời gian làm việc Chỉ tiêu cơ bản/ tháng Chỉ tiêu đạt được tối thiểu Từ 1- 3 tháng 1 máy 30% / 3 tháng ( 1 máy) 4 – 6 tháng 1 máy 60% / 3 tháng ( 2 máy) 7 – 12 tháng 1 máy 90% / 6 tháng ( 5 máy) 1 – 2 năm 2 máy 70% / 1 năm (16 máy) 2 – 3 năm 3 máy 70% / 1 năm (24 máy) > 3 năm 4 máy 70% / 1 năm (32 máy) Chuyên viên 5 máy 70% / 1 năm (40 máy) (nguồn: phòng hành chính kế toán) Chỉ tiêu với nhân viên kỹ thuật là: chỉ tiêu đạt được trong tháng không được dưới 86,5% yêu cầu đề ra. 2.4. Đánh giá chung. Nói chung các tham số trong hệ thống marketing mix của công ty đã hoạt động có hệ thống song hệ thống marketing mix này hoạt động vẫn chưa được tốt, trơn chu. Trong hệ thống marketing mix của công ty Đỉnh Cao Hà Nội đã lộ ra những mặt mạnh song bên cạnh đó vẫn còn tồn tại những mặt yếu cần được khắc phục. 2.4.1. Mặt mạnh: 2.4.1.1. Tham số sản phẩm. Thứ nhất: Sản phẩm kinh doanh chính của công ty là sản phẩm máy photocopy mang nhãn hiệu Kyocera Mita, sản phẩm này mang tính độc quyền cao. Tại khu vực phía Bắc công ty đỉnh cao là công ty duy nhất đóng vai trò nhà phân phối cấp một cho sản phẩm này. Thứ hai: Sản phẩm máy photocopy của công ty gồm nhiều chủng loại khác nhau với các mức giá khác nhau có thể phù hợp với nhu cầu của nhiều khách hàng khác nhau về loại sản phẩm này. Thứ ba: Công nghệ sản xuất ra máy photocopy là công nghệ hiện đại, sản phẩm đạt chất lượng cao, đạt nhiều giải thưởng quốc tế. Thứ tư: Ngoài sản phẩm chính là máy photocopy công ty còn cung cấp một dải các sản phẩm phụ khác thuộc lĩnh vực thiết bị văn phòng mang nhãn hiệu Kyocera Mita nhằm đáp ứng đồng bộ các nhu cầu về sử dụng các thiết bị máy văn phòng của khách hàng. Thứ năm: Các hoạt động dịch vụ của công ty đa dạng và đạt chất lượng phục vụ cao. 2.4.1.2. Tham số giá. Thứ nhất: Giá của công ty đặt ra đã đảm bảo được mức thu nhập dự tính cho công ty. Thứ hai: Mức giá đặt ra đảm báo có lãi và bán được sản phẩm. Thứ ba: Đã có sự nghiên cứu về các yếu tố liên quan đến giá như chi phí bình quân sản xuất ra sản phẩm, nhu cầu khách hàng, giá của đối thủ cạnh tranh, quy định của nhà nước khi tình mức giá bán. Thứ tư: Mức giá bán chung cho toàn bộ thị trường nên kích thích được các khách hàng ở xa mua hàng của công ty. Thứ năm: Cho phép nhân viên có thể bán hàng ở mức giá xung quanh giá niêm yết đã tạo điều kiện cho nhân viên có thể chủ động hơn trong việc bán hàng và từ đó hàng hoá bán sẽ dễ hơn. 2.4.1.3. Tham số phân phối. Thứ nhất: Hệ thống phân phối được phát triển khá quy mô, hàng hoá được phân bố đều tại các địa bàn tại các tỉnh do có các đại lý độc quyền, đại lý ký gửi đặt tại đó. Thứ hai: Hàng hoá của công ty được vận chuyển đến các địa điểm có ích cho khách hàng lên khách hàng tại địa bàn kinh doanh của công ty có thể mua hang trong thời gian ngắn nhất, tiết kiệm chi phí nhất. Thứ ba: Đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp có trình độ đại học, được các chuyên gia nước ngoài trực tiếp đào tạo, chỉ dậy nên nắm rõ về sản phẩm kinh doanh và khả năng thuyết phục khách hang. Các nhân viên bán hàng của công ty chủ yếu giao dịch với khách hàng qua điện thoại, internet lên sẽ rút ngắn được thời gian giao dịch với khách, tiết kiệm chi phí đi lại, trong một thời gian ngắn có thể tiếp xúc với nhiều khách hàng khác nhau. Thứ tư: Các nhân viên bán hàng tại đại lý được đào tạo để nắm bắt rõ các đặc điểm của sản phẩm mà mình kinh doanh. 2.4.1.4. Tham số xúc tiến. Thứ nhất: Phần nào truyền tải được các hình ảnh về sản phẩm kinh doanh của công ty và hình ảnh của công ty đến khách hàng mục tiêu của công ty. Thứ hai: Việc tổ chức các đợt khuyến mại đã làm cho việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp dễ dàng hơn, nhờ có các đợt khuyến mại mà khách hàng đã đến với doanh nghiệp nhiều hơn. Thứ ba: Qua sự kiện tổ chức triển lãm sản phẩm và công nghệ mới của công ty cũng mang đến cho công ty nhiều đối tác hơn. Thứ tư: Các hoạt động quan hệ công chúng cũng đã cải thiện đáng kể hình ảnh của công ty trong mắt của các lực lượng xã hội, giúp công ty có điều kiện để phát triển, các lược lượng này cũng đã giúp công ty tuyên truyền hình ảnh của mình đến với các khách hàng mục tiêu. 2.4.1.5. Tham số con người. Thứ nhất: Các nhân viên trong công ty hầu hết đều ở độ tuổi trẻ, khoảng từ 22 đến 35 tuổi, có sự nhiệt tình trong công việc, không sợ gian khổ, mong muốn công hiến nhiều cho công