Khóa luận Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

thông tin cao. Để bộ hồ sơ này thực sự trở thành phương tiện thông tin nội bộ của ngân hàng thì nhất thiết nó phải nằm trong tầm tay của mọi nhân viên để họ tham gia vào việc cung cấp thông tin thường xuyên, đầy đủ và có ý thức. Thứ hai, song song với việc thu thập thông tin từ bộ hồ sơ khách hàng, ngân hàng cần tăng cường thu thập thông tin từ mỗi cán bộ nhân viên ngân hàng. Đây những thông tin về sự thích ứng của bản thân ngân hàng, những đòi hỏi của khách hàng mà đôi khi bộ hồ sơ khách hàng không cung cấp được. Cần tạo thói quen cho cán bộ nhân viên giao dịch trực tiếp khai thác thông tin từ khách hàng của mình, khuyến khích họ thu thập và ghi chép lại những nguyện vọng, phản ứng của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, giá cả và phong cách phục vụ của ngân hàng. Nguồn thông tin này sẽ rất hữu ích cho việc nghiên cứu khách hàng đồng thời nó cũng là cơ sở để ngân hàng thực hiện tốt hoạt động tư vấn khách hàng. Thứ ba, phát triển dịch vụ tư vấn qua điện thoại. Khách hàng có thể được tư vấn trực tiếp những vấn đề họ quan tâm thắc mắc và được hướng dẫn tận tình qua điện thoại. Trong quá trình thu thập xử lý thông tin, ngân hàng còn cần phải nắm bắt được cả thông tin của các đối thủ cạnh tranh; từ đó, phân tích và đề ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất. Điều này đòi hỏi phải mở rộng mạng lưới tư vấn viên tại các chi nhánh của ngân hàng. Đội ngũ này cần được chọn lọc là những cán bộ nhân viên có khả năng dự đoán, nhanh nhạy trong thu thập xử lý thông tin. Lựa chọn chiến lược Marketing Chiến lược Marketing phải được hoạch định một cách khoa học trên cơ sở khảo sát nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh và phải phù hợp với nguồn nội lực của ngân hàng. Tùy từng thời điểm, các loại chiến lược Marketing mà Vietcombank có thể áp dụng bao gồm: - Chiến lược người dẫn đầu thị trường: là chiến lược dành cho những ngân hàng có tiềm lực mạnh, có khả năng đi trước các ngân hàng khác trong việc đưa ra sản phẩm mới, định giá thị trường và có thị phần lớn nhất đối với sản phẩm đó. Đây là chiến lược Marketing phù hợp với VCB bởi ngân hàng hiện đang giữ ưu thế hàng đầu trong lĩnh vực đối ngoại, trong thị trường sản phẩm thẻ và dẫn đầu ngành ngân hàng về hiệu quả kinh doanh. Áp dụng chiến lược này, VCB cần duy trì và đẩy mạnh hơn nữa Chiến lược liên tục đổi mới như trong các năm vừa qua, đặc biệt trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động ngân hàng. Riêng trong lĩnh vực kinh doanh thẻ, cần chú trọng việc bảo trì và nâng cao hiệu suất hoạt động các máy ATM vì đây sẽ là kênh phân phối quan trọng trong các năm tới. Với chiến lược này, ngân hàng sẽ chấp nhận không cạnh tranh về giá mà cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ thông qua việc đưa ra các gói sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối tượng khách hàng khác nhau, giảm bớt các thủ tục rườm rà để rút ngắn thời gian cung ứng dịch vụ, nâng cao hơn nữa trình độ đội ngũ cán bộ nhân viên… nhằm tối đa hóa mức độ thỏa mãn của khách hàng. - Chiến lược nép góc thị trường: là chiến lược của các ngân hàng khi tìm một phân khúc thị trường nhỏ mà các ngân hàng khác còn bỏ ngỏ. Vietcombank có thể thay đổi các phương thức phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng bằng việc mở cửa giao dịch ngoài giờ hành chính. Cụ thể, ngân hàng có thể tiến hành chia ca làm việc của nhân viên để cung cấp thêm dịch vụ ngân hàng vào buổi trưa. Do đặc thù của ngày làm việc là cán bộ công nhân viên các ngành được nghỉ vào buổi trưa (từ 11h30 đến 1h hàng ngày) nên thời gian rảnh rỗi này rất nhiều người có nhu cầu giao dịch với ngân hàng. Hiện tại, vẫn chưa có NHTM nào ở Việt Nam cung cấp dịch vụ này. Đây là một phân khúc thị trường đầy tiềm năng vẫn còn bị bỏ ngỏ mà VCB với ưu thế về nhân lực và hệ thống phương thức quản trị ngân hàng hiện đại có thể tận dụng. - Chiến lược Marketing phân biệt: chiến lược mà trong đó ngân hàng quyết định tham gia vào nhiều đoạn thị trường và soạn thảo chương trình Marketing riêng biệt cho từng đoạn thị trường. Chiến lược Marketing phân biệt có ưu thế lớn trong việc đáp ứng kịp thời nhu cầu, mong muốn đa dạng của thị trường, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và các chính sách Marketing phân biệt đối với khách hàng từ những khách hàng lớn, có quan hệ thường xuyên tới các khách hàng nhỏ, không có quan hệ thường xuyên. Hiện tại, bên cạnh thị trường bán buôn với khách hàng là các tổng công ty và doanh nghiệp lớn, cần quan tâm hơn tới hoạt động ngân hàng bán lẻ, phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tăng cường đầu tư hơn nữa vào các lĩnh vực như chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư, bảo hiểm nhân thọ, kinh doanh bất động sản, phát triển cơ sở hạ tầng... thông qua các công ty con và công ty liên doanh. Việc sử dụng chiến lược Marketing phân biệt sẽ giúp VCB có khả năng gia tăng doanh số hoạt động và thâm nhập sau hơn vào nhiều đoạn thị trường. Hoàn thiện và đồng bộ hóa các giải pháp Marketing hỗn hợp Chiến lược sản phẩm (Product) Vietcombank cần phải xây dựng một bộ phận chuyên nghiên cứu cải tiến sản phẩm cũ và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới phù hợp với khách hàng. Ngân hàng thường dựa vào tiềm năng, nhu cầu của khách hàng và chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ để quyết định giữ hay loại bỏ một sản phẩm nào đó ra khỏi danh mục sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, chỉ giữ lại những sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng, có khả năng phát triển và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. Để xây dựng được chính sách sản phẩm phù hợp, Vietcombank cần quan tâm đến các vấn đề sau: Thứ nhất, tiến hành phân khúc thị trường, khách hàng, xác định các sản phẩm cốt lõi để định vị cung ứng sản phẩm thích hợp, tiết giảm chi phí. Khách hàng của Vietcombank rất rộng và đa dạng, yêu cầu khác nhau về dịch vụ ngân hàng. Theo quy luật thị trường, không một ngân hàng nào có thể thỏa mãn tất cả các yêu cầu đó một cách thỏa đáng vì mỗi ngân hàng chỉ có thế mạnh về một số lĩnh vực nhất định. Hiện nay, VCB đang thực hiện mô hình ngân hàng đa năng, điều này thể hiện ở cả các chi nhánh lẫn trụ sở chính. Việc xây dựng thành ngân hàng đa năng là tất yếu, nhưng cần phải phân biệt là ở các chi nhánh không phải như vậy. Chỉ có những chi nhánh hoạt động ở những nơi đủ điều kiện thì mới kinh doanh đa năng, các chi nhánh