Khóa luận Chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Unilever tại Việt Nam

.500đ. Ngoài ra, khách hàng mua với số lượng lớn được giảm giá. Gần đây, Unilever sử dụng chính sách tấn công ( Pentration Pricing) thông qua giảm giá 30% hầu hết các sản phẩm trên thị trường. Chính sách giá tấn công này giúp Unilever mở rộng thị trường và tiếp tục tăng doanh số hơn nữa. 3. 4. Chiến lược kênh luồng phân phối. Unilever chọn kênh phân phối gián tiếp (qua trung gian) nên đã tận dụng được cơ sở vật chất và con ngươì của các đại lý và các nhà buôn, giảm chi phí bán hàng. Công ty không có cửa hàng chuyên doanh chỉ bán các sản phẩm của Unilever; mà các sản phẩm của Unilever được bán trong các cửa hàng, trong siêu thị. Các sản phẩm này được bán lẫn với các loại sản phẩm khác như: rượu bia, bánh kẹo… Cùng với sự phát triển của sản xuất, Unilever chuyển từ chiến lược phân phối độc quyền (Exclusive distribution) sang chiến lược phân phối mạnh (Intensive distribution), từ đó thúc đẩy bán hàng trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Công ty Unilever có đội ngũ nhân viên kinh doanh và số lượng lớn các xe chở hàng thường xuyên đi đến các cửa hàng bán lẻ để cung cấp hàng kịp thời. Việc bố chí hai nhà máy ở Hà Nội Và TP.HCM đã đảm bảo cho việc cung cấp sản phẩm kịp thời hạn; giảm chi phí vận chuyển trong điều kiện giao thông vận tải ở Việt Nam còn nhiều khó khăn; hạ giá thành, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. 3. 5. Chiến lược yển trợ Marketing. Kết hợp linh hoạt trong việc quảng cáo bằng các loại hình, phương tiện khác nhau. Trên TV, Unilever đưa ra các chương trình quảng cáo được dàn dựng công phu, hình ảnh đẹp, gây được ấn tượng cho người xem. Unilever còn quảng cáo mạnh trên đài báo và các Panô ngoài trời (Billboard), đặc biệt trong các chiến dịch quảng cáo lớn, Unilever thường có một lực lượng rất hùng hậu đảm nhận việc biếu sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Cách thức yểm trợ Marketing như vậy chiếm được sự cảm tình của người Việt Nam, tạo nên uy tín và hình ảnh tốt đẹp của Công ty đối với người tiêu dùng. Tóm lại, thành công của Unilever là bài học thực tế đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong việc phối hợp hài hoà 4 yếu tố của Marketing mix đó là: Sản phẩm (Products), giá cả (Price), kênh luồng phân phối (Place) và yểm trợ (Promotion). * Việc phân đoạn thị trường. Dù mới được thành lập tuổi đời hoạt động mới chỉ có 8 năm nên Unilever Việt Nam vốn là một công ty trẻ. Số nhân viên làm công việc Marketing rất đông, việc tìm hiểu thị trường được làm rất chuẩn xác. Sản phẩm mà Unilever sản xuất là hàng thiết yếu nên lượng tiêu thụ rất nhiều. Việc tìm hiểu nhu cầu và phân đoạn thị trường mới có thể giúp công ty tạo ra được các khúc thị trường mục tiêu của mình và tiến hành tìm hiểu các đặc trưng của đoạn thị trường đó. Căn cứ vào các đặc trưng vừa khám phá ra để có các quyết định về công cụ và phương thức Marketing phù hợp tác động lên khách hàng và kích thích họ hướng tới sử dụng sản phẩm mang nhãn hiệu của mình. * Chiến lược định vị: Thị phần sản phẩm của Unilever Việt Nam chiếm đa số khoảng 42%, tiếp sau đó là P & G khoảng 40,57; còn lại là các hãng khác. Theo dự đoán thì trong thời gian sắp tới thị phần của Unilever sẽ tăng cao hơn. * Chiến lược tấn công: Với vị trí là người dẫn đầu thị trường thì chiến lược tấn công của Công ty có thể là mở rộng toàn bộ thị trường hoặc bảo vệ thị phần. Để mở rộng toàn bộ thị trường Công ty có thể phát hiện ra người tiêu dùng mới hoặc phát hiện ra công dụng mới. Cả hai khả năng đều rất khó thực hiện bởi vì phát hiện ra người tiêu dùng mới là tìm ra những người chưa biết đến sản phẩm hoặc những người không mua vì giá cao. Việc mở rộng thị trường toàn bộ nghĩa là hướng tới những người chưa biết sản phẩm của Unilever là gì chứ không phải là việc mở rộng thị trường hiện tại. Nhưng sản phẩm mà Unilever Việt Nam là thiết yếu trong các gia đình và hiếm ai lại không biết đến. Còn xét về giá cả thì công ty cung cấp rất nhiều loại sản phẩmvới chủng loại đa dạng và giá cả khác nhau, đáp ứng các khả năng tài chính khác nhau của khách hàng. Do vậy việc giảm giá cũng là biện pháp hiệu quả để thu hút các khách hàng mới. Chiến lược thứ hai là bảo vệ thị phần, vì vị trí dẫn đầu rất hấp dẫn và các đối thủ cạnh tranh luôn luôn nhòm ngó. Đó là việc Công ty phải luôn canh trừng vị trí của mình. Các chiến lược dùng để bảo vệ thị phần có thể được áp dụng là bảo vệ vị trí, bảo vệ sườn, phòng thủ phủ đầu, phòng thủ phản công, phòng thủ cơ động và phòng thủ co cụm. Để bảo vệ thị phần của mình Unilever luôn áp dụng chiến lược bảo vệ vị trí tức là không cho đối thủ xâm phạm đến lãnh địa của mình, không bao giờ để khách hàng sử dụng sản phẩm của mình lại chuyển sang sử dụng sản phẩm khác. Mục đích của Công ty là U--> U tức là Unilever to Unilever hay người đang sử dụng sản phẩm của Unilever sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm của Unilever. Để bảo vệ vị trí của mình, Công ty tăng cường sử dụng Marketing quan hệ với khách hàng thông qua các cuộc điện thoại thăm hỏi và các cuộc viếng thăm của tổ chăm sóc khách hàng về tình trạng sử dụng sản phẩm. Chiến lược thứ ba để bảo vệ thị phần của mình, Unilever đã không ngừng mở rộng chủng loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu phong phú đa dạng của khách hàng, từ các loại sản phẩm tẩy rửa đến các sản phẩm làm đẹp, Unilever làm như vậy là nhằm không cho đối thủ cạnh tranh khác chen chân vào hỗ trợ và từ đó làm bàn đạp tấn công sang các địa bàn khác. Bên cạnh đó để bảo vệ tích cực thị phần của mình Unilever còn áp dụng chiến lược phòng thủ cơ động tức là trải rộng vùng lãnh thổ hoạt động của mình. Công ty không những sản xuất sản phẩm chính là dầu gội đầu, xà phòng tắm, bột giặt mà còn mở rộng sang các sản phẩm khác như kem Wall... Nhưng Công ty không mở rộng một cách quá mức, gây phân tán lực lượng mà sản phẩm chủ yếu vẫn là dầu gội đầu, xà bông, bột giặt và thực phẩm. Chiến lược thứ ba của người dẫn đầu thị trường là mở rộng thị phần nhằm tăng cường khả năng sinh lời hơn nữa. Vì vậy, chiến lược đặt ra của Công ty là O --> U tức là Other to Unilever hay chuyển những người đang sử dụng sản phẩm của hãng khác sang sử dụng sản phẩm của Unilever. Để có được điều này, Công ty làm sao phải thuyết phục được khách hàng là sản phẩm của Unilever ưu việt hơn