Khóa luận Công tác tạo động lực trong Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông: Thực trạng và Giải pháp

.78 = 1.103.600 đ Vậy khoản BHXH trích nộp theo lương của chị Linh là: 1.103.600 x 6% = 66.216 đ Khoản trích nộp cho quỹ tương thân tương ái của chị Linh cho công ty là: 2.673.000 x 0,5% = 13.365 đ Như vậy, sau khi đã trừ đi các khoản khấu trừ, số tiền thực lĩnh của chị Linh là: T.lĩnh = 2.373.000 – (13.365 + 66.216) = 2.093.419 đ Vậy lương tháng 2/2009, chị Linh nhận được là 2.093.419 đ Đối với khối lao động trực tiếp, lương công nhân được tính dựa trên hệ số lương cấp bậc, lương cấp bậc. Hệ số cấp bậc bảng phụ lục 02, lương cấp bậc được tính dựa trên đơn giá quy đổi vì thế cần phải xây dựng một đơn giá tiền lương một loại sản phẩm. Đơn giá này tính số sản phẩm làm được của công nhân dựa trên sự quy đổi các sản phẩm khác với hệ số quy đổi cơ bản là Bóng đèn tròn A6. Đơn giá được phân bổ từ 1 nguồn. Nguồn này được công ty quy định dựa trên 3 yếu tố sau: Nguồn = Lương sản phẩm + Tiết kiệm vật tư + Thưởng chất lượng Trong đó: Lương sản phẩm 1LĐ = Đơn giá tiền lương x Lượng sản phẩm nhập kho Đơn giá tiền lương được tính dựa trên số lượng định mức, thời gian… Để hiểu rõ hơn ta xét ví dụ sau: VD: Với dây chuyền và đèn huỳnh quang số 3 (tháng 3/2009) có: Lao động định biên cho dây chuyền sản xuất theo ca : 67 xuất Sản lượng định mức theo tháng/ dây chuyền sản xuất: 312.000 đèn nhập kho Mức lương tính đơn giá: =LCB x Cấp bậc công việc bình quân x Số suất Mức lương = 620,000 x 2,21 x 67 = 91.803.000 đ Số xuất tính đơn giá tiền lương sản phẩm: 67 xuất Đơn giá tiền lương cấp bậc = 91.803.000/ 312.000 =137,5 đ/ đèn. Nếu sản lượng sản phẩm nhập kho vượt sản lượng định mức (SL ĐM) thì đơn giá vượt mức lúc này sẽ là: Nếu vượt ĐG = 206 đ/ đèn nhập kho Nếu vượt > 13% SL ĐM -> ĐG = 275 đ/ đèn nhập kho Tiết kiệm vật tư: Mức thưởng công nhân được hưởng nếu đạt mức tiết kiệm vật tư công ty định ra trước đó. Công ty quy định các phân xưởng sẽ được hưởng 40% giá trị vật tư tiết kiệm được, từ đó các phân xưởng này lại tiếp tục bổ ra chia đều cho các nhân công. Thưởng chất lượng ISO: hàng tháng các phân xưởng tổ chức thực hiện việc tự chấm điểm các chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm, về thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 trên cơ sở bảng chấm điểm đã quyết định. Căn cứ vào kết quả các phân xưởng sẽ tính thưởng mức điểm thực tế đạt được (điểm tối đa là 100 điểm). Ứng với nó là mức thưởng 400.000 đ/ xuất định biên cho tháng. Như vậy công ty gắn thu nhập tiền lương với kết quả lao động, năng suất chất lượng lao động cá nhân. Do đó sẽ khuyến khích công nhân cố gắng nâng cao trình độ chuyên môn lành nghề để nâng cao năng suất lao động nhằm tăng thu nhập. Tác động của tiền lương đối với tạo động lực cho người lao động: Một trong những chức năng cơ bản của, đầu tiên của tiền lương đó là tái sản xuất sức lao động tức đảm bảo được cuộc sống của người lao động ở mức tối thiểu nhất. Trong thời đại kinh tế hàng hóa phát triển như hiện nay, khi mà giá cả tiêu dùng đang ngày càng gia tăng thì chức năng này của tiền lương càng trở nên rất quan trọng. Đấy là yêu cầu trước hết cần phải được đáp ứng để tạo động lực cho người lao động. Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết. Nếu người lao động nhận được số tiền xứng đáng với hao phí họ bỏ ra, đủ sức đảm bảo cuộc sống gia đình của họ, khi ấy người lao động có cảm giác yên tâm, không phải lo lắng quá nhiều về mưu sinh, lúc đó tinh thần lao động cũng sẽ thoải mái hơn, họ sẽ làm việc hăng say hơn, hưng phấn hơn và chắc chắn sẽ hiệu quả hơn. Như thế, tiền lương chính là nhân tố cơ bản tạo động lực cho người lao động. Để đánh giá mức độ đảm bảo đời sống của tiề lương của những người lao đọng trong công ty, ta cùng xét tiền lương và mức thu nhập bình quân tháng của những người lao động tại đây. Thu nhập bình quân được tính bởi lương bình quân, thưởng (thưởng lao động giỏi, tăng thu nhập từ việc tăng sản phẩm vượt định mức..) và các khoản phúc lợi khác trong công ty hỗ trợ. Bảng: Tiền lương và thu nhập bình quân tháng của cán bộ công nhân viên qua các năm Chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 2008 Tiền lương bình quân 1000đ 1860 2190 2490 Thu nhập bình quân 1000đ 2500 2690 2986 Nguồn: Phòng kế hoạch điều hành sản xuất Nhìn vào bảng số liệu ta thấy: tiền lương của người lao động tăng lên qua các năm cũng phản ánh được tình hình hoạt động của doanh nghiệp. Khi công ty làm ăn tốt , cho phép người lao động có thể hi vọng được tăng lương. Nhưng vấn đề là mức lương hiện tại người lao động có được đảm bảp về mặt đời sống không khi mà giá cả tiêu dùng đang ngày càng leo thang như một vài năm gần đây. Theo công bố của Tổng cục thống kê thì làm phát năm 2008 lên tới 23%, chỉ số giá tiêu dùng CPI tăng đến mức kỷ lục 7,3%. Cùng với đó là sự gia tăng của nhóm hàng thực phẩm 7,53%, nhóm lương thực tăng tới 3,25%. Đáng nói hơn, cơn bão giá xảy ra với hàng loạt mặt hàng, mức leo thang giá cả khá cao từ 5 – 15%, thậm chí có mặt hàng tăng tới 30%. (Nguồn: Tạp chí kinh tế số 411 ra ngày 28/ 1/ 2009) Với mức tăng giá chóng mặt như thế liệu mức lương của người lao động ở đây có đủ đảm bảo cho cuộc sống của họ? Theo như số liệu trên, thu nhập bình quân của người lao động tăng qua các năm là: 10,76% và 11,1% trong khi đó chỉ số giá tiêu dùng tăng trong thời điểm gần nhất lên đỉnh điểm là 3,56%. So với mức tăng bình quân thì tỷ lệ này vẫn thấp. Điều đó có nghĩa là mức lương này người lao động vẫn đảm bảo được cuộc sống trước những biến động của thi trường. Tuy nhiên đảm bảo ở mức nào thì chưa thể phản ánh hết được. Với tình hình tăng giá hiện nay, khi được phỏng vấn, đa số công nhân luôn lo lắng với mức lương hiện nay. Bởi cứ theo đà tăng giá hiện nay thì vấn đề lo lắng của công nhân là điều dễ hiểu. Chắc chắn với tâm trạng bất an như vậy sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Vấn đề cần đặt ra cho nhà lãnh đạo là có giải pháp để tạo động lực cho người lao động. Tính công bằng trong trả lương Một yêu cầu không thể