Khóa luận Biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty Gas Petrolimex

s là tốt sản lượng của năm sau cao hơn năm trước. Tuy nhiên có một vấn đề tồn tại là tỷ trọng của các loại gas bình giảm với tốc độ khá cao. Do đó Công ty cần phải đẩy mạnh hoạt động xúc tiến bán hàng để cân đối cơ cấu hàng hoá. Bằng không, nếu để tình trạng này kéo dài Công ty sẽ bị giảm thị phần, giảm hiệu quả tiêu thụ. 2.5.3. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm theo các đơn vị trực thuộc: Bảng 6: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của các cửa hàng. Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 2002/2001 2003/2002 kg % kg % kg % % % Sản lượng khối cửa hàng 16.002.034 100 16.927.613 100 17.920.500 100 5,78 5,87 Cửa hàng 1 1.134.544 7,09 1.240.794 7,33 1.300.210 7,52 9,36 4,79 Cửa hàng 2 1.829.033 11,43 1.845.110 10,90 1.900.000 10,60 0,88 2,97 Cửa hàng 3 1.430.582 8,94 1.513.329 8,94 1.616.300 8,99 5,78 6,54 Cửa hàng 4 1.060.935 6,63 1.317.536 6,72 1.360.400 7,59 7,22 3,25 Cửa hàng 5 851.308 5,32 919.169 5,43 960.500 5,36 7,79 4,49 Cửa hàng 6 881.712 5,51 1.034.277 6,11 1.100.000 6,14 17,30 6,35 Cửa hàng 7 1.641.809 10,20 1.682.605 9,94 1.694.520 9,46 2,48 0,71 Cửa hàng 8 945.720 5,91 1.025.813 6,06 1.070.900 5,98 8,47 4,39 Cửa hàng 9 822.505 5,14 927.633 5,48 990.200 5,53 12,78 6,75 Cửa hàng 10 1.725.019 10,78 1.807.869 10,68 1.809.890 10,1 4,80 0,11 Cửa hàng 11 1.259.360 7,87 1.374.522 8,12 1.400.112 7,81 9,14 1,86 Cửa hàng 12 904.115 5,65 961.488 5,68 994.221 5,55 6,35 3,40 Cửa hàng 13 1.515.392 9,47 1.457.468 9,61 1.727.247 9,64 -3,82 1,85 (Nguồn: Phòng kinh doanh cung cấp) Xem bảng chúng ta thấy nhìn chung các cửa hàng đều có sản lượng bán ra tăng qua các năm. Sản lượng của các cửa hàng tăng góp phần làm cho Sản lượng chung của khối cửa hàng tăng lên. Cụ thể là: Nếu so sánh năm 2002 với năm 2001 chúng ta thấy mức độ tăng khá đồng đều chỉ duy nhất có cửa hàng 13 là giảm 3,82% so với năm 2001 nhưng mức giảm này không đáng kể. Vào năm 2003, mặc dù chúng ta không còn chứng kiến sự tăng vọt về sản lượng nhưng mức tăng cũng khá đồng đều ở các cửa hàng cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của khối này chuyển biến tốt. Nhiều khách hàng trước đây đã quay trở lại mua gas của cửa hàng điều này càng có ý nghĩa hơn nữa khi năm 2003 là năm mà mức cạnh tranh giữa các hãng kinh doanh gas trở nên khốc liệt hơn, sự cạnh tranh diễn ra trên tất cả các khu vực thị trường, các mặt hàng. Để có kết quả khả quan như nói trên, chúng ta thấy công lao lớn thuộc về sự nỗ lực các nhân viên khối cửa hàng trong hoạt động của mình. Nhưng điểm chính yếu để tạo nên sự nỗ lực đó chính là nhờ sự thay đổi cách thức quản lý của Công ty với khối cửa hàng vào năm 2003. Trong thời gian tới, Công ty cần hoàn thiện cách thức quản lý mới này để tạo bước đột phá hơn nữa, đồng thời rà soát lại hoạt động của các cửa hàng quá yếu kém, điển hình là cửa hàng số 13 để tìm biện pháp cải thiện hoạt động của các cửa hàng đó làm sao cho khối cửa hàng xứng đáng với vai trò là kênh phân phối quan trọng, là thành phần chủ yếu trong việc hoàn thành kế hoạch tiêu thụ của Công ty. 2.5.4. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty Gas Petrolimex: 2.5. 4.1. Phân tích hiệu quả kinh doanh : Bảng 7: Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của công ty Gas Petrolimex. STT Các chỉ tiêu ĐVT 2001 2002 2003 So sánh 2002-2001 So sánh 2003-2002 Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % 1 Doanh thu Trđ 362.966 467.489 535.980 104.523 28,79 68.491 14,65 2 Giá vốn hàng hoá Trđ 289.216 389.804 450.887 100.588 34,78 61.083 15,67 3 Lãi gộp Trđ 73.750 77.685 85.093 3935 5,33 7408 8,71 4 Chi phí bán hàng Trđ 60.600 64380 60.090 3780 6,24 -4290 -6,66 5 Lợi nhuận trước thuế Trđ 13.150 13305 25.003 155 1,18 11.698 87,92 6 Thuế thu nhập Trđ 4280 4258 8001 50 1,19 3743 87,9 7 Lợi nhuận sau thuế Trđ 8942 9047 17.002 105 1,17 7955 87,92 8 Tỷ suất lợi nhuận % 2,46 1,94 3,17 -0,52 1,23 9 Tỷ suất chi phí % 16,7 13,77 11,21 -2,56 -2,93 10 Hiệu quả tiêu thụ đ 1,038 1,029 1,049 -0,009 -0,87 0,02 1,94 11 Vốn cố định Trđ 94.984 97.833 106.021 2849 2849 8188 5,93 12 Vốn lưu động Trđ 40.174 40.174 40.174 0 0 0 0 13 Tổng vốn kinh doanh Trđ 135.158 138.007 146195 2849 2,11 8188 8,37 (Nguồn:Phòng kinh doanh cung cấp) Nhìn vào bảng tính các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của Công ty trong 3 năm (2001- 2003). Chúng ta thấy: * Thời kỳ 2001-2002: + Về doanh thu: Doanh thu năm 2002 đạt 467.489 trđ tăng 1047.523 trđ tương ứng 28,79% so với năm 2001. Còn giá vốn hàng hoá tăng lên với tỷ lệ là 100.588 trđ tương ứng 34,78%. Năm 2002 chi phí bán hàng đạt 64.380 trđ tăng 3.780 trđ tương ứng 6.24%. Tuy chi phí bán hàng tăng lên nhưng do Công ty đã đẩy mạnh tiêu thụ nên tốc độ tăng của doanh nghiệp vẫn cao hơn tốc độ tăng của chi phí bán hàng . Do vậy so với năm 2001 hiệu quả tiêu thụ của Công ty vẫn giảm 0,009 trđ tương ứng với tỷ lệ giảm là 0,87%. Cụ thể năm 2001 hiệu quả tiêu thụ đạt 1,038 trđ nghĩa là cứ bỏ ra một đồng chi phí thì Công ty thu về được 1,038 đồng doanh thu trong khi đó năm 2002 thì hiệu quả tiêu thụ chỉ đạt có 1,029 trđ nghĩa là chỉ tiêu thụ được 1,029 trđ. + Về lợi nhuận : Nhìn chung Công ty đã không thực hiện tốt tình hình lợi nhuận. Năm 2002 lợi nhuận đạt 9047 trđ tăng 105 trđ tương ứng 1,17% so với năm 2001. Tuy nhiên, mức độ tăng lợi nhuận là không đáng kể. Do đó tốc độ tăng lợi nhuận giảm hơn tốc độ tăng của doanh thu. Điều này đã làm cho tỷ xuất lợi nhuận năm 2002 giảm xuống. Cụ thể là năm 2002 tỷ suất lợi nhuận đạt 1,94% giảm 0,52% so với năm 2001. Đây là một hạn chế của Công ty trong năm 2002, như vậy để đạt được 100 đồng doanh thu Công ty chỉ bỏ ra 13,77% chi chi phí bán hàng. + Về chi phí bán hàng: Nhìn chung, chi phí bán hàng của Công ty trong năm 2001 là tăng lên. Cụ thể là năm 2002 chi phí bán hàng đạt 64.380 trđ tăng 3780 trđ tương ứng 6,24% so với năm 2001.Nhưng do tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí bán hàng nên tỷ xuất chi phí năm 2002 vẫn giảm xuống 2,56% so với năm 2001. * Trong thời kỳ 2001 – 2003 thì năm 2002 là một năm thành công nhất của Công ty Gas Pertrolimex. Các chỉ tiêu về doanh thu, tỷ suất lợi nhuận, hiệu quả tiêu thụ... đều tăng lên, đây là một điều đáng mừng, và