hẳn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Ở đây các công cụ cạnh tranh được tung ra một cách mạnh mẽ như chất lượng sản phẩm, dịch vụ, kênh phân phối, uy tín, hình ảnh nhãn hiệu nhân sự và mức độ phổ biến trên thị trường nhằm tác động lên khách hàng; để họ chuyển sang sản phẩm của Unilever từ đó tăng thị phần của mình lên. Định vị sản phẩm Sau khi đã xác định được chiếm lược tấn công, Công ty phải xây dựng chiến lược định vị sản phẩm. Để xây dựng được chiến lược định vị Công ty cần xác định sẽ khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào, sau đó truyền bá vị trí của Công ty. Trước hết Công ty cần xác định vị trí mà Công ty muốn truyền bá. Hiện nay Unilever muốn xác định vị trí của mình là sản phẩm có chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo. Nhưng Công ty cần phải phối hợp rất nhiều yếu tố. trước hết, cần phải xác định yếu tố hữu hình mà sẽ là những căn cứ để khách hàng xét đoán chất lượng, chẳng hạn như: dầu gội đầu của Unilever làm đen tóc và tăng độ óng ả của mái tóc…. Mặt khác các biến số của Maketing-mix cũng là yếu tố bổ trợ cho hình ảnh chất lượng cao. Phương thức phân phối, quảng cáo, khuyến mãi, danh tiếng của nhà sản xuất cũng góp phần vào sự nhận thức về chất lượng đối với khách hàng. Từ đó, Công ty sẽ phải xem xét sử dụng các biến số Maketng-mix và các công cụ cạnh tranh như thế nào để truyền bá hình ảnh nhãn hiệu và của Công ty. Trong chính sách bán hàng của Công ty, phân phối sản phẩm không áp dụng chính sách khuyến mại cao quá mà chỉ nhấn mạnh vào việc khách hàng phải được sử dụng các sản phẩm thuận tiện, chất lượng tốt. Do chú ý vào việc cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng nên các đại lý được hưởng rất nhiều chính sách ưu đãi. Về sản phẩm, Unilever có hệ thống danh mục sản phẩm khá đa dạng và phong phú nhằm cạnh tranh với P&G. 4. Thực trạng tài chính và hiệu quả kinh doanh của Unilever Việt Nam. 4.1. Tình hình tài chính Unilever Việt Nam có khoảng 12.000.000 USD chủ yếu nằm trong 3 doanh nghiệp được phân bố như bảng sau: Bảng 1: Tỷ lệ vốn đầu tư của Unilever Việt nam Đơn vị tính: Nghìn USD Vốn đầu tư (triệu USD) Phần góp vốn của Unilever Địa điểm Lĩnh vực hoạt động Liên doanh Lever VN (1995) (*) 56.3 67% Hanoi/ HCMC Sản phẩm chăm sóc gia đình, chăm soóc vệ sinh các nhân và các chất tẩy rửa LD Elida P/S (1996) 17.5 55% HCMC Sản phẩm chăm sóc gia đình Unilever Best Foods VN(1996) 37.1 100% HCMC Kem, trà, thực phẩm Nguồn: Theo Tài liệu tổng kết đầu tư tại Việt Nam của Công ty-1996 Cho đến năm 2000 và 2001 ta có bảng tổng kết nguồn vốn như sau: Bảng2: Bảng tổng kết nguồn vốn của Unilever Việt Nam Đơn vị tính: Nghìn USD Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2001 so với 2000 Số tiền T trọng Số tiền T trọng Số tiền Tỷ lệ T trọng I. Tổng nguồn vốn 136600 100 17030 100 33700 30 1. Nợ phải trả 9600 91,1 12530 89 30700 27,1 -2,1 1. Nợ ngắn hạn 89200 72 11760 65,4 28400 18 -6,6 2. Nợ dài hạn 3200 19,1 450 6 1300 -59 -13,1 3. Nợ khác 2200 0,00085 320 17,6 1000 397 17,6 II. Nguồn vốn CSH 42000 8,3 4500 11 3000 74 2,7 Nguồn: Theo Báo cáo tổng kết năm của Công ty năm 2000-2001 Qua bảng trên ta thấy nguồn công nợ phải trả năm 2001 tăng nhiều so với năm 2000. Chứng tỏ doanh nghiệp đã tận dụng được vốn từ bên ngoài. Nguồn vốn CSH của doanh nghiệp năm 2001 nhiều hơn năm 2000 chứng tỏ khả năng tự chủ của doanh nghiệp không ngừng củng cố và vững chắc, hiệu qủa hoạt động kinh doanh tăng lên. Tình hình tài sản của Unilever năm 2000 và 2001. Cơ cấu tài sản phản ánh cơ cấu đầu tư, cơ cấu đầu tư lại phụ thuộc vào chức năng và nhiệm vụ của Công ty. Tình hình tài sản của Công ty Unilever thể hiện ở bảng sau. Bảng 3: Bảng tổng kết tài sản của Unilever Việt Nam Đơn vị tính: Nghìn USD Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2001 so với 2002 Số tiền T. trọng Số tiền T. trọng Số tiền Tỷ lệ T. trọng Tổng tài sản 136600 100 17030 100 33700 31 I. TSLĐ và ĐTNH 119400 69 15545 69,5 36050 31,6 0,5 1. Tiền 14230 4,3 2994 2,9 15710 11,29 1,4 2. Các khoản phải thu 43210 25,4 5620 22,7 12990 7,96 -2,7 3. Hàng tồn kho 50120 32,8 5711 26,7 16990 6,5 -6,1 4. TSLĐ khác 4840 6,5 1220 17,2 -7360 237,28 10,7 II. TSLĐ và ĐTNH 17200 31 1485 30,5 -2350 29,5 -0,9 1. TSLĐ 17200 31 485 29,5 -2350 49,5 3,5 Nguồn: Theo Báo cáo tổng kết của Công ty năm 2000-2001 Qua số liệu trên tà thấy tổng tài sản 2001 tăng hơn so với năm 2000. Điều đó đánh giá rằng quy mô về vốn của Công ty đã tăng lên rõ rệt, cơ sở vật chất của Công ty được tăng cường. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn. 4.2. Hiệu quả kinh doanh của Unilever Việt Nam. Bảng4: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Unilever Việt Nam Đơn vị tính nghìn USD Chỉ tiêu 2000 2001 6 tháng đầu năm 2002 1. Doanh thu - Tổng doanh thu 392150 - Doanh thu thuần 356500 606600 312100 2. Chi phí kinh doanh 324200 552100 291000 3. Nộp ngân sách - Thuế doanh thu 35650 606600 31210 - Thuế nhập khẩu 18300 27930 29300 4. Lợi nhuận - Trước thuế 32300 54500 21100 - Sau thuế 219640 37060 143480 5. Thu nhập bình quân ngày / tháng 0,6 0,8 0,8 Nguồn: Theo Báo cáo tổng kết của Công ty năm 2000-2001 Nhìn vào bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty cho ta thấy kết quả kinh doanh của Công ty tăng rất nhanh. Năm 2001 tăng gấp đôi so với năm 2000. Nguyên nhân có thể là do năm 2000 xảy ra cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở khu vực Đông Nam Á, làm cho đồng USD tăng cao và không ổn định, gây ra tâm lý lo lắng cho các chủ đại lý lớn đại diện cho Unilever. Các khoản thuế nộp ngân sách nhà nước không ngừng tăng lên do lợi nhuận của Công ty cũng tăng lên qua các năm. Năm 1997 là 21967 nghàn USD thì năm 2001 là 37060 nghàn USD và sáu tháng đầu năm 2002 là 14348 nghàn USD. Điều này khẳng định được công việc kinh doanh của Công ty ngày càng phát đạt. CHƯƠNG III MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM I. MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA CÔNG TY UNILERVER TRONG THỜI GIAN TỚI. Mục tiêu thứ nhất, trong thời gian sắp tới mục tiêu của Công ty Unilever là tiếp tục dẫn đầu thị trường. Một công ty có thể theo đuổi chiến lược tối đa hoá thị phần bởi vì họ cho rằng lợi nhuận lâu dài sẽ đạt được nhờ vào hiệu quả gia tăng theo quy mô. Để đạt được mục tiêu này Công ty phải thực hiện giá thấp tới mức tối đa cho phép, giành thị phần lớn, phấn đấu hạ giá thành và giảm chi phí. Mục tiêu này phù hợp vì