ty. Thứ hai: Đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản tại các trường đại học. Nhân viên kinh doanh thì hầu hết đều tốt nghiệp tại các trường đại học thuộc các khối nghành kinh tế và quản trị kinh doanh. Thứ ba: Đội ngũ nhân viên kỹ thuật trước khi làm việc đều được các chuyên gia nước ngoài đào tạo bài bản. Thứ tư: Môi truờng làm việc thân thiện, công ty cũng đã tạo mọi điều kiện để các nhân viên có thể phát huy hết các năng lực của bản thân. Thứ năm: Công ty có chế độ đãi ngộ nhân viên tương đối tốt, làm cho nhân viên gắn bớ nhiều hơn vơi công ty. 2.4.2. Mặt yếu: 2.4.1.1. Tham số sản phẩm. Thư nhất: Sản phẩm kinh doanh chính của công ty chỉ duy nhất là máy photocopy, ngoài ra công ty còn cung cấp thêm một vài sản phẩm khác nữa nên danh mục các sản phẩm kinh doanh của công ty còn khá sơ sài. Thứ hai: Công ty tập trung quá nhiều vào kinh doanh và làm dịch vụ về sản phẩm chính nên đã nơ là trong việc triển khai kinh doanh cũng như không chú trọng nhiều đến làm dịch vụ cho các sản phẩm khác khiến cho chất lượng dịch vụ của các sản phẩm này không cao. Thứ ba: Sản phẩm dịch vụ của công ty tuy được công ty chú trọng nhiều, chất lượng dịch vụ được cải thiện đáng kể song vẫn chưa thể làm hài lòng hết các khách hàng được, đặc biệt là các khách hàng ở xa thời gian phục vụ khách hàng có thể chậm hơn so với yêu cầu. 2.4.1.2. Tham số giá. Thứ nhất: Việc định giá bán sản phẩm tuy đã dựa trên việc nghiên cứu nhu cầu của thị trường xong vẫn mang tính chất đối phó với sự thay đổi đó là chính chứ chưa thực sự nghiên cứu và dự đoán nhu cầu của thị trường một cách thực sự. Do vậy đôi khi giá bán sản phẩm còn cứng nhắc, chỉ dựa vào chi phí trung bình sản xuất ra một đơn vị sản phẩm là chính. Thứ hai: Mức giá công bố sản phẩm còn tương đối cao so với giá của các sản phẩm cùng loại của các công ty khác trên thị trường do chất lượng sản phẩm tốt hơn, tuy nhiên với những khách hàng có kỳ vọng mua được hàng vơi mức giá thấp thì mức giá công ty đưa ra vẫn chưa thoả đáng với họ. Và tất nhiên là họ sẽ mua hàng của những công ty khác có mức giá thấp hơn. Thứ ba: Do mức giá bán chung trên toàn bộ khu vực thị trường của công ty nên chi phí sẽ được chia đều cho các vùng vì vậy nên những khách hàng ở gần địa điểm bán hàng của công ty như những khách hàng ở Hà Nội tự nhiên sẽ phải chịu thêm một khoản chi phí mà đáng nhẽ ra họ có thể mua hàng đó với giá rẻ hơn. 2.4.1.3. Tham số phân phối. Thứ nhất: Hàng hoá tiêu thụ của công ty vẫn do đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty bán là chủ yếu, còn các đại lý của công ty bán được ít hàng, chưa tương xứng với tiềm lực của các đại mà công ty gây dựng. Thứ hai: Đầu tư nhiều tiền của vào xây dựng các đại lý của công ty, kỳ vọng nhiều vào khả năng tiêu thụ hàng hoá của các đại lý nhưng các đại lý của công ty hoạt động thực sự vẫn chưa hiệu quả. Thứ ba: Khả năng dự trữ hàng hoá của công ty còn nhiều bất cập, chủ yếu do tự phát. Công ty vẫn chưa xây dựng hệ thống dự trữ hàng hoá của mình một cách khoa học. Khiến cho nhiều khi hàng xếp trong kho trong thời gian dài, nhưng có khi hết hàng không đáp ứng được ngay nhu cầu của khách hàng. 2.4.1.4. Tham số xúc tiến. Thứ nhất: Công ty vẫn chưa quan tâm đúng mức đến các hoạt động xúc tiến thương mại. Số tiền chi cho các hoạt động xúc tiến con thấp nên phần nào cũng đã ảnh hưởng đến chất lượng các hoạt động xúc tiến của công ty. Thứ hai: Vẫn còn nhiều người chưa biết về công ty và sản phẩm kinh doanh của công ty. Thứ ba: Các hoạt động quảng cáo diễn ra còn đơn lẻ, chủ yếu bằng các pano, appic lên đã hạn chế nhiều số lượng người biết thông tin quản cáo đó. Như vậy các công cụ quảng cáo mà công ty sử dụng vẫn chưa đem lại hiệu quả thực sự. Thứ tư: Các hình thức khuyến mại của công ty còn ít và rời rạc, giá trị khuyến mại chưa hấp dẫn nên hiệu quả kích thích tiêu thụ hàng hoá tại thời điểm khuyến mại là không cao so với bình thường. Thứ năm: Việc cứ 2 năm tổ chức một lần triển lãm về sản phẩm và về công nghệ của công ty mà không tham gia bất kỳ một hội chợ triển lãm nào khác cũng đã làm cho người tiêu dùng, các nhà đầu tư ít hiểu biết về công ty và công ty cũng ít có điều kiện tìm hiểu nhu cầu của khách hàng mục tiêu của mình. Thứ sáu: Về các vấn đề quan hệ công chúng vẫn chủ yếu là do giám đốc công ty thực hiện mà giám đốc lại còn phải giải quyết nhiều việc quan trọng khác nữa nên nhiều khi cũng không có nhiều điều kiện để thực hiện quan hệ công chúng. 