thếu cần đảm bảo đối với hệ thống tiền lương đó chính là tính công bằng (gồm công bằng nội bộ và công bằng bên ngoài) Công bằng nội bộ. Về hoạt động, cùng làm việc trong tập thể, không thể tránh khỏi được sự so sánh giữa các cá nhân. Điều này rất dễ hiểu khi họ yêu cầu về sự công bằng nội bộ. Bởi nếu không thực hiện tốt việc trả lương cho người lao động thì lập tức phản ứng ngược trở lại bằng sự bất mãn, không nhiệt tình làm việc của họ. Khi ấy hiệu quả và năng suất lao động chắc chắn ảnh hưởng, bởi nó trực tiếp chịu tác động từ yếu tố tinh thần của người lao động. Theo kết quả điều tra bảng hỏi có 80% người lao động cho rằng mức lương họ nhận được tương xứng với công sức và kết quả thực hiện công việc. Con số này cho thấy đa số công nhân ở đây chấp nhận mức lương được trả bởi nó đảm bảo tính công bằng trong nội bộ. Điều này giúp cho người lao động có không khí tâm lý thoải mái, phấn khởi để làm việc, đây cũng là nguồn động lực quan trọng giúp họ nâng cao hiệu quả và năng suất lao động. Công bằng bên ngoài Với một tổ chức, việc tìm kiếm và duy trì được đội ngũ nhân lực giỏi là rất quan trọng. Để thực hiện điều đó, Công ty không chỉ đảm bảo tính công bằng nội bộ mà còn cần đảm bảo tính công bằng bên ngoài trong hệ thống thù lao mà tiền lương là quan trọng nhất. Việc lao động có tiếp tục muốn ở lại phục vụ cho công ty nữa hay không phụ thuộc một phần không nhỏ ở hệ thống tiền lương. Như quy luật chung, ở đâu có điều kiện tốt ắt họ sẽ tìm đến. Điều này có nghĩa nến doanh nghiệp không có động lực thúc đẩy thu hút nhân viên về phía mình thì việc nhân viên có thể ra đi là hoàn toàn có thể xảy ra. Ta có bản số liệu sau để so sánh mức tiền lương bình quân với khu vực thành thị Khu vực Tiền lương bình quân Thu nhập bình quân Thành thị 1850 2160 Công ty Ralaco 2190 2690 Mức chênh 340 530 Nguồn: Kết quả điều tra mức sống hộ gia đình năm 2008.. Nhìn vào bảng số liệu trên thì thấy mức lương bình quân và thu nhập bình quân của Cán bộ công nhân viên vẫn tương đối cao hơn so với mức bình quân chung ở khu vực thành thị.Như thế có thể tạm thời yên tâm vì tỷ lệ trên cho thấy như vậy có nghĩa la Công ty đã trả lương mà đảm bảo tính công bằng bên ngoài. Đây sẽ là yếu tố giúp Công ty có thể giữ được các nhân viên giỏi, công nhân có trình độ tay nghề cao. Mặc dù vây, công ty vẫn cần quan tâm hơn nữa để nâng cao mức lương cho cán bộ công nhân viên để họ yên tâm về mức thu nhập duy trì cuộc sống của họ. Tạo động lực lao động từ công tác thưởng phạt và phúc lợi Công tác khen thưởng – phạt Khen thưởng là một phần thu nhập thêm của người lao động, nó có tác dụng thúc đẩy lao động quan trọng với mỗi nhân viên. Khen thưởng không chỉ là một phần của thu nhập mà nó còn thể hiệ sự quan tâm của lãnh đạo công ty đối với đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thể hiện sự chia sẻ thành công chung của doanh nghiệp với các công nhân viên Hiện thời việc tạo động lực cho người lao động luôn được công ty quan tâm kịp thời và đúng mức. Công ty ngoài việc sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản để khuyến khích vật chất mà còn sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: Thưởng quý, Thưởng đóng góp gắn bó, tích cực trung thành ( nhằm khuyến khích lao động gắn bó bền chặt với công ty). Cụ thể như sau: Tiền thưởng cho công nhân viên trong công ty gồm: Hệ số tiền thưởng theo chức danh nghề Hệ số phân phối Hệ số khuyến khích, hệ số trách nhiệm Trong đó, Hệ số tiền thưởng theo chức danh nghề gồm 5 mức như sau: STT Hệ số tính thưởng Mức hệ số thưởng 1 Mức 1 1 2 Mức 2 0,9 3 Mức 3 0,8 4 Mức 4 0,7 5 Mức 5 0,6 Hệ số chức danh: tính cho 1 cá nhân cả năm Tổ trưởng sản xuất: hs thêm = 0,05 6= hs thêm = 0,1 LĐ >= 10 -> hs thêm = 0,15 Phó sản xuất( >= 10 LĐ), Tổ chức công đoàn: hệ số cộng thêm 0,05 Chủ tich Công đoàn đơn vị hạng 1: hệ số cộng thêm 0,3 Bí thư Công đoàn đơn vị hạng 2: hệ số cộng thêm 0,2 Các biện pháp khuyến khích: LĐ đặc cách: hệ số cộng thêm 0,15/ 1 kì Lao động nòng cốt tích cực hạng 1: hệ số cộng thêm 0,1 / 1 kì Lao động nòng cốt tích cực hạng 2: hệ số cộng thêm 0,07 / 1 kì Lao động nòng cốt tích cực hạng 3: hệ số cộng thêm 0,05 / 1 kì Các khoản giảm trừ tiền thưởng – phạt: Tháng có từ 3 – 5 công nghỉ làm / 26 công chế độ thì giảm 10% mức thưởng bình quân 1 tháng Tháng có > 5 công nghỉ làm / 26 công chế độ thì không tính thưởng Có > 1 tháng (26 công) đến 2 tháng nghỉ việc cộng dồn hoặc thời gian nghỉ chờ việc từ >= 1 năm liền kề trước năm tính thưởng giảm 1 cấp hệ số tính thưởng. Có > 1,5 năm chờ việc liền kề trước năm tính thưởng thì không tính thưởng. Công nhân viên chức phạm nội quy như: Quy trình công nghệ, hệ thống quản lý chất lượng theo ISO, làm hàng kĩ, kỹ thuật an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, vệ sinh… Hay vi phạm như: đánh bạc, gây mất trật tự an toàn, vi phạm trật tự nguyên tắc quản lý đã quy định .. thì giảm 2 cấp hệ số tính thưởng. Cả năm có > 5 lần đi muộn về sớm: giảm 1% tổng tiền thưởng cả năm. Cả năm có >= 10 lần đi muộn về sớm: giảm 3% tổng tiền thưởng cả năm. Cả năm có >= 10 công nghỉ việc cộng dồn: giảm 2% tổng tiền thưởng cả năm. Người có > 6 tháng nghỉ việc cộng dồn: không được tham gia xét thưởng Người vi phạm kế hoạch hóa gia đình không được tính thưởng. Việc áp dụng các hình thức khen thưởng hay trách phạt không những tác động trực tiếp đến thu nhập của người lao động mà nó còn là nguồn động viên, thúc đẩy quan trọng đối với người lao động. Các hình thức khen thưởng giúp cho các bộ nhân viên phấn khởi hơn, thoải mái hơn, khi đó hiệu quả làm việc sẽ được tăng cao góp phần tăng năng suất lao động của cả công ty. Tác động tích cực này có vai trò kích thích người lao động, từ đó, họ sẵn sàng cống hiến và làm việc hết mình cho công ty. Ngược lại các hình thức phạt không có nghĩa là gây hiệu ứng tiêu cực cho người lao động, việc đưa ra các hình thức trách phạt để tạo áp lực cho người lao động có tính răn đe, cảnh cáo, để từ đó người lao động có sự cố gắng nhất định trong công việc của mình Tạo động lực từ hoạt động phúc lợi Mặc dù không phải là công cụ tạo