điều này cũng chứng tỏ doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả. Năm 2002 chi phí bán hàng của Công ty là 64.380 trđ nhưng đến năm 2003 thì chi phí đã giảm xuống 4290 trđ tương ứng 6,66% so với năm 2002 nhờ đó mà tỷ xuất chi phí bán hàng năm 2003 chỉ ở mức 11,21%. + Về lợi nhuận: Công ty đã thực hiện tốt tình hình lợi nhuận mức vốn kinh doanh qua các năm là: Tổng vốn kinh doanh năm 2001 là 135.158 triệu đồng trong đó vốn cố định là 94.984 triệu đồng, vốn lưu động là 40.174 triệu đồng. Tổng vốn kinh doanh năm 2002 là 138.195 triệu đồng trong đó vốn cố định là 97.833 triệu đồng, vốn lưu động 40.174 triệu đồng Tổng vốn kinh doanh của năm 2003 là 146195 trong đó vốn cố định chiếm 106.021 triệu đồng và vốn lưu động là 40.174 triệu đồng. Như vậy, chúng ta thấy tổng vốn kinh doanh của công ty đã không ngừng tăng lên qua các năm cụ thể là : Năm 2002 tăng 2849 triệu đồng tương ứng 2,11 % so với năm 2001 Năm 2003 tăng 8.188 triệu đồng tương ứng 5,93 % so với năm 2002 Điều này cho thấy Công ty đã không ngừng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong giai đoạn từ năm 2001 – 2003 số vốn cố định của công ty đã liên tục tăng với tốc độ khá cao. Điều này chúng tỏ công ty rất quan tâm đến việc nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị. Nhưng mặt khác, số vốn lưu động của công ty lại không tăng lên mà chỉ dừng lại ở mức 40.174 triệu đồng. Đây là một điều hạn chế đối với Công ty . Vì vậy công ty cần phải có những biện pháp thích hợp để khắc phục tình trạng trên. 2.5.4.2. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động và chi phí tiền lương: Bảng 8: Tình hình sử dụng lao động và chi phí tiền lương của Công ty Gas Pertrolimex. STT Các chỉ tiêu ĐVT 2001 2002 2003 So sánh 2002/2001 Sosánh 2003/2002 Số tuỵêt đối % Số tuỵêt đối % 1 Tổng doanh thu Tr đ 362.966 467.489 535.980 104.523 28,80 68.491 14,65 2 Tổng lao động Người 710 687 695 -23 -3,24 8 1,16 3 Tổng quỹ lương Tr đ 16.188 18.137 19’.348 1949 12.04 211 1,16 4 NSLĐ bình quân người/ tháng Tr đ 511.22 680.48 771.19 169.26 33,11 90,71 13,33 5 Tiền lương BQ tháng Tr đ 1,90 2,2 2, 2 0,3 15,79 0 0 6 Tỷ suất Chi phí tiền lương % 4,46 3,88 3,42 7 Mức độ tăng giảm TSCPTL % -0,58 -0,46 8 Tốc độ tăng giảm TSCPTL % -13.00 -11,86 9 Mức tiết kiệm hoặc vượt chi tương đối -2.105 -2.105 (Nguồn: Phòng kinh doanh cung cấp ) Căn cứ vào những số liệu trong bảng 8 ta có những nhận xét sau: Ta thấy tổng quỹ lương của công ty không ngừng tăng qua các năm và công ty đã không quên quan tâm đến đời sống của các cán bộ công nhân viên trong Công ty . Điều này được biểu hiện cụ thể như sau: Năm 2001 tổng quỹ lương của Công ty là 16.188 trđ. Năm 2002 tổng quỹ lương của Công ty đạt 18.137 trđ. Và năm 2003 là 18.348 trđ. Điều này chứng tỏ tổng quỹ lương của Công ty năm 2002 so với 2001 tăng 1.949 trđ tương ứng với tỉ lệ tăng là 12,04% và tổng quỹ lương năm 2003 tăng so với năm 2002 là 211 trđ tương ứng với tỷ lệ tăng là 1.16%. Nếu so sách tỷ lệ tăng của quỹ lương với tỷ lệ tăng của doanh thu trong các năm thì ta thấy việc sử dụng quỹ lương là hợp lý, Công ty đã thực hiện tốt chi phí tiền lương. Tỷ lệ tăng doanh thu lớn hơn tỷ lệ tăng quỹ lương dẫn đến tỷ suất chi phí tiền lương năm 2002 giảm 0.58 % so với năm 2001 và năm 2003 giảm 0,46% so với năm 2002. Điều này đã làm cho chi phí tiền lương năm 2002 giảm đi so với năm 2001 là 2.105trđ, năm 2003 giảm so với năm 2002 là 2.150. Tỷ xuất chi phí tiền lương liên tục giảm qua các năm đã phản ánh được tính đúng đắn của chính sách tiền lương. Mức lương bình quân trên một lao động cũng tăng lên. Cụ thể năm 2001 mức lương bình quân trên một lao động là 1,90 trđ/tháng thì năm 2002 mức lương bình là 2,20 trđ/tháng. Nghĩa là mức lương bình quân 2002 so với năm 2001 tăng 0,3 trđ/ tháng tương ứng với tỉ lệ tăng 15,79%. Tuy nhiên, năm 2003 mức lương bình quân lại không tăng so với năm 2002 So với tỷ lệ năng suất lao động thì nhỏ hơn, cụ thể năng xuất lao động năm 2002 so với năng suất lao dộng năm 2001 tăng 33,11%, năm 2003 tăng 13.33% so với năm 2002. Qua bảng trên chúng ta cũng thấy rằng số lượng lao động bình quân của công ty cúng tăng lên cụ thể là năm 2003 là 695 người, năm 2002 là 687 người tức là số lượng lao động năm 2003 tăng 8 người tương ứng với 1.16% so với với năm 2002. Năm 2001 số lượng lao động là 710 người điều này chứng tỏ số lượng lao động của công ty năm 2002 đã giảm xuống 23 người tương ứng với 3.24% so với năm 2001. Tuy nhiên tiền lương bình quân một người vẫn luôn tăng lên Tóm lại, qua những phân tích trên ta thấy, mặc dù trong công tác quản lý và sử dụng lao động vẫn còn một số hạn chế nhưng chúng ta vẫn hoàn toàn có thể đánh giá Công ty Gas Pertrolimex đã quản lý, sử dụng lao động cũng như chi phí tiền lương là tốt và có hiệu quả. 2.5.4.3. Phân tích tốc độ chu chuyển hàng hoá ở Công ty Gas Petrolimex: Tốc độ chu chuyển hàng hoá là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Phân tích tốc độ chu chuyển hàng hoá phải thông qua hai chỉ tiêu bộ phận là số lần (Vòng) chu chuyển hàng hoá và số ngày chu chuyển hàng hoá. Trong một kỳ kinh doanh nếu số vòng chu chuyển hàng hoá càng nhiều và số ngày chu chuyền hàng hoá càng ít thì hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp càng cao. Bảng 9: Tốc độ chu chuyển hàng hóa của công ty Gas Petrolimex. Chỉ tiêu Đvt 2001 2002 2003 So sánh 2002/2001 So sánh 2003/2002 Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % Doanh thu Trđ 362.966 467.489 535.980 104.523 28,79 68.491 14,65 Dự trữ bình quân Trđ 24.660 25.900 23.950 1240 5,03 -1.950 -7,53 Số vòng chu chuyển hàng hoá Vòng 14,73 18,06 22,37 3,34 22,7 4,31 23,9 Số ngày chu chuyển hàng hoá Ngày 18,89 20,03 16,08 1,14 6,03 -3,95 -19,72 Qua số liệu ở bảng trên ta thấy : Năm 2002 mức dự trữ hàng hoá bình quân là 25.900 trđ tăng 1240 triệu đồng tương ứng 5,03% so với năm 2001. Đây là thời điểm hợp lý về tình hình dự trữ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp đẩy mạnh doanh số bán ra và tốc độ tăng doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của mức hàng hoá nên số vòng chu chuyển hàng hoá của Công ty năm 2003 tăng 3,34 vòng tương ứng với tỷ lệ tăng là 22,7% so với năm 2001, nhưng số ngày chu chuyển hàng hoá năm 2002 cũng tăng lên 1,14 ngày tương ứng 6,03% so với năm 2001điều này chứng