Khóa luận Giải pháp nâng cao chất lượng ôtô cửu long tại nhà máy sản xuất và lắp ráp ôtô - Công ty thương mại và sản xuất vật tư thiết bị giao thông vận tải (tmt)

iêu dùng. Thứ ba, hiệu quả dây chuyền sản xuất ngày càng tăng, thời gian để hoàn thiện một sản phẩm trên dây chuyền được rút ngắn. Cùng với các thiết bị cải tiến mới mà Nhà máy đã đầu tư không những đã rút ngắn được thời gian sản xuất sản phẩm, mà còn đảm bảo các yếu tố kĩ thuật trong sản xuất và lắp ráp, từ đó năng suất sản xuất của Nhà máy cũng đã tăng lên. 2.4.2 Hạn chế Bên cạnh những mặt tích cực đã đạt được, Nhà máy cũng còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục. Ban quản lý của Nhà máy đã nhìn nhận những khuyết điểm này và tìm cách khắc phục. Những vấn đề tồn tại về công tác quản lý chất lượng tại Nhà máy có thể nhận thấy như sau: Một là, tỉ lệ lỗi vật tư đầu vào vẫn cao, tuy Nhà máy đã có biện pháp khắc phục nhưng việc khắc phục làm chậm tiến độ cung cấp vật tư, linh kiện cho sản xuất, đồng thời làm tăng chi phí của Nhà máy. Một trong những yêu cầu của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là tỉ lệ lỗi vật tư đầu vào bằng không, với nguyên tắc vật tư đầu vào có đảm bảo thì sản phẩm sản xuất ra mới đảm bảo về mặt kĩ thuật cũng như về chất lượng. Hai là, tỉ lệ sản phẩm sai hỏng từ quá trình sản xuất vẫn ở mức cao. Với mỗi sản phẩm khi phát hiện lỗi sẽ làm chậm tiến trình đăng kiểm cuối cùng nhập kho, cũng có nghĩa là bộ phận sản xuất phải mất thời gian để sửa chữa lại, cũng có nghĩa là sẽ mất chi phí cho nhân công và các hư hỏng xảy ra. Vì vậy, việc giảm tỉ lệ sản phẩm hỏng đến mức thấp nhất là một yêu cầu rất cần thiết và quan trọng cho Nhà máy trong việc giảm giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Ba là, sản phẩm của Nhà máy vẫn chưa đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Hiện tại, Nhà máy vẫn sản xuất sản phẩm theo các thiết kế của dây chuyền công nghệ có sẵn, việc cải tiến sản phẩm có được thực hiện nhưng vẫn ở mức độ nhỏ, trong khi đó nhu cầu của khách hàng lại đa dạng và rất khác nhau, số lượng sản phẩm cạnh tranh ngày càng nhiều, nếu Nhà máy không chủ động trong việc nghiên cứu, nắm bắt nhu cầu khách hàng thì sản phẩm của Nhà máy sẽ bị giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường. Cuối cùng, số lượng sản phẩm cần bảo hành của Nhà máy chiếm tỷ lệ tương đối lớn. Nguyên nhân chính của việc bảo hành bên cạnh những nguyên nhân khách quan do việc vận hành của khách hàng gây ra còn do lỗi kĩ thuật của sản phẩm. Những lỗi này thông thường khi kiểm tra thì khó phát hiện nhưng sản phẩm đi vào hoạt động sẽ bộc lộ những hạn chế của mình. Có tình trạng này là do chất lượng vật tư đầu vào không thật tốt hoặc do công nhân lắp sai kĩ thuật hoặc chưa đảm bảo đủ kĩ thuật cần thiết. Nhà máy cần có các biện pháp cụ thể để giảm thiểu những sai sót này. 2.4.3 Nguyên nhân Những hạn chế trên là khó tránh khỏi với một Nhà máy vừa đi vào hoạt động như Nhà máy ôtô Cửu Long, viẹc khắc phục những hạn chế này sẽ được triển khai dần từng bước. Nhưng trước tiên việc Nhà máy cần làm là xác định nguyên nhân của những hạn chế này để từ đó có những biện pháp thiết thực nhất. Nhìn chung, những hạn chế còn tồn tại của Nhà máy có thể tập trung trong ba nguyên nhân sau: Nguyên nhân đầu tiên xuất phát từ việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 của Nhà máy còn nhiều bất cập. Đặc biệt là công đoạn kiểm tra thành phẩm, bán thành phẩm, sản phẩm từ các công đoạn sản xuất. Việc Nhà máy thực hiện