khác hoạt động tập trung vào một số sản phẩm chính phù hợp với địa bàn và thị trường. Như vậy mới giảm chi phí, nâng cao tính chuyên môn và năng suất lao động. Thứ hai, tiến hành cải tiến hoàn thiện sản phẩm dịch vụ thông qua hiện đại hóa công nghệ, tăng cường thiết bị, phương tiện phục vụ khách hàng, đổi mới phong cách giao dịch của nhân viên. Qua đó làm cho việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng trở nên dễ dàng hơn và đem lại cho khách hàng những giá trị và tiện ích mới bằng cách hoàn thiện và đơn giản hóa quy trình thủ tục nghiệp vụ, nâng cao tính năng của các sản phẩm dịch vụ, tăng cường việc hướng dẫn khách hàng về quy trình sử dụng các sản phẩm dịch vụ, thông tin kịp thời cho khách hàng về những đổi mới của sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là những đổi mới đem lại tiện lợi cho khách hàng để khuyến khích các thành phần kinh tế, đặc biệt là các cá nhân sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Thứ ba, trên cơ sở tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, khả năng cung ứng mà Vietcombank phát triển các sản phẩm mới cho phù hợp. Đây là nội dung quan trọng nhất của chiến lược sản phẩm ngân hàng bởi sản phẩm mới sẽ làm đổi mới danh mục sản phẩm kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng – yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng trong môi trường cạnh tranh. Việc phát triển sản phẩm mới cho phép ngân hàng đa dạng hóa danh mục sản phẩm, mở rộng lĩnh vực kinh doanh ngân hàng, giúp thỏa mãn những nhu cầu mới phát sinh của khách hàng. Từ đó, ngân hàng vừa duy trì được khách hàng cũ lại vừa thu hút thêm được khách hàng mới, đồng thời góp phần vào việc nâng cao hình ảnh và sức cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Chính sách sản phẩm phải được xây dựng dựa trên sự nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng tại các địa bàn khác nhau và trong từng giai đoạn khác nhau. Một số biện pháp mà Vietcombank có thể áp dụng: - Kết hợp giữa các sản phẩm sẵn có để cung ứng cho khách hàng các gói sản phẩm ngân hàng chứ không chỉ là các dịch vụ đơn lẻ, tách rời như: kết hợp cho vay với môi giới kinh doanh bất động sản; kết hợp cho vay cá nhân, huy động vốn với phát hành thẻ, hay gói sản phẩm “thanh toán quốc tế, giao dịch vốn, kinh doanh ngoại tệ” đối với khách hàng tổ chức. Đối với khu vực khách hàng có thu nhập cao, ngân hàng có thể xây dựng một gói sản phẩm gồm: sản phẩm lõi là tiền gửi tiết kiệm lãi suất ưu đãi và sản phẩm bao quanh là thẻ tín dụng hạn mức cao, ủy nhiệm chi tự động cho những khoản chi tiền điện, nước, điện thoại…, quản lý đầu tư tự động, bảo hiểm nhân thọ, tiết kiệm bảo đảm bằng vàng, dịch vụ cho thuê két sắt, dịch vụ môi giới đầu tư chứng khoán… Đối với những khu vực khách hàng cá nhân có thu nhập thấp, sản phẩm lõi có thể là cho vay mua sắm tài sản trả góp lãi suất thấp, và sản phẩm bao quanh là thẻ ATM… - Đa dạng các hình thức huy động vốn nội, ngoại tệ với nhiều kỳ hạn, hình thức linh hoạt, đồng thời kết hợp với việc đảm bảo hợp lý giá trị tiền gửi để kích thích khách hàng gửi tiền vào ngân hàng. Kỳ hạn tiền gửi có thể xem xét gắn với kỳ hạn nhỏ như theo tuần, nửa tháng… không nên chỉ gắn với các kỳ hạn cố định 3 tháng, 6 tháng… khá cứng nhắc như hiện nay vì như vậy sẽ phù hợp hơn với nhu cầu về tiền nhàn rỗi của khách hàng, qua đó sẽ tăng được nguồn vốn cho ngân hàng. Linh hoạt trong việc áp dụng các hình thức huy động tiết kiệm có thưởng, tiết kiệm trả lãi trước, tiết kiệm bậc thang… Các hình thức như vậy sẽ kích thích khách hàng hơn biện pháp nâng lãi suất cao bằng hình thức huy động vốn truyền thống. - Tăng cường phát hành các công cụ huy động dài hạn: Việc huy động vốn trung, dài hạn của các NHTM nói chung đang ở mức thấp dưới 10%. Để đáp ứng nhu cầu vốn trung, dài hạn cho nền kinh tế, đồng thời hạn chế rủi ro kỳ hạn cần tăng cường phát hành các công cụ nợ và trái phiếu dài hạn đủ điều kiện niêm yết tại thị trường chứng khoán. Cần chuẩn bị các điều kiện để phát hành trái phiếu quốc tế vay vốn nước ngoài nhằm tài trợ các dự án dài hạn, có tính khả thi cao. - Đẩy mạnh tham gia các thị trường tài chính quốc tế để thu hút các nguồn vốn như tài trợ xuất khẩu, vay thương mại. Tăng cường thực hiện các dịch vụ ủy thác giải ngân vốn vay do các tổ chức tài chính nước ngoài thực hiện tại Việt Nam. - Đa dạng các phương thức cấp tín dụng như cho vay, bảo lãnh, chiết khấu, bao thanh toán, cho thuê tài chính… để phân tán rủi ro trong điều kiện thông tin còn hạn chế, VCB cần tăng cường hợp tác với các NHTM khác trong việc cấp tín dụng thông qua phương thức cho vay hợp vốn. Đối với cho vay cá nhân cần gắn kết với phát hành thẻ tín dụng. - Hoàn thiện và phát triển các dịch vụ ủy thác để gia tăng nguồn vốn, phát triển các nghiệp vụ mới, gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng đồng thời tạo tiện ích, tiết kiệm cho khách hàng cũng như xã hội. Với ưu thế về mạng lưới, công nghệ, uy tín, số lượng khách hàng có quan hệ, Vietcombank rất thuận lợi trong việc thực hiện các dịch vụ ủy thác như thanh toán tiền lương, tiền dịch vụ cho các nhà cung ứng (điện, nước, điện thoại), ủy thác mua bán chứng khoán, các giao dịch mua bán nhà, bất động sản… - Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, các phương thức thanh toán hiện đại. Trong thời gian tới, VCB cần tăng cường đầu tư cơ sở vật chất và công nghệ để dịch vụ e-banking thực sự đáp ứng được nhu cầu của số đông khách hàng, khắc phục các sự cố nghẽn mạch, chậm trễ trong phục vụ… Có thể triển khai thêm dịch vụ ngân hàng qua điện thoại (Phone banking). Ngoài ra, tăng cường thêm các tính năng của ATM để trở thành các “Phòng giao dịch tự động”: ngoài các chức năng như rút tiền, thanh toán các loại dịch vụ, vấn tin và sao kê tài khoản, hiện nay đã có những loại máy ATM (như máy ATM H35 do NHTMCP Đông Á giới thiệu) cho phép gửi tiền vào tài khoản, chi lãi tiết kiệm mà không cần đến ngân hàng, hay cho phép hoán đổi các loại ngoại tệ, chuyển tiền từ tài khoản thẻ sang tài khoản tiết kiệm để hưởng lãi suất cao hơn. Với các tính năng như vậy, các máy ATM hoạt động 24/24h chắc chắn sẽ thu hút khách hàng tăng cường sử dụng các dịch vụ của ngân hàng. - Đa dạng các dịch vụ trên thị trường ngoại hối, phát triển các nghiệp vụ phái sinh tiền tệ như hợp đồng tương lai, hợp đồng quyền chọn... Tham gia sâu rộng và chủ động tìm kiếm các cơ hội đầu tư vào thị trường tiền tệ quốc tế. - Hợp tác tổ chức cho vay du học trong nước đối với một số chương trình cao học có uy tín tại