thị phần rất nhạy cảm với giá và giá thấp sẽ kích thích thị phần tăng trưởng. Hơn nữa, giá thấp sẽ kích thích cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn. Mục tiêu thứ hai, là tạo lợi thế cạnh tranh để bảo vệ vị trí của mình hoặc nâng cao hơn nữa vị thế của mình nhằm đè bẹp các đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu cuối cùng của việc tạo lợi thế cạnh tranh cũng là để thu hút khách hàng về phía mình từ đối thủ cạnh tranh. Khi đã thu hút khách hàng về phía mình thì tất yếu thị phần của Công ty sẽ tăng lên. Hiện nay Công ty Unilever có hệ thống kênh phân phối đồ sộ khắp các tỉnh thành phố toàn miền Bắc và Nam mà các Công ty khác đang mơ ước. Các đối thủ cạnh tranh muốn có được kênh phân phối như vậy thì cực kỳ tốn kém và khả năng khó mà thực hiện được. Bên cạnh đó để có được chất lượng dịch vụ như Công ty Unilever Việt Nam hiện nay thì cần phải có số lượng các nhân viên chăm sóc khách hàng lớn và phải mất chi phí đào tạo tốn kém.Vì vậy trong thời gian tới Công ty chủ trương đầu tư vào đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên có trình độ cao để đáp ứng cho các chiến lược cạnh tranh trên thị trường của Công ty. II. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH. Hiện nay chiến lược bảo vệ thị phần và tích cực mở rộng thị phần của Công ty Unilever Việt Nam là khá hợp lý. Như ta thấy mục tiêu đặt ra của Công ty là U -> U hay Unilever to Unilever, đây là việc bảo vệ thị phần và O -> U hay Other to Unilever là mở rộng thị phần hiện tại. Đây là chiến lược rất tích cực đòi hỏi nỗ lực lớn lao của tập thể toàn Công ty, bởi vì để bảo vệ được thị phần hay giữ được khách hàng thì cần phải tăng mức độ hài lòng mà điều này chỉ có thể làm được khi tất cả các thành viên trong Công ty đều nỗ lực làm cho khách hàng vui lòng bằng cách tạo ra chuỗi giá trị cho họ. Một chuỗi giá trị mà Công ty cung cấp cho khách hàng bao gồm rất nhiều các giá trị thành phần khác nhau mà mối bộ phận trong Công ty tạo ra. Điều này thể hiện trong sơ đồ sau: Bảng 5: Sơ đồ chuối giá trị chung Giá trị gia tăng Giá trị gia tăng Các hoạt động chủ chốt Các hoạt động hỗ trợ Cơ sở hạ tầng của Công ty Quản lý nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Cung ứng Hậu cần nội bộ Sản xuất Hậu cần bên ngoài Marketing bán hàng Dịch vụ Thị trường mà công ty Unilever Việt Nam tham gia là thị trường cạnh tranh giữa những người bán. Vì vậy tất cả mọi bộ phận đều phải phục vụ khách hàng tốt nhất. Chỉ cần thái độ của nhân viên kế toán không tốt, hay để cho khách hàng phải đợi lâu trong việc thanh toán tiền, hoặc sai sót trong hoá đơn đã làm giảm đi hình ảnh tốt cho Công ty, hoặc để khách hàng phải chờ đợi quá lâu để nhận hàng khi công việc lại đang đang gấp rút... Những điều trên sẽ làm giảm sự hài lòng của khách và hậu quả để lại có thể là khách hàng sẽ bỏ Công ty và quay sang sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Như vậy mục tiêu của Công ty sẽ thất bại và việc kinh doanh sẽ không thể cất cánh được. Bên cạnh đó đối với từng loại khách hàng ta sẽ có những chiến lược cụ thể thích hợp. Đối với nhóm khách hàng đã có lòng trung thành với Công ty Ulinever thì cần phải tiếp tục giữ vững và củng cố lòng trung thành của họ. Với khách hàng hỗn hợp thì Công ty cần tìm cách lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng những công cụ cạnh tranh. Với những khách hàng không trung thành với một nhãn hiệu nào thì Công ty cần tạo dựng lòng trung thành bằng sự thoả mãn và những rào cản lợi ích (sẽ trình bày ở mục VII). Cuối cùng với những khách hàng chưa sử dụng sản phẩm nhưng sẽ sử dụng thì Công ty nên tìm cách giới thiếu sản phẩm và tạo dựng hình ảnh sản phẩm của Công ty trong tâm trí họ. Như vậy đối với từng loại khách hàng Công ty sẽ có từng chiến lược thích hợp để tác động. Bảng 6: Sơ đồ xây dựng chiến lược marketing Lựa chọn khách hàng mục tiêu - Các đại lý kinh doanh trên địa bàn đông dân cư Đặc biẹt là các thành phố lớn Lựa chọn mục tiêu kinh doanh - Dẫn đầu thị phần - Dẫn đầu chất lượng - Tối đa hoá lợi nhuận ngắn hạn - Dẫn đầu chủng loại hàng hoá - Tạo lợi thế cạnh tranh Xác định chiến lược cạnh tranh - Bảo vệ thị phần hiện tại - Mở rộng thị phần hiện tại Chăm sóc khách hàng Cần khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt Khuyếch trương những điểm khác biệt nào Truyền bá vị trí sản phẩm Bán hàng Xây dựng chiến lược định vị III. GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM CỦA UNILIEVER VIỆT NAM. Để củng cố vị trí dẫn đầu của mình, Công ty cần xây dựng chiến lược định vị nhằm gây dựng hình ảnh trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Các bước tiến hành xây dựng chiến lược định vị như sau: 1. Cần khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt? Sản phẩm của Công ty Unilever Việt Nam hiện đang chiếm thị phần lớn nhất tại Việt Nam. Để đạt được thành công đó ắt hẳn Công ty đã định vị cho sản phẩm của mình rất sâu đậm trong tâm trí khách hàng. Nói đến Unilever thì có lẽ tất cả người dân Việt Nam nghĩ ngay đến sản phẩm chăm sóc cá nhân chất lượng cao và được bảo đảm dưới một hãng có uy tín lớn. Nhưng vẫn còn rất nhiều người đi ngang đường nhìn thấy biển quảng cáo Unilever và suy nghĩ không hiểu đây là hãng gì? Hoặc chú ý lắm vào biển quảng cáo đó mới biết đó là nhãn hiệu của sản phẩm chăm sóc cá nhân, mặc dù có khi hàng ngày họ tiếp xúc với các sản phẩm này rất nhiều. Vì vậy, muốn thành công trước hết phải cho công chúng hiểu biết về sản phẩm của mình ít nhất là phải biết nó là sản phẩm gì và nhãn hiệu như thế nào? Sau đó là ưu điểm nổi trội của nó ra sao? Như vậy phải có chiến lược định vị rõ ràng và cụ thể. Để xây dựng chiến lược định vị thì công việc đầu tiên là phải xác định xem Công ty nên khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt cho sản phẩm của mình. Là sản phẩm được cấp chứng chỉ ISO 9000. Đây là những bằng chứng tin cậy về chất lượng sản phẩm của Unilever. Để hấp dẫn khách hàng hơn nữa Công ty có thể tạo sự khác biệt về dịch vụ. Vì vậy sự khác biệt mà Công ty cần định vị có thể là "sản phẩm số một" và "dịch vụ hoàn hoả nhất". Điểm cốt lõi ở đây không phải là nói ra cái gì và nói như thế nào mà phải làm được việc ấy và phải làm tốt nhất, bởi vì khi đã định vị một đặc điểm thì Công ty phải là người dẫn đầu về đặc điểm đó. Tuy nhiên Công ty cũng không nên tạo quá nhiều điểm khác biệt, vì như vậy sẽ làm loãng tâm trí của khách hàng trong khi phải tiếp xúc với hàng loạt các thông tin về quảng cáo; thậm chí nếu nhiều điểm khác biệt quá sẽ bị công chúng nghi ngờ về nhãn hiệu đó. Vì vậy, thiết nghĩ đối với sản phẩm của Unilever cần khuyếch trương hai điểm khác biệt là "chất lượng sản phẩm cao nhất" và "dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo nhất", hai đặc điểm này khá hấp dẫn thị trường. 