động lực chính song phúc lợi và dịch vụ cũng có ảnh hưởng lớn tới động lực người lao động vì nó cũng thể hiện sự quan tâm, khuyến khích của lãnh đạo công ty đối với cuộc sống của người lao động, từ đó tạo tâm lý thoải mái trong công việc. Hiện nay công ty cổ phần Bóng đèn và phích nước Rạng Đông vẫn áp dụng chế độ BHXH theo đúng quy định của Bộ luật lao động gồm: Ốm đau, thai sản, bệnh nghề nghiệp và tai nạn lao động, hưu trí, tử tuất. Đối với phúc lợi tự nguyện, Công ty áp dụng nhiều hình thức đa dạng như: Mua BHYT cho người lao động Các ngày lễ tết công ty đều thưởng cho người lao động tùy vào kết quả hoạt động kinh doanh của tập đoàn. Vào các ngày 8/3 và 20/10 hàng năm, nhằm động viên về vật chất cũng như tinh thần cho các nữ công nhân viên, công ty đều tổ chức liên hoan, có quà mừng cho các chị em Không chỉ quan tâm đến người lao động, công ty còn có chính sách quan tâm đến người nhà của nhân viên: Vào dịp trung thu và 1/6 công ty có quà tặng cho các cháy thiếu niên là con em cán bộ công nhân viên. Ngoài ra công ty cũng có chính sách thăm hỏi tới những người lao động điều trị tại bệnh viên nhằm hỗ trợ một phần kinh phí và cũng để động viên tinh thần tạo tâm lý yên tâm cho người lao động tiếp tục điều trị và sớm trở lại lao động. Các khuyến khích tinh thần Bên cạnh nhu cầu về vật chất là điều tất yếu để tồn tại thì bất cứ ai cũng có những nhu cầu về tình cảm được quan tâm, được chia sẻ, làm cho cuộc sống trở nên phong phú và ý nghĩa hơn. Chính vì vậy, ngoài khuyến khích về vật chất, các nhà quản lý phải chú trọng vào đời sống tinh thần của người lao động. Nếu chính sách này được quan tâm đúng mực sẽ giúp công ty thu hút lao động giỏi về phía tổ chức mình. Hiện nay công ty vẫn tiếp tục duy trì phong trào thi đua: Học tập và làm theo lời Bác dạy khi Người về thăm công ty ngày 28/4/1964. Phong trào này được công ty duy trì đều đặn, liên tục và thực hiện có nề nếp mười mấy năm nay là một động lực to lớn tạo nên sự phát triển nhanh chóng của Công ty. Tình cảm kính yêu đối với Bác, tình cảm chính trị và tình cảm tâm linh của tất cả mọi lứa tuổi, mọi thế hệ Rạng Đông được giao hòa một cách tự nguyện, tự nhiên trong sâu thẳm lòng người thôi thúc mọi người thực hiện tốt nhát lời Bác dạy. Đã thành nề nếp từ nhiều năm nay, cứ ba tháng sơ kết một đợt thi đua, mọi người hào hứng chờ đợi công bố kết quả phấn đấu của các đơn vị, của từng cá nhân và những phần thưởng tinh thần và vật chất thích đáng kèm theo. Những cá nhân tiêu biểu được lựa chọn chặt chẽ, những người thuộc diện nòng cốt tích cực được ghi nhận, bồi dưỡng là nguồn cán bộ kế cận trưởng thành ngay từ trong phong trào, từ giai cấp công nhân. Đợt I bao giờ cũng kết thúc vào ngày 28/4. Toàn thể công nhân viên chức toàn công ty xúc động lắng nghe lại lời dạy của Bác Hồ. Các đơn vị với những lẵng hoa đẹp nhất báo công với Bác và theo sau người nối đuôi nhau thắp nén hương thơm tưởng nhớ tới Người trong bầu không khí thiêng liêng và cảm động. Đợt II vào dịp hè, nhận tiền thưởng xong từng đơn vị tổ chức cho anh chị em, có người đưa thêm vợ chồng, con cái ra biển, lên núi… Đợt III kết thúc vào khoảng cuối tháng 10 hàng năm, mở đầu cho một đợt thi đua cuối cùng chuẩn bị hàng phuc vụ thị trường vào dịp Tết. Đợt IV bao giờ cũng kết thúc trước Tết âm lịch, vừa nhận khá nhiều lãi suất tiền thưởng cho công ty vay đầu tư, lại nhận tiền thưởng thi đua cá nhân, của tập thể- Tết đến mọi nhà cùng vui. Ngoài ra công ty còn biết cách khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu tinh thần người lao động như tổ chức thi đua ( đối với chị em phụ nữ trong công ty có thi đua theo phong trào “ Đảm việc nước, giỏi việc nha”, đối với công nhân lao động trực tiếp khuyến khích “Phong trào thi đua lao động giỏi”, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí; Phong trào " ba không ": không làm ra sản phẩm không phù hợp; không nhận sản phẩm không phù hợp từ nguyên công trước; không giao sản phẩm không phù hợp, chất lượng kém cho nguyên công sau… 2.2.2. Đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Công ty Bóng đèn phích nước Rạng Đông. 2.2.2.1. Ưu điểm Qua quá trình tìm hiểu về các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bóng đèn và phích nước Rạng Đông, ta thấy một số các ưu điểm như sau: ( 7 ưu điểm nổi bật ) Trong quá trình hoạt động luôn có sự thống nhất về mục tiêu chất lượng do các nhà lãnh đạo thống nhất bàn bạc ra quyết đinh. Từ đó được cụ thể đến các phòng ban, đơn vị, phân xưởng. Như vậy vô hình chung toàn công ty có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, người lao động… cùng phấn đấu để đạt đươc các mục tiêu đã vạch ra. Luôn phổ biến kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu hoạt động của công ty trong từng thời kỳ để người lao động nắm rõ, từ đó có phương hướng, trách nhiệm cụ thể cho từng hoạt động của mình. Công ty đã tạo được môi trường làm việc thuận lợi với điều kiện làm việc đầy đủ. Không chỉ cung cấp đầy đủ các phương tiện về cơ sở vật chất kỹ thuật tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong quá trình làm việc mà còn tạo ra bầu không khí tâm lý gần gũi, hoàn thiện giữa các cán bộ và nhân viên trong công ty. Từ đó tạo được môi trường làm việc thoải mái, người lao động coi công ty như mái nhà thứ hai của mình và phấn đấu hết mình vì nó. Công tác bố trí, sắp xếp lao động ngày càng hợp lý hơn giúp cho người lao động phát huy được hết khả năng và kiến thức, sáng tạo của họ trong công việc. Từ đó làm cho người lao động thỏa mãn với công việc của mình và yêu công việc của mình hơn nữa. Công tác tiền lương, thưởng tại Công ty cũng đã phần nào đảm bảo cho người lao động duy trì được cuộc sống của mình. Tuy hiệu quả thúc đẩy người lao động chưa thực sự rõ rệt nhưng cũng tạo được sự yên tâm cho cán bộ công nhân viên. Đây là yếu tố quan trọng góp phần tạo động lực cho người lao động. Việc tính lương khoán cho cho cán bộ, và phân bổ lương cho người lao động cũng giúp cho họ yên tâm hơn công tác. Vì thực tế cách tính này sẽ giúp cho thu nhập của người lao động cao hơn. Việc phân bổ lương (tách lương sản phẩm và tiết kiệm vật tư) tính cho nhân viên khiến cho họ hiểu rõ công việc của mình hơn, tự giác tiết kiệm vật tư cho sản xuất mà vẫn hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Từ đó giúp góp phần nâng cao hiệu quả cho công ty. Bên cạnh đó, công ty đã thực hiện rất tốt các phúc lợi, dịch vụ cho người lao động góp phần làm phong phú cuộc sống cho họ. Cùng với nó, là công tác đoàn thể lành mạnh giúp người lao động ngày càng đoàn kết và gắn bó hơn với Công ty. 2.2.1.2. Hạn chế Bên cạnh những ưu điểm Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông còn có nhiều hạn chế về công tác tạo động lực cho người lao động cụ thể như sau: (5 nhược điểm cần lưu ý) Bản mô tả công việc còn gộp chung với bản kế hoạch công việc. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc còn mang tính chung chung, chưa cụ thể với từng nhóm công việc nên việc đánh giá có thể chưa thực sự chính xác, chưa phân biệt những lao động xuất sắc nhất. Như vậy công tác đánh giá thực hiện công việc cần phải được quan tâm hơn, cải tiến hơn. Chưa có bảng đánh giá thực hiện công việc của các lãnh đạo, quản lý. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mặc dù có kết quả tốt, song chưa được diễn ra thường xuyên, đặc biệt là việc tổ chức các cuộc thi nâng tay nghề của người lao động nên được rút ngắn lại.. Công tác tiền lương, thưởng tuy đã phần nào đảm bảo cho người lao động duy trì cuộc sống của mình nhưng để có thể tạo động lực mạnh mẽ hơn cho người lao động tích cực hơn trong nhiệm vụ thì Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông còn nhiều hạn chế. Bởi: Nếu không thường xuyên đổi mới hệ số tính lương sẽ dẫn đến tình trạng lạc hậu, không thu hút và tăng năng suất của người lao động bởi mức trả lương quá thấp. Ngoài ra, chế độ tính lương này chỉ phù hợp với quy mô sản xuất ổn định, lâu đời, còn với các sản phẩm mới sẽ chưa có các thông số tiên tiến để giúp cho hoàn thiện công tác tính lương. Một nhược điểm của phương pháp tính lương này là việc phải mất quá nhiều thời gian để theo dõi về năng suất – để có được định mức thời gian hợp lý. Mức lương hiện tại của người lao động trong công ty có thể giúp họ đủ để chi trả cho cuộc sống của mình nhưng với sự trượt giá nhanh như hiện nay cùng với sự phát triển tốc độ của các doanh nghiệp cạnh tranh thì liệu rằng mức lương ấy có thể giữ nhân viên ở lại phục vụ cho Công ty? Như vậy, cần chú trọng đến công tác liên tục cập nhật, hoàn thiện công tác tiền lương thưởng - yếu tố chính tạo nên động lực cho người lao động. 2.2.1.3. Nguyên nhân: Về mặt ưu điểm: + Công ty có truyền thống lâu năm, kinh nghiệm về các công tác: lập kế hoạch, đánh giá tực hiện công việc, phổ biến mục tiêu tới người lao động được thực hiện rất tốt. Một phần cũng do công ty được chuyển từ công ty nhà nước sang nên các công tác trên được quan tâm đầy đủ. + Hơn thế nữa công ty có đội ngũ ban lãnh đạo suất xắc, luôn tìm ra phương pháp và cách thức để giải quyết mọi khó khăn. Về mặt nhược điểm: + Công ty có quy mô lớn, số lượng lao động trực tiếp là chủ yếu, trong khi đó khối lượng lao động gián tiếp quản lý điều hành lại rất nhỏ nên thường phải ôm đồm, giải quyết nhiều công việc một lúc nên có thể còn nhiều hạn chế trong công tác quản trị. + Hiện nay công ty vẫn đang đối diện với tình trạng thiếu nguồn nhân lực (Công ty mới chỉ đáp ứng được 40% nhu cầu lao động cho nhà máy). Có nhiều nguyên nhân dẫn tới điều này như: sự không đồng đều về tay nghề, nhiều lao động đã hết tuổi lao động, lao động bỏ việc. Thêm nữa là việc hoàn thiện và đi vào sản xuất nhà máy thứ 2 ở Quế Võ – Bắc Ninh. Do vậy để đảm bảo đủ nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc, đòi hỏi công ty phải chú trọng hơn tới công tác tuyển dụng, đào tạo lao động cúng như có các biện pháp khuyến khích, tạo động lực cho người lao động một cách hợp lý. PHẦN 3: HOÀN THIỆN CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG 3.1. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới: Chọn sản phẩm chiến lược mũi nhọn phát triển công ty là các loại nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng chất lượng cao, hiệu suất cao, tiết kiệm điện và bảo vệ môi trường. Các sản phẩm truyền thống, phích nước duy trì quy mô như cũ, nâng cao chất lượng và thẩm mỹ, nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh. Sản phẩm đèn dây tóc giảm dần theo nhu cầu của thị trường trong nước và nước ngoài. Mở rộng quy mô sản xuất, phát triển các sản phẩm chiến lược mũi nhọn. Cơ sở hiện có chuyển thành quận nội thành Hà Nội, khu cao tầng, khu dân cư đông đúc bao quanh. Tính đến nhu cầu phát triển và ổn định lâu dài phải di dời các khâu sản xuất ô nhiễm môi trường ra xa Hà Nội, công ty quyết định xây dựng cơ sở 2 tại Quế Võ – Bắc Ninh. Nguồn lực tài chính cho đầu tư phát triển, bên cạnh từ nguồn phát hành cổ phiếu, huy động vốn từ thị trường chứng khoán, cần vừa di chuyển, xây dựng cơ sở mới vừa phát triển sản xuất kinh doanh hiện có, lấy hiệu quả của sản xuất kinh doanh làm nguồn lực chủ yếu cho đầu tư phát triển, hạn chế đi vay để đầu tư. Nâng cao trình đọ khoa học công nghệ, đầu tư các công nghệ tiên tiến nâng cao năng suất lao động, sử dụng tiết kiệm và hiệu quả năng lượng, bảo vệ môi trường. Giảm nhập khẩu ống thủy tinh chì sản xuất đèn Compact và loa trụ các loại đèn hàng năm cần số ngoại tệ lớn – nhất là thời kỳ đồng tiền Việt Nam liên tục mất giá so với USD. Cần tự sản xuất một số linh kiện, giảm tỷ trọng gia công lắp ráp. Bố trí mặt bằng nhà xưởng tại cơ sở mới hết sức tiết kiệm diện tích đất đai, đảm bảo nhu cầu có mặt bằng dự phòng phát triển công ty trong 10-15 năm và khả năng sẵn sàng có mặt bằng liên doanh liên kết với nước ngoài khi có nhu cầu. Phát huy thế mạnh và điểm khác biệt của công ty, phát triển các bộ sản phẩm chiếu sáng đồng bộ, phát triển các dàn sản phẩm theo hướng đảm bảo các sản phẩm đồng bộ trang bị điện chiếu sàng cho các đối tượng công trình như chiếu sáng học đường, khu nhà ở , cơ quan.. Có nội lực là quyết định, ngoại lực là rất quan trọng. Tranh thủ nguồn lực khoa học công nghệ của nước