Việt Nam như cao học Việt Pháp, Việt Bỉ, RMIT… Mức cho vay tối đa có thể là 60% học phí, thời gian cho vay tối đa là 5 năm, tiền vay được chuyển vào tài khoản của nhà trường và trường cam kết giữ bằng tốt nghiệp của người vay cho đến khi ngân hàng có thông báo học viên đã thanh toán hết cả tiền gốc và lãi vay ngân hàng. Thứ tư, Vietcombank cần thiết phải quan tâm đến vấn đề bán chéo sản phẩm. Một khách hàng không chỉ có nhu cầu đi vay tại ngân hàng mà họ vừa có thể là khách hàng gửi tiền, vừa là khách hàng vay tiền, sử dụng các dịch vụ khác của ngân hàng. Ngân hàng tạo được sự hài lòng của khách hàng ở một dịch vụ có thể lôi kéo họ sử dụng những dịch vụ khác. Để làm được điều này, vấn đề quan trọng là sự gắn kết của hệ thống cung cấp dịch vụ ngân hàng, mối quan hệ giữa các dịch vụ, các phòng ban và khả năng tổ chức nội bộ của ngân hàng vì chỉ cần một khâu trong chuỗi cung ứng dịch vụ không làm hài lòng khách hàng có thể tạo cho họ ấn tượng không tốt về các dịch vụ còn lại của VCB và họ có thể dễ dàng chuyển sang giao dịch ở các ngân hàng khác. Chiến lược giá (Price) Định giá là một công việc quan trọng trong xây dựng chiến lược Marketing hỗn hợp của ngân hàng vì nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động Marketing mà còn ảnh hưởng đến hoạt động và thu nhập của ngân hàng. Mục tiêu của chính sách giá của sản phẩm dịch vụ tại Vietcombank là: giữ chân các khách hàng cũ trước sự thu hút của các đối thủ cạnh tranh, thu hút thêm khách hàng mới, tăng cường sức cạnh tranh của ngân hàng, tăng doanh số hoạt động cũng như mối quan hệ với khách hàng. Hiện nay các NHTM chủ yếu cạnh tranh nhau bằng cách nâng lãi suất hay giảm phí giao dịch để thu hút khách hàng, chưa thể hiện nhiều sự cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ. Cạnh tranh về giá lâu dài sẽ làm suy giảm khả năng tài chính của các ngân hàng, làm giảm chất lượng dịch vụ do giá cả không phản ánh hết các chi phí phát sinh. Để việc hoạch định giá được chuẩn xác và kịp thời, VCB cần lưu ý kết hợp nhuần nhuyễn các chính sách giá sau đây: Thứ nhất, áp dụng chính sách giá phân biệt đối với từng bộ phận khách hàng. Theo chính sách này, ngân hàng căn cứ vào lợi ích lâu dài và tổng thể để xác định giá chứ không chỉ thuần túy dựa vào chi phí và lợi nhuận đối với từng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Ngân hàng thường có chính sách giá khác nhau với những khách hàng khác nhau. Khách hàng truyền thống của VCB sẽ nhận được mức giá ưu đãi, từ đó chẳng những có tác dụng duy trì khách hàng cũng mà còn thu hút khách hàng mới cho ngân hàng. Thứ hai, áp dụng chính sách giá theo mức độ rủi ro. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng khác nhau thì độ rủi ro cũng khác nhau, hoặc cùng một loại sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhưng mức độ rủi ro của khách hàng cũng khác nhau. Chính vì vậy, cần thiết phải xây dựng mức lãi suất cho vay khác nhau đối với từng loại sản phẩm dịch vụ cũng như mức lãi suất khác nhau cho từng đối tượng khách hàng với cùng một sản phẩm. Thứ ba, tiếp tục thực hiện chính sách giá theo khu vực. Từng địa bàn khác nhau thì mức giá cũng khác nhau. Cố gắng thực hiện mức lãi suất riêng có chênh lệch đối với đoạn thị trường khách hàng ở khu vực nội thành và khu vực ngoại thành. Thứ tư, chính sách định giá cho gói dịch vụ. Khi xây dựng được gói sản phẩm đồng bộ, ví dụ như gói sản phẩm “thẻ tín dụng, vay tiêu dùng” hay “tài khoản cá nhân, thẻ ATM, vay tiêu dùng”… nếu khách hàng sử dụng gói dịch vụ đó trong một khoảng thời gian nhất định với một doanh số nhất định thì mức phí trọn gói của các dịch vụ sẽ được chiết khấu trên cơ sở mức phí của các dịch vụ đơn lẻ cộng lại. Thứ năm, chính sách giá phân biệt theo phương thức trả lãi. VCB có thể xây dựng chính sách giá tùy thuộc vào phương thức trả lãi của khách hàng vay tiền, ví dụ trả lãi hàng tháng, hàng quý hay hàng năm hoặc vào cuối kỳ. Lãi suất cho vay theo phương thức trả lãi hàng quý sẽ cao hơn phương thức trả lãi hàng tháng; lãi suất cho vay theo phương thức trả lãi hàng năm hoặc trả vào cuối kỳ hạn sẽ cao hơn so với phương thức trả lãi hàng tháng, hàng quý. Chiến lược phân phối (Place) Chiến lược phân phối cần phải được hoạch định phù hợp để đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng một cách tốt nhất. Đối với Vietcombank, cần hoàn thiện và đa dạng hệ thống cung ứng một cách hợp lý và gia tăng việc sử dụng kênh phân phối tự động, kênh phân phối điện tử. Trước hết, cần tăng cường phát triển thêm các điểm giao dịch mới để đáp ứng được nhu cầu khách hàng trên cơ sở tính toán đảm bảo các yếu tố kinh tế. Với mức tăng trưởng GDP 7-8%/năm, một thị trường đông đảo hơn 80 triệu dân, số lượng 35 chi nhánh trên toàn quốc của VCB chắc chắn chưa theo kịp nhu cầu dịch vụ tài chính của khách hàng. Việc mở chi nhánh cần cân nhắc các yếu tố để đảm bảo lựa chọn kênh phân phối thích hợp: ước tính nhu cầu thị trường hiện tại và tương lai, khách hàng tiềm năng, chiến lược của ngân hàng cạnh tranh, phù hợp với khả năng nhân lực, tài chính, công nghệ và chiến lược dài hạn của ngân hàng. Chú trọng các địa bàn: siêu thị, chợ, khu đô thị mới, khu công nghiệp, khu chế xuất, trường đại học, làng nghề… Khuynh hướng chung là các chi nhánh sẽ tự động hóa cao hơn nữa và hướng ra thị trường nhiều hơn trong khi cố gắng giảm tối đa chi phí hoạt động. Về kết cấu mạng lưới các chi nhánh nên hướng theo mô hình ngân hàng “trung tâm và vệ tinh”, tức là chi nhánh chính đầy đủ dịch vụ và các chi nhánh vệ tinh có ít dịch vụ hơn và dịch vụ tự động cũng ít hơn. Theo quan điểm phân đoạn thị trường, nhu cầu của các khách hàng không giống nhau, không phải mọi khách hàng đều đòi hỏi phải cung cấp đầy đủ các loại dịch vụ, yêu cầu phục vụ tự động cao. Trong điều kiện nước ta có nền kinh tế phát triển chưa cao, việc mở rộng chi nhánh theo kiểu “trung tâm và vệ tinh” là phù hợp, trong đó các chi nhánh vệ tinh tập trung vào các dịch vụ ngân hàng cá nhân hoặc hoạt động dành cho doanh nghiệp nhỏ, đóng vai trò “tìm kiếm” cho ngân hàng trung tâm, giúp nhận ra đâu là khách hàng lớn nhất trên cơ sở gắn họ với những dịch vụ mang lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng, loại bỏ chức năng xử lý cho trung tâm. Đồng thời, mô hình này góp phần làm giảm chi phí do sự tập trung vào quản lý chuyên trách ở chi nhánh chính. Các “vệ tinh” với các dịch vụ mang tính chuyên môn cao và có giới hạn cần phải được xác định đúng vị trí và được quan tâm đặc biệt để vừa tối đa hóa thu nhập cho ngân hàng vừa