tỏ công ty vẫn chưa thực hiện tốt công tác bán hàng. Năm 2003 công ty đã chủ động giảm mức dự trữ hàng hoá bình quân so với năm 2002 giảm 1950 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ giảm là 7,53% , để hạn chế lượng ứ đọng hợp lý hoá lượng hàng dự trữ. Thêm vào đó năm 2003 công ty đã thực hiện rất nhiều các chính sách xúc tiến bán hàng như: Quảng cáo, khuyến mại, hạ giá bán... Nên đã đạt được mức doanh số đáng kể. Cụ thể năm 2003 danh thu đạt 535.980 triệu đồng tương ứng 14,62% so với năm 2002. Chính sự ảnh hưởng tích cực của doanh thu và mức dự trữ bình quân mà số vòng chu chuyển hàng hoá thực hiện năm 2003 so với năm 2002 tăng đáng kể (4,31 vòng) tương ứng 23,9% và số ngày chu chuyển hàng hoá lại giảm xuống 3,95 ngày tương ứng 19,72 % so với năm 2002. Điều này chứng tỏ rằng trong năm 2003 Công ty Gas Petrolimex đã thực hiện tốt công tác bán hàng, tốc độ chu chuyển hàng hoá năm 2003 cao hơn năm 2002. Tóm lại: Trong thời 2001- 2003 Công ty Gas Pertrolimex đã thực hiện tốt công tác dự trữ và tiêu thu hàng hoá, đẩy mạnh tốc độ chu chuyển hàng hoá do đó đã làm cho sản lượng bán ra tăng lên đáng kể. 3.Đánh giá thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty Gas Petrolimex: Quản trị kinh doanh trong thời đại hiện nay vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật. Qua các thời gian được làm việc, thực tập tại Công ty Gas Petrolimex, tôi xin mạnh dạn đưa ra một số nhận xét như sau: 3.1. Thành tích chính về tiêu thụ sản phẩm của công ty: 3.1.1. Về doanh thu: Trong ba năm vừa qua, thành tựu đã đáng kể nhất mà Công ty đã đạt được là sản lượng bán ra và doanh thu bán hàng đã tăng lên qua các năm mặc dù có sự cạnh tranh gay gắt. Để có được thành công này, nguyên nhân thứ nhất cần kể đến là công lao của các cán bộ CNV trong Công ty. Họ đã nỗ lực hết mình trong công việc, cán bộ CNV đã giữ gìn uy tín của cửa hàng bằng sự trung thực trong quan hệ với khách hàng. Chúng ta đều biết hiện tượng một số nơi khi bán gas thường rút bớt gas trong bình nhưng vẫn bán với giá bình thường nhằm kiếm lời bất chính, lừa dối khách hàng, nhưng hiện tượng này không tồn tại ở Công ty. Khách hàng khi mua gas của Công ty có thể yên tâm về khối lượng gas chứa trong bình cũng như mức độ đảm bảo an toàn của bình gas. Việc giữ gìn uy tín còn biểu hiện ở trình độ dịch vụ mà các cửa hàng cung cấp cho khách hàng luôn ở mức độ chất lượng tốt, việc sửa chữa, bảo dưỡng, thay thế các thiết bị luôn được các nhân viên tiến hành nhiệt tình và có tinh thần trách nhiệm cao. Ngoài ra họ còn tư vấn cho khách hàng về bếp gas, bình gas, nếu cần khách hàng tự sửa chữa các những hỏng hóc nhỏ, tư vấn cho khách hàng cách nấu ăn bằng bếp gas hiệu quả nhất. Để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn cán bộ CNV trong Công ty luôn trau dồi kiến thức, kỹ năng bán hàng, các nghiệp vụ chuyên môn. Họ có thể học các lớp do Công ty thường xuyên tổ chức hay đi học ở ngoài đều được Công ty khuyến khích. Nguyên nhân thứ hai góp phần vào thành công đáng kể trên là nhờ Công ty đã biết khai thác và sử dụng thế mạnh vốn có của mình là có trình độ kỹ thuật cao trong lắp đặt thiết bị sử dụng gas phức tạp. Đây là một thế mạnh mà các đại lý tư nhân cũng như các Công ty gas nhỏ khác thường không len chân vào được, nhờ vậy mà Công ty đã có một sản lượng khá lớn được bán cho các khách hàng đòi hỏi việc lắp đặt sử dụng gas phức tạp. Những khách hàng này về sau thường trở thành khách hàng truyền thống của Công ty . 3.1.2. Về lợi nhuận: Trong những năm vừa qua lợi nhuận của công ty đã không ngừng tăng lên qua các năm đặc biệt là vào năm 2003. Có được điều này là nhờ thay đổi chính sách quản lý của Công ty mà cán bộ CNV đã có ý thức tự giác trong nâng cao năng xuất lao động, tiến hành quản lý chi phí tốt hơn, chú ý tiết kiệm chi phí không cần thiết. Những nỗ lực đồng thời như vậy mà Công ty đã có những thay đổi khả quan trong việc tạo ra lợi nhuận. 3.1.2. Thành tựu về việc giữ vững thị phần: Thành tựu của Công ty còn được đánh dấu bằng việc duy trì thị phần ở những khu vực có mức cạnh tranh cao như quận Ba Đình, quận Hoàn Kiếm. Những cửa hàng ở đây thể hiện sự nỗ lực tuyệt vời trong duy trì khách hàng truyền thống thể hiện ở mức độ mất khách hàng truyền thống là cực thấp so với các quận khác thể hiện ở việc tìm những khách hàng mới có triển vọng bán hàng lâu dài. Chính điều này đã tạo nền tảng vững chắc cho một tương lai lâu dài hơn, khi mà chắc chắn trong thời gian sắp tới mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt hơn . * Chúng ta cũng cần thừa nhận một điều là những thành tựu khả quan của Công ty trong thời gian vừa qua không thể không kẻ đến vai trò to lớn của lãnh đạo Công ty cũng như những cố gắng nỗ lực của phòng bán hàng và các phòng ban liên quan. Lãnh đạo Công ty đã đặc biệt quan tâm bằng việc theo dõi sát sao các kết quả hoạt động của Công ty để từ đó có những điều chỉnh cần thiết trong quản lý tạo bước chuyển biền trong Công ty trong thời gian qua. Trong đó, việc thay đổi cách thức quản lý từ tính lương bằng sản lượng sang khoán thu nhập được coi là bước đột phá trong tư duy quản lý của lãnh đạo Công ty. Việc làm kịp thời này đã khôi phục lòng tin của cán bộ CNV với lãnh đạo Công ty, tạo ra sự thay đổi sâu sắc trong suy nghĩ cũng như hành động của nhân viên. Vai trò lãnh đạo của Công ty đã được khẳng định, song vai trò của người lãnh trách nhiệm của mà ở đây là phòng bán hàng quản lý trực tiếp khối cửa hàng cũng cần thiết hơn bao giờ hết. Trong thời gian qua, phòng bán hàng đã khẳng định mình là một phòng chức năng có vai trò không thể thay thế trong quản lý khối cửa hàng cũng như các kênh khác trên địa bàn Hà Nội . Việc quản lý cũng đang ngày càng cải tiến cho thông thoáng, đơn giản, giúp cho khối cửa hàng nhanh nhậy trong hoạt động. Trưởng phòng luôn có những cuộc kiểm tra báo trước cũng như đột xuất để xem xet tình hình hoạt động của cửa hàng có đi đúng hướng hay không để kịp thời chấn chỉnh phói hợp các phòng ban trong việc đào tạo và đào tạo lại nhân viên góp phần nâng cao tay nghề cho cán bộ CNV. Trên đây chúng ta đã tóm lược lại một số thành tựu chủ yếu mà Công ty đã đạt được trong ba năm vừa qua, cũng như những nguyên nhân dẫn đến thành công trên. Trong đó nổi bật lên vai trò của cán bộ CVN trong nỗ lực bán hàng đảm bảo dịch