2.4.1.5. Tham số con người. Thứ nhất: Hầu hết các nhân viên khi mới bắt đầu vào làm việc công ty đều phải tốn một khoản chi phí cao để đào tạo lại từ đầu thì họ mới làm được việc. Thứ hai: hiện nay công ty vẫn chưa có bộ phận chuyên trách về marketing mà các hoạt động marketing vẫn là do các nhân viên kinh doanh đảm nhận lên tự nhiên nhân viên kinh doanh lại phải đảm nhiệm 2 nhiệm vụ, điều này sẽ ành hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Chất lượng của các hoạt động marketing từ đó cũng bị ảnh hưởng theo. Thứ ba: đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty đa phần làm việc ngay tại trụ sở của công ty và tìm kiếm cũng như giao dịch với khách hàng chủ yếu thông qua dịch vụ điện thoại, do vậy thời gian nhàn rỗi nhiều gây lãng phí nguồn lực của công ty. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG MARKETING MIX CỦA CÔNG TY ĐỈNH CAO HÀ NỘI. 3.1. Xu hướng vận động của thị trường và định hướng phát triển của công ty Đỉnh Cao Hà Nội. Trong những năm gần đây thì nền kinh tế Việt Nam nói chung và kinh tế của các tỉnh phía Bắc nói riêng đã có bước phát triển mạnh mẽ, tốc độ phát triển kinh tế và GDP đat được liên tục tăng qua các năm kể từ năm 1999 đổ lại đây. Đặc biệt là tam giác kinh tế trọng điểm của vùng là Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh phát triển rất nhanh kéo theo các tỉnh khác trong vùng cũng phát triển theo với tốc độ cao như: Hải Dương, Hà Tây, Thái Bình, Hưng Yên. Mặt khác nhằm thực hiện chính sách thu hẹp khoảng cách giữa các tỉnh trong một vùng trong những năm vừa qua, nhà nước cũng đã đầu tư rất nhiều tiền của vào các tỉnh miền núi phía bắc để xây dựng hệ thống hạ tầng cơ sở và đầu tư phát triển kinh tế cho các tỉnh miền núi phía Bắc làm cho bộ mặt kinh tế tại các tỉnh này cũng đã có những thay đổi mạnh mẽ so với các năm trước đây. Mặt khác để phát triển kinh tế của tỉnh thì các tỉnh đã đưa ra những chính sách rất thông thoáng, tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư đầu tư vào tỉnh mình như: miễn giảm thuế trong nhiều năm, ưu đãi về đất đai, đơn giản hoá các thủ tục pháp lý nhằm thu hút các nhà đầu tư, đặc biệt là các nhà đầu tư nước ngoài. Thực tế đã chứng minh những chính sách thu hút đầu tư đó đã mang lại hiệu quả rất cao, các tỉnh đã thu hút được lượng lớn các nhà đầu tư đặc biệt là các nhà đầu tư nước ngoài. Vì vậy kinh tế các tỉnh phía Bắc trong những năm vừa qua có sự thay đổi hẳn về lượng, liên tục ra đời các khu chế xuất, khu công nghiệp, các doanh nghiệp kinh doanh, các trường học, bệnh viện, các cơ quan, tổ chức . . . Do vậy nhu cầu về sử dụng tài liệu và photo, in ấn tài liệu là rất lớn. Do yêu cầu đảm bảo sự tối mật tài liệu của các cơ quan là rất cao lên các cơ quan này sẽ rất hạn chế photo, in ấn tài liệu ở bên ngoài và việc trang bị riêng cho đơn vị mình một chiếc máy photocopy, chiếc máy in hay máy fax là nhu cầu không thể thiếu được. Có thể nói nhu cầu của thị trường về các loại máy thiết bị văn phòng là ngày càng lớn, đặc biệt là nhu cầu về máy photocopy, máy in, máy fax. Sớm nhìn ra xu hướng phát triển đó của thị trường lên định hướng phát triển của công ty Đỉnh Cao Hà Nội sẽ là tiếp tục cung cấp sản phẩm máy photocopy – là sản phẩm kinh doanh chính hiện nay của công ty, bên cạnh đó cũng sẽ phát triển các sản phẩm khác như: máy in, máy fax, máy chấm công làm sản phẩm kinh doanh chính của mình bên cạnh chiếc máy photocopy trên thị trường miền Bắc. Và tất cả các sản phẩm này đều là sản phẩm độc quyền mang nhãn hiệu Kyocera Mita. 3.2. Quan điểm hoàn thiện về hệ thống marketing mix của công ty Đỉnh Cao Hà Nội. Xu hướng vận động của thị trường là ngành kinh doanh các thiết bị máy văn phòng sẽ ngày càng phát triển đặc biệt là các loại máy như: máy photocopy, máy in, máy fax, máy chấm công. Tuy nhiên trên thị trường thiết bị máy văn phòng hiện nay lại xuất hiện rất nhiều các đối thủ cạnh tranh, cả đối thủ cạnh tranh hiện hữu lẫn đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu hầu hết là các công ty kinh doanh mặt hàng này đã lâu năm trên thị trường, họ kinh doanh các sản phẩm của các hãng nổi tiếng thế giới như: . Trước đây các công ty cũng đã có sự cạnh tranh rất gay gắt với nhau nhằm tranh giành thị trường, khách hàng. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu mà các công ty áp dụng là cạnh tranh về giá, về chất lượng sản phẩm và về phân phối đã gây tốn kém rất nhiều cho công ty. Hiện nay, ngành kinh doanh các thiết bị máy văn phòng ở Việt Nam nói chung và tại miền Bắc nói riêng đang phát triển nên thu hút được nhiều các đối thủ tiềm ẩn sẵn sàng nhảy vào, đặc biệt là đến năm 2011 khi mà thị trường Việt Nam đã mở cửa hoàn toàn thì việc các công ty nước ngoài ào ạt tràn vào thị trường Việt Nam là một tất yếu và thị trường kinh doanh các thiết bị máy văn phòng cũng không là ngoại lệ. Các đối thủ tiềm ẩn khi nhảy vào thị trường thường có những ưu điểm hơn các doanh nghiệp đã kinh doanh trước đó như: công nghệ sản xuất sản phẩm, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất ra sản phẩm sẽ hạ hơn, công nghệ quản lý sẽ tốt hơn. Như vậy, có thể nói tuy thị trường ngày càng phát triển song cạnh tranh lại ngày càng gay gắt hơn, hàng hoá sẽ khó bán hơn so với trước kia. Cơ hội dành cho công ty là lớn song những khó khăn, thách thức mà công ty phải đối mặt cũng không phải là nhỏ. Nếu công ty không có những đối sách và chiến lược hợp lý thì nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh đánh bật cũng không phải là nhỏ. Công ty cũng đã xác định có nhiều công cụ có thể sử dụng để chinh phục khách hàng, bán được hàng hoá và chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Song công cụ mạnh nhất vẫn là xây dựng và hoàn thiện hệ thống marketing mix của mình. Do vậy định hướng của công ty trong thời gian tới vẫn là hoàn thiện hơn nữa hệ thống marketing mix của mình. 3.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống marketing mix của công ty Đỉnh Cao Hà Nội. 3.3.1. Hoàn thiện chiến lược sản phẩm. Đa dạng hoá các danh mục sản phẩm kinh doanh chính của doanh nghiệp. Hiện nay sản phẩm kinh doanh chính của công ty chỉ là máy photocopy điều này làm cho danh mục các sản phẩm kinh doanh của công ty trở nên nghèo nàn, khách hàng ít tìm thấy sự thoả mãn đồng bộ về các sản phẩm thiết bị văn phòng ở đó. Do vậy trong thời gian tới công ty có thể gia tăng thêm một số các sản phẩm kinh chính của mình như: máy in, máy fax, máy chấm công và có thể đưa thêm nhiều các sản phẩm phụ khác liên quan đến lĩnh vực máy thiết bị văn phòng vào trong danh mục sản phẩm kinh doanh của công ty, để có thể thoả mãn đồng bộ các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm hiện vật. Tiếp tục đa dạng hoá các loại hình dịch vụ của công ty, công ty có thể nghiên cứu và đưa thêm các dịch vụ mới vào trong kinh doanh nhằm đáp ứng được nhiều các nhu cầu khác nhau của khách hàng. Nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ phục vụ khách hàng, công ty có thể xây dựng đường dây nóng phục vụ khách hàng 24/24. 3.3.2. Hoàn thiện chiến lược giá. Cần xây dựng một mức giá hợp lý hơn. Xây dựng mức giá bán không những phải dựa vào chi phí trung bình sản xuất ra một đơn vị sản phẩm mà còn phải căn cứ vào nhu cầu của thị trường, vào mức giá của các đối thủ cạnh tranh và phải phù hợp với các quy định của nhà nước. Hiện nay các doanh nghiệp thương mại định ra giá bán sản phẩm chủ yếu dựa trên nhu cầu của thị trường và tương quan với mức giá của đối thủ cạnh tranh. Nên áp dụng một chính sách giá linh hoạt phù hợp với từng đối tượng khách hàng, mỗi đối tượng khách hàng khác nhau thì lại bán ở một mức giá khác nhau. Tiếp tục trao quyền chủ động quyết định về mức giá bán cho các nhân viên bán hàng, các nhân viên có thể quyết định bán hàng xung quanh mức giá chuẩn công ty đưa ra và trong khung giá trần – giá sàn. Những sản phẩm thuộc thế mạnh của công ty có thể bán ở mức giá cao, còn với các sản phẩm không phải là thế mạnh thì có thể bán ở mức giá ngang bằng hoặc thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh (tuy nhiên vẫn phải đảm bảo giá bán cao hơn giá thành) trên thị trường để thu hút khách hàng. 3.3.3. Hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm. Phát triển hệ thống phân phối sản phẩm của công ty theo hướng tăng cường các nhà phân phối trung gian của công ty, tăng các đại lý và giảm đội ngũ bán hàng trực tiếp của công ty. Công ty chủ trương chủ yếu phát triển phân phối sản phẩm là chính, giảm các hoạt động bán hàng trực tiếp của công ty. Cần tiếp tục nghiên cứu và triển khai tìm kiếm các địa điểm có ích cho việc mua hàng của khách. Thực hiện tốt các chính sách đại lý, tăng cường đào tạo nghiệp vụ bán