quản lý theo quá trình là rất hợp lý, tuy nhiên, việc kiểm tra sản phẩm lại không được thực hiện một cách nghiêm túc. Các công đoạn kiểm tra sản phẩm chỉ được chú ý khi sản phẩm đã hoàn thành (có 3 công đoạn kiểm tra sản phẩm đã hoàn thành trước khi xe nhập kho), trong khi đó tại cuối mỗi công đoạn, việc kiểm tra thường do bộ phận hoàn thành cuối thực hiện rất sơ sài, thường là do quan sát nên không tránh khỏi những lỗi thông thường. Những lỗi này khi kiểm tra nghiêm ngặt sẽ phát hiện ra và xử lý. Trường hợp các lỗi này không được kiểm tra tốt sẽ gây thiệt hại cho Công ty khi đưa sản phẩm ra thị trường. Bên cạnh đó, việc thực hiện các bước của quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm chưa được thực hiện triệt để. Cụ thể là việc mua và nhập kho vật tư còn chưa tốt, để lọt lưới vật tư hỏng. Nhà máy vẫn chưa áp dụng việc gắn trách nhiệm sản xuất cho các bộ phận trực tiếp sản xuất nên chưa khơi dậy ý thức kỷ luật nghiêm cho lao động. Khi giao hàng, bộ phận giao xe đã không hướng dẫn kĩ lưỡng cho người sử dụng cách vận hành và bảo quản tốt nhất khi sử dụng, … Nguyên nhân tiếp theo có thể thấy được là do trình độ đội ngũ lao động của Nhà máy vẫn chưa cao. Có thể do thời gian Nhà máy đi vào hoạt động chưa lâu nên lực lượng lao động của Nhà máy vẫn chưa quen với công việc. Tuy nhiên, trong điều kiện thông tin như hiện nay, Nhà máy cần phải đi trước một bước, đào tạo đội ngũ lao động của mình, nâng cao trình độ cho người lao động, cải thiện tình trạng làm việc. Trình độ đội ngũ lao động tại Nhà máy quyết định đến chất lượng sản phẩm làm ra. Đa phần số lỗi sản phẩm của Nhà máy đều do lỗi thực hiện dây chuyền của đội ngũ lao động gây ra. Bên cạnh đó cũng thấy rằng trình độ của bộ phận cán bộ kĩ thuật và cán bộ quản lý cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình sản xuất chung cũng như chất lượng sản phẩm của Nhà máy. Nhà máy cần có kế hoạch đào tạo đội ngũ lao động của mình để phục vụ cho mục tiêu dài hạn sau này. Cuối cùng, thiếu một đội ngũ thiết kế giỏi là một bất lợi cho Nhà máy. Đứng trước nhu cầu ngày càng phức tạp của thị trường, Nhà máy không thể chỉ dựa trên những thiết kế có sẵn. Việc thiếu một đội ngũ thiết kế giỏi đã làm cho Nhà máy bị động khi nhu cầu thị trường thay đổi. Hơn thế nữa, việc duy trì đội ngũ thiết kế với số lượng và trình độ hạn chế như hiện nay không thể giúp cho Nhà máy trong việc hướng đến các mục tiêu xa hơn. Vì vậy, Nhà máy cần tìm cách nâng cao trình độ đội ngũ thiết kế hiện nay của mình. Chương 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM ÔTÔ CỬU LONG TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT VÀ LẮP RÁP ÔTÔ CỬU LONG 3.1 Phương hướng phát triển của Công ty và Nhà máy ôtô Cửu Long 3.1.1 Phương hướng phát triển chung Cùng với xu thế hội nhập quốc tế và khu vực đang đặt ra cho Công ty TMT những thách thức to lớn. Công ty đã đặt ra những mục tiêu cho mình và tin tưởng sẽ đạt được những mục tiêu đó trên cơ sở những chủ trương lớn: Chỉ bán những sản phẩm khách hàng cần, không bán những sản phẩm Công ty có sẵn. Công ty luôn cố gắng làm thoả mãn khách hàng và người tiêu dùng bằng việc luôn luôn áp dụng công nghệ mới, để nâng cao chất lượng sản phẩm và các dịch vụ phụ trợ. Công ty nỗ lực không ngừng để trở thành một trong những nhà sản xuất ôtô tải hàng đầu với nhiều đóng góp quan trọng cho sự phát triển lâu dài và bền vững của ngành công nghiệp ôtô Việt Nam. Công ty phấn đấu trở thành một thành viên tích cực có nhiều đóng góp cho sự phát triển