2. Truyền bá vị thế của sản phẩm. Sau khi xác định được các đặc điểm khác biệt của sản phẩm thì người cần đến điểm khác biệt đó là công chúng mục tiêu. Vì vậy cần phải truyền bá vị trí đó đến công chúng, trong Marketing có câu nói "làm kinh doanh mà không quảng cáo có khác nào nháy mắt với một bạn gái trong bóng tối, chỉ có mình bạn đang làm gì, ngoài ra chẳng còn ai biết" Stwart.H. Britt. Vì vậy chúng ta phải nhờ đến các công cụ xúc tiến hỗn hợp để truyền bá sản phẩm của Công ty để công chúng biết về hình ảnh của nhãn hiệu. Các công cụ của xúc tiến hỗn hợp bao gồm: quảng cáo, xúc tiến bán, bán hàng cá nhân và quan hệ công chúng. Khi mà khách hàng chưa biết chúng ta thì ta cần tạo sự hiểu biết của khách hàng đối với sản phẩm, nhãn hiệu và Công ty. Công cụ để tạo ra sự hiểu biết đó là quảng cáo. Trong giai đoạn đầu này, mục tiêu của quảng cáo là tạo sự hiểu biết của công chúng về nhãn hiệu, sản phẩm. Do đó phương tiện quảng cáo là truyền hình có thể là có hiệu quả. Trong giai đoạn này phải tính toán tần suất của quảng cáo ra sao để đủ cho khách hàng ghi nhớ được hình ảnh nhãn hiệu. Nếu quảng cáo với tần suất thấp sẽ không đủ lượng để khách hàng ghi nhớ, như vậy sẽ kém hiệu quả. Sau khi khách hàng đã biết đến sự tồn tại của nhãn hiệu thì Công ty có thể quảng cáo nhằm mục đích là nhắc nhở công chúng. Trong giai đoạn này có thể dùng nhiều phương tiện quảng cáo ngoài trời, trên báo. Chi phí cho việc quảng cáo này không phải là nhỏ, nhưng đây là quá trình đầu tư dài hạn. Việc quảng cáo này không chỉ có Công ty Unilever được lợi mà các đại lý ở các tỉnh khác cũng được lợi nếu Công ty quảng cáo trên các kênh trung ương và kênh Hà Nội. Vì vậy, nếu Công ty họp tất cả các chi nhánh, đại lý lại trích ra một khoản tiền nhất định có thể chia theo tỷ lệ số lượng hàng hoá bán ra để đề ra mức đóng góp. Việc làm này có lợi cho tất cả các bên chứ không gì Unilever. Ngoài ra Công ty cũng nên hỗ trợ các đại lý trong việc khuyếch trương nhãn hiệu, đẩy mạnh khả năng tiêu thụ. Việc định vị sản phẩm của Công ty cần một sự tổng hợp của tất cả các yếu tố cùng tạo dựng hình ảnh của nhãn hiệu một cách thống nhất trong đó có các biến số của Marketing-mix. Một hãng chất lượng cao thì cách phân phối phải như thế nào? Để khách hàng tin là dịch vụ tốt nhất khắp toàn quốc thì hệ thống kênh phân phối không thể chỉ lác đác vài ba thành phố lớn được ..v...v. Do vậy, tất cả các yếu tố: hình ảnh nhà sản xuất hay uy tín của họ cũng góp phần không nhỏ trong việc tạo dựng hình ảnh về sản phẩm trong Công ty. Trong vấn đề lưu kho của Công ty hay xảy ra tình trạng khan hiếm hàng hoá, để khách hàng phải đợi lâu; vì vậy Công ty cần chú ý đến nhu cầu của thị trường xem loại chủng loại sản phẩm nào được tiêu thụ nhiều nhất. Từ đó sản xuất số lượng đó lớn hơn, tính toán các chi phí để tính ra số lượng lưu kho bao nhiêu là tối ưu nhất. IV. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM. Để thực hiện chiến lược bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần hiện tại. Công ty cần sử dụng những công cụ cạnh tranh để giữ khách hàng và nâng cao hơn nữa uy tín của Công ty. Muốn đạt được điều đó Công ty cần sử dụng các công cụ sau: 1.Sản phẩm. Dù có nói hay đẹp như thế nào đi chăng nữa thì một sản phẩm tồi không thể nào mang lại sự hài lòng cho khách hàng mà chỉ làm cho họ xa lánh và nói tiếng xấu về Công ty cho bạn bè người quen. Vì vậy chất lượng là vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng và của Công ty. Những sản phẩm sản xuất ra phải được kiểm tra chất lượng, sản phẩm có đảm bảo chất lượng thì Công ty mới bán ra. Về chiến lược sản phẩm, Công ty Unilever phải luôn luôn nghiên cứu và tiếp thu những tiến bộ khoa học trong quá trình sản xuất ra sản phẩm của mình. Công ty không được thoả mãn với hiện tại, vì nếu thoả mãn với hiện tại tức là tự hại mình. Nhu cầu của con người là luôn muốn đổi mới, trong cuộc sống “không ai muốn ăn mãi một món ăn”. Bởi vậy, để cạnh tranh được với đối thủ thì phải luôn cải tiến , hiện đại hoá sản phẩm hay đưa thêm những tính năng mới vào sản phẩm hiện tại. Bổ sung cho sản phẩm của mình những lợi ích không chỉ thoã mãn khách hàng mà còn làm cho họ thật sự hài lòng nữa. Cách làm hài lòng là tạo thêm cho sản phẩm những điều có thể làm cho khách hàng ngạc nhiên, bất ngờ. Chẳng hạn, đối với sản phẩm xà bông thơm ngoài những hương thơm hiện có thì công ty có thể bổ sung thêm các loại hương thơm tự nhiên như: Hoa Lan, Hoa Ly…Tương tự như vậy các sản phẩm bột giặt, dầu gội đầu cũng nên đổi mới về các tính năng mới hay các hương vị mới…Công ty cũng cần chú ý tới việc thường xuyên cải tiến mẫu mã bao bì và bao bì phải có kích thước và hình thức khác nhau để đáp ứng những sở thích khác nhau của người tiêu dùng. Tuy nhiên, trong việc cải tiến sản phẩm cần chú ý tới cải tiến những tính chất được ưa thích trong sản phẩm của mình hơn là cố gắng cải tiến theo những tính chất được ưa thích của đối thủ. Khi tiến hành cải tiến sản phẩm, Công ty nên thực hiện từng phần, điều đó cho phép công ty xem xét khách hàng và các đại lý xem họ có thái độ như thế nào đối với sản phẩm, mẫu mã mới; từ đó làm cơ sở cho công ty có những điều chỉnh hợp lý và kịp thời. Việc cải tiến từng phần như vậy sẽ đỡ thất thoát hơn cho Công ty; nhưng mặt khác nó cũng có những điểm bất lợi là các đối thủ cạnh tranh có thể thấy được những thay đổi và cũng sẽ bắt đầu thiết kế lại chủng loại sản phẩm đó. Ngoài việc cải tiến sản phẩm hiện có, Công ty cũng cần nghiên cứu để liên tục vừa cải tiến sản phẩm hiện có vừa đưa ra những sản phẩm mới dựa trên nhu cầu của người tiêu dùng. 2.Giá cả. Giá cả là yếu tố mà khách hàng rất quan tâm khi mua một sản phẩm. Để thu hút và giữ được khách hàng thì Công ty Unilever phải luôn tìm cách giảm giá thành sản phẩm của mình; bởi vì khách hàng rất nhạy cảm với vấn đề giá cả. Công ty có thể giảm giá thành bằng cách thay thế các sản phẩm nhập ngoại từ các Công ty mẹ bằng các sản phẩm được sản xuất ngay tại Việt Nam mà vẫn có chất lượng tương đương; hoặc sử dụng các nguyên liệu để