ngoài, các dự án quốc tế, Viện khoa học, trường đại học và chuyên gia trong nước để nâng cao trình độ khoa học công nghệ, trình độ quản lý của công ty. Tăng cường gia công và liên kết, liên doanh các tập đoàn lớn nước ngoài tham gia một bước vào chuỗi giá trị toàn cầu khi có điều kiện. Tiếp tục phát huy truyền thống và bản sắc văn hóa doanh nghiệp “ Rạng Đông Anh hùng có Bác Hồ” phấn đấu “ Phát triển để mãi mãi xứng danh Rạng Đông Anh hùng có Bác Hồ thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế ” 3.2 Một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 3.2.1. Cải tiến công tác thiết kế công việc, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Có thể nói đây là giải pháp hàng đầu cho cho việc hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Bởi nó là cơ sở để các chính sách tạo động lực khác đưa ra đảm bảo tính công bằng và đạt hiệu quả trong vai trò là một công cụ tạo động lực. Mặc dù công tác này trong công ty đã được thực hiện rất tốt song cũng cần tham khảo để đổi mới cách làm việc cho hiệu quả hơn nữa. a. Thiết kế công việc: Bản thân công việc có những tác động rất lớn tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vị trí của người lao động trong tổ chức, ảnh hưởng tới tiền lương, tiền thưởng và sự thỏa mãn của người lao động. Thiết kế công việc đóng một vai trò quan trọng trong công tác tạo động lực. Công ty muốn thiết kế công việc tốt trước hết phải: Thứ nhất: Kết hợp công việc với các mục tiêu của công ty. Điều này khiến người lao động hiểu được mục tiêu phát triển của công ty, đồng thời cũng nhận biết được quyền lợi của bản thân khi góp phần đạt được mục tiêu của công ty. Thứ hai: Thiết kế công việc phải quan tâm tới sự phù hợp giữa khả năng, kỹ năng, kinh nghiệm của người lao động với mức độ đòi hỏi của công việc (bao gồm: mức độ phức tạp của công việc và mức độ hoàn thành công việc). Đồng thời cũng phải quan tâm tới môi trường chế độ làm việc của người lao động, các trang thiết bị phục vụ cho việc hoàn thành công việc. Có nhiều phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc, nhưng dựa vào điều kiện hoạt động của công ty và những mặt hạn chế mà công ty chưa làm được.Xin đưa ra các phương pháp sau: ◆ Mở rộng công việc: Thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.Các nhiệm vụ tăng thêm và trách nhiệm tăng thêm thường tương tự nhau hoặc là có mối tương quan với nội dung công việc trước đó. Tuy nhiên, cần lưu ý khi sử dụng phương pháp này là đòi hỏi nhà quản lý phải biết được người lao động có hài lòng hay thích thú với công việc mà họ đang làm hay không. Nếu người lao động đang cảm thấy rất thích thú và hài lòng với công việc đang làm, thì phương pháp này có tác dụng khá tốt kích thích tâm lý người lao động hăng hái làm việc. Nếu người lao động mà không cảm thấy thích thú với công việc mình đang làm, thì nếu tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc cho người lao động thì sẽ có tác dụng ngược lại. ◆ Luân chuyển công việc: Thiết kế công việc trong đó người lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau. Đối với những công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, và đòi hỏi cần kinh nghiệm thì thời gian đảm nhận công việc càng lâu thì người lao động càng có kinh nghiệm, kỹ năng càng được thành thạo như công nhân vận hành máy và thiết bị ở các bộ phận: Xưởng phích, xưởng compact. Thì không nên áp dụng phương pháp này Đối với những công việc không đòi hỏi trình độ chuyên môn, công việc ở phân xưởng cơ động, xưởng phích. Thì công ty nên áp dụng phương pháp này, nó sẽ làm giảm tính đơn điệu của công việc và người lao động sẽ cảm thấy bớt nhàm chán. Đôi khi điều này có thể giúp người lao động phát huy tính sáng tạo của bản thân. b. Hoàn thiện công tác phân tích công việc, mô tả công việc Công ty Phích nước Rạng Đông chưa có sự tách bạch về mô tả công việc và bản kế hoạch, phân tích công việc khiến cho người lao động đôi lúc bỡ ngỡ. Vì vậy, cần cải thiện công tác bằng cách tách bạch rõ ràng 2 văn bản trên để người lao động hiểu sâu hơn mình cần phải làm gì? Phân tích công việc sẽ làm cho công ty có những lợi điểm sau đây: Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, 2006, Tr94 - Đảm bảo thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên. - Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm công việc - Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thường - Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác - Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ - Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. Điều quan trọng trước hết cần làm của nhà quản lý, là phải giái thích lí do phân tích công việc cho người lao động, để họ hiểu được tầm quan trọng của phân tích công việc, lợi ích mà họ nhận được từ công tác này. Từ đó sẽ tạo sự tin tưởng cho người lao động và đồng thời sẽ nhận được sự hỗ trợ từ phía người lao động. Như vậy công tác phân tích công việc sẽ đạt được độ chính xác. Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc nên bao gồm các thông tin sau: - Công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc, các tuyến quyền hạn và trách nhiệm - Bản chất của công việc: vận hành máy móc hay thủ công hay kỹ thuật…bản chất công việc là quan trọng hay kém quan trọng.Mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác. - Các tiêu chuẩn của người lao động đối với từng loại công việc, bao gồm: Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng, kinh nghiện cần thiết. Ngoài ra còn gồm: tuổi tác, giới tính, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, trung thực, khả năng phán đoán tốt, tính cẩn thận, tỉ mỉ… c. Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đưa ra các quyết định đúng đắn về nhân sự: Đào đạo- phát triển, tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, kỷ luật… Trong Công ty, như ta thấy vẫn chưa có phần đánh giá công việc dành cho nhân viên và cho người quản lý. Như vậy, đề nghị công ty nên xem xét xây dựng 2 bản đánh giá trên. Có thể tham khảo bảng ở trang sau: Điều kiện để xây dựng một chương trình đánh giá thực hiện công việc thành công là công ty phải xây dựng được một hệ thống các bản mô tả công việc, bản mô tả tiêu chuẩn công việc đầy đủ và chi tiết. Đồng thời phải có được một hội đồng đánh giá thực hiện công việc, hội đồng này phải gồm những người am hiểu về công việc và phải có trình độ chuyên môn. Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá thực hiện công việc. Đo lường bằng cách ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động. PHIẾU ĐÁNH GIÁ THCV VỚI LAO ĐỘNG QUẢN LÝ LÃNH ĐẠO Họ và tên: Chức danh: Bộ phận: Ngày đánh giá: Các chỉ tiêu đánh giá Kết quả đạt được Giỏi Khá TB 1.Kết quả thực hiện nhiệm vụ của người quản lý 9 6 3 2.Kết quả thực hiện nhiệm vụ của bộ phận quản lý 9 6 3 3.Tinh thần trách nhiệm 7 5 2 4.Khả năng phân công công việc 7 5 2 5.Khả năng thuyết phục 3 2 1 6.Uy tín trong tập thể 3 2 1 Tổng số điểm: Xếp loại: Nhận xét: Người đánh giá: Ngày: Cấp quản trị duyệt Ngày: Hướng dẫn: Mỗi chỉ tiêu đưa ra, người đánh giá tiến hành cho điểm phù hợp bằng cách khoanh tròn vào ô cho điểm rồi tính tổng. Nếu điểm số đạt từ: 12 – 20 điểm – xếp loại TB 21 – 30 điểm – xếp loại Khá 31 – 38 điểm – xếp loại Giỏi. PHIẾU ĐÁNH GIÁ THCV VỚI NHÂN VIÊN Họ và tên: Chức danh: Bộ phận: Ngày đánh giá: Các chỉ tiêu đánh giá Kết quả đạt được Giỏi Khá TB Kém Ghi chú 1.Khối lượng công việc 5 3 2 1 2.Chất lượng công việc 5 3 2 1 3.Khả năng sắp xếp công việc 5 3 2 1 4.Ý thức tổ chức kỷ luật 5 3 2 1 5.Tinh thần tập thể 5 3 2 1 Tổng số điểm: Xếp loại: Nhận xét: Người đánh giá: Ngày: Cấp quản trị duyệt Ngày: Hướng dẫn: Mỗi chỉ tiêu đưa ra, người đánh giá tiến hành cho điểm phù hợp bằng cách khoanh tròn vào ô cho điểm rồi tính tổng. Nếu điểm số đạt từ: 18 – 25 điểm – xếp loại Giỏi 14 – 17 điểm – xếp loại Khá 9 – 13 điểm – xếp loại TB 5- 8 điểm – xếp loại Kém. 3.2.2. Hoàn thiện chính sách tiền lương Qua phân tích ở trên có thể thấy rằng, những hạn chế nhất của chính sách tiền lương và việc thực hiện chính sách trả lương cho người lao động trực tiếp sản xuất tại công ty khó có tác dụng tạo động lực thật sự cho người lao động. Các hình thức trả lương của công ty đề có ưu điểm là khuyến khích lao động, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động song vẫn cần xây dựng một quy chế tiền lương tốt trong công ty. Việc đầu tư xây dựng quy chế tiền lương tốt trong doanh nghiệp thành một loại hình văn bản riêng và phổ biến đến mọi nhân viên như một phần của văn hóa doanh nghiệp là rất nên làm.Ta có thể xây dựng dựa trên cơ sở: - Tham khảo quan điểm và ý kiến của người lao động: Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định. - Xem xét thị trường bên ngoài: Doanh nghiệp muốn tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương. Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: Liên tục rà soát lại các mức lương trong doanh nghiệp của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho nhân viên hết boan khoăn xem mức lượng hiện tại của họ có cạnh tranh không? Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần xem xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Xác đinh đơn giá và quỹ tiền lương của doanh nghiệp: Xác định doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm. Phản ánh giá trị công việc: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công việc người đó mang lại cho doanh nghiệp. Thâm niên công tác: Mặc dù giá trị công việc là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải xem xét các yếu tố như thâm niên công tác( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) theo các giá trị xã hội phổ biến. Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao. Như vậy công ty cần xây dựng được các thông số trong bản lương tiên tiến để tránh bị lạc hậu, không tìm hiểu được nguyên nhân chán nản của lao động theo biến động giá cả trên thị trường. Phải thường xuyên xem xét mức quy đổi đem lại sự công bằng cho người lao động. 3.2.3 Hoàn thiện chính sách thưởng: Những hạn chế cơ bản trong chính sách thưởng của công ty đối với việc tạo động lực cho người lao động tại công ty là: Thứ nhất, thưởng còn mang tính chất bình quân, chưa gắn với số lượng và chất lượng công việc. Thứ hai, thưởng chưa kịp thời, thời gian thưởng còn dài và chưa linh động. Hình thức thưởng chưa phong phú. Để hoàn thiện chính sách chính sách thưởng của công ty, xin đưa ra một số giải pháp cơ bản sau: Thứ nhất, cơ sở xét thưởng nên dựa vào đánh giá thực hiện công việc; tức là thưởng phải gắn với số lượng và chất lượng công việc mà người lao động thực hiện. Dựa trên bảng đánh giá thực hiện công việc nhà quản lý sẽ có số điểm của từng người lao động và số điểm mà mỗi người lao động nhận được thì đã bao hàm: Số lượng công việc, chất lượng công việc, tính thần trách nhiệm, tính sáng tạo của người lao động, điều kiện làm việc của người lao động. Sau đó dựa trên số điểm đó người quản lý sẽ đưa ra mức thưởng hợp lý cho từng bộ phận, từng nhóm tập thể và từng người lao động. Chú ý nên gắn từng khung điểm với mức độ hoàn thành. Ví dụ: với thang điểm tối đa là 100, ta đưa ra như sau: 90-100 điểm: Xuất sắc. 80- 89 điểm: Giỏi 60 - 79 điểm: Khá 50-59 điểm: Trung bình. Dưới 50: Kém. Và với mỗi mức điểm như vậy ta đưa ra mức thưởng hợp lý. Ví dụ: Thưởng tăng lương: - Xuất sắc: tăng lương 5%. - Giỏi: tăng lương 4% - Khá: tăng lương 3% - Trung bình: tăng lương 2% - Kém thì không tăng lương Thứ hai, thời gian xét thưởng công ty đưa ra nên linh động hơn, có chính sách khen thưởng động viên người lao động kịp thời khi họ hoàn thành nhiệm vụ hoặc đạt kết quả cao trong công việc. Thứ ba, công ty nên có các hình thức thưởng phong phú hơn nữa. Không nhất thiết là phải thưởng trực tiếp bằng tiền mà có thể có những hình thức khuyến khích tài chính gián tiếp. Như thưởng những chuyến đi nghỉ, phát thẻ giảm giá mua các sản phẩm giấy viết...v.v Thứ tư, cấu trúc tiền thưởng phải đưa ra rõ ràng, nhất quán, minh bạch. Đồng thời công ty, cụ thể là cán bộ quản lý trực tiếp ở từng bộ phận, phân xưởng, nhà máy cần phải giải thích cặn kẽ cho người lao động về các tiêu chuẩn thưởng của chế độ thưởng. 