vụ, nâng cao năng xuất lao động, tiết kiện chi phí để có lợi nhuận khả quan năm 2003. Có vai trò của lãnh đạo Công ty trong sáng suốt thay đổi cách thức quản lý. Có vai trò của phòng bán hàng với tư cách vừa là người quản lý trực tiếp khối cửa hàng, vừa là người trợ giúp cho hoạt động của Công ty để có được những thành tựu kể trên trong thời gian qua. 3.2. Những tồn tại và nguyên nhân chủ yếu: 3.2.1. Chưa xây dựng được chiến lược dài hạn: Tồn tại đầu tiên không cứ ở Công ty gas Petrolimex, mà nó còn xẩy ra ở rất nhiều Công ty khác, đó là chưa có chiến lược dài hạn .Việc không có chiến lược dài hạn ảnh hưởng đến hoạt động lâu dài của Công ty, có thể dẫn đến tình trạng bị động trong hoạt động kinh doanh, nhất là trong hoàn cảnh các doanh nghiệp đang gắng sức cạnh tranh thì việc có một chiến lược dài hạn càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Thực ra Công ty cũng có chiến lược nhưng chỉ là những kế hoạch đầu cơ sở vật chất kỹ thuật còn một chiến lược tổng hợp thì vẫn chưa xây dựng được. Một hậu quả của việc chưa xây dựng chiến lược thể hiện trong việc bố trí mạng lưới cửa hàng. Có nơi tập trung quá nhiều cửa hàng, điều này có thể dẫn đến các cửa hàng cạnh tranh nhau, kìm hãm sự phát triển của nhau lại không khai thác được tối đa nhu cầu thị trường. Có nơi lại tập trung quá ít cửa hàng như Đống Đa, làm cho các cửa hàng không phối hợp được với nhau để tạo sức mạnh tổng hợp chống lại sự cạnh tranh của các hãng khác. Có địa bàn như quận Thanh Xuân, Cầu Giấy, Tây Hồ không có một cửa hàng kinh doanh nào, bỏ ngõ khu vực thị trường này. Qua thực tế này chúng ta thấy việc không xây dựng chiến lược thị trường có tác hại to lớn như thế nào, nhất là với quá trình đô thị hoá như hiện nay, các chung cư, đô thị mới liên tục mọc lên, nếu công ty không có chiến lược để tiếp cận các khu vực thị trường mới liên tục xuất hiện, chỉ giữ lấy những khu vực thị trường quen thuộc thì sẽ để các hãng khác năng động hơn đánh bại, chiếm lĩnh thị phần. Trong thực tế chúng ta có thể di chuyển những cửa hàng có sản lượng quá thấp ở khu vực có mật độ cửa hàng cao sang những khu vực tiềm năng. Để tiến hành việc này phòng bán hàng cần xác định lại nhu cầu khu vực thị trường mới, đầu tư các cán bộ có năng lực, cơ sở kỹ thuật tốt để tạo sức mạnh ban đầu để cạnh tranh với các hãng đã có mặt trên khu vực thị trường này. 3.2.2. Việc đầu tư trang thiết bị cho cửa hàng còn chưa đầy đủ: Tồn tại thứ hai cần kế đến là trang bị phương tiện cho khối cửa hàng vẫn chưa đầy đủ. Hiện tượng dùng chung công cụ giữa các cửa hàng với nhau vẫn còn xảy ra. Thực tế này đã ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của các cửa hàng như thời gian sửa chữa bảo dưỡng sẽ bị chậm trễ, chất lượng công việc sẽ không được như ý muốn, có thể xẩy ra những lỗi kỹ thuật. Một số cửa hàng cũng chưa được trang bị máy tính dẫn đến việc quản lý khách hàng chủ yếu dựa trên giấy tờ, gây ra những chậm trễ, ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa cửa hàng và khách hàng, làm giảm giá trị phục vụ cho khách hàng.Việc chưa trang bị máy tính cũng khiến sự liên hệ giữa cửa hàng với phòng bán hàng, cửa hàng với kho chậm trễ ảnh hưởng đến khả năng cung ứng hàng hoá của kho cho cửa hàng kịp thời. Những tồn tại này đang gây cản trở không nhỏ cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ của cửa hàng trong việc quản lý lãnh đạo với khối cửa hàng. 3.2.3. Sự phối hợp giữa các cửa hàng còn kém hiệu quả: Tồn tại thứ ba là sự hỗ trợ cho nhau giữa các cửa hàng vẫn chưa được nhuần nhuyễn. Tại sao chúng ta lại phải quan tam đến vấn đề này? bởi vì bán gas là loại hình dịch vụ có nhu cầu không lường trước được. ở một cửa hàng vào một thời điểm nào đó có thể có nhu cầu mua rất lớn đòi hỏi huy động hết nhân viên cũng không phục vụ kịp, nhưng ở một cửa hàng khác trên cùng địa bàn cũng vào thời điểm ấy có thể các nhân viên đang nhàn rỗi vì không có khách mua gas. Xuất phát từ thực tế đó chúng ta thấy sự hỗ trợ cho nhau giữa các cửa hàng là vô cùng cần thiết để đảm bảo mức độ dịch vụ cho khối cửa hàng. Nhưng hiện nay việc phối hợp này chỉ diễn ra lẻ tẻ, chỉ dựa trên sự quen biết giữa các cửa hàng với nhau mà chưa có văn bản nào quy định sự phối hợp này cũng như chưa có sự nhiệt tình tự giác giữa các nhân viên của các cửa hàng với nhau. Điều đó đã ảnh hưởng đến trình độ dịch vụ của từng cửa hàng nói riêng cũng như công ty nói chung. Ngoại ra, còn một số tồn tại nhỏ khác như hiện tượng đóng cửa hàng sớm, bỏ giờ trực làm việc riêng vẫn còn xảy ra một số cửa hàng vẫn chưa đảm bảo văn minh thương nghiệp, vệ sinh công nghiệp. Những tồn tại này tuy nhỏ xong cẫn chấn chỉnh ngay để tạo hình ảnh tốt đẹp về cửa hàng với tấm trí người tiêu dùng. Phần 3. Biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm công ty gas Ptrolimex. 1. Phương hướng phát triển công ty gas Petrolimex trong những năm tới 1.1. Mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty gas Petrolimex trong những năm tới (2004-2006) - Duy trì thị phần của công ty ở mức 20% -22%. - Tỷ lệ nhập khẩu và mua nội địa: tập trung khai thác tối đa nguồn hàng nội địa nhập khẩu khối lượng hàng hoá thiếu hụt. Nguồn hàng nhập khẩu chủ yếu từ các nước trong khu vực như Thái Lan, Singapoer, Đài Loan… - Doanh số bán: Tăng trưởng ít nhất theo tốc độ tăng trưởng của thị trường. - Nâng cao tính chủ động của người lao động trong sản xuất kinh doanh thông qua cơ chế khuyến khích, thực hiện cổ phần hoá, xây dựng văn hoá doanh nghiệp theo hướng năng xuất hiệu quả, năng động sáng tạo, đoàn kết theo hướng doanh nghiệp là công cụ để người lao động sáng tạo ra các gia trị cho xã hội. Mạng lưới phân phối đa dạng linh hoạt, lấy khách hàng là trung tâm, tập trung phát triển mạng lưới phân phối đơn vị trực thuộc Petrolimex, mở rộng mạng lưới kênh phân phối ngoài ngành theo hướng linh hoạt và tạo thị trường năng động cho gas của Petrolimex. - Tạo niềm tin của thị trường với các sản phẩm của Petrolimex nói chung và của gas Petrolemex nói riêng. 