thỏa mãn tối đa cho khách hàng. Đứng trên góc độ kênh phân phối, việc các công ty bảo hiểm hàng đầu thế giới như AIA, Prudential ký kết hợp đồng hợp tác bán các sản phẩm bảo hiểm với các ngân hàng trong nước như ACB cho thấy một xu hướng mới trong phát triển hệ thống kênh, đó là “sự hội tụ các kênh” với mục đích thỏa mãn nhu cầu tối đa của khách hàng. Thứ hai, tăng cường một cách hợp lý và đảm bảo an toàn trong việc sử dụng các điểm giao dịch tự động, kênh phân phối điện tử. Về tổng thể, hiện nay các ngân hàng trên thế giới đều đang sử dụng hai kênh khác nhau để phục vụ khách hàng: thiết lập các thiết bị cung cấp dịch vụ hạn chế như máy ATM và cung cấp dịch vụ qua mạng Internet. Mỗi phương thức đều có những ưu và nhược điểm riêng, tạo ra sức hấp dẫn với mỗi nhóm khách hàng khác nhau. Khuynh hướng phát triển kênh phân phối qua mạng ngày càng trở nên mạnh mẽ, tiềm năng phát triển rất lớn song việc phát triển này cũng chứa nhiều rủi ro. Thực tiễn việc triển khai các kênh phân phối mới ngoài chi nhánh truyền thống của các ngân hàng trên thị trường trong một vài năm qua đã cho thấy các ngân hàng Internet chưa chứng tỏ được sự an toàn cũng như tiện ích trong giao dịch: độ an toàn chưa cao, việc đáp ứng các dịch vụ phức tạp chưa bằng các chi nhánh truyền thống. Tại Mỹ, nơi có dịch vụ tài chính phát triển, lượng khách hàng sử dụng hệ thống giao dịch tự động cao, số máy ATM lớn khoảng 140.000 máy, một nghiên cứu của Cục dự trữ liên bang Mỹ (FED) gần đây cho thấy: chi phí hoạt động của hệ thống ATM đã vượt quá thu nhập mà chúng mang lại cho ngân hàng khoảng trên 10.000USD/năm mỗi máy TS. Hoàng Anh Tuấn (2005), Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành, mã số VNH2001 – 18: Chính sách thị trường của các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, tr.110 . Do đó, việc đánh giá chính xác hiệu quả sử dụng các thiết bị cung cấp dịch vụ hạn chế như ATM là rất cần thiết để có phương thức phát triển hệ thống phân phối thích hợp. Thứ ba, mở rộng một số chi nhánh, văn phòng đại diện, ngân hàng đại lý trên thị trường quốc tế. Cùng với quá trình hội nhập của kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam đã mở rộng thị trường ra nhiều khu vực trên thế giới. Tuy nhiên, công việc thanh toán còn gặp khó khăn và phải dựa khá nhiều vào chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Các ngân hàng có quan hệ đại lý với VCB hiện tại mới chỉ tập trung ở một số vùng kinh tế phát triển như Mỹ, Nhật, Châu Âu… Do đó, để phục vụ tốt hơn cho doanh nghiệp và gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng, trong thời gian tới VCB cần nghiên cứu đẩy mạnh phát triển mạng lưới hoạt động tại nước ngoài. Cần phát triển quan hệ đại lý với các ngân hàng nước ngoài để phục vụ tốt nhu cầu thanh toán quốc tế cũng như nhu cầu tư vấn về thị trường của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tăng cường thiết lập các chi nhánh hay văn phòng đại diện tại các thị trường có tiềm năng, tuy nhiên cần lưu ý đến hiệu quả hoạt động. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp (Promotion) Cần xác định việc thực hiện chiến lược xúc tiến hỗn hợp là nhằm thực hiện các mục tiêu: xây dựng hình ảnh và danh tiếng, tạo sự khác biệt với các đối thủ, giành được sự quan tâm và hiểu biết của khách hàng đối với ngân hàng, hấp dẫn các khách hàng mới, quản lý sự gắn bó của khách hàng. Trong việc phát triển chiến lược truyền thống, khó khăn chủ yếu mà các tổ chức dịch vụ tài chính phải đối mặt chính là họ không cho khách hàng “xem” sản phẩm dịch vụ của mình. Do đó, xúc tiến là công cụ giúp ngân hàng cung cấp thông tin về bản thân, về các dịch vụ, giá cả và các kênh phân phối cho nhiều đối tượng như các khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng, qua đó xây dựng hình ảnh và danh tiếng, tạo sự khác biệt và giành được sự quan tâm hiểu biết của khách hàng. Một số biện pháp Vietcombank nên thực hiện để hoàn thiện công tác xúc tiến hỗn hợp đó là: Thứ nhất, xây dựng chiến lược tổng thể và kế hoạch khuyếch trương ngân hàng cho từng thời kỳ. Hoạt động khuyếch trương ngân hàng có hiệu quả liên quan tới việc kết hợp tổng hợp các lĩnh vực như quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, quan hệ cộng đồng. Mỗi lĩnh vực này đều có yêu cầu, công cụ, cách thức triển khai khác nhau và mức độ hiệu quả của mỗi công cụ này tới khách hàng không giống nhau, tùy thuộc vào nhiều nhân tố như phân đoạn thị trường, khách hàng mục tiêu, mục đích của ngân hàng… Chi phí cho hoạt động tuyên truyền rất tốn kém, đặc biệt là chi phí quảng cáo trên truyền hình. Mặt khác, do đặc điểm của dịch vụ ngân hàng như đã đề cập trong chương I có tính vô hình, tính không lưu trữ được… nên khách hàng khó nhận biết và phân biệt giữa các sản phẩm ngân hàng khác nhau. Họ thường dựa vào uy tín của ngân hàng để chọn. Việc chỉ tập trung tuyên truyền mang tính nhất thời về một số loại sản phẩm, vào một số giai đoạn nhất định, bằng một số công cụ nhất định sẽ khó tạo nên ấn tượng lâu dài cho khách hàng về hình ảnh tổng hợp của ngân hàng. Do vậy, VCB cần xây dựng chiến lược xúc tiến tổng thể mang tính trung hạn, tổi thiểu một năm, chiến lược này được xây dựng trên cơ sở chiến lược kinh doanh chung của ngân hàng. Đối với từng thời kỳ ngắn hơn, hay đối với từng sản phẩm, chuỗi sản phẩm cần xúc tiến sẽ có các chiến dịch riêng. Tuy nhiên, tổng thể các chiến dịch nhỏ này đều phải nằm trong một định hướng chung về quảng bá theo mục đích của ngân hàng và có tính chất liên tục, hỗ trợ lẫn nhau để tạo nên những hình ảnh nhất quán, tin cậy về ngân hàng. Hơn nữa, một chiến lược xúc tiến tổng thể sẽ đem lại hiệu quả cao và giảm chi phí quảng bá rất nhiều do sự kết hợp đồng bộ các phương tiện truyền thông thích hợp. Thứ hai, tăng cường ngân sách cho xúc tiến ngân hàng. Do việc quảng bá hiện tại còn mang tính tức thời, thiếu chiến lược dài hạn nên ngân sách cho hoạt động này thường được lập khi tiến hành đợt quảng bá. Điều này sẽ tạo ra khó khăn khi triển khai như không lường hết các chi phí phát sinh. Vietcombank là một NHTMQD lớn, mạng lưới rộng khắp nên việc quảng bá các sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới đòi hỏi chi phí rất lớn. Mặt khác chi phí quảng bá theo quy định của Bộ Tài Chính được khống chế ở một tỷ lệ nhất định so với chi phí chung. Do vậy VCB cần phải xác định một lượng ngân sách thích hợp cho xúc tiến và được phân bổ theo năm quyết toán. Có thể xây dựng ngân sách này trên cơ sở tính tỷ lệ phần trăm trên doanh thu, trên cơ sở điều kiện tài