3.2.4. Các chính sách khác: - Công ty nên có chính sách khuyến khích con em người lao động trong công ty về làm việc tại công ty. Hiện nay, ở nước ta tỷ lệ thất nghiệp rất nhiều, không ít các bạn sinh viên ra trường không xin được việc ngay hoặc phải làm những công việc trái ngành nghề. Nếu công ty có chính sách thu hút tốt, tạo điều kiện cho con em người lao động về làm việc tại công ty thì điều này sẽ có tác dụng kích thích tâm lý người lao động an tâm làm việc và cống hiến hết mình cho công ty, đồng thời người lao động sẽ gắn bó với công ty hơn. - Hiện nay, công ty có chính sách hỗ trợ cho con em một số cán bộ công nhân viên của công ty đi học, để sau này về làm việc cho công ty. Đây là chính sách rất tốt cần được phát huy. Tại công ty hiện nay số lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu cao, vì vậy công ty nên mở rộng chính sách này hơn nữa để nhằm đào tạo một đội ngũ lao động giỏi, có trình độ chuyên môn cao thay thế lực bộ phận lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu nói trên - Công ty có chính sách đào tạo và phát triển khá tốt. Tuy nhiên sau mỗi khoá đào tạo công ty chưa có chính sách thưởng cho những lao động có thành tích học tập cao,nếu làm được điều này thì sẽ có tác dụng kích thích người lao động học tập, làm việc hơn nữa. Như vậy, công ty nên có chính sách này. - Về môi trương và điều kiện làm việc: Tỷ lệ lao động làm việc tại công ty cho rằng điều kiện làm việc bình thường còn cao. Vì vậy, công ty cần chú trong tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động, đầu tư, nâng cấp trang thiết bị. KẾT LUẬN Tạo động lực lao động là một trong các hoạt động quản trị nhân lực quan trọng không tách rời các hoạt động khác. Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất hiệu quả cao. Vì vậy để thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động cần phải thực hiện tốt các hoạt động quản trị khác với điều kiện cho phép của doanh nghiệp. Trong báo cáo thực tập nghiệp vụ của mình, em đã chọn đề tài “Công tác tạo động lực trong Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông: Thực trạng và Giải pháp”, qua đó em đã nghiên cứu cụ thể tình hình của công ty. Trong đó có nhiều vấn đề chưa thực sự hiệu quả việc tạo động lực dẫn đến hiệu quả thấp hơn mong đợi. Với giới hạn khả năng cho phép, em mới chỉ phân tích, tìm hiểu một vài khía cạnh của vấn đề. Mặc dù vậy trong bản báo cáo đã nêu rõ sự cần thiết của việc tạo động lực là rất quan trọng và các nhà lãnh đạo, quản lý cần tìm hiểu và áp dụng đúng lúc, kịp thời và phù hợp! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, NXB Trường ĐH Kinh tế Quốc dân, 2007 PGS.TS Vũ Cao Đàm, Phương pháp luận nghiên cứu khoa học, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 2007 PGS.TS Nguyễn Tiệp, Giáo trình tổ chức lao động, NXB Lao Động xã hội, Hà Nội 2007 Trần Văn Tùng, Đào tạo, sử dụng bồi dưỡng nguồn nhân lực tài năng, NXB Thế Giới, Hà Nội, 2006 Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hóa, hiên đại hóa đất nước, NXB Chính Trị quốc gia Trường ĐH Luật Hà Nội, Giáo trình Luật Lao động Việt Nam, NXB Công an Nhân dân, Hà Nội, 2006 Business Edge, Đánh giá hiệu quả làm việc tăng năng lực nhân viên Báo Lao động số ra ngày 28/1/2009, Thu Hương “Giải pháp tạo động lực trong các doanh nghiệp sản xuất” Trang web: Trang web: PHỤ LỤC 01: BẢNG HỎI ĐIỀU TRA MỨC ĐỘ THỎA MÃN LAO ĐỘNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP BÓNG ĐÈN & PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG. Số phiếu phát ra: 100 Số phiếu thu về: 100 Để tìm hiểu về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty rất mong cô chú, anh chị cung cấp thông tin theo những câu hỏi dưới đây bằng cách đánh vào các tiêu thức đã chọn. Rất mong sự hợp tác của các cô chú, anh chị! Thông tin về bản thân Giới tính Nam £ Nữ £ Tuổi Trình độ Trên ĐH £ ĐH £ CĐ, TC £ ĐT nghề £ Thâm niên trong Công ty Dưới 1 năm £ Từ 1 – 3 năm £ Trên 3 năm £ Thông tin về công việc Anh chị có biết rõ mục tiêu của công ty trong từng thời kỳ không? Biết £ Không rõ lắm £ Không biết £ Anh chị có hài lòng với công việc hiện tại của mình không? Hài lòng £ Bình thường £ Không Hài lòng £ Anh chị có đang làm đúng ngành nghề đang được đào tạo không? Có £ Không £ Mục đích chọn công việc của anh chị là do: Công việc thích thú £ Lương cao £ Công việc ổn định £ ĐKLV tốt £ Quan hệ đồng nghiệp tốt £ Do không tìm thấy công việc khác £ Anh chị thấy hiện nay điều kiện làm việc của công ty là: Rất tốt £ Tốt £ Bình thường £ Không tốt £ Theo anh chị mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty là: Thân thiện, gần gũi £ Bình thường £ Không thân thiện, đố kị £ Anh chị có ý kiến gì về cấp trên: Gần gũi, cởi mở, thân thiên với cấp dưới £ Bình thường £ Xa cách với cấp dưới £ Mức lương của anh chị có xứng đáng với kể quả thực hiện công việc không? Cao £ Tương xứng £ Thấp £ Anh chị có nhận xét gì về cách trả lương của công ty? Rất công bằng £ Công bằng £ Không công bằng £ Mức thu nhập hiện nay của anh chị là: Sung túc £ Đủ sống £ Không đủ sống £ Anh chị có hài lòng với mức thưởng của công ty không? Hài lòng £ Bình thường £ Không Hài lòng £ Anh chị có nhận xét gì về các hoạt động phúc lợi của công ty? Rất tốt £ Bình thường £ Không tốt £ Anh chị làm việc theo: Nhóm £ Cá nhân £ Cả hai £ Từ khi làm việc ở công ty anh chị được đi học mấy lần? Một £ Hai £ Ba £ Từ 4 lần trở lên £ Chưa lần nào £ Chi phí đào tạo là do : 100% tự do £ Công ty hỗ trợ một phần £ 100% công ty trợ cấp £ PHỤ LỤC 02: Bảng hệ số năng suất theo chức danh tại Công ty Cổ phần Bóng và đèn phích nước Rạng Đông Stt Chức danh Hệ số Ghi chú I Cán bộ quản lý 1 - TGĐ - Chủ tịch HĐQT kiêm Phó TGĐ 4.5 2 - Uỷ viên HDQT kiêm Phó TGD 3.8 3 -Trưởng phòng - quản đốc - Chủ tịch công đoàn kiêm phó quản đốc 1.8 - 3.2 4 - Phó phòng - phó quản đốc - Trưởng ngành 1.5 - 2.7 5 - Phó ngành 1.5 - 2.0 6 - GĐ chi nhánh - GĐ trung tâm DVCS 1.7 - 2.0 7 - Phó GĐ chi nhánh - PGĐ trung tâm DVCS 1.5 - 1.7 8 - Trưởng ban - trưởng VPDD - Phó ban quản lý DA 1.35 - 1.7 9 - Phó ban - phó VP ĐD - Đốc công - trưởng ca SX 1.3 - 1.7 10 - Trưởng tạm y tế 1.2 II