chế tạo ra sản phẩm bằng chính các nguyên liệu có tại Việt Nam. Mặt khác việc đổi mới sản phẩm cũng phải nghiên cứu kỹ lưỡng vấn đề giá cả. Nếu việc đổi mới sản phẩm dẫn đến giá thành sản phẩm tăng cao thì sẽ làm cho người tiêu dùng chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và Công ty sẽ mất thị phần vào đối thu cạnh tranh. Vì vậy việc đổi mới sản phẩm phải đảm bảo giá cả không biến động mạnh. Giả sử việc đưa thêm tính năng vào dầu gội Clear làm cho giá tăng lên 1,5 lần so với sản phẩm dầu gội Clear ban đầu thì sẽ làm cho khách hàng chuyển sang dùng các sản phẩm cùng loại khác. Hơn nữa, giá cả phải phù hợp với giá trị người tiêu dùng thấy được trên nhãn hiệu của sản phẩm. Công ty phải thường xuyên theo dõi tham khảo giá của đối thủ cạnh tranh để đề ra những phương án giảm giá của mình cho phù hợp với tình hình của thị trường. Khi phải đương đầu với việc thay đổi giá do đối thu cạnh tranh khởi xướng, Công ty cần phải cố gắng hiểu cho được ý đồ và khoảng thời gian thay đổi thủ cạnh tranh. Nếu cần phải phản ứng nhanh chóng thì Công ty phải chuẩn bị trước các cách phản ứng của mình đối vói những biện pháp về giá khác nhau mà đối thủ có thể thi hành. Vì vậy, Công ty phải thường xuyên lập những phương án, kế hoạch giảm giá để đối phó với tình hình thị trường. Khi công ty chủ động thay đổi giá, cần phải xem xét thận trọng những phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Phản ứng của khách hàng tuỳ thuộc vào cách họ hiểu về việc thay đổi giá. Phản ứng của các đối thủ cạnh tranh bắt nguồn từ một chính sách phản ứng nhất định hay xuất phát từ cách đánh giá tức thời từng tình huống. Công ty chủ động thay đổi giá cũng phải phán đoán những phản ứng có thể có của những người cung ứng, những người trung gian và Nhà nước. 3.Xúc tiến thương mại. Về quảng cáo, khi có sản phẩm mới hoặc sản phẩm được cải tiến Công ty phải quảng cáo với mục tiêu là thông báo cho người tiêu dùng biết về một sản phẩm mới. Qua đó, nêu ra những tính năng, công dụng mới của sản phẩm. Hoặc là khi có thay đổi về giá cũng phải thông báo cho người tiêu dùng biết bằng các quảng cáo để họ thấy rằng họ đang được lợi hay đượ ưu đãi khi sử dụng sản phẩm của Công ty. Với những sản phẩm mới phải chi ngân sách quảng cáo lớn để sản phẩm của Công ty có cơ hội được khách hàng biết đến và kích thích họ dùng thử. Về việc lựa chọn mục tiêu quảng cáo, Công ty cần căn cứ vào kết quả phân tích kỹ lưỡng tình hình Marketing hiện tại. Những sản phẩm nào mà mức độ sử dụng còn thấp thì mục tiêu quảng cáo là kích thích sử dụng sản phẩm đó nhiều hơn. Công ty phải thường xuyên tiến hành quảng cáo so sánh, tức là so sánh sản phẩm của công ty với sản phẩm cùng lớp để nêu bật được tính ưu việt của sản phẩm của công ty. Tiếp tục duy trì quảng cáo trên các phương tiện có tính đại chúng cao như truyền hình, truyền thanh, báo chí... Về kích thích tiêu thụ, Công ty phải dựa trên cơ sở tình hình kinh doanh để đề ra mục tiêu, lựa chọn công cụ, xây dựng các chương trình kích thích tiêu thụ. Đối với người tiêu dùng, kích thích tiêu thụ phải khuyến khích được họ mua nhiều đơn vị sản phẩm hơn, tạo nên một số người dùng thử trong số các khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Tiếp tục sử dụng hình thức mua quà trúng thưởng: TV, áo... để kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm; hoặc mua sản phẩm được tặng quà hoặc thêm khối lượng.... Đối với người bán lẻ kích thích họ kinh doanh những mặt hàng mới và dự trữ hàng với mức độ cao hơn, khuyến khích dự trữ mặt hàng có liên quan, cân bằng lại các biện pháp khuyến mãi của đối thủ cạnh tranh, tạo nên lòng trung thành với nhãn hiệu trong người bán lẻ và xâm nhập vào những của hàng bán lẻ mới. Đối với lực bán hàng thì mục tiêu là khuyến khích hỗ trợ sản phẩm hay mô hình mới, khuyến khích tìm kiếm nhiều khách hàng triển vọng hơn. Đối với các đại lý thì chiết giá phải hợp lý và làm sao kích thích họ mua nhiều hàng và chấp nhận kinh doanh mặt hàng mới mà theo điều kiện bình thường thì có thể họ không mua. Về quan hệ với công chúng và tuyên truyền, tiếp tục duy trì các chương trình đã thực hiện như: chương trình "Chiếc nón kỳ diệu” . Phải đổi mới nâng cao các hoạt động quan hệ với công chúng và tuyên truyền để giữ được và thu hút thêm số lượng người theo dõi qua đó nâng cao vị thế, hình ảnh của công ty. Nếu có thể, có thể tài trợ thêm cho các hoạt động công ích như giúp đỡ các bà mẹ Việt Nam anh hùng, tài trợ cho tài năng trẻ... Về bán hàng trực tiếp, phải xây dựng đội ngũ bán hàng trực tiếp có trình độ, có năng lực, có tài thuyết phục. Đội ngũ bán hàng phải hiểu biết được các sản phẩm của công ty và hiểu biết được sản phẩm của đối thủ cạnh tranh; qua đó có thể phân biệt được những ưu việt của sản phẩm của công ty mình với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, điều này cũng rất nguy hiểm vì đối thủ cạnh tranh có thể biết được những bí mật của công ty và họ sẽ đề ra những phương án gây bất lợi cho công ty. Lực lượng bán hàng trực tiếp phải là cầu nối trực tiếp giữa công ty với khách hàng. Đại diện bán hàng là người thay mặt công ty quan hệ rất nhiều với khách hàng và đồng thời cũng đem về cho công ty những thông tin tình báo cần thiết và khách hàng. Công ty phải thường xuyên bồi dưỡng đào tạo đội ngũ bán hàng và có chế độ thù lao thích đáng làm cho lực lượng bán hàng gắn bó lâu dài với công ty tránh tình trạng chạy sang đối thủ cạnh tranh. Đối với những nhân viên bán hàng đạt doanh số cao phải có chế được độ thưởng để khuyến khích họ tiếp tục phấn đấu đạt doanh số cao trong những kỳ tiếp theo. 4. Kênh phân phối. Tạo lợi thế cạnh tranh từ kênh phân phối. Công ty Unilever Việt Nam có một hệ thống kênh phân phối rất lớn và trải rộng. Đây là lợi thế cạnh tranh lâu dài bởi vì các đối thủ cạnh tranh không dễ gì bắt chước hoặc bắt chước thì cũng phải mất thời gian dài và chi phí tốn kém. Công ty sẽ tính toán nhu cầu ở thị trường từng vùng, nếu vùng đó có thị trường tiêu thụ sản phẩm đủ lớn để mở rộng thêm một đại lý phân phối thì Công ty sẽ nghĩ đến việc tuyển thêm một thành viên trong kênh phân phối nữa. Việc chọn thêm này cần phải được tính toán sao cho vừa đạt hiệu quả kinh doanh, tăng khối lượng tiêu thụ, vừa tạo được lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Trong quá trình tuyển chọn thành viên của kênh, Công ty cần căn cứ vào các tiêu thức, tiêu chuẩn lựa chọn thích hợp như khả năng tài