chính cho phép hoặc trên cơ sở đòi hỏi của mục tiêu khuyếch trương ngân hàng. Tốt nhất là ngân hàng nên kết hợp cả 3 cách xác định trên. Thứ ba, nâng cao hiểu biết của bản thân ngân hàng về vị trí và vai trò của chiến lược xúc tiến đối với hoạt động kinh doanh. Để đẩy mạnh hoạt động xúc tiến, trước hết cần nâng cao trình độ nghiệp vụ của cho người làm công tác xúc tiến thông qua các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ. Về lâu dài, ngân hàng cần có chính sách đào tạo nguồn nhân lực cho công tác xúc tiến. Thứ tư, hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện quảng cáo và hoạt động khuyến mại. Hoạt động quảng cáo trong thời gian tới cần phải thúc đẩy sự thay đổi nhận thức của khách hàng về lợi ích mà các dịch vụ của VCB đem lại. Cần xác định rõ mục tiêu, nội dung quảng cáo và cách thức tiến hành quảng cáo. Tiếp tục triển khai tích cực hơn nữa hoạt động quảng cáo trên Internet vì số lượng khách hàng nhận thông tin qua mạng Internet sẽ ngày càng nhiều trong thời gian tới. Về hoạt động khuyến mại, nên xây dựng kế hoạch khuyến mại cho từng thời kỳ cụ thể, tránh tình trạng chỉ khuyến mại khi có nhu cầu đột xuất, tức thời. Cần chuẩn bị và lựa chọn kỹ thuật khuyến mại cho phù hợp trong các phương thức: các hình mẫu (cho khách hàng quyền được sử dụng dịch vụ trong một thời gian nhất định mà không phải trả tiền), các phần thưởng, giảm giá, tổ chức thi tuyển và trò chơi, xổ số… Thứ năm, phát triển quan hệ công chúng (PR). Quan hệ công chúng của ngân hàng có nhiều mục đích, kể cả đạt được tuyên truyền thuận lợi cho ngân hàng, xử lý tin đồn và những câu chuyện bất lợi lan ra ngoài. Công tác PR có thể khiến công chúng biết đến mà lại tốn ít kinh phí hơn quảng cáo. Hình ảnh một tổ chức là đặc biệt quan trọng đối với lĩnh vực dịch vụ tài chính vì các khách hàng thường đánh giá dịch vụ thông qua đánh giá về uy tín của doanh nghiệp. Các chiến lược quan hệ công chúng cần hướng tới là xã hội hóa ngân hàng và dịch vụ, từ đó nâng cao và duy trì hình ảnh ưa thích về ngân hàng. Cần sử dụng nhiều công cụ để xây dựng và nâng cao hình ảnh về ngân hàng và các dịch vụ của nó như: các buổi hội thảo, nói chuyện, trò chuyện trực tuyến, các báo cáo kết quả hàng năm, hoạt động từ thiện… Bên cạnh đó, ngân hàng ngày càng lớn, dịch vụ ngày càng phát triển thì càng dễ đối mặt với những vướng mắc và phàn nàn từ khách hàng. Việc không giải quyết tốt những vấn đề vướng mắc dễ dẫn đến mất khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng. Nên hình thành các trung tâm điện thoại để bước đầu cung cấp các thông tin về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, giải quyết các thắc mắc và phàn nàn của khách hàng, qua đó giúp ngân hàng kịp thời thỏa mãn khách hàng. Chiến lược quản lý con người (Person) Nguồn nhân lực trong nội bộ ngân hàng Thứ nhất, thường xuyên đào tạo và đào tạo lại cho được đội ngũ chuyên gia Marketing không chỉ vững vàng về kiến thức mà còn thành thạo về các kỹ năng, từ những kỹ năng cơ bản nhất là tiếp thị, quảng cáo cho đến kỹ năng thu thập, xử lý thông tin, phân tích và tổng hợp nhu cầu thị trường và hơn thế nữa là hoạch định và xây dựng các chiến lược, chính sách sản phẩm, thị trường… Thứ hai, nâng cao ý thức phục vụ và thái độ của nhân viên ngân hàng trong giao dịch trực tiếp với khách hàng. Hiện nay, còn không ít khách hàng vẫn bỡ ngỡ, ngại ngùng khi bước chân vào ngân hàng. Khách hàng vào ngân hàng thường có 2 lý do: một là giao dịch với ngân hàng như gửi tiền, vay tiền hay làm các dịch vụ khác, hai là họ muốn tìm hiểu trước về ngân hàng đó rồi mới quyết định có giao dịch hay không. Vì vậy, thái độ của nhân viên giao dịch là rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Thông qua thái độ giao tiếp của nhân viên ngân hàng khách hàng có thể thấy được hình ảnh của ngân hàng. Do vậy, để xây dựng một hình ảnh đẹp về ngân hàng đối với khách hàng ngay từ lần đầu tiên thì VCB phải chú trọng xây dựng một dội ngũ nhân viên, đặc biệt là các nhân viên thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thành thạo nghiệp vụ, khéo léo trong giao tiếp. Muốn vậy, các cán bộ nhân viên cần tuân thủ các nguyên tắc sau khi giao tiếp với khách hàng: - Một là, luôn niềm nở, lịch thiệp, ân cần chu đáo sẵn sàng phục vụ khách hàng. Đây là công cụ hữu hiệu để gây thiện cảm với khách hàng để “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”. Thái độ niềm nở được thể hiện qua nụ cười, ánh mắt, phong cách lịch sự. Thái độ đó chính là thể hiện sự tôn trọng khách hàng. Khi khách hàng được tôn trọng họ sẽ trở nên lịch sự hơn, rộng rãi hơn và có cảm giác muốn quay trở lại. Khi được đối xử ân cần chu đáo, được quan tâm thì dù khách hàng có khó tính đến mấy cũng không có lý do để phàn nàn, chê trách hay to tiếng. Điều này làm cho quan hệ giao tiếp được nhẹ nhàng, đỡ căng thẳng. Mặt khác, trong số những khách hàng được thỏa mãn đó sẽ có nhiều người trở thành khách quen, chính họ sẽ trở thành những người quảng cáo tốt cho ngân hàng. Để có thái độ trên thì nhân viên ngân hàng phải hiểu được tâm lý khách hàng để ứng xử chu đáo với từng đối tượng. Ví dụ như khi thấy khách hàng lúng túng không biết viết vào các chứng từ như thế nào thì nhân viên có thể giúp đỡ, khi biết khách hàng chưa quyết định thì nên để họ suy nghĩ… Thái độ niềm nở, lịch sự phải được thể hiện ngay từ khi khách tới giao dịch hay chờ đợi tới khi khách ra về. Cần lưu ý: không nên để khách chờ lâu, do đó ngân hàng nên nắm được quy luật giờ cao điểm, ngày cao điểm để chuẩn bị phục vụ cho tốt; tránh đối xử phân biệt khách lạ với khách quen, khách nước ngoài với khách trong nước, khách có số lượng giao dịch lớn… - Hai là, phải biết chấp nhận tôn trọng mỗi cá nhân khách hàng với toàn bộ sự phức tạp về cá tính, thái độ, hoàn cảnh… của họ. Hạn chế thái độ khó chịu bực dọc. Trong quá trình nói chuyện với, mỗi cán bộ nhân viên phải chú ý vào khách hàng. Một mặt phải tỏ thái độ tôn trọng lắng nghe, một mặt phải tập trung chú ý phản ứng của họ qua nét mặt, ánh mắt, cử chỉ. Điều này giúp ta hiểu thêm tâm lý khách hàng. Cần trình bày có trọng điểm, ngắn gọn, tránh ngắt ngang lời khi khách chưa trình bày hết, đặt những câu hỏi tò mò không cần thiết, dùng từ quá cầu kỳ hoặc quá dân dã. - Ba là, thái độ ứng xử trước lời phàn nàn của khách. Đây là một trong những vấn đề quan trọng nhất của nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh. Khi khách hàng góp ý trực tiếp thì cần lắng nghe với thái độ tôn trọng, nghiêm túc, xác định tầm quan trọng của vấn đề. Tốt nhất nên mời