Nhân viên - nghiệp vụ kỹ thuật 1 Tổ trưởng nhóm trưởng, chuyên viên chính > 1.2 2 - Tổ trưởng tiếp thị - Tổ trưởng nghiệp vụ,trưởng nhóm nghiệp vụ chuyên trách an toàn vệ sinh CN - PCCN 1.1 - 1.2 3 - NV tiếp thị - NV thiết kế mỹ thuật - Kỹ sư, NV kỹ thuật( hạng 1) - NV kế toán - NV tiếp liệu - NV điều hành - NV quản lý lao động - NV xuất nhập khẩu - Thủ kho( loại 1), thủ quỹ - NV KCS công ty, xưởng - Thống kê xưởng, ngành loại 1 1.0 - 1.1 0.9 – 1.0 4 - NV viết hoá đơn phòng thị trường - Thống kê ngành, xưởng - Thủ kho(loại 2) - NV kỹ thuật (hạng 2) 0.8 - 0.9 III Công nhân – lao động trực tiếp LĐ kỹ thuật nhóm 3 1.1 - 1.2 LĐ kỹ thuật nhóm 2 1.0 - 1.1 LĐ kỹ thuật nhóm 1 0.9 – 1.0 LĐ phổ thông nhóm 3 0.8 - 0.9 LĐ phổ thông nhóm 2 0.7 - 0.8 LĐ phổ thông nhóm 1 0.65 - 0.7 LĐ giản đơn nhóm 3 0.6 - 0.65 LĐ giản đơn nhóm 2 0.55 - 0.6 LĐ giản đơn nhóm 1 0.5 - 0.55 IV Nhân viên - phục vụ - tạp vụ NV văn thư Lái xe con, xe tải 0.9 – 1.0 - NV phục vụ văn phòng - Lái xe nâng - NV bảo vệ hạng 1 0.8 - 0.9 NV bảo vệ hạng 2 NV trạm y tế ( l1) CN tổ hàng đổi P.Thị Trường CN bốc vác, Cn mộc 0.7 - 0.8 NV trạm y tế ( loại 2) 0.65 - 0.7 NV nhà xe 0.6 - 0.65 CN VSCN 0.5 - 0.55 PHỤ LỤC 03: Bảng hệ số lương theo chức danh tại Công ty Cổ phần Bóng và đèn phích nước Rạng Đông Chức danh Bậc/ Hệ số Ghi chú 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Loại I: Chuyên viên cao cấp Chuyên viên cao cấp, kinh tế viên cao cấp, Kỹ sư cao cấp 4,57 4,86 5,15 5,44 Kinh tế viên cấp III, Kiểm soát viên cấp III Kinh tế viên cao cấp bảo hiểm, Kế toán viên cao cấp Lọai II: Chuyên viên chính Chuyên viên chính, kinh tế viên chính, kỹ sư chính 3,26 3,54 3,82 4,10 4,38 4,66 Kinh tế viên cấp II, Kiểm soát viên cấp II Kinh tế viên chính bảo hiểm, Kế toán viên chính Kinh tế viên chính sổ xố kiến thiết 3,26 3,54 3,82 4,10 Loại III: Chuyên viên Chuyên viên, kinh tế viên, kỹ sư 1,78 2,02 2,26 2,50 2,74 2,98 3,23 3,48 Kinh tế viên cấp I, Kiểm soát viên cấp I Kinh tế viên bảo hiểm, Kế toán viên Kinh tế viên sổ xố kiến thiết Bác sĩ, giáo viên có trình độ ĐH và tương đương trong công ty Loại IV: Cán sự, kĩ thuật viên Cán sự, kĩ thuật viên 1,46 1,58 1,70 1,82 1,94 2,06 2,18 2,30 2,42 2,55 2,68 2,81 NV chuyên môn, nghiệp vụ ngân hàng, thương mại và kinh doanh vàng bạc đá quý NV bảo hiểm, Kế toán viên trung cấp NV sổ xố kiến thiết NV lưu trữ có trình độ kĩ thuyật Y sĩ, giáo viên trung cấp Thủ kho ngân hàng 1,47 1,59 1,71 1,83 1,95 2,07 2,19 2,31 2,43 2,56 2,69 2,82 2,95 Thủ quỹ ngân hàng , kiểm nhân viên 1,4 1,58 1,67 1,76 1,85 1,94 2,03 2,12 2,30 2,39 2,48 Lọai V: NV thừa hành NV văn thư 1,22 1,31 1,40 1,49 1,58 1,67 1,76 1,85 1,94 2,03 2,12 2,21 NV Xổ số kiến thiết sơ cấp NV lưu trữ Thủ quỹ Kế tóan viên sơ cấp Y tá, giáo viên Thường trực cơ quan NV thu tiền nhà Lọai VI: Nhân viên phục vụ 1,00 1,09 1,18 1,27 1,36 1,45 1,54 1,63 1,72 1,81 1,90 1,99 PHỤ LỤC 04: Bảng thanh toán lương và phụ cấp khối văn phòng tại Công ty Cổ phần Bóng và đèn phích nước Rạng Đông Đơn vị: STT Họ và tên HS năng suất Ngày công HS lương Lương năng suất Lương thời gian Lương trách nhiệm Tổng Các khoản khấu trừ Còn BHXH (6%) Cho quỹ (0.5%) PHỤ LỤC 05: Bảng thanh toán lương và phụ cấp khối lao động trực tiếp tại Công ty Cổ phần Bóng và đèn phích nước Rạng Đông Đơn vị: STT Họ và tên HS lương cấp bậc Lương cơ bản Lương SP Lương tgian Lương trách nhiệm Pcấp Tổng Các khoản khấu trừ Còn Công TT Công TT BHXH (6%) Cho quỹ (0.5%) PHỤ LỤC 06: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Tháng 2 - 2009 Họ và tên: Bùi Thị Kim Tùy Bộ phận: Xưởng Compact – Ban Thống kê STT Nội dung và yêu cầu mức độ hoàn thành công việc Biện pháp thực hiện Thời gian hoàn thành Cần bộ phận/ cá nhân hỗ trợ Tần suất báo cáo Hồ sơ để lại 1 2 3 4 5 6 7 1 Tập trung củng cố công tác thống kê Ngành TBCS - Phối hợp Ngành TBCS cải tiến hệ thống biểu mẫu quy định ghi chép số liệu - Đã kết hợp với ngành xây dựng hệ số quy đổi vật tư, hệ số phân bổ VT 1/3/2009 Trưởng, Phó, Thống kê ngành TBCS 1 lần / 1 tháng Biểu mẫu ghi chép ngành TBCS 2 Kiểm tra thực thi việc ghi chép số liệu ban đầu tại các ngành SX XD lịch kiểm tra. Phối hợp cùng cá nhân được phân công trong đoàn làm báo cáo Kết thúc tháng Nhóm kiểm tra và các bộ phận SX ngành 1 lần / 1 tháng Lịch kiểm tra, báo cáo 3 Thực hiện kiểm kê vật tư XD lịch kiểm kê luân phiên của các kho hàng tháng Kết thúc tháng Thủ kho, phụ kho, thống kê xưởng 1 lần / 1 tháng Lịch kiểm kê, báo cáo 4 XĐ lại vật tư quý hiếm đắt tiền cần bảo quản Vật tư quý hiếm đắt tiền cần bảo quản. Quản lý riêng kho, có giám sát của bảo vệ công ty, có quy định cụ thể Thường xuyên Thủ kho, phụ kho, bảo vệ công ty. Quy định các danh mục vật tư PHỤ LỤC 07: BIỂU MẪU ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN Thời gian đánh giá: Tháng Năm 2009 Đánh giá về mức độ hoàn thành khối lượng công việc (20 điểm ) Số điểm: Diễn giải: Đánh giá chất lượng công việc (20 điểm) Số điểm: Diễn giải: Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc (15 điểm) Số điểm: Diễn giải: Mức độ đảm bảo ngày công lao động (5 điểm) Số điểm: Diễn giải: Tinh thần trách nhiệm trong công việc (10 điểm) Số điểm: Diễn giải: Tính trung thực trong công việc (5 điểm) Số điểm: Diễn giải: Tinh thần học hỏi, cầu tiến (10 điểm) Số điểm: Diễn giải: Tinh thần phối hợp làm việc với tập thể (10 điểm) Số điểm: Diễn giải: Ý thức chấp hành kỷ luật công ty (5 điểm) Số điểm: Diễn giải: Điểm khuyến khích (5 điểm) Số điểm: Diễn giải: Tổng điểm: Đánh giá mức đạt: Ngày tháng năm 2009 Người đánh giá PHỤ LỤC 08: BIỂU MẪU TỰ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN Thời gian đánh giá: Ngày Tháng Năm 2009 Họ và tên nhân viên: Bộ phận Đánh giá về mức độ hoàn thành khối lượng công việc (20 điểm) Số điểm tự đánh giá: Cho biết thêm ý kiến của mình: Đánh giá chất lượng công việc: (20 điểm) Số điểm tự đánh giá: Cho biết ý kiến thêm của mình: Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc (15 điểm) Số điểm tự đánh giá: Cho biết ý kiến thêm của mình: Còn ý kiến khác: MỤC LỤC NHËN xÐt cña ®¬n vÞ thùc tËp Hµ Néi, ngµy….. th¸ng….. n¨m 2009