1.2. Phương hướng, mục tiêu kế hoạch trong những năm tới: - Tăng tổng giá trị lợi nhuận tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn, tăng sức cạnh tranh, tăng thị phần nâng cao hiệu quả tiêu thụ. - Tiếp tục phát triển thế mạnh vốn có về hệ thống phân phối được hình thành trong cả nước, hệ thống kho cảng đầu mối tương đối hoàn chỉnh, tăng cường hoạt dộng quảng cáo, hỗ trợ mạnh mẽ hệ thống đại lý, trị gía lắp đặt gas bình 48kg, trị giá gas bình 13 kg mua mới tạo nên sự hấp dẫn khác biệt với đại lý phân phối và người tiêu dùng để tăng thị phần tương xứng với tiềm năng của Petrolimex trong lĩnh vực gas bình. - Tiếp tục tiết kiệm, giảm chi phí sản xuất kinh doanh xuống dưới 750 đồng/kg gas. - Hoàn thiện cơ chế khoán chi phí, khoán tiền lương từ công ty đến tổ đội sản xuất, cửa hàng kinh doanh, từng phương tiện vận tải. - Mở rộng tăng sức chứa các kho đầu mối: + Tập trung mở rộng tăng sức chứa cho các kho đầu mối Sài gòn, Đà nẵng, Đức giang, Cần thơ… + Tạo nên cơ sở hạ tầng bền vững xác lập vị thế ổn định đối với lĩnh vực cung cấp gas rời công nghiệp. - Đầu tư phát triển các hình thức dịch vụ mới như lắp đặt hệ thống cung cấp gas cho các khu chung cư chuyển đổi xe chạy xăng sang xe chạy gas. - Rà soát để giảm mức công nợ lấy yêu cầu an toàn tài chính, hiệu quả kinh doanh để xác định mức dư nợ. - Đào tạo kiến thức chính trị chuyên môn ngoại ngữ cho đội ngũ cán bộ CNV trong Công ty. Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2004 đến 2006 của Công ty Gas Pertrolimex. Bảng 10: Dự kiến các chỉ tiêu kế hoạch năm (2004 -2006) của Công ty Gas Petrolimex. Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch 2004 Kế hoạch 2005 Kế hoạch 2006 1 Sản lượng xuất bán Tấn 105.000 112.000 118.000 2. Doanh số 1.000đ 560.600 570.000 585.100 3. Nộp ngân sách Nhà nước 1.000đ 45.000 45.500 46.000 4. Lợi nhuận trước thuế 1.000đ 16.500 16.900 17.200 5. Lương bình quân đ/tháng 2.500.000 2.600.000 2.700.000 2. Biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm: 2.1. Giá cả sản phẩm: Giá cả là một trong những công cụ quyết định đến khối lượng tiêu thụ sp của công ty. Chính sách giá là công cụ có hiệu quả nhất để làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, giải phóng nhanh lượng hàng tồn đọng. Bên cạnh chính sách chất lượng thì giá cả là mối quan tâm hàng đầu của khách hàng. Nếu hai doanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản phẩm có chất lượng như nhau thì doanh nghiệp nào có giá cả thấp hơn sẽ tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn. Do đó, chính sách giá cả cũng là một vấn đề phức tạp bởi chính sách giá cả hợp lí là một chính sách thỏa mãn được khách hàng nhưng đồng thời cũng phải dảm bảo cho doanh nghiệp kinh doanh có lãi. Sau đây là bảng số liệu dự kiến sản lượng tiêu thụ của các loại gas trong 3 năm tới: Bảng 11: Dự kiến sản lượng tiêu thụ các loại gas năm (2004 - 2006). Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 kg % kg % kg % Tổng sản lượng 105.000.000 100 112.000.000 100 118.000.000 100 Bình 4kg và 9kg 186.000 0,16 201.000 0,17 212.000 0,18 Bình 12kg 6.500.000 6,19 6.920.000 6,18 7.310.000 6,20 Bình 13kg 22.360.000 21,29 23.100.000 20,6 24.100.000 20,42 Bình 48 kg 11.320.000 10,78 12.500.000 11,16 13.800.000 11,69 Gas rời 64.634.000 61,56 69.279.000 61,89 72.478.000 61,51 Dựa vào giá thành sản phẩm và giá cả của đối thủ cạnh tranh cũng như dựa vào mức cung cầu trên thị trường mà công ty đã xây dựng được một chính sách giá cả hợp lý. Nhờ vậy mà sản lượng tiêu thụ của các loại gas đã không ngừng tăng lên qua các năm. Căn cứ vào đó mà chúng ta có thể đảm bảo rằng trong những năm tới sản lượng tiêu thụ của các loại gas cũng sẽ tăng lên. Tuy nhiên, để góp phần hoàn thiện chính sách giá cả và đảm bảo cho việc tăng sản lượng tiêu thụ gas trong các năm tới đây công ty cần thực hiện biện pháp là cải tiến các hoạt động để giảm giá đồng thời tăng cường đảm bảo chất lượng dịch vụ cho khách hàng cũng như giáo dục phổ biến thông tin để khách hàng nhận biết ra đâu là nhà cung ứng tốt nhất cho mình. Bên cạnh đó, công ty cũng có thể giảm giá bán bằng cách hạ thấp chi phí nguyên vật liệu. Để thực hiện được điều này công ty cần tổ chức tốt công tác thu mua nguyên vật liệu, giảm chi phí bảo quản dự trữ, giảm định mức tiêu hao nguyên vật liệu… Có như vậy công ty mới có thể lôi kéo và thu hút khách hàng về phía mình từ đó thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm nhằm làm cho sản phẩm của công ty ngày càng tăng lên trong các năm tới. 2.2. Biện pháp đối với đổi thủ cạnh tranh: Bảng 12: Dự kiến thị phần của các hãng gas trong những năm tới STT Hãng Thị phần 2003 Thị phần dự kiến 2004 2005 2006 1 Petrogas 20% 21,0% 21,5% 22,0% 2 Shell gas 12% 11,7% 11,8% 12,0% 3 Total gas 12% 12,1% 11,7% 11,5% 4 Vietgas 19% 19,3% 19,2% 19,2% 5 Thăng Long gas 18% 18,2% 18,3% 18,2% 6. Các hãng khác 19% 17,7% 17,5% 17,1% Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh được xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển với nguyên tắc hoàn thiện hơn, thỏa mãn nhu cầu tốt hơn và hiệu quả hơn sẽ thắng, sẽ tồn tại và phát triển. Nhìn vào số liệu trong bảng trên chúng ta thấy thị phần của các hãng gas là tương đối đồng đều tuy nhiên có ba hãng gas là có thị phần cao hơn đó là Petro gas, Việt gas và Thăng Long gas. Tuy nhiên, Petro gas vẫn là hãng có thị phần lớn nhất chiếm 20% thị phần. Điều này chứng tỏ rằng việc kinh doanh của công ty là rất tốt do công ty đã nắm bắt được các thông tin về đối thủ cạnh tranh trên thị trường, sản phẩm hàng hóa cũng như chiến lược của họ bởi vậy mà công ty đã có những biện pháp thích hợp đối với từng sự thay đổi của từng đối thủ cạnh tranh. Và quan trọng hơn là công ty đã có những chiến lược cạnh tranh phù hợp với từng đối thủ cạnh tranh khác nhau. Chẳng hạn như đối với hãng Việt gas và Thăng Long gas có thị phần gần ngang bằng với công ty thì công ty sẽ hợp tác với các hãng này. Còn đối với các hãng gas có thị phần thấp hơn hẳn như Shell gas, Total gas và các hãng khác thì công ty sẽ loại bỏ. Ngoài ra, để có thể giữ nguyên vị trí số 1 của mình về thị phần và đảm bảo cho việc tăng thị phần trong những năm tới công ty có thể thực hiện một số biện pháp sau: - Không ngừng nghiên cứu cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm để sản phẩm của công ty có lợi thế hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đồng thời hoàn thiện các hoạt động dịch vụ. - Phát huy các thế mạnh của mình trên các thị trường mục tiêu chẳng hạn như: Cơ sở vật chất sẵn có (gồm các kho dung tích lớn nhất, các thiết bị công nghệ hiện đại nhất, kiểm soát an toàn nhất, có