khách vào một phòng tiếp khách tách biệt với quầy giao dịch để tránh lời qua tiếng lại ảnh hưởng đến tâm lý của những khách hàng khác. Trong phòng khách, lãnh đạo của ngân hàng nên trao đổi với khách hàng một cách nhẹ nhàng bình tĩnh và không quên cảm ơn khách hàng đã góp ý xây dựng. Thứ ba, xây dựng hệ thống khuyến khích và chế độ quản lý lao động phù hợp: thực hiện chế độ thưởng phạt phân minh đối với cán bộ thu hút thêm được khách hàng mới hay không làm hài lòng khách khiến khách hàng không tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Đối với khách hàng Khách hàng cũng chính là một khía cạnh của yếu tố con người trong quá trình cung cấp dịch vụ. Quản lý yếu tố con người bao gồm cả việc quản lý khách hàng - đối tượng của quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Đối với các ngành dịch vụ, giá thấp chỉ là một trong những yếu tố thu hút khách hàng; chất lượng dịch vụ, thủ tục đơn giản thuận tiện mới là những yếu tố chính để thu hút, giữ chân khách hàng. Ngoài vấn đề tác phong giao dịch, quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng, tạo sự thân thiện và gắn bó giữa ngân hàng với khách hàng thông qua từng cán bộ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là điều quan trọng. Chính vì vậy, việc quản lý con người trong quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng cần phải thực hiện tốt các vấn đề sau: Thứ nhất, nên chuyển hướng từ quản lý dịch vụ sang quản lý theo khách hàng. Nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng tín dụng một cách hiệu quả, an toàn và thu lợi nhuận tối đa từ khách hàng, ngân hàng cần thực hiện tốt công tác quản lý quan hệ khách hàng. Tích cực thu thập thông tin khách hàng, chủ động tìm kiếm khách hàng, thiết lập mối quan hệ bền vững với khách trên cơ sở bình đẳng hai bên cùng có lợi. Cần chú trọng xây dựng và thực hiện chính sách “một cửa” với khách hàng cá nhân. Thứ hai, xây dựng hệ thống thông tin lưu trữ về khách hàng một cách có hệ thống và thường xuyên cập nhật. Căn cứ vào hệ thống dữ liệu này, ngân hàng có thể hiểu rõ khách hàng trong quá khứ và hiện tại để quyết định cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong tương lai. Thứ ba, xây dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ gắn bó lâu dài với khách hàng. Phát triển mối quan hệ với khách hàng truyền thống của ngân hàng để họ trở thành cầu nối với các khách hàng tiềm năng khác. Cụ thể, ngân hàng tặng quà cho những khách hàng lớn vào những dịp đặc biệt hoặc có quà tặng cho những khách hàng đạt được một tiêu chuẩn nào đó như về số dư tiền gửi, uy tín, thời gian quan hệ với ngân hàng… Chiến lược quản lý quá trình cung cấp dịch vụ ngân hàng (Process) Vietcombank cần phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Cụ thể là cần giảm thiểu các thủ tục rườm rà trong quy trình cung cấp sản phẩm tín dụng cho khách hàng, nhanh chóng hoàn thiện hệ thống thanh toán, nâng cấp cải tiến quy trình công nghệ, thay đổi các phương thức phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng bằng việc mở cửa giao dịch ngoài giờ hành chính, tăng cường các giao dịch qua các kênh phân phối hiện đại… nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Có thể áp dụng một số biện pháp nhằm rút ngắn tối đa thời gian cung ứng dịch vụ, tạo cảm giác thoải mái trong giao dịch đối với khách hàng như: thực hiện cơ chế giao dịch “một cửa” - tức là khi khách hàng đến giao dịch dù là với dịch vụ phức tạp thì cũng chỉ phải tiếp xúc làm việc với một phòng ban hay thậm chí một nhân viên ngân hàng mà thôi. Các công việc liên quan khác nội bộ ngân hàng tự xử lý. Quy trình cung ứng dịch vụ được ngân hàng chia làm hai giai đoạn: (1) Giai đoạn cần sự tham gia của khách hàng và (2) giai đoạn không cần sự tham gia của khách hàng. Từ đó, ngân hàng bố trí thành hai bộ phận xử lý nghiệp vụ là bộ phận cung ứng trức tiếp và bộ phận hỗ trợ cung ứng. Khách hàng khi giao dịch chỉ cần chờ sự xử lý của bộ phận cung ứng trực tiếp mà thôi, thời gian giao dịch vì vậy sẽ được rút ngắn lại, năng suất cung ứng dịch vụ sẽ được nâng cao. Biện pháp này được chú ý vì nó mang ý nghĩa tiền bạc với cả hai bên: khách hàng và ngân hàng. Các biện pháp hỗ trợ là trang bị thêm nhiều máy móc hiện đại, ứng dụng các phần mềm tin học chuyên ngành nhằm đảm bảo có đầy đủ thông tin cần thiết ngay tại cửa giao dịch, đồng thời xử lý nhanh gọn dịch vụ mà khách hàng yêu cầu. Thực hiện kiểm tra Marketing Bên cạnh việc nâng cao hơn nữa công tác lập kế hoạch, chiến lược Marketing, Vietcombank cần thiết lập nội dung kiểm tra Marketing cho cả ba mảng hoạt động ngân hàng đó là: hoạt động ngân hàng bán lẻ, hoạt động ngân hàng phục vụ các định chế tài chính và hoạt động ngân hàng phục vụ các doanh nghiệp. Nội dung kiểm tra Marketing gồm có: - Kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch năm. Công việc này nhằm xác định xem thực tế các chỉ tiêu về khả năng tiêu thụ, về thị phần, hiệu quả của chi phí.. đặt ra có hoàn thành được hay không cũng như nguyên nhân dẫn đến những kết quả hay hạn chế. - Kiểm tra khả năng sinh lời theo từng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, từng địa bàn, từng nhóm khách hàng, từng kênh Marketing hay từng gói dịch vụ… sẽ giúp cho việc ra những quyết định Marketing hợp lý. - Kiểm tra chiến lược Marketing. Việc kiểm tra này được thực hiện có hệ thống, khách quan và toàn diện môi trường Marketing, nhiệm vụ của ngân hàng, các hoạt động Marketing và những thay đổi của các yếu tố này nhằm kiểm tra các chiến lược đã đề ra có và còn thích ứng với các điều kiện của ngân hàng hay không. Hoàn thiện tổ chức bộ máy Marketing Bên cạnh việc tận dụng lợi thế sẵn có về mạng lưới, năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên, không ngừng đổi mới quản lý, khai thác kinh doanh sản phẩm dịch vụ ngân hàng với chất lượng ngày càng tốt hơn thì việc kiện toàn bộ máy Marketing cũng là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho VCB. Việc đổi mới tổ chức bộ máy Marketing của VCB cần phải đảm bảo các mục tiêu sau: - Bộ phận Marketing phải có đủ năng lực tham mưu cho lãnh đạo trong công tác quản lý và tổ chức các hoạt động tiếp thị bán hàng, chăm sóc khách hàng của ngân hàng, khai thác có hiệu quả thị trường hiện có của ngân hàng, góp phần đem lại doanh thu và lợi nhuận cho ngân hàng. - Bộ phận Marketing là đầu mối quản lý tập trung các hoạt động tiếp thị bán hàng, chăm sóc khách hàng của ngân hàng, là cầu nối vững chắc giữa ngân hàng với khách hàng. Việc tổ chức bộ phận Marketing độc lập có thể