hàng cho đại lý, đầu tư nhiều cơ sở vật chất hơn nữa vào các đại lý đặc biệt là đại lý độc quyền của công ty. Cung cấp cho đại lý nhiều quyền lợi hơn nữa để nhằm giữ chân đại lý bằng cách: tăng phần trăm hoa hồng cho đại lý, nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật tại các đại lý, củng cố mối quan hệ gắn bó giữa đại lý với công ty. Xây dựng hệ thống dự trữ tại các địa điểm có ích một cách khoa học: hệ thống dự trữ của doanh nghiệp phải dựa trên các yếu tố như: số lượng hàng hóa tiêu thụ của cùng kỳ các năm trước, của giai đoạn trước đó, dựa vào đơn hàng và dự đoán sự biến động của thị trường. Tiếp tục nghiên cứu và triển khai các dạng kênh phân phối mới sao cho rút ngắn được khoảng cách, thời gian cung cấp sản phẩm cho khách hàng và tiết kiệm chi phí nhất 3.3.4. Hoàn thiện hoạt động xúc tiến thương mại. Nâng cao nhận thức của lãnh đạo, nhân viên trong công ty về tầm quan trọng của xúc tiến thương mại. Có thể sử dụng các công cụ quảng cáo có tính công chúng hơn nữa, đó là quảng cáo qua truyền hình sẽ được đông đảo các tầng lớp nhân dân tiếp nhận và như vậy thông tin về sản phẩm và doanh nghiệp sẽ đến với khách hàng mục tiêu nhanh hơn và nhiều hơn. Ngoài ra công ty còn có thể tăng cường quảng cáo qua internet như là trên các trang báo thương mại điện tử, nâng cao chất lượng của trang web riêng của công ty như là đưa nhiều thông tin hơn về sản phẩm và công ty vào đó. Khách hàng chỉ việc truy cập vào mạng internet và sẽ biết đầy đủ các thông tin về công ty và sản phẩm kinh doanh của công ty ở đó. Ngoài ra công ty còn có thể quảng cáo trên các phương tiện khác như: trên các tạp chí chuyên ngành, các pano, appic đặt tại nơi có đông người qua lại như: sân bay, ga tầu, bến xe, quảng cáo di động trên xe buýt cũng là cách truyền tin đến các khách hàng mục tiêu nhanh và hiệu quả, tiết kiệm chi phí. Cần áp dụng nhiều hơn nữa các hình thức khuyến mại như là: tặng phiếu mua hàng, tặng vé số, tổ chức các trò chơi có thưởng, tặng khách hàng những đồ lưu niệm có in hình ảnh và thông tin của doanh nghiệp, . . . Ngoài ra còn phải tăng thêm giá trị cho những sản phẩm khuyến mại, những phần thưởng cho khách hàng nhằm kích thích hơn nữa nhu cầu mua hàng của khách qua những đợt khuyến mại của công ty. Công ty có thể tổ chức những đợt khuyến mại lớn, kéo dài và áp dụng đồng bộ các hình thức khuyến mại để có thể gây ra những đột biến trong tiêu thụ hàng hoá của công ty trong những đợt khuyến mại. Ngoài hoạt động triển lãm do công ty tổ chức 2 năm một lần công ty còn có thể tham gia vào những hoạt động hội chợ, triển lãm khác nhằm tăng cường hình ảnh của công ty đối với khách hàng, cũng là dịp để công ty có thể tiếp xúc với nhiếu đối tác lớn, những khách hàng trọng điểm như: các hội chợ chuyên ngành về các sản phẩm máy thiết bị văn phòng, triển lãm sản phẩm công nghệ cao, . . . Công ty có thể đặt những showroom trưng bày sản phẩm của mình tại các tỉnh phía Bắc. Tăng cường hơn nữa các hoạt động quan hệ công chúng cả về chiều rộng và về chiều sâu, gây ra một thiện cảm tốt đối với các lực lượng công chúng nhằm tranh thủ sự ủng hộ của họ, đặc biệt là các cơ quan thông tin đại chúng như báo chí, truyền hình. Các hoạt động đó có thể là: ủng hộ các quỹ từ thiện như quỹ trẻ em nhiễm chất độc màu da cam, quỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ vì người nghèo, tài chợ cho sinh viên nghèo học giỏi, tài chợ cho các trò chơi trên truyền hình, tham gia các buổi hội đàm, các hoạt động gây quỹ của các tổ chức xã hội, . . . 3.3.5. Hoàn thiện chiến lược con người. Quan tâm đến việc tuyển mộ, tuyển chọn những nhân viên có năng lực, trình độ và có tâm với công việc. Tạo ra môi trường làm việc năng động đảm bảo cho các nhân viên của công ty có thể phát huy hết khả năng của mình. Giao đúng người, đúng việc. Công việc được giao phải phù hợp với chức năng, trình độ, năng lực của người thực hiện. Tăng cường đào tạo nhân viên đặc biệt là các nhân viên kỹ thuật để họ trở thành những nhân viên giỏi về nghiệp vụ. Quan tâm hơn nữa đến đời sống vật chất của nhân viên trong công ty: tăng lương, tăng phần trăm hoa hồng được hưởng, tăng thưởng vào các dịp lễ tết, . . . nhăm giữ chân các nhân viên giỏi gắn bó với công ty. 3.4. Điều kiện thực hiện giải pháp. 3.4.1. Đối với công ty. Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo công ty và các nhân viên công ty về vai trò của hệ thống marketing mix trong điều kiện kinh doanh trong nền kinh tế thị trường như ngày nay. Công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường. Cần phải tích cực nghiên cứu nhu cầu của khách hàng trọng điểm của công ty xem họ cần cái gì và tìm cách đáp ứng các nhu cầu đó một cách nhanh nhất. Bên cạnh đó cũng cần phải nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh để biết được tiềm lực và phương thức hoạt động của họ đặc biệt là về hệ thống marketing mix để có thể đưa ra các công cụ cạnh tranh hợp lý. Người xưa có câu: “biết địch biết ta, trăm trận trăm thắng “. Công ty cần thành lập một bộ phận chuyên về thực hiện các hoạt động marketing. Trước đây các hoạt động về marketing chủ yếu là do các nhân viên kinh doanh của công ty đảm nhận lên các hoạt động marketing của doanh nghiệp thực hiện vẫn chưa thực sự tốt. Các nhân viên kinh doanh chỉ thực hiện các hoạt động về marketing một cách miễn cưỡng và làm marketing không phải là chức năng chính của họ. Để các hoạt động về marketing của công ty được thực hiện một cách nghiêm túc và đạt hiệu quả cao, đặc biệt là các hoạt động về marketing mix thì công ty cần thành lập ngay bộ phận chuyên trách về các hoạt động marketing của mình. Công ty cần chi nhiều tiền hơn cho các hoạt động marketing mix. Do chưa nhận thức được hết tầm quan trọng của hệ thống marketing mix lên ngân sách chi cho các hoạt động của hệ thống marketing mix của công ty con khá bé nhỏ, chỉ chiếm phần trăm nhỏ trong ngân sách hoạt động của công ty lên hệ thống marketing mix của công ty hoạt động vẫn chưa thật tốt. Do vậy công ty cần chi nhiều tiền hơn nữa cho hệ thống marketing mix, đặc biệt là cho hoạt động xúc tiến thương mại của công ty. Quan tâm hơn nữa đến công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên. Để có đội ngũ nhân viên thực sự tốt thì công ty phải làm tốt ngay từ công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên. Có thể tuyển những nhân viên đã tốt nghiệp đại học, bên cạnh đó sẽ ưu tiên những người đã có nhiều năm kinh nghiệm, có khả năng giao tiếp tốt. Đầu tư nhiều hơn vào cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty. Do các nhân viên kinh doanh của công ty đa phần làm việc ngay tại trụ sở của công ty, họ giao dịch với khách hàng chủ yếu qua điện thoại và internet lên công ty phải trang bị tốt cơ sở vật chất cho các nhân viên trước tiên là để nhân viên có thể liên lạc với khách hàng một cách dễ dang và thoải mái hơn như trang bị điện thoại và máy vi tính có nối mạng internet cho các nhân viên, sau đó là các thiết bị để bảo vệ sức khoẻ cho đội ngũ nhân viên như điều hoà, tủ lạnh, . . . Nhân viên kỹ thuật thường xuyên phải đi thực hiện các dịch vụ khách hàng và để công việc của họ đựoc thực hiện một cách dễ dàng hơn, hiệu quả hơn thì phải trang bị cho họ những dụng cụ, hộp đồ nghề một cách đồng bộ. Mặt khác, việc trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật cho công ty cũng sẽ làm cho khách hàng có cái nhìn tin tưởng vào điều kiện của công ty, họ nghĩ rằng công ty làm ăn rất tốt và tin tuởng vào công ty. 3.4.2. Đối với nhà nước. Nhà nước hỗ trợ vốn và tín dụng cho doanh nghiệp. Công ty Đỉnh Cao Hà Nội là công ty thuộc loại doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, do vậy vốn kinh doanh của doanh nghiệp cũng như khả năng huy động vốn còn khá hạn chế. Nguồn vốn kinh doanh của công ty vẫn là do tổng công ty Đỉnh Cao cung cấp. Do vậy công ty khó có điều kiện trong việc mở rộng khả năng sản xuất kinh doanh của mình. Mặt khác xây dựng và thực hiện hệ thống marketing mix của công ty lại rất tốn kém đặc biệt là xây dựng hệ thống phân phối đã chiếm tới hơn một nửa chi phí dành cho marketing, chi phí dành cho các công cụ khác của marketing mix là rất hạn hẹp đặc biệt là chi phí dành cho xúc tiến thương mại nên sự phối hợp hoạt động giữa các công cụ trong hệ thống còn kém điều này đã ảnh hưởng xấu đến kết quả tiêu thụ hàng hoá của công ty. Do vậy, để khác phục tình trạng này thì nhà nước cần có chính sách hỗ trợ vốn kinh doanh và tín dụng cho doanh nghiệp bằng các cách cho doanh nghiệp vay vốn ưu đãi với lãi suất thấp. Lúc đó công ty sẽ có điều kiện mở rộng quy mô kinh doanh và chi nhiều hơn cho hệ thống marketing mix của công ty. Nhà nước hỗ trợ về thuế. Thuế là khoản doanh nghiệp bắt buộc phải nộp cho nhà nước tuy nhiên hàng năm công ty phải nộp rất