cấp độ tự động cao được nhập từ Mỹ, Nhật) hay nguồn nhân lực (với đội ngũ nhân viên tốt nghiệp địa học chiếm tỷ lệ cao, đội ngũ kỹ sư, cán bộ kỹ thuật được đào tạo chuyên ngành gas). Từ đó công ty sẽ đảm bảo được sự thống lĩnh trên thị trường gas so với các đối thủ cạnh tranh. - Phải thường xuyên tìm cách làm cho sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh vào thị trường của mình trở nên khó khăn. Hơn nữa công ty có thể tận dụng các hàng rào do Nhà nước tạo ra để ngăn cản đối thủ cạnh tranh như: Hệ thống luật của Nhà nước, sự ưu đãi… 2.3. Đào tạo nguồn nhân lực: Bảng 13: Dự kiến số lượng lao động sẽ được đào tạo trong 3 năm tới (2004 - 2006). Phân loại Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số lượng Số người được đào tạo Số lượng Số người được đào tạo Số lượng Số người được đào tạo 1. Tổng số lao động 720 320 730 620 745 695 + Theo giới tính Nam 400 200 410 400 405 390 Nữ 320 120 320 220 330 305 + Theo hình thức làm việc Lao động trực tiếp 150 120 155 140 160 150 Lao động gián tiếp 300 130 300 360 305 290 Lao động quản lý 270 70 275 120 280 255 + Theo trình độ Đại học, cao đẳng 530 150 500 460 540 495 Trung cấp 190 170 170 160 205 200 Có thể nói yếu tổ tạo nên thành công của một công ty khởi nguồn và kết thúc là yếu tố con người của công ty đó. Trong đó, người lao động, các nhân viên có nhiệm vụ tiếp xúc với khách hàng là trận tuyến quan trọng nhất và trong các quan niệm quản trị hiện đại ngày nay các cấp quản trị chỉ có vai trò là người tiếp sức hỗ trợ cho trận tuyến đầu này chứ không phải là điều hành chỉ đạo ra lệnh cho nhân viên. Nói như vậy, để thấy được tầm quan trọng của nhân viên tiếp xúc với khách hàng đó có thể là nhân viên bán hàng, nhân viên sửa chữa, lắp đặt, bảo dưỡng thiết bị hệ thống. Như ở phần thực trạng chúng ta đã phân tích, chúng ta có thể thấy rằng lực lượng lao động của công ty là rất dồi dào, với số lượng lao động có trình độ đại học cao đẳng chiếm tỷ lệ cao (xấp xỉ 70%). Đây là một lợi thế đối với công ty. Với một lực lượng lao động như vậy công ty không phải lo lắng nhiều đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực. Trong những năm qua Công ty Gas Petrolimex đã rất quan tâm đến lực lượng lao động này. Bằng chứng là công ty luôn có các chương trình đào tạo và huấn luyện dành cho nhân viên tại văn phòng công ty. Trong thời gian học, nhân viên được hưởng lương tối thiểu. Các chương trình học cũng khá da dạng từ việc hướng dẫn các quy định, thể chế mới, đào tạo nâng bậc lương, huấn luyện trình độ sửa chữa, lắp đặt thiết bị… Nhờ vậy các nhân viên đã được trang bị đầy đủ kiến thức cho công việc của mình góp phần đẩy mạnh khối tiêu thụ của khối cửa hàng. Tuy nhiên, trong những năm tới để có một lực lượng lao động dồi dào hơn nữa được đào tạo liên tục và nhiều hơn nữa đồng thời để tạo được bước phát triển nhanh và mạnh, công ty cần cải tiến phương pháp đào tạo và huấn luyện sao cho ngày càng đa dạng phong phú, tiếp cận các trình độ đào tạo tiên tiến, sử dụng công nghệ tiên tiến, nâng cao trình độ của đối tượng cán bộ đào tạo cho phù hợp với tình hình mới. Có như thế mới tạo được bước chuyển biến mới trong trình độ nhân viên cũng như thành tích tiêu thụ của công ty . 2.4. Tăng cường điều tra nghiên cứu thị trường: Bảng 14: Phương hướng phát triển thị trường trong những năm tới. I. Thị trường truyền thống. Tên thị trường Sản lượng tiêu thụ hiện tại (tấn) Sản lượng tiêu thụ tới 2004 (tấn) 2005 (tấn) 2006 (tấn) Hà nội 20.900 22.000 24.100 26.500 Hải phòng 19.700 21.100 21.900 23.000 Đà nẵng 19.350 20.000 21.000 22.500 Thành phố HCM 20.500 21.700 23.000 24.600 II Phát triển thị trường mới . Tên thị trường Sản lượng tiêu thụ tới 2004 (tấn) 2005 (tấn) 2006 (tấn) Đắc lắc 5700 5850 6500 Gia Lai 5000 5500 6100 Kon tum 5800 5950 6700 Ngày nay bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều phải gắn hoạt động sản xuất kinh doanh của mình tới thị trường do đó các doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là việc làm cần thiết đầu tiên đối với một doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh là khâu đầu tiên của công tác tiêu thụ sản phẩm. Điều tra nghiên cứu thị trường giúp ta nắm được nhu cầu, thị hiếu luôn thay đổi của khách hàng, để từ đó có thể cải tiến mẫu mã sản phẩm hoặc cũng có thể sản xuất ra những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu phong phú đa dạng của khách hàng. Nói chung nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì nhất thiết phải thực hiện công tác nghiên cứu thị trường để từ đó xây dựng những chính sách và không phù hợp với nhu cầu thị trường. Đối với Công ty Gas Petrolimex tuy công tác nghiên cứu thị trường đã được Công ty chú ý song còn chưa đủ và chưa sâu, việc nắm bắt thông tin về thị trường còn sơ sài, chưa chính xác nên chưa đặt ra được các dự báo mang tính đón đầu của nghiên cứu thị trường. Việc nghiên cứu thị trường người mua, người bán và các đối thủ cạnh tranh nhiều mặt còn chưa đề cập tới. Vì vậy để công tác điều tra nghiên cứu thị trường đạt kết quả cao Công ty cần thu thập thông tin xung quanh các nội dung sau. Đối với thị trường người mua Công ty cần nắm bắt những thông tin sau: Ngoài Công ty ra khách hàng của Công ty còn mua hàng của ai với số lượng bao nhiêu. Cần biết vì sao khách hàng mua hàng của Công ty và vì sao khách hàng mua hàng của Công ty khác. Công ty cần nắm vững các chính sách kinh tế xã hội của nhà nước đặc biệt là chính sách cơ sở hạ tầng vì nó liên quan đến nhu cầu của khách hàng về vật liệu, nguyên liệu. Đối với thị trường người bán: Trong điều kiện không được ép giá tự do lựa chọn bạn hàng mua bán, việc lựa chọn thị trường người bán là việc làm cần thiết của Công ty và những thông tin quan trọng về thị trường người bán cũng có thể giúp Công ty trong việc vận chuyển đổi các phương thức kinh doanh. Đối với các đối thủ cạnh tranh: Việc nắm bắt thông tin về các đối thủ cạng tranh có vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp hiện nay vì nó quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Các thông tin này phải cụ thể kịp thời chính xác. Trước đây Công ty mới chỉ nắm bắt được một số thông tin như: số lượng các đối thủ có mặt hàng cạnh tranh với Công ty, tình hình tài chính và khối lượng bán của họ. Công ty cần nắm bắt thêm các thông tin về chính sách