chung của đất nước và xã hội. Công ty cam kết tạo dựng và duy trì một môi trường phát triển bền vững. Dựa trên những chủ trương đó, Công ty TMT đã có những kế hoạch cụ thể cho mình. Kế hoạch của Công ty trong năm 2006 đặt ra thể hiện qua biểu 21. Theo dự báo, khi Việt Nam gia nhập WTO, xe tải Trung Quốc giá rẻ sẽ tràn ngập vào thị trường Việt Nam, điều này đặt ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp sản xuất ôtô tải trong nước, vì giá cả là một lợi thế cạnh tranh rất lớn trong mọi lĩnh vực sản phẩm. Nhưng với quyết tâm của mình, Công ty TMT luôn đặt ra mục tiêu phát triển trên 30% đối với các chỉ tiêu giá trị sản lượng, doanh thu và các sản phẩm cho năm 2006 và liên tục phấn đấu cho những năm sau. Riêng lĩnh vực sản xuất ôtô, sẽ là lĩnh vực sản xuất chủ yếu của Công ty trong thời gian tới, Công ty đã đặt ra mục tiêu phát triển lên đến 63,5% trong năm 2006. Đến năm 2008, sản phẩm chủ yếu của Công ty là các loại xe ôtô tải có tải trọng từ 730 kg - 12 tấn (tăng 227% so với năm 2005), còn xe máy sẽ giảm dần số lượng (giảm 20.000 chiếc so với năm 2006). Công ty còn đang xem xét nhập dây chuyền lắp ráp xe ôtô con Trung Quốc giá rẻ để phục vụ thị trường trong nước. Để đạt được các mục tiêu này, Công ty phải nỗ lực rất nhiều, nó cũng nói lên tinh thần quyết tâm của toàn thể CBCNV trong Công ty. Biểu 21: Kế hoạch kinh doanh của Công ty TMT trong năm 2006 và 2008 Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2008 Giá trị Tỉ lệ (%) Giá trị Tỉ lệ (%) Giá trị sản lượng Tr.đ 609.902 800.000 131,2 1.200.000 196,8 Doanh thu Tr.đ 405.802 600.000 147,9 900.000 226,7 Sản phẩm - Xe ôtô các loại Xe 3.058 5.000 163,5 10.000 326,8 - Xe máy các loại Xe 21.287 50.000 234,8 30.000 141 Nguồn: Báo cáo kế hoạch kinh doanh Bên cạnh mục tiêu kinh doanh đã đề ra, Công ty còn có các kế hoạch đầu tư phát triển khác. - Dự án đầu tư dây chuyền sơn tĩnh điện. Tổng vốn đầu tư dự kiến là 100 tỷ đồng. - Dự án đầu tư giai đoạn 2 để lắp ráp xe tải có trọng tải từ 5 tấn – 12 tấn, công suất 10.000 xe/năm. Vốn đầu tư dự kiến là 80 tỷ đồng. - Dự án chuyển Nhà máy xe máy sang khu đất mới. Vốn đầu tư dự kiến là 20 tỷ đồng. Để thực hiện các mục tiêu đề ra, Công ty đã có những giải pháp đẩy mạnh việc thực hiện hiệu quả các kế hoạch. - Về tổ chức bộ máy: Theo lộ trình cổ phần hoá, năm 2006 Công ty sẽ chuyển thành Công ty cổ phần. Sau khi được Tổng công ty và Bộ giao thông vận tải phê duyệt, Công ty sẽ triển khai các bước tiếp theo để sớm ổn định tổ chức bộ máy triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đã xây dựng. - Về tiêu thụ xe: Ngoài việc hợp tác với Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam, sang năm 2006, Công ty sẽ đặt quan hệ hợp tác với các Ngân hàng lớn như: Ngân hàng Trung ương, Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam để tạo điều kiện cho người mua xe ôtô Cửu Long được vay vốn thuận lợi. 3.1.2. Chính sách và mục tiêu chất lượng của Công ty và Nhà máy ôtô Cửu Long Phương châm kinh doanh và chính sách chất lượng Công ty TMT đặt ra là: “Xây dựng, duy trì chữ tín với bạn hàng, đồng thời tiết kiệm, nâng cao hiệu quả của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh”. Để đạt mục tiêu này, Công ty TMT đã tiến hành áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng như ISO 9001:2000, ISO 14000, … Các sản phẩm của Công ty đều được đăng kí bảo hộ độc quyền về thương hiệu và kiểu dáng công nghiệp. Sản phẩm của Công ty nhiều năm liền được bình chọn và trao giải thưởng ở cả trong nước