nhiều khoản thuế: như là thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế VAT, thuế nhập khẩu. Số tiền thuế phải nộp cho nhà nước của công ty hàng năm là rất lớn, điều này đã ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của doanh nghiệp do đánh thuế cao sẽ làm cho giá bán sản phẩm cũng tăng cao làm cho sản phẩm khó tiêu thụ hơn. Vì vậy để giúp doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh được tốt hơn, đạt nhiều lợi nhuận hơn thì nhà nước nên có các chính sách hỗ trợ về thuế cho doanh nghiệp như: miễn thuế, giảm thuế. Điều này cũng sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được một khoản chi phí do phải nộp thuế để đầu tư vào các hoạt động phát triển công ty nói chung và đầu tư hoàn thiện hệ thống marketing mix của công ty nói riêng. Nhà nước cần đổi mới cơ chế quản lý, đơn giản hoá các thủ tục pháp lý. Đặc điểm của Việt Nam là cơ chế quản lý rườm rà, thủ tục pháp lý phức tạp. Muốn giải quyết được công việc phải qua rất nhiều cửa, phải có đầy đủ các chữ ký của các đối tượng liên quan, ví dụ như việc đăng ký kinh doanh, đăng ký thành lập các chi nhánh, các đại lý của công ty. Nếu chỉ cần thiếu một chữ ký hay một con dấu thôi thì thủ tục cũng không được giải quyết.Điều này đã gây mất rất nhiều thời gian và tốn kém và gây nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp, nhiều khi làm lỡ mất cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này cũng là nguyên nhân chính khiến cho các nhà đầu tư nước ngoài ngiạ đầu tư vào Việt Nam. Do vậy để có thể thu hút được nhiều nhà đầu tư nước ngoài, để các doanh nghiệp tận dụng tốt hơn các cơ hội kinh doanh của mình và cũng là để đỡ gây tốn kém cho doanh nghiệp thì nhà nước cần đổi mới cơ chế quản lý theo hướng đơn giản hoá các thủ tục pháp lý, thực hiện cơ chế quản lý một cửa. Nhà nước cần đầu tư xây dựng, phát triển cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật. Thứ nhất, nhà nước cần đầu tư, phát triển hệ thống giao thông: Do địa bàn kinh doanh của công ty là tương đối rộng bao gồm các tỉnh miền Bắc và 3 tỉnh miền Trung là Thanh Hoá. Nghệ An và Hà Tĩnh, nhiều tỉnh là miền núi lên địa hình rất chắc trở, khó khăn cho việc giao thông đi lại của các phương tiện. Do vậy việc đi lại, vận chuyển hàng hoá lên các tỉnh đó rất khó khăn, tốn kém lại mất nhiều thời gian lên đã ảnh hưởng rất nhiều đến kết quả kinh doanh của công ty. Mặt khác do địa hình phức tạp, giao thông kém phát triển cũng làm cho việc xây dựng các kênh phân phối, các phương án vận chuyển hàng hoá nên các kênh gặp nhiều khó khăn, làm cho chí phí quản lý kênh ở đây đội lên rất cao. Do vậy, để hàng hoá của công ty vận chuyển lên các địa điểm tại địa bàn kinh doanh của mình một cách dễ dàng, giúp rút ngắn được thời gian vận chuyển, tiết kiệm được chi phí nhà nước cần đầu tư nhiều hơn nữa vào việc phát triển hệ thống giao thông, đặc biệt là giao thông đường bộ. Thứ hai, phát triển hệ thống ngân hàng, hệ thống tín dụng để doanh nghiệp có nhiều nguồn huy động vốn hơn, khi đó công ty cũng sẽ có điều kiện để mở rộng quy mô kinh doanh của mình, có thể đầu tư nhiều hơn vào hệ thống marketing mix của công ty làm cho nó hoạt đọng tốt hơn đặc biệt là các hoạt động xúc tiến thương mại. Nhà nước có thể phát triển hệ thống ngân hàng thương mại bên cạnh các ngân hàng quốc doanh, phát triển các quỹ tín dụng của các tổ chức chính phủ và phi chính phủ, các tổ chức trong nước và nước ngoài. Thứ ba, phát triển hệ thống thông tin liên lạc, các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, truyền hình, internet, . . . giúp cho việc truyền thông tin, hình ảnh của công ty đến các khách hàng mục tiêu đượcdễ dàng và thuận tiện hơn, giúp cho việc liên lạc với khách hàng được dễ dàng hơn KẾT LUẬN Ngành kinh doanh các sản phẩm máy thiết bị văn phòng, đặc biệt là sản phẩm máy photocppy tại Việt Nam nói chung và thị truờng các tỉnh phía bắc nói riêng đang rất phát triển trong hiện tại và dự báo cũng rất phát triển trong tương lai. Nhận biết được xu hướng đó công ty Đỉnh Cao Hà Nội với thâm niên hoạt động 8 năm trong nghành này với sản phẩm kinh doanh chính là máy photocopy nhãn hiệu Kyocera Mita cũng có chiến lựoc tiếp tục kinh doanh các sản phẩm trên. Tuy nhiên cạnh tranh lại ngày càng khốc liệt, trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ nhảy vào kinh doanh trong lĩnh vực này, hoạt động tiêu thụ hàng hoá