chính, uy tín đối với khách hàng và các mối quan hệ của họ, hiệu quả kinh doanh, mức độ trung thành .v..v.. để lựa chọn được thành viên tốt. Ngoài ra Công ty còn phải kết hợp rất nhiều yếu tố ưu điểm để tạo thành ưu điểm lớn mà đối thủ cạnh tranh khó có thể thực hiện được. Chỉ cần nhiều điểm tốt sẽ tạo ra hình tượng tốt về Công ty và duy trì được mối quan hệ, tạo dựng lòng trung thành của khách hàng với Công ty. 5. Dịch vụ hậu mãi. 5.1 Mục đích. Theo quan điểm Marketing thì Công ty không chỉ làm Marketing trước khi bán hàng mà còn làm Marketing cả giai đoạn sau bán hàng. Công ty không chỉ nỗ lực để khách hàng mua sản phẩm mà còn hài lòng với sản phẩm của mình. Công ty cũng luôn ghi nhận những ý kiến đóng góp để cải tiến và phục vụ khách hàng tốt hơn. Đây là công cụ quan trọng không những để khách hàng mua sản phẩm của Công ty mà nó còn là công cụ để giữ khách hàng. Mức độ hài lòng của khách hàng không chỉ là ở sản phẩm tốt mà còn phải quan tâm đến quá trình sau khi bán hàng xem khách hàng có hài lòng về sản phẩm của Công ty không? Dịch vụ sau bán hàng là thể hiện sự quan tâm và ý thức trách nhiệm của Công ty về sản phẩm mình bán ra và với khách hàng. Như đã nêu ra ở phần thực trạng thì tỷ lệ khách hàng hài lòng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty là 50%. Và nguyên nhân có thể do số lượng nhân viên làm trong tổ này còn ít nên không đủ bao phủ toàn bộ. Công việc chăm sóc khách hàng là rất cần thiết để tạo ra mối quan hệ giữa Công ty và khách hàng, duy trì sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu của Công ty. Vì vậy làm thế nào để cải thiện dịch vụ này? Với số lượng nhân viên ít so với quy mô thị trường tại sao chúng ta lại không sử dụng các phương tiện thông tin để trợ giúp, việc sử dụng điện thoại có thể làm cho khách hàng cảm nhận được sự quan tâm của Công ty tới khách hàng. Nên các nhân viên chăm sóc khách hàng, nếu những khách hàng nào không cần thiết có thể gọi điện thoại liên lạc thăm hỏi tình hình sử dụng sản phẩm mà không cần đến trực tiếp, giành thời gian đến với những khách hàng cần nhân viên của Công ty đến. Chỉ 50% khách hàng là hài lòng. Đây không thể nói là tỷ lệ cao, vẫn còn 50% khách hàng không hài lòng với dịch vụ mà đây là yếu tố quan trọng để khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ. Vậy làm thế nào để nâng cao chỉ tiêu này mà nguyên nhân làm cho khách hàng không hài lòng đó là thời gian đáp ứng không nhanh do số lượng nhân viên hạn chế. Việc tăng số lượng nhân viên lên có thể được nhưng lại dẫn đến việc tăng chi phí mà nếu tăng nhiều thì đáp ứng nhanh nhưng lại xảy ra tình trạng thời gian rảnh rỗi khi không có yêu cầu của khách hàng tăng lên. Như vậy gây ra lãng phí, kém hiệu quả. Vậy làm thế nào để vừa giải quyết nhu cầu khách hàng nhanh mà không phải tăng số lượng nhân viên kỹ thuật. Nên chăng Công ty mở dịch vụ tư vấn hướng dẫn khách hàng với số lượng chỉ cần hai nhân viên giỏi về kiến thức Marketing giải đáp các yêu cầu của khách hàng và giải quyết trực tiếp nếu khách hàng đến. Việc mở dịch vụ tư vấn hướng dẫn khách hàng có lợi cho Công ty ở những điểm sau. Thứ nhất với những khách hàng mà sản phẩm chỉ có những phản ứng phụ làm ngứa, dị ứng. Khách hàng có thể tự khắc phục, nhân viên tư vấn có thể hướng dẫn cho khách hàng đó qua điện thoại để họ tự khắc phục; nếu họ không khắc phục được thì sẽ cử nhân viên trực tiếp đến. Việc hướng dẫn khách hàng qua điện thoại vừa giúp cho khách hàng giải quyết trục trặc nhanh vừa đỡ mất thời gian quý hiếm của nhân viên tư vấn khi phải đến gặp trực tiếp chỉ để giải quyết những trục trặc rất nhỏ. Như vậy, số lượng các nhu cầu cần trực tiếp giải quyết sẽ giảm xuống thì thời gian đáp ứng sẽ nhanh hơn từ đó nâng cao độ hài lòng của khách. Bên cạnh đó cần tạo ra ý thức phục vụ khách hàng nhiệt tình chu đáo của các nhân viên, và nhân sự cũng là một công cụ tạo ra khả năng cạnh tranh cho Công ty. Ngày nay các Công ty đều ra sức giữ khách hàng của mình. Họ đều vấp phải một thực tế là chi phí để thu hút một khách hàng mới có thể lớn gấp 5 lần chi phí để giữ cho một khách hàng cũ luôn hài lòng. Marketing tấn công thường tốn kém hơn Marketing phòng ngự vì nó đòi hỏi nhiều công sức và chi phí để làm cho khách hàng hài lòng từ bỏ những người cung ứng hiện có của mình. Mặt khác cái giá để mất một khách hàng quen thuộc là rất cao. Chính vì vậy mà việc giữ khách hàng là điều cấp bách hàng đầu. Có hai cách để thực hiện việc giữ khách hàng. Thứ nhất là dựng lên những rào cản cao chống lại việc chuyển sang người cung ứng khác. Khách hàng sẽ ít muốn chuyển sang những người cung ứng khác hơn khi việc đó đòi hỏi chi phí vốn lớn, chi phí tìm kiếm lớn hoặc mất những khoản chiết khấu dành cho khách hàng trung thành..... Một cách giữ khách hàng tốt hơn là đảm bảo mức độ thoả mãn của khách hàng cao. Khi đó đối thủ cạnh tranh sẽ khó có thể khắc phục những rào cản chỉ đơn thuần bằng cách chào bán giá thấp hơn hay những biện pháp kích thích chuyển sang người cung ứng khác. Nhiệm vụ tạo ra sự trung thành bền vững của khách hàng được gọi là Marketing quan hệ. Đây cũng chính là chức năng chủ yếu của tổ chăm sóc khách hàng. Như vậy mục đích chính của công việc chăm sóc khách hàng chính là tăng mức độ hài lòng của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm của Công ty, tạo dựng hình ảnh tốt với nhãn hiệu Unilever và tạo lập mối quan hệ giữa khách hàng với Công ty Unilever Việt Nam nhằm giữ khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Đó là việc thăm hỏi khách hàng đã mua sản phẩm của Công ty xem tình hình sử dụng sản phẩm, tình trạng chất lượng của sản phẩm, những sai hỏng, những phàn nàn và những yêu cầu kiến nghị. Sau đó phản ánh lại với lãnh đạo Công ty để từ đó ra các quyết định chiến lược nhằm nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ mà Công ty cung ứng. 5.2. Giải pháp tổ chức về nhân sự. Với mục đích như trên, Công ty cần đề ra những biện pháp thực hiện. Đó là thành lập ra Tổ chăm sóc khách hàng gồm 3 đến 4 người có thể trực thuộc quản lý của giám đốc hoặc phòng kinh doanh. Tổ này cung cấp cho Ban lãnh đạo Công ty những thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh để từ đó Ban lãnh đạo đề ra các chiến lược, kế hoạch thực hiện của Công ty. Tổ này có thể kết hợp với phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật để thu nhận những thông tin cập nhật về giá cả sản phẩm. 5.3. Các nhiệm vụ đối