và quốc tế. Đặc biệt, sản phẩm của Công ty luôn dành được vị thế trên thương trường và tín nhiệm của khách hàng. Các biện pháp Công ty đã đặt ra để thực hiện chính sách của mình bao gồm: Luôn luôn tìm hiểu, hợp tác với những nhà cung cấp có uy tín, chất lượng ổn định, giá cả hợp lý nhằm tạo ra những nguồn hàng ổn định. Toàn thể CBCNV luôn luôn học tập, trau dồi và mở rộng kiến thức, không ngững cải tiến và áp dụng kiến thức khoa học kĩ thuật vào công tác chuyên môn để hoàn thiện phương pháp làm việc nhằm giảm thiểu những thủ tục hành chính trong giao dịch. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, tạo mọi điều kiện cho khách hàng có thể tiếp xúc, sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Công ty. Xây dựng, duy trì hệ thống Quản lý chất lượng bài bản dựa trên tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000. Công ty đảm bảo mạng lưới thông tin liên lạc thông suốt, tạo mọi điều kiện để CBCNV phát huy hết khả năng sáng tạo, năng lực cũng như chế độ đãi ngộ vật chất ưu đãi thích hợp, nhằm gắn bó lâu dài giữa CBCNV với Công ty để mọi người coi Công ty như chính gia đình của mình. Mục tiêu chất lượng của Công ty được cụ thể hoá thành những nội dung sau: Cải tiến liên tục hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, cập nhật hệ thống quản lý chất lượng cho khối sản xuất và lắp ráp ôtô. Trong danh sách nhà cung cấp đã được Giám đốc phê duyệt, xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với ít nhất một nhà cung cấp linh kiện ôtô nhằm ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào cho sản xuất. Tỷ lệ sai hỏng trung bình sản xuất cho xe máy tối đa là 5%. Mục tiêu chất lượng đối với Nhà máy ôtô: Không ngừng nâng cao chất lượng hệ thống kiểm soát vật tư đầu vào nhằm đảm bảo qui trình sản xuất được liên tục, đảm bảo 100% vật tư không còn lỗi thông thường khi đưa vào sản xuất. Kiểm soát chặt chẽ chất lượng sản phẩm trong từng công đoạn và trong toàn Nhà máy. Phối hợp chặt chẽ với các bộ phận có liên quan đảm bảo chất lượng lắp ráp, sản xuất ngày càng tăng. Phấn đấu nâng cao số xe không có lỗi ngay từ khi ra khỏi dây chuyền lắp ráp. Để thực hiện được các mục tiêu chất lượng trên, toàn thể CBCNV phải: Triển khai thực hiện các phần việc, kế hoạch được giao coi đó là mục tiêu kế hoạch được giao, coi đó là mục tiêu chất lượng của đơn vị mình. Học tập để nắm vững hệ thống quản lý chất lượng của Công ty. Hiểu rõ chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mình. Thực hiện và ghi chép tốt các qui trình, qui định công việc và biểu mẫu được phân phối. Với chính sách và mục tiêu chất lượng như trên, Công ty tin tưởng vào sự thành công, phát triển và hoàn thiện không ngừng trên mọi mặt. 3.2 Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng ôtô Cửu Long tại Nhà máy 3.2.1 Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 3.2.1.1 Cơ sở lý luận Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là một công cụ đắc lực trong việc giúp cho doanh nghiệp hoàn thiện chất lượng sản phẩm của mình. Thực chất của Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng, áp dụng các biện pháp cải tiến không ngừng để thoả mãn khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh. Việc đưa Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vào hoạt động sản xuất mang lại cho Nhà máy và Công ty những lợi ích sau: Lợi ích đầu tiên và dễ nhận thấy nhất là tăng năng suất và giảm giá thành sản phẩm. Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 sẽ cung cấp các phương tiện giúp cho mọi người thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ, qua đó sẽ giảm khối lượng công việc làm lại và chi phí xử lý sản phẩm sai hỏng và giảm được lãng phí về thời gian, nguyên vật liệu, nhân lực và tiền bạc, đồng thời giảm chi phí kiểm tra sản phẩm. Lợi ích thứ hai là tăng tính cạnh tranh của Công ty, vì thông qua việc chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với ISO 9001:2000, Công ty sẽ có bằng chứng bảo đảm với khách hàng là các sản phẩm họ sản xuất phù hợp với chất lượng họ cam kết. Từ đó, những Công ty nào có chứng chỉ ISO 9001:2000 sẽ có lợi thế hơn các Công ty chưa có chứng chỉ này vì chất lượng sản phẩm của Công ty họ đã được chứng nhận. Thứ ba, hệ thống ISO 9001:2000 sẽ làm tăng uy tín của Công ty về đảm bảo chất lượng vì nó sẽ cung cấp bằng chứng khách quan để chứng minh chất lượng sản phẩm và các hoạt động của Công ty đều được kiểm soát, những dữ liệu được sử dụng cho việc xác định hiệu quả quá trình, các thông số về sản phẩm, dịch vụ nhằm không ngừng cải tiến hiệu quả hoạt động và nâng cao sự thoã mãn của khách hàng. Tuy nhiên, việc áp dụng ISO 9001:2000 là một quá trình lâu dài và liên tục, đòi hỏi doanh nghiệp phải phấn đấu nỗ lực hết mình, và sau khi được cấp chứng chỉ, doanh nghiệp cần tiếp tục duy trì và phấn đấu hoàn thiện nó. Rõ ràng đây không phải là việc dễ dàng, bằng chứng là con số doanh nghiệp được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 tại Việt Nam không nhiều, và có một số doanh nghiệp sau khi đạt được chứng chỉ một thời gian lại đánh mất vì không duy trì được. Vì thế, việc áp dụng tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 là một sự phấn đấu hoàn thiện của toàn bộ doanh nghiệp trong suốt quãng đời tồn tại của mình. 3.2.1.2 Cơ sở thực tiễn Nhà máy ôtô Cửu Long đang sản xuất loạt sản phẩm xe tải nhẹ, và sắp tới Nhà máy còn đưa vào hoạt động cả dây chuyền sản xuất xe tải nặng từ 5 đến 12 tấn. Có thể nói chứng nhận ISO 9001:2000 là không thể thiếu để Nhà máy có thể hoàn thiện và đảm bảo chất lượng cho sản phẩm của mình. Bên cạnh đó, hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 được Nhà máy ôtô Cửu Long áp dụng từ cuối năm 2004, với thời gian không dài, việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng này còn nhiều thiếu sót dẫn đến sự tồn tại một số hạn chế như đã phân tích ở trên. Vì vậy, việc hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là rất cần thiết để Nhà máy có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình. Điều này đã được ban lãnh đạo của Công ty nhận thấy và đặt ra là một trong những mục tiêu chất lượng đầu tiên của Công ty, cho thấy tầm quan trọng của việc hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng trong toàn bộ Công ty và Nhà máy. 3.2.1.3 Nội dung giải pháp Để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của Nhà máy theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, ban lãnh đạo của Nhà máy cần rà soát lại các bước thực hiện Bộ tiêu chuẩn này tại Nhà máy, bao gồm các khâu từ xác định nhu cầu và mua sắm vật tư đầu vào, quản trị chất lượng sản phẩm trong sản xuất, và bảo đảm chất lượng sản phẩm sau tiêu thụ, hay đảm bảo chất lượng trong suốt quá trình sống của sản phẩm. Để thực hiện điều này đòi hỏi và bắt buộc mọi người, mọi phòng ban, phân xưởng đều phải tham gia và chịu trách nhiệm chung về chất lượng trong các khâu của quá trình hoạt động sản xuất – kinh doanh từ việc mua sắm vật tư đầu vào cho tới dịch vụ sau bán hàng. Về hoạt động mua vật tư