dựa theo hai chiều của hoạt động Marketing đó là: tổ chức bộ phận Marketing theo chức năng hoặc theo sản phẩm dịch vụ trong mô hình tổ chức ngân hàng để thực hiện các chức năng của Marketing. Tổ chức bộ phận Marketing theo chức năng là hình thức tổ chức phổ biến đối với ngân hàng không lớn, có phạm vi hoạt động địa dư hẹp và được chuyên môn hóa trong việc cung cấp một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng hạn chế. Kiểu tổ chức này đảm bảo việc thực hiện các chức năng của Marketing như nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược Marketing, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ… nhưng không phù hợp với một ngân hàng lớn như VCB. Đối với VCB hiện nay nên tổ chức bộ phận Marketing theo sản phẩm dịch vụ (như sơ đồ dưới đây). Đây là kiểu tổ chức tập trung vào sản phẩm dịch vụ với cơ cấu tổ chức theo chức năng ở chỗ nó chú trọng vào việc cung cấp từng loại sản phẩm dịch vụ khác nhau của ngân hàng. Do đó, bộ phận Marketing sẽ tham gia hiệu quả vào việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới và cung ứng sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng loại khách hàng. Đây là hình thức tổ chức thường được sử dụng với những ngân hàng có mô hình tổ chức cũng được thiết kế theo sản phẩm dịch vụ ngân hàng như VCB. Sơ đồ 3.1: Tổ chức bộ phận Marketing theo sản phẩm dịch vụ (Nguồn: Giáo trình Marketing ngân hàng, NXB Thống kê, tr.78) Giám đốc Marketing Phòng xây dựng chiến lược Marketing Phòng nghiên cứu sản phẩm dịch vụ Phòng giá Phòng chăm sóc khách hàng Phòng thông tin tuyên truyền- quảng cáo Phòng kiểm tra Phòng nghiên cứu thị trường Dịch vụ tín dụng Dịch vụ đầu tư Dịch vụ tín thác Dịch vụ khác Hiện đại hóa công nghệ Vietcombank cần tiếp tục vai trò tiên phong trong ngành ngân hàng về hiện đại hóa công nghệ, đầu tư công nghệ đúng hướng với mục đích phát triển sản phẩm dịch vụ và công cụ quản lý ngân hàng theo hướng hiện đại, quản lý vốn tập trung, quản lý chặt chẽ cơ sở dữ liệu thông tin của toàn hệ thống, chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ theo các bước tác nghiệp làm cơ sở cho việc phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác, hỗ trợ cho công tác quản trị kinh doanh ngân hàng. Phát triển công nghệ để không bị lạc hậu với trình độ công nghệ ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, theo kịp với những ứng dụng hiện đại bằng những công nghệ mới nhất. Trong thời gian tới, việc phát triển công nghệ phải giúp đa dạng hóa các kênh phân phối, hoàn thiện sản phẩm bằng cách tiêu chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ và thời gian giao dịch, xây dựng cơ sở hạ tầng tạo điều kiện cung ứng những sản phẩm dịch vụ tốt nhất tới khách hàng. Phát triển công nghệ cũng nhằm nâng cao khả năng hỗ trợ cho việc phát triển sản phẩm như nâng cao khả năng quản lý khách hàng, quản lý rủi ro… trên toàn hệ thống. Việc phát triển công nghệ cũng cần nâng cấp hệ thống bảo mật cùng với việc ban hành quy định về bảo mật hệ thống thông tin công nghệ ngân hàng, hỗ trợ đắc lực cho việc triển khai các dịch vụ ngân hàng trực tuyến. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CHÍNH PHỦ, NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VÀ CÁC BỘ, NGÀNH LIÊN QUAN Đối với Ngân hàng nhà nước Ngân hàng Nhà nước (NHNN) Việt Nam cần sớm hoàn thiện các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng, tiếp tục rà soát để sửa đổi, bổ sung, ban hành các văn bản liên quan đến hoạt động ngân hàng, cụ thể: tiếp tục thực hiện các giải pháp tự bổ sung vốn tự có, xây dựng chính sách phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro… cho phù hợp với thông lệ quốc tế. Hoàn thiện hệ thống thông tin khách hàng cá nhân thông qua trung tâm thông tin tín dụng CIC, tạo hành lang pháp lý cho việc thành lập các trung tâm thông tin tín dụng tư nhân để các NHTM có thể khai thác thông tin về khách hàng cá nhân một cách đầy đủ và chính xác, hạn chế rủi ro và tăng cường đoàn kết giữa các ngân hàng. NHNN cần điều chỉnh linh hoạt tỷ giá, kiểm soát lạm phát, giữ ổn định kinh tế vĩ mô; điều chỉnh mức lãi suất và phí phù hợp với thị trường dịch vụ ngân hàng Việt Nam; nâng cao độ an toàn của hệ thống ngân hàng và chất lượng tín dụng, đáp ứng tốt hơn nhu cầu tăng trưởng bền vững; đa dạng hóa hoạt động dịch vụ và sức cạnh tranh của hệ thống ngân hàng. NHNN cần tiếp tục củng cố và mở rộng quan hệ tốt với các tổ chức tài chính quốc tế như Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), Ngân hàng thế giới (WB), Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB) và ngân hàng trung ương, NHTM các nước để tranh thủ sự hỗ trợ về vốn và công nghệ của các ngân hàng này; có chính sách hợp lý đối với các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam, khuyến khích các ngân hàng này thực hiện đa dạng các nghiệp vụ ngân hàng với công nghệ tiên tiến để qua đó các NHTM Việt Nam có thể học hỏi được các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại dựa trên hình thức thực tập, chuyển giao công nghệ, từ đó từng bước hội nhập về mọi mặt với các tổ chức tài chính khu vực và quốc tế. Đối với Chính phủ và các Bộ ban ngành liên quan Chính phủ cần phối hợp với NHNN tạo lập môi trường pháp lý phù hợp cho mọi hoạt động trên thị trường tài chính, tạo cơ sở cho hoạt động của ngân hàng. Đối với một số bộ luật về tài chính như: Luật Chứng khoán; Luật Ngân hàng Nhà nước; Luật các tổ chức tín dụng; Luật Doanh nghiệp; Luật cạnh tranh; Luật bảo hiểm tiền gửi; Luật về giải thể, sáp nhập, hợp nhất, phá sản… cần phải sớm được ban hành hoặc đã ban hành rồi thì cần có những văn bản, nghị định hướng dẫn thi hành cụ thể và có những sửa đổi cần thiết cho phù hợp với yêu cầu của đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế. Trước mắt, cần hoàn thiện môi trường pháp lý trong lĩnh vực thương mại điện tử để phát triển lĩnh vực ngân hàng điện tử như: chữ ký điện tử, quy định về việc lưu trữ chứng từ điện tử, quy định về tội phạm trên mạng Internet và qua hệ thống thanh toán thẻ… Đổi mới căn bản hệ thống thanh tra, giám sát ngân hàng theo các chuẩn mực và nguyên tắc của Uỷ ban Basel Uỷ ban Basel là một Uỷ ban bao gồm các chuyên gia giám sát hoạt động ngân hàng được thành lập năm 1975, bao gồm đại diện cao cấp của 10 nước trên thế giới: Mỹ, Nhật Bản, Anh, Pháp, Đức, Italia… , đảm bảo an toàn, minh bạch và hiệu lực của hoạt động ngân hàng cả trong điều kiện có sự tham gia thị trường của các định chế tài chính 100% vốn nước ngoài và sự xuất hiện ngày càng nhiều tập đoàn tài