giá cả, chính sách phân phối, xúc tiến chế độ hoa hồng trả cho các cửa hàng đại lý, các chương trình khuyến mại để việc tiêu thụ sản phẩm được tốt hơn. Công ty cần tuyển chọn một đội ngũ nhân viên điều tra nghiên cứu thị trường có trình đội nhanh nhậy, sáng tạo. Phải nắm vững các nghiệp vụ kinh doanh, thu thập, phân tích tổng hợp thông tin. Bên cạnh đó Công ty cần phải quan hệ chặt chẽ với các cơ quan thông tin thị trường, tìm hiểu thông tin thị trường qua các sách báo hoặc tìm hiểu trực tiếp người tiêu dùng như: điện thoại, máy tính, máy fax.... 2.5. Chất lượng sản phẩm và bao gói: Chất lượng sản phẩm là yếu tố hàng đầu để quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm được đánh giá chuẩn xác nhất qua sự lựa chọn của người tiêu dùng. Nếu chất lượng sản phẩm đảm bảo sẽ làm tăng uy tín, danh tiếng của Công ty trên thị trường, góp phần tích cực vào hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Trong nền kinh tế ngày càng phát triển thu nhập của người dân cao thì người tiêu dùng sẽ có xu hướng dùng những sản phẩm có chất lượng cao dù giá thành có cao. Mặt hàng gas có đặc điểm so với các hàng hoá tiêu dùng bao gói khác. Khi cung cấp cho khách hàng ngoài bếp và các phụ kiện bán cho khách hàng lần đầu và các lần về sau chỉ việc thay thế bình gas. Do vậy nó không đòi hỏi cầu kỳ lắm về hình thức bao bì. Tuy nhiên bình gas khi giao cho khách hàng cũng cần luôn giữ sạch sẽ, nước sơn không được xước, bình không bị rỉ. Đây cũng là việc thể hiện được chất lượng và giá cả khác biệt của Công ty. Nhưng hiện nay nhiều của hàng vẫn chưa chú ý lắm đến hình thức vỏ bình, nhiều bình gas khi giao hco khách hàng bị xước nhãn mác, bình bị rỉ, xước sơn, bụi bẩn bám đầy bình. Điều này có thể gây cảm quan bên ngoài không tốt cho khách hàng về chất lượng sản phẩm làm cho khách hàng nghi ngờ chất lượng gas trong bình không tốt, không đầy đủ. Những việc này có thể gây cản trở đến việc tiêu thụ sản phẩm, nhất là khi những khách hàng có ý định sẽ mua sản phẩm của Công ty thì khi nhìn thấy những biểu hiện trên sẽ mất cảm tình, và sẽ lựa chọn sự cung cấp của hãng khác có bình mới hơn, sạch sẽ hơn. Để bình gas giữ được chất lượng, tạo uy tín Công ty Gas Petrolimex nên thường xuyên tiến hành kiểm tra các bình để có thể kịp thời sơn sửa, tiến hành kiểm soát chặt chẽ, phát hiện sớm những nơi không chú ý bảo quản giữ gìn bình gas để có biện pháp chấn chỉnh ngay, không để đến khi xẩy ra mới sử lý. Công ty cũng có thể phát động phong trào giữ gìn bình gas trong khi vận chuyển, sang nạp. Nếu đơn vị nào có thành tích tốt sẽ được khen thưởng. 2.6. Dịch vụ trong và sau bán hàng: Hiện nay, các loại dịch vụ trong lĩnh vực gas tiêu dùng giữa các hãng không có sự cách biệt lớn. Đối với gas dân dụng các dịch vụ có thể là bảo dưỡng bếp gas, thay thế các phụ kiện như: dây, van, kẹp... đảm bảo cho người sử dụng thực sự yên tâm về an toàn cháy nổ. Đối với gas thương mại thường để bán lâu dài, nhà cung cấp tổ chức lắp đặt hệ thống các dòng bình 48 kg. Nhiều khi chi phí lắp đặt ban đầu được nhà cung cấp thực hiện để đảm bảo dành quyền bán gas ổn định và lâu dài. Các dịch vụ khác như bảo dưỡng cũng được tiến hành. Loại dịch vụ đối với gas thương mại thường được các Công ty lớn tiến hành, các đại lý tư nhân, Công ty gas nhỏ ít khi len vào được. Đối với gas công nghiệp nhà cung cấp thực hiện công tác bảo dưỡng định kỳ hàng tháng, qúi, năm. Đồng thời để dành quyền cung cấp toàn bộ hoặc đa số nhu cầu gas cho khách hàng, Công ty có thể đầu tư vốn, lắp đặt hệ thống bồn bể và các công trình phục vụ có liên quan, loại dịch vụ này cũng chỉ có các Công ty lớn tiến hành. Bây giờ để đẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng gas Công ty chỉ còn có cách nâng cao chất lượng dịch vụ cho người tiêu dùng. Song để tạo được bước đột phá trong dịch vụ cho khách hàng Công ty có thể tiến hành các biện pháp sau đây để tăng cường chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Sau khi đã xây dựng tiêu chuẩn và huấn luyện nhân viên, cần đảm bảo các tiêu chuẩn đó được thực hiện thường xuyên. Để thực hiện có kết quả Công ty cần có hệ thống theo dõi kết quả thực hiện dịch vụ và xác lập các đường dây thông tin đẻ giải quyết vấn đề khiếu nại, góp ý của khách hàng, kịp thời động viên khen thưởng những cá nhân, cửa hàng đạt thành tích tốt trong thực hiện các tiêu chuẩn dịch vụ đề ra. Công ty cần lắng nghe phản hồi của nhân viên để điều chỉnh công tác quản lý cho phù hợp. Bởi vì muốn thoả mãn khách hàng trước tiên phải thoả mãn nhân viên của Công ty như vậy mới đảm bảo rằng mọi nhân viên đều nỗ lực vì khách hàng . + Công ty có thể làm theo một số gợi ý sau đây để nâng cao chất lượng của sản phẩm: - Công ty nên thiết lập một quĩ khách hàng, nếu khách hàng phàn nàn và có chứng cứ xác đáng thì sẽ được đền bằng tiền. Còn nếu trong tháng cửa hàng không có lời phàn nàn nào của khách các nhân viên sẽ được thưởng. - Cung cấp các tiêu chuẩn dịch vụ cho khách hàng để khách hàng đánh giá chất lượng của dịch vụ do cửa hàng cung cấp. - Mỗi cửa hàng nên bố trí các bảng tiêu chuẩn dịch vụ để mọi nhân viên có thể nhìn thấy hàng ngày, nhằm để mọi dịch vụ đi vào ý thức tự giác của mỗi nhân viên. - Việc giao hàng và sửa chữa bảo dưỡng đúng thời gian là một trong những tiêu chuẩn quan trọng. Công ty có thể thiết lập một hệ thống các cửa hàng trong một quận có thể phối hợp với nhau, tức là nhân viên của các cửa hàng này có thể giao hàng, sửa chữa, bảo dưỡng thay cho nhân viên cửa hành khác khi nhân viên đó bạn phục vụ cho các khách hàng khác. Nếu thực hiện tốt việc này, có thể chỉ với một số ít nhân viên vẫn phục vụ tốt khách hàng vừa tiết kiệm được chi phí trả lương do tiết kiệm lao động, vừa tăng năng xuất lao động, tăng chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Để tổ chức tốt việc này Công ty có thể tiến hành làm thí điểm ở một quận nào đó để có kinh nghiệm, sau đó nhân rộng ra bằng văn bản chính thức và huấn luyện nhân viên sao cho thực hiện bài bản. Nếu triển khai được việc kết hợp khác như: chiến dịch khuyến mại, nghiên cứu thị trường ở một số khu vực nào đó. - Việc tăng thêm các hình thức dịch vụ cũng cần được tiến hành để theo sát chiến lược của Công ty Gas Petrolimex. Trong thời gian tới Công ty cần tiến hành thử nghiệm và xây dựng các cơ sở chuyển đổi động cơ từ sử dụng xăng sang sử dụng gas. Tiến hành mua các thiết bị cần thiết để lắp đặt hệ thống sử dụng gas cho các khu chung cư, khu đô thị mới… có như vậy Công ty mới tạo được sự khác biệt về dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. 