đầu vào, Nhà máy cần kiểm soát chất lượng vật tư ngay từ đầu, gắn trách nhiệm kiểm tra vật tư với những người trực tiếp thực hiện, nếu để lọt lưới vật tư hỏng sẽ có hình thức xử phạt thích đáng. Đồng thời có biện pháp giảm số lượng vật tư hỏng do bảo quản và trong quá trình vật chuyển gây nên. Tạo mối quan hệ ổn định, lâu dài với các nhà cung cấp có uy tín để đảm bảo được đầu vào của quá trình sản xuất. Đối với quá trình sản xuất, Nhà máy phải thực hiện gắn trách nhiệm thực hiện bán thành phẩm và sản phẩm cho những người trực tiếp đứng máy và các cán bộ kĩ thuật có liên quan. Nên tổ chức các bộ phận kiểm tra riêng tại mỗi công đoạn, với những người có chuyên môn được trang bị máy kiểm tra tốt, như thế sẽ tránh được lỗi sản phẩm cuối cùng. Nếu tại cuối mỗi công đoạn phát hiện sản phẩm lỗi sẽ qui trách nhiệm cho người trực tiếp thực hiện trong công đoạn đó. Đối với việc đảm bảo chất lượng sản phẩm sau bán hàng, Nhà máy bên cạnh các hướng dẫn về sử dụng sản phẩm có thể kèm thêm các hướng dẫn về tự bảo dưỡng, bảo trì sản phẩm cho khách hàng. Như thế sẽ giảm được các sai sót cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm và giảm được khối lượng công việc của bộ phận bảo dưỡng sản phẩm sau bán hàng. Bên cạnh đó, Nhà máy cần tiến hành công tác cải tiến liên tục các quá trình thông qua sáu bước: Bước 1: Xác định các vấn đề, bao gồm các yếu tố cần xác định như đầu ra, khách hàng, tìm hiểu yêu cầu của khách hàng, quá trình tạo nên đầu ra đó và người quản lý quá trình. Bước 2: Nhận dạng quá trình, nhằm xác định rõ từng hoạt động của quá trình, từng bộ phận cấu thành của quá trình, ai thực hiện những hoạt động nào? Ở vị trí nào? … Bước 3: Đo lường khả năng hoạt động của quá trình, lượng hoá các hoạt động của quá trình một cách chi tiết, đầy đủ. Từ đó biết rõ được những mặt còn yếu, còn hạn chế cần phải cải tiến. Bước 4: Xác định nguyên nhân. Trên cơ sở đo lường, đánh giá được tình hình thực hiện, so với yêu cầu tìm ra những vấn đề về chất lượng. Bước 5: Phát triển và thử nghiệm ý tưởng mới nhằm liên tục cải tiến, các ý tưởng nhằm phục vụ cait tiến chất lượng phải luôn nhằm vào các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Bước 6: Áp dụng các giải pháp cải tiến và đánh giá kết quả của cá giải pháp đó. Thực hiện đồng thời với việc kiểm soát lại quá trình, ban Giám đốc Nhà máy cần thực hiện việc nâng cao hiểu biết của toàn thể CBCNV của Nhà máy về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Để thực hiện điều này đòi hỏi trước tiên ban lãnh đạo của Nhà máy phải có sự nhất trí và thông suốt trong việc thực hiện bộ tiêu chuẩn này, từ đó đưa ra các biện pháp để thực hiện trong toàn Nhà máy. Biện pháp thiết thực nhất là tổ chức các lớp đào tạo cho công nhân trong Nhà máy về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Hiện tại Nhà máy có 299 công nhân với trình độ tay nghề được đào tạo căn bản. Tuy nhiên, để áp dụng thành công bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000, đòi hỏi đội ngũ công nhân phải có trình độ tốt hơn nữa, nắm bắt được các yêu cầu cũng như biện pháp thực hiện. Giáo viên giảng dạy có thể là những chuyên gia, những người hiểu biết sâu sắc về hệ thống quản lý chất lượng được mời từ các trường chính qui. Mặt khác, có thể đưa ra phong trào tìm hiểu về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong công nhân, tổ chức các cuộc thi về tìm hiểu ISO tại Nhà máy theo hình thức thi đua, vui chơi có thưởng. Cử cán bộ và công nhân xuất sắc đi tham quan và học hỏi tại các