chính cũng như tiến trình tự do hóa nhanh hơn các giao dịch tài khoản vốn. Tạo lập mối quan hệ chặt chẽ giữa giám sát ngân hàng, giám sát bảo hiểm và giám sát thị trường chứng khoán dưới sự chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước , Bộ Tài chính và một Uỷ ban giám sát hệ thống tài chính của chính phủ. Chính phủ cần tách bạch rõ ràng hơn nữa việc cho vay thương mại và cho vay chính sách theo sự chỉ đạo của chính phủ. Trong trường hợp cho vay theo chỉ đạo của chính phủ thì cần có bảo lãnh của Bộ Tài chính cho khoản vay đó, tránh tình trạng để nợ tồn đọng ảnh hưởng tới hoạt động ngân hàng. Bên cạnh đó, chính phủ cần khẩn trương nghiên cứu từng bước đưa vào áp dụng các chuẩn mực quốc tế về thanh tra giám sát và kế toán, kiểm toán; về quản lý rủi ro cũng như các chuẩn mực quản trị ngân hàng hiện đại… nhằm tạo chuyển biến mạnh mẽ về quy mô, công nghệ, nhân lực và trình độ quản lý hoạt động ngân hàng ngang tầm khu vực và thế giới. KẾT LUẬN Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng với khu vực và thế giới, cùng với yêu cầu nâng cao sức cạnh tranh để đứng vững trên thị trường tài chính Việt Nam, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam với vai trò của một NHTMQD đầu đàn cần phải chú trọng thực sự tới việc ứng dụng Marketing trong hoạt động kinh doanh của mình. Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu lý luận và thực tế hoạt động kinh doanh của Vietcombank trong thời gian vừa qua để đề xuất những giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing tại ngân hàng trong thời gian tới, cùng với việc vận dụng kiến thức, hiểu biết và phương pháp nghiên cứu khoa học, khóa luận đã hoàn thành một số nội dung chủ yếu sau đây: - Thứ nhất, hệ thống hóa và phát triển hoàn chỉnh thêm những vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến hoạt động Marketing ngân hàng, khẳng định vai trò đặc biệt quan trọng của Marketing đối với hoạt động kinh doanh của các NHTM nói chung và Vietcombank nói riêng trong cơ chế thị trường. - Thứ hai, phân tích và đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động Marketing trong nỗ lực nâng cao sức cạnh tranh của Vietcombank hiện nay. Đặc biệt, khóa luận cũng chỉ rõ những hạn chế còn tồn tại trong hoạt động này của ngân hàng. - Thứ ba, trên cơ sở lý luận, phân tích thực trạng hoạt động Marketing tại Vietcombank hiện nay và dự báo về những biến đổi trong môi trường cạnh tranh cũng như khả năng nguồn lực của ngân hàng trong thời gian tới, khóa luận đã đưa ra hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing tại Vietcombank. Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong nghiên cứu và hoàn thiện để đạt được những kết qủa như đã trình bày, nhưng do hạn chế về thời gian và trình độ nên khóa luận chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy, cô giáo và các bạn đọc quan tâm để khóa luận được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của TS. Phạm Thu Hương, các thầy cô giáo Khoa Kinh tế ngoại thương – trường Đại học Ngoại thương và Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam đã giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO A.PHẦN TIẾNG VIỆT 1. Minh Đức (2007), Đấu giá công khai 6,5% vốn điều lệ Vietcombank. (13/10/2007) 2. PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hiền (2004), Giáo trình Marketing ngân hàng, NXB Thống kê, tr.5-78, Hà Nội. 3. Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing, NXB Thống kê, tr.522, Hà Nội. 4. Hải Lan (16/10/2006), Ngân hàng quốc doanh - kém sức cạnh tranh do cơ chế. (25/9/2007) 5. MH, NHNN (2006), Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam với việc phát triển công nghệ Tin học vào hoạt động kinh doanh Ngân hàng. (02/10/2007) 6. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (2005, 2006), Báo cáo thường niên, tr.3-4-22, Hà Nội. 7. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (2006), Báo cáo kiểm toán, tr.2-4, Hà Nội. 8. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (1999), Chiến lược phát triển Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam đến năm 2010, tr.21, Hà Nội. 9. Nguyễn Thị Ngọc Nhung (2006), Giải pháp Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), Khóa luận thạc sỹ kinh tế, trường Đại học Ngoại thương, tr.41, Hà Nội. 10. Phòng Thanh toán thẻ – Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (2007), Báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2006 của Phòng Thanh toán thẻ, tr.1-3, Hà Nội. 11. TS. Hoàng Anh Tuấn (2005), Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành, mã số VNH2001 – 18: Chính sách thị trường của các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, tr.88-110, Hà Nội. Các trang web: www.vietcombank.com.vn www.sbv.gov.vn www.vnexpress.net B. PHẦN TIẾNG ANH 1. R.Eric Reidenbach and Robert E.Pitts (1994), Bank Marketing, A Reston book, Prentice Hall, USA. 2. World Bank (2005), Promoting knowledge and learning for a better world, Annual report 2005. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Các chữ viết tắt Viết đầy đủ NHTM : Ngân hàng thương mại NHNN : Ngân hàng Nhà nước TCTD : Tổ chức tín dụng NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMQD : Ngân hàng thương mại quốc doanh NHTMNN : Ngân hàng thương mại nhà nước Vietcombank : Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam VCB : Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam ICB : Ngân hàng Công thương Việt Nam BIDV : Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam Agribank : Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn MHB : Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long Techcombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam Sacombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương tín VPBank : Ngân hàng thương mại cổ phần Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Eximbank : Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất – Nhập khẩu Laoviet Bank : Ngân hàng Ngoại thương Lào ACB : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu ATM : Máy rút tiền tự động E – banking : Dịch vụ ngân hàng điện tử Mobile banking : Dịch vụ ngân hàng qua mạng điện thoại di động DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Số hiệu Tên sơ đồ, bảng, biểu Trang Biểu đồ 2.1 Tổng tài sản của Vietcombank từ 2002 đến 2006 35 Biểu đồ 2.2 Lợi nhuận sau thuế của Vietcombank từ 2002 đến 2006 35 Bảng 2.3 Một số mức lãi suất áp dụng tại Vietcombank 53 trung ương năm 2007 Sơ đồ 3.1 Tổ chức bộ phận Marketing theo sản phẩm dịch vụ 92