của công ty tuy có phát triển song ngày càng gặp nhiều khó khăn trở ngại. Để giải quyết được những nguy cơ đó công ty đã áp dụng xây dựng hệ thống chiến lược marketing mix của mình. Thực tế hoạt động của hệ thống marketing mix của công ty cho thấy đã đạt được nhiều những thành công thiết thực, song bên cạnh đó hệ thống cũng đã bộc lộ nhiều những khuyết điểm, quan trọng nhất vẫn là các tham số của hệ thống vẫn chưa có sự phối hợp hài hoà với nhau. Để hệ thống marketing mix thực sự trở thành công cụ đắc lực nhất giúp công ty có thể chiến thắng các đối thủ cạnh tranh, chinh phục được khách hàng mục tiêu và tiêu thụ tốt sản phẩm của mình thì yêu cầu đặt ra cho công ty là phải tiếp tục hoàn thiện hệ thống marketing mix của mình, làm cho các tham số trong hệ thống khi đứng riêng rẽ thì thực sự mạnh còn khi kết hợp với nhau thì thực sự hiệu quả. Em mong rằng chuyên đề: “ Hoàn thiện hệ thống marketing mix của công ty TNHH TM & DV Đỉnh Cao Hà Nội” sẽ giúp được công ty Đỉnh Cao Hà Nội phần nào trong việc hoàn thiện hệ thống marketing mix của mình. Qua đây em cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS.TS. Nguyễn Xuân Quang, các thầy cô giáo trong khoa Thương Mại và công ty Đỉnh Cao Hà Nội đã giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập vừa qua và giúp đỡ em hoàn thành bài chuyên đề thực tập này. DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO Luật thương mại, nhà xuất bản Chính trị Quốc gia , Hà Nội 2007. Giáo trình marketing thương mại, tác giả PGS. TS Nguyễn Xuân Quang, nhà xuất bản Lao động Xã hội, Hà Nội 2005. Marketing căn bản, tác giả Philip Kotler, nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội 2005.. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại tập 1, tác giả PGS. TS Hoàng Minh Đường và PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc, nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội 2006. Giáo trình Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, tác giả PGS. TS Nguyễn Thừa Lộc và TS Trần Văn Bão, nhà xuất bản Lao động Xã hội, Hà Nội 2005. Giáo trình marketing căn bản, tác giả GS. TS Trần Minh Đạo, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội 2006. Giáo trình Kinh tế thương mại , tác giả GS. TS. Đặng Đình Đào và GS. TS. Hoàng Đức Thân, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 2003 Các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH TM & DV Đỉnh Cao Hà Nội các năm 2005, 2006, 2007; nguồn từ phòng hành chính kế toán của công ty Đỉnh Cao Hà Nội. Tạp chí Doanh nghiệp thương mại số 3 tháng 1 năm 2008. Trang web: Công ty TNHH TM & DV Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam Đỉnh Cao Hà Nội Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ĐƠN XIN XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Sinh viên: Nguyễn Đức Lâm Lớp: Thương mại 46A Trường: Đại học Kinh tế quốc dân Đã thực tập ở Công ty TNHH TM & DV Đỉnh Cao Hà Nội từ ngày 01/01/2008 đến ngày 27/04/2008. Trong quá trình theo dõi thời gian thực tập của sinh viên Nguyễn Đức Lâm, Công ty có nhận xét sau: Công ty TNHH TM & DV Đỉnh Cao Hà Nội Hà Nội, ngày…. tháng . .. năm 2008. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng số 2.1: Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty Đỉnh Cao Hà Nội giai đoạn 2005 - 2007 48 Bảng số 2.2: Kết quả hoạt dộng kinh doanh của công ty Đỉnh Cao Hà Nội giai đoạn 2005 - 2007 50 Bảng số 2.3: Bảng xếp hạng sản phẩm các nhãn hiệu máy photocopy 58 Bảng số 2.4: Bảng giá một số sản phẩm máy photocopy nhãn hiệu Kyocera Mita của công ty Đỉnh Cao Hà Nội 62 Bảng số 2.5: Bảng giá của một số sản phẩm khác mang nhãn hiệu Kyocera Mita do công ty Đỉnh Cao Hà Nội cung cấp 64 Bảng số 2.6: Danh sách các đại lý độc quyền của công ty. 69 Bảng số 2.7: Một số chỉ tiêu hoàn thành công việc 73 của nhân viên kinh doanh. 73 Biểu đồ 2.1: Biểu diễn doanh thu của công ty giai đoạn 2005 - 2007 51 Biểu đồ 2.2: Biểu diễn lợi nhuận của công ty giai đoạn 2005 - 2007 52 Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn chu kỳ sống của sản phẩm 14 Sơ đồ 1.2: Dạng kênh phân phối trực tiếp của DNTM 25 Sơ đồ 1.3: Dạng kênh phân phối gián tiếp của DNTM 25 Sơ đồ 1.4: Dạng kênh phân phối hỗn hợp của DNTM 26 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu các phòng ban của công ty Đỉnh Cao Hà Nội 46 Sơ đồ 2.2: Mô hình kênh phân phối của công ty Đỉnh Cao Hà Nội 67