2.7. Chính sách quảng cáo và xúc tiến bán hàng : Hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng là một trong những hoạt động rất cần thiết cho sự phát triển lâu dài của công ty, làm tốt được điều này mới giữ được lượng khách hàng truyền thống và thu hút được lượng khách hàng tiền năng. Quảng cáo là một công cụ đắc lực giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty ngày càng tăng. Đây là một vũ khí cạnh tranh sắc bén. Quảng cáo dễ nghe dễ hiểu sẽ thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng, quảng cáo để khách hàng mua sản phẩm cho mình. Do vậy vấn đề đặt ra là phải hoàn chỉnh về nội dung và hình thức quảng cáo. Quảng cáo ngoài việc giới thiệu về hình ảnh của snả phẩm của công ty, địa chỉ liên hệ còn cần phải khuyếch trương được ưu điểm nổi bật và tính năng hoàn hảo của sản phẩm như: chất lượng, giá cả, phương thức phân phối… tạo sự khác biệt giữ sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm đồng dạng trên thị truờng để người tiêu dùng phân biệt và lựa chọn khi mua. Khách hàng là trung tâm của bất cứ doanh nghiệp nào, là đối tượng mà các doanh nghiệp hướng tới và tìm cách làm thoả mãn nhu cầu của họ, từ đó mang lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp. Tuy nhiên công ty vẫn chưa có một đội ngũ làm chuyên môn làm nhiệm vụ thu thập các thông tin phản hồi từ phía khách hàng về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, chủng loại mặt hàng, thái độ, tinh thần phục vụ… Do đó công tác quảng cáo tiếp thị còn nhiều bất cập và cho đến nay công ty vẫn chưa triển khai được các biện pháp đột phá nhằm tăng thị phần gas bình. Điều này đã ảnh hưởng xấu đến hiệu quả tỉêu thụ của công ty. Trong những năm tới để có thể tăng được sản lưọng tiêu thụ công ty cần xây dựng kế hoạch quảng cáo chu đáo, xác định nội dung thông điệp quảng cáo rõ ràng để làm nổi bật hình ảnh về sản phẩm của công ty và đặc biệt khi chất lượng sản phẩm được cải thiện thì phải nhấn mạnh được những điểm nổi bật của sản phẩm quảng cáo. Để thực hiện được điều này phòng bán hàng nên có những nhân viên chuyên trách về hoạt động quảng cáo. Trong thời gian tới, để tăng sản lượng tiêu thụ công ty cần tiến hành tổ chức quảng cáo bằng nhiều hình thức dựa trên cơ sở uy tín lâu năm của thương hiệu Petrolimex mà công ty thu hút được nhiều khách hàng về phía mình, có thể tổ chức làm công tác tương tự thiện gây cảm tình đối với người sử dụng. Tổ chức triển lãm những mặt hàng, phụ kiện của công ty, thiết bị lắp đặt nâng cao sự hiểu biết về tính năng tác dụng và độ an toàn, tính ưu việt của nó làm cho người sử dụng yên tâm khi sử dụng sản phẩm của công ty. Tổ chức lại trang thiết bị ở cửa hàng và làm nổi bật biểu tượng gây sự chú ý của khách hàng ở tại cửa hàng . Qua việc phân tích thực trạng tiêu thu sản phẩm (ở phần 2) chúng ta thấy việc quảng cáo của công ty còn sơ sài chưa gậy được sự chú ý của khách hàng. Việc thị phần của công ty giảm cũng có sự đóng góp cuả bộ phận quảng cáo . Kết luận Tiêu thụ sản phẩm và nâng cao tiêu thụ sản phẩm không phải là đề tài nghiên cứu mới mẻ nhưng không bao giờ cũ đối với các doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh bởi nó đóng vai trò quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Không phải là ngoại lệ, để đạt được mục tiêu trên Công ty Gas Petrolimex đã và đang phấn đấu nhằm nâng cao số lượng tiêu thụ sản phẩm, thực hiện doanh thu tiêu thụ ngày càng cao chi phí ngày càng giảm, tăng lợi nhuận, hoàn thành trách nhiệm và nghĩa vụ của nhà nước mà cụ thể là đối với tổng Công ty xăng dầu Việt Nam. Sau thời gian thực tập và nghiên cứu thực trạng hoạt động tại Công ty Gas Petrolimex, được sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban lãnh đạo Công ty, các phòng ban đặc biệt là đội ngũ và Cán bộ lãnh đạo và nhân viên phòng kinh doanh, cùng sự hướng dẫn tận tình, chu đáo của thầy giáo, PGS.TS Lê Văn Tâm. Dựa vào hệ thống lý luận về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở trong các doanh nghiệp em đã tiến hành phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty Công ty Gas Petrolimex. Qua đó rút ra được những điểm mạnh và những vấn đề còn tồn tại của công ty trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm và mạnh dạn đề xuất những ý kiến đóng góp nhằm khắc phục và đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty với mong muốn công ty sẽ thành công hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Một lần nữa cho phép em được gửi lời cảm ơn đến sự quan tâm hướng dẫn tận tình của ban lãnh đạo, các cô chú cán bộ CNV trong Công ty Gas Petrolimex nói chung, của phòng kinh doanh nói riêng và thầy giáo Lê Văn Tâm đã hướng dẫn em hoàn thành khoá luận này. Em xin chân thành cảm ơn! Danh mục tài liệu tham khảo Quản trị kinh doanh tổng hợp trong các doanh nghiệp. Chủ biên: Ngô Đình Giao. Giáo trình kinh tế thương mại. Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Duy Bột. PGS.TS Đặng Đình Giao. 3. Marketing thương mại. Chủ biên: Nguyễn Xuân Quang. Phân tích hoạt động kinh doanh. Tác giả: Phạm Thị Gái. 5. Quản trị học. Nguyễn Hải Sản. NXB thống kê năm 1997. 6. Marketing căn bản. Philip Kotler - Nxb Thống kê 1999 Trường đại học dân lập phương đông Khoa quản trị kinh doanh -----------***------------ Bản nhận xét khoá luận tốt nghiệp -Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS. Lê Văn Tâm. -Sinh viên thực hiện: Vy Thị thương Hoài. - mã số : 745034. -Cơ quan thực tập : Công ty gas petrolimex. Nhận xét ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Đạt điểm: ……………………(Cho điểm chẵn) Hà nội, ngày …tháng… năm 2004. Giáo viên hưỡng dẫn (Ký, ghi rõ họ tên) trường đại học dân lập phương đông Khoa quản trị kinh doanh -----------***------------ Bản nhận xét khoá luận tốt nghiệp Giáo viên phản biện: ……………………………. Sinh viên thực hiện: Vy Thị thương Hoài. - mã số : 745034. -Cơ quan thực tập : Công ty gas petrolimex. Nhận xét ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Đạt điểm: ……………………(Cho điểm chẵn) Hà nội, ngày …tháng… năm 2004. Giáo viên phản biện (Ký, ghi rõ họ tên) mục lục