với tổ chăm sóc khách hàng. *Đối với khách hàng mới mua sản phẩm của Công ty Nhân viên của tổ chăm sóc khách hàng hướng dẫn trực tiếp người sử dụng các thao tác đặc biệt khi sử dụng sản phẩm những tính năng ưu việt của sản phẩm để người sử dụng có thể khai thác tối đa tính hữu ích của sản phẩm phục vụ tốt công việc của họ. Những điểm này có thể nhân viên chăm sóc khách hàng chưa hướng dẫn kỹ hoặc hướng dẫn mà khách hàng chưa nhớ. Ngoài ra, nhân viên chăm sóc khách hàng nên đưa ra những lời khuyên về cách sử dụng và bảo quản sản phẩm đúng nguyên tắc nhằm tránh những phản ứng phụ không đáng có và tăng tuổi thọ của sản phẩm. Đặc biệt là các sản phẩm làm đẹp phục vụ cho phụ nữ, những phản ứng do không được hướng dẫn sử dụng đầy đủ cũng có thể làm mất hình ảnh về sản phẩm đối với khách hàng. Bởi vì họ sẽ đánh giá sản phẩm của Công ty là không tốt. Để hiểu rõ hơn về nhu cầu và thời gian quen của khách hàng thông thường các Công ty cần tiến hành các cuộc điều tra thông qua các bảng câu hỏi. Thông thường các bảng câu hỏi được thiết kế theo nội dung, với số lượng câu hỏi đủ để lấy thông tin cần thiết từ khách hàng. Cụ thể như cuộc nghiên cứu của Unilever về khách hàng thì bảng hỏi cần khoảng 11 đến 12 câu hỏi. Với câu hỏi 1 và 2, Công ty sẽ biết được ai là đối thủ cạnh tranh và có thể xếp hạng mức độ cạnh tranh của từng Công ty. Với câu hỏi 3 và 4, Công ty sẽ biết được trong quá trình mua sản phẩm khách hàng thường quan tâm cân nhắc những điểm nào để nỗ lực marketing tập trung vào đó. Mặt khác, Công ty sẽ biết được những đặc điểm nào mà khách hàng cho là quan trọng đối với một sản phẩm để từ đó tập trung chúng lại và so sánh với đối thủ cạnh tranh để khách hàng đánh giá cân nhắc và chọn lựa. Với câu hỏi 5,6 và 8 Công ty sẽ biết được mức độ hài lòng của khách hàng đối với những đặc điểm sản phẩm của Công ty để biết được vị trí của mình trong tâm trí khách hàng. Từ đó biết được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình mà đề ra cách khắc phục và phát huy những mặt tích cực. Câu hỏi 7 là tranh thủ sự đóng góp ý kiến của khách hàng Với câu hỏi 9,10 và 11 Công ty sẽ biết được mức độ hiểu biết của khách hàng về Công ty, và khách hàng thường nhận thông tin qua kênh thông tin nào để từ đó biết được khách hàng đang nằm ở giai đoạn nào trong mô hình AIDA(mô hình được xây dựng trên hệ thống các câu hỏi và qua đó đánh giá được mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm). Sau đó Công ty đề ra kế hoạch về quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp. Giải pháp tiến hành điều tra nghiên cứu. Công ty có thể tự làm bằng cách giao nhiệm vụ cho tổ chăm sóc khách hàng lập kế hoạch thực hiện. Quá trình thu thập thông tin có thể được thực hiện bằng cách phỏng vấn trực tiếp hoặc qua điện thoại, thư tín. Nhưng do số lượng khách hàng không nhiều nên ta chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp là hiệu quả nhất. Việc phỏng vấn trực tiếp yêu cầu phải có người đi phỏng vấn. Công việc này có thể thuê người như là sinh viên mà tốt nhất là các sinh viên chuyên ngành Marketing vì họ có hiểu biết về nghiệp vụ nghiên cứu thị trường. Do đó họ biết những thông tin nào có lợi cho Công ty và cần ghi chép lại, vì vậy hiệu quả sẽ cao hơn. Nhân viên của Công ty có thể trực tiếp đến các trường học để thông báo tuyển vì có nhiều Công ty đã thực hiện như vậy. * Tính chi phí cho một cuộc nghiên cứu. Trong trường hợp đi thuê người đi phỏng vấn như ở trên thì chi phí cuộc phỏng vấn bao gồm: + Chi phí cho nhân viên quản lý: bao gồm lương cộng thưởng Lương của nhân viên này chính là lương tháng mà Công ty đã trả còn thưởng thì tuỳ theo mức mà Công ty đặt ra để khuyến khích tinh thần làm việc có trách nhiệm của nhân viên. + Chi phí cho người đi phỏng vấn: tính theo số bản phỏng vấn Công ty trả lương cho nhân viên một ngày đi phỏng vấn. Sau đó tính toán số lượng bản phỏng vấn có thể làm bình quân trong một ngày của mỗi người ta được. + Chi phí dành cho người được phỏng vấn: phải được xác định sao cho nhỏ hơn chi phí cho người đi phỏng vấn nhưng phải đủ để người được phỏng vấn quan tâm. Đối với cuộc phỏng vấn trên ta tính thời gian thực hiện một bản phỏng vấn bao gồm thời gian tìm địa chỉ, xác suất không gặp người đó cộng với thời gian phỏng vấn tổng cộng lại trung bình mất khoảng 1,5h đến 2h. Thời gian làm việc một ngày là 8h. Vậy trung bình mỗi ngày làm được từ 4 đến 5,3 bản. Vậy chi phí cho một bản từ 16000 đến 20000 đồng Tổng số là: 20000 + 15000 = 35000 đồng Số lượng mẫu điều tra khoảng 200 khách hàng Tổng chi phí điều tra = 200* 35000 = 7000000 đồng Sau khi thu thập tài liệu Công ty sẽ tiến hành xử lý thông tin thu được, tổng hợp chúng lại và lưu trữ. Đó là những thông tin vô cùng quý báu đối với người lãnh đạo Công ty. - Danh sách những khách hàng được chọn làm mẫu phỏng vấn được lấy từ hồ sơ danh sách khách hàng cuả Công ty bao gồm tên, địa chỉ nhà riêng hoặc cơ quan, số điện thoại. Những khách hàng này phải tiêu biểu cho khách hàng mục tiêu của Công ty. Các điều tra viên theo địa chỉ đó để liên hệ phỏng vấn với khách hàng chọn mẫu. Như vậy quá trình tìm hiểu khách hàng của Công ty diễn ra như trên. Tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh của Công ty Công ty không những tìm hiểu về khách hàng mà còn phải theo dõi sát xao đối thủ cạnh tranh của mình. Công ty có thể cử ra một người trong tổ chăm sóc khách hàng bên cạnh công việc chăm sóc khách hàng thông thường còn làm công việc là theo dõi, tập hợp thông tin và lập hồ sơ về các đối thủ cạnh tranh của mình. Mặt khác cũng cần tìm hiểu khách hàng suy nghĩ như thế nào về đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể lập ra chương trình nghiên cứu thị trường nhằm tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh. Bước 1: Công ty phải có được danh sách khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Điều này phải có tình báo Marketing mới lấy được; tuy nhiên Công ty cũng có thể có được từ một bộ phận bằng cách cử bộ phận này đến các cơ quan tìm hiểu xem họ sử dụng loại sản phẩm gì? của công ty nào?mức độ thoả mãn với sản phẩm đó ra sao? Như vậy, Công ty sẽ tập hợp được sanh sách khách hàng của đối thủ cạnh tranh trên một địa bàn nhất định. Mục đích của cuộc nghiên cứu là tìm hiểu xem đánh giá của khách hàng khi sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Bước 2: lập bảng câu hỏi, có thể dùng một số câu hỏi về mức độ hài lòng của khách hàng (câu hỏi 1,2,5,6,8) ngoài ra thêm một số câu hỏi khác (tuỳ theo chiều hướng suy nghĩ của khách hàng). Mặt khác việc thường xuyên khảo sát sự hài lòng của khách hàng sẽ giúp Công ty luôn theo sát được khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Như vậy việc kinh doanh của Công ty đã thực hiện theo đúng triết lý Marketing và thành công là điều có thể với trong tầm tay nếu Công ty thực hiện đúng như vậy. VII. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ . Như đã nêu trong mục 2 là có hai cách để thực hiện việc giữ khách hàng. Cách một là đảm bảo mức độ thoả mãn khách hàng cao. Với cách này thì biện pháp thực hiện đã nêu ở trên là lập ra tổ chăm sóc khách hàng. Còn biện pháp thứ hai là dựng lên những rào cản cao chống lại việc chuyển sang người cung ứng khác. Để thực hiện việc này Công ty có thể dành những ưu tiên cho người mua quen thuộc hay lặp lại. Những khách hàng cũ đã mua sản phẩm của Unilever nếu mua lại được khuyến mại theo lần mua sau. Như vậy khách hàng sẽ thấy lợi ích của việc mua lại mà sẽ phải đắn đo không muốn chuyển sang nhà cung ứng khác. Do đó nó sẽ góp phần tích cực trong việc giữ khách hàng. Bên cạnh đó Công ty cần có cơ chế phối hợp giữa phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật. Chính vì những mâu thuẫn nảy sinh trong chính bản thân các bộ phận trong Công ty với nhau nên quan điểm của Marketing là trước tiên phải làm Marketing hướng nội, tức là phải thoả mãn các nhân viên trong Công ty. Sau khi họ hài lòng và trung thành với Công ty thì họ sẽ luôn nghĩ đến mục tiêu của Công ty là thoả mãn khách hàng, đồng thời thoả mãn mục tiêu kinh doanh của Công ty. Vì vậy, xây dựng một cơ chế thống nhất trong phòng kỹ thuật, phòng kinh doanh nói riêng và toàn Công ty nói chung là việc làm rất cần thiết. Cần giáo dục nhân viên chăm sóc khách hàng để họ hiểu rằng việc họ phục vụ tốt khách hàng có vai trò quan trọng trong việc giữ gìn uy tín và tiêu thụ hàng hoá của Công ty. Và khách hàng là người nuôi dưỡng Công ty và nuôi dưỡng ngay chính bản thân từng nhân viên trong Công ty. Vì vậy mỗi nhân viên đều phải cố gắng hết sức mình chăm sóc và thoả mãn khách hàng, đồng thời thoả mãn lợi ích của mọi khách hàng. Quá trình đó được thể hiện trong sơ đồ sau: Sự thoả mãn của người hậu thuẫn Sự thoả mãn của khách hàng Sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao Môi trường chất lượng cao hơn (sự thoả mãn của nhân viên) Tăng trưởng Lợi nhuận Không ngừng cải tiến Đổi mới đột phá Bảng 7: Quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận trong Công ty đạt kết quả cao Muốn để cho mỗi nhân viên thấm nhuần quan điểm hướng theo khách hàng thì ngay từ khi mới vào Công ty hoặc các lớp huấn luyện, không chỉ giảng về kiến thức mà còn truyền thụ cho họ thái độ, ý thức làm việc cố gắng nhiệt tình và phục vụ lợi ích của Công ty bằng việc chăm sóc khách hàng nhiệt tình, chu đáo và luôn quan tâm đến việc thoả mãn một cách tốt nhất yêu cầu của khách hàng. Tạo ra uy tín, lòng trung thành của khách hàng đối với Công ty. Đó là cách kinh doanh để tồn tại lâu dài, và nó phải là triết lý của toàn Công ty. Hoàn thiện hệ thống pháp luật Hiện nay hệ thống luật của nước ta chưa hoàn chỉnh và còn rất nhiều kẽ hở, làm cho các Công ty ra sức tìm cách trốn thuế, lậu thuế. Việc này vừa gây thất thoát tài sản của nhà nước, vừa gây ra sự không công bằng trong cạnh tranh. Là Công ty thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đóng thuế với nhà nước Unilever Việt Nam luôn luôn mong muốn góp phần làm đất nước mạnh hơn và mong muốn ai cũng phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ như vậy. KẾT LUẬN “Một khi đã quyết định cắm rễ tại Việt Nam, chúng tôi đã xác định sẽ ở lại lâu dài”_đó là mục tiêu của Công ty ngay từ khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Đó cũng là sợi chỉ xuyên suốt trong chặng đường dài từ khi thâm nhập đến cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường Việt Nam của Công ty thông qua chiến lược Marketing hợp lí. Bằng chiến lược Marketing “tư duy theo kiểu Việt Nam” phù hợp với thị trường Việt Nam, Unilever được đánh giá là tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng thành công nhất tại thị trường Việt Nam. Các chiến lược kinh doanh mà Công ty gọi là “tham vọng nhưng kiên trì” luôn thể hiện kỳ vọng của Công ty là: không kiếm lợi trước mắt, đầu tư lâu dài. Nhờ đó, Công ty đã tạo dựng được niềm tin với Chính phủ và các đối tác Việt Nam; in đậm hình ảnh của Công ty trong tâm trí người tiêu dùng. Công ty quán triệt chủ trương luôn luôn là người dẫn đầu thị trường không chỉ về thị phần, doanh số…mà quan trọng hơn tất cả, đó là làm cho khách hàng hài lòng nhất. Các sản phẩm của Công ty đã tìm đến với người tiêu dùng Việt Nam và những sản phẩm nhãn hiệu Unilever này thích hợp với người Việt Nam đến mức khó giải thích. Hiếm có người Việt Nam nào lại chưa từng biết đến các sản phẩm mang nhãn hiệu Unilever. Với mỗi nhu cầu khác nhau người tiêu dùng luôn được đáp ứng bằng các sản phẩm khác nhau. Hình ảnh của Công ty đã được tạo dựng trong gần 80 triệu con người Việt Nam qua các sản phẩm quen thuộc như: OMO, VISO, LUX, CLEAR, SUNSILK, P/S, POND… Mục tiêu của Công ty trong thời gian tới sẽ tiếp tục là người dẫn đầu thị trường, song không xem thường các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là Công ty P&G_đối thủ luôn bám sát Công ty. Để có thể tiếp tục chiếm lĩnh thị trường Việt Nam , Công ty chủ trương đào tạo và hoàn thiện nghiệp vụ cho các nhân viên làm Marketing, nhất là các nhân viên chăm sóc khách hàng trực tiếp để sảm phẩm của Công ty luôn làm khách hàng hài lòng nhất. TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Thị Liên Diệp – Quản trị Marketing- Nhà xuất bản thống kê 1992. Garry D. Smith, Darry R. Arnld, Bobby G. Bizzell, Chiến lược và sách lược kinh doanh , Nhà xuất bản Thành phố HCM năm 1994 Nguyễn Bách Khoa, Chiến lược kinh doanh Quốc tế – Nhà xuất bản giáo dục. Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật Hà Nội, năm 1996. Philip Kotler, Quản trị Marketing – Nhà xuất bản thống kê 1996. Philip Kotler, Marketing Management – Prentice Hall International Editions 1993. Một số báo cáo tổng kết của Công ty Unilever các năm 1994,1996,2000,2001. Một số báo cáo tổng kết của Công ty P&G năm 2000,2001. Một số bài viết trên các báo: Doanh nghiệp, Thời báo kinh tế, Đầu tư, Sài gòn tiếp thị… MỤC LỤC