Nhà máy đã áp dụng tốt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Cuối cùng, Nhà máy cần có các công cụ khuyến khích mọi cá nhân nâng cao hiểu biết và trách nhiệm trong việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO tại Nhà máy. Các biện pháp đó có thể là kích thích về mặt vật chất hoặc tinh thần, như khen thưởng cho các sáng kiến hoàn thiện việc thực hiện việc quản lý chất lượng, hoặc cho những người lao động có thành tích tốt những ưu đãi đặc biệt như tặng số ngày nghỉ phép, cho đi tham quan, du lịch,… tại mỗi kì xét duyệt khen thưởng. Mục đích cuối cùng là hướng đến đạt được những mục tiêu chất lượng đã đặt ra của Nhà máy về quản lý chất lượng. 3.2.1.4 Điều kiện thực hiện biện pháp Để thực hiện được biện pháp này, cần phải có sự quan tâm cải tiến của ban lãnh đạo Nhà máy, đồng thời phải có sự ủng hộ của ban Giám đốc Công ty. Bộ phận lãnh đạo có là người dẫn đường sáng suốt thì các thành phần khác mới có thể noi theo được. Ban Giám đốc của Công ty và ban lãnh đạo của Nhà máy ôtô Cửu Long có thể cùng nhau họp bàn và kiểm điểm lại việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng tại Nhà máy theo định kì 6 tháng hoặc một năm một lần. Việc này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến tiến trình hoàn thiện việc áp dụng ISO 9001:2000 tại Nhà máy. Hơn nữa, để việc thực hiện có hiệu quả, đòi hỏi phải có sự chuẩn bị công phu về chương trình hành động. Sự tích cực của CBCNV Nhà máy có tốt hay không là tuỳ thuộc vào chương trình hành động có thiết thực hay không. Cần phải cho toàn thể Nhà máy thấy rằng việc thực hiện tốt hệ thống quản lý chất lượng tại Nhà máy vừa là trách nhiệm, nghĩa vụ vừa là quyền lợi của Nhà máy và của Công ty, là tương lai tốt đẹp của một tập thể vững mạnh. 3.2.2 Nâng cao trình độ đội ngũ lao động của Nhà máy 3.2.2.1 Cơ sở lý luận Đội ngũ lao động là nhân tố then chốt quyết định đến sự thành công của bất kì một tổ chức, một tập thể nào. Với các Công ty đang hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường thì yếu tố con người lại càng quan trọng. Một số nhà kinh tế kinh điển đã ví cuộc cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày nay là cuộc cạnh tranh về nhân lực. Rõ ràng có một đội ngũ nhân lực giàu nhiệt huyết, giàu trí thức, không ngừng tìm tòi học hỏi và phục vụ hết mình cho sự phát triển của Công ty là một mong ước không chỉ của riêng một nhà lãnh đạo nào. Giờ đây, chất lượng đội ngũ lao động đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Đội ngũ lao động của một tổ chức cần phải được tổ chức một cách khoa học, phù hợp với công việc như thế mới phát huy hết khả năng của từng cá nhân. Bên cạnh đó, cần sử dụng các biện pháp khuyến khích để người lao động hăng say với công việc, yêu thích và cống hiến hết mình cho công việc. Đối với chất lượng sản phẩm xét về mặt kĩ thuật, lực lượng công nhân đứng máy và đội ngũ cán bộ kĩ thuật là nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng của một sản phẩm. Trạng thái mệt mỏi của một công nhân trong dây chuyền sản xuất có thể kéo theo một lỗi dây chuyền cho sản phẩm và ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình hoàn thiện sản phẩm. Cũng như thế, một không khí vui vẻ và phấn khởi, hăng say với công việc có thể giúp người công nhân cảm thấy thoải mái và làm việc một cách hiệu quả. Trình độ của đội ngũ công nhân cũng rất quan trọng trong việc xử lý các tình huống xảy ra trong quá trình sản xuất. Hơn thế nữa, việc nâng cao trình độ, nắm vững qui trình sản xuất có thể giúp người công nhân có những sáng kiến hoàn thiện hơn những công đoạn sản xuất. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư, đổi mới trang bị kĩ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đây là một khoản đầu tư dài hạn mà các doanh nghiệp thành công luôn tính đến trong quá trình phát triển của mình. 3.2.2.2 Cơ sở thực tiễn Dựa vào biểu 8 về cơ cấu lao động của Nhà máy theo trình độ ta thấy, số lượng công nhân kĩ thuật chiếm tỉ lệ rất cao trong tổng số công nhân (78,8% tổng số lao động của Nhà máy năm 2004 và 77,3% năm 2005) trong khi số lao động có trình độ đại học, sau đại học và cao đẳng chiếm chưa đến 15% trong tổng số (13,5% năm 2004 và 14,8% năm 2005). Với đặc điểm là một Nhà máy sản xuất và lắp ráp ôtô, cơ cấu lao động như thế là có thể chấp nhận được, vì đội ngũ công nhân chủ yếu là sử dụng các máy móc đơn giản. Tuy nhiên, đây là một dây chuyền tương đối tiên tiến, tuy đã có sự chuẩn bị và đào tạo từ trước, nhưng đội ngũ công nhân và cán bộ kĩ thuật không tránh khỏi việc mắc phải những thiếu xót khi đi vào sản xuất thực tế. Theo kế hoạch, năm 2006, dây chuyền sản xuất xe tải nặng từ 5 đến 12 tấn sẽ bắt đầu được đầu tư lắp đặt. Và đến giữa năm 2007, dây chuyền này sẽ chính thức đi vào hoạt động. Khi đó, một số lượng nhỏ công nhân và cán bộ kĩ thuật được đào tạo từ Nhà máy hiện tại sẽ chuyển sang làm việc cho dây chuyền mới. Đồng thời có một số lượng lớn công nhân từ bên ngoài sẽ được tuyển thêm. Như thế, việc đào tạo hiện tại cho đội ngũ lao động đáp ứng hai nhu cầu. Thứ nhất, việc đào tạo sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động hiện thời của Nhà máy. Thứ hai, việc đào tạo sẽ chuẩn bị nguồn nhân lực cho dây chuyền mới đi vào vận hành. Công ty đã có kế hoạch chuẩn bị nguồn nhân lực cho dây chuyền sản xuất mới, với số lượng công nhân được đào tạo thêm là 217 người, số cán bộ kĩ thuật được đào tạo thêm là 6 người. Số lượng công nhân và cán bộ mới này sẽ được bố trí, sắp xếp cho dây chuyền mới. Đồng thời có một bộ phận công nhân của Nhà máy ôtô Cửu Long hiện tại sẽ kiêm cả công việc của dây chuyền sản xuất mới như công nhân của phân xưởng sơn và phân xưởng hàn. Vì vậy, nâng cao trình độ đội ngũ lao động của Nhà máy lúc này là cần thiết hơn bao giờ hết. 3.2.2.3. Nội dung giải pháp Các nguyên tắc cơ bản trong đào tạo Kích thích: khi bắt đầu khoá đào tạo, nên cung cấp cho học viên kiến thức chung về các vấn đề sẽ được học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khoá học đối với các mục tiêu của doanh nghiệp và của cá nhân. Cung cấp thông tin phản hồi: thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao chất lượng đào tạo. Tổ chức: cách thức tổ chức như thế nào cũng ảnh hưởng đến hiệu quả và chất lượng của kháo đào tạo. Khi tổ chức cần lưu ý: phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, học trong những khoảng thời gian nhất định; liên hệ các vấn đề mới và quen thuộc, lưu ý những vấn đề đặc biệt quan trọng cho học viên; đưa ra nhiều câu hỏi hướng dẫn thu hút học viên và cố gắng sử dụng nhiều ví dụ minh hoạ. Nhắc lại: thường xuyên ôn tập và củng cố kiến thức. Ứng dụng: có biện pháp áp dụng để giảm khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế như: cố gắng tối đa các tình huống trong đào tạo giống với thực tế; Tạo điều kiện cho học viên thực tập càng nhiều ví dụ thực tế càng tốt; Minh họa càng nhiều càng tốt các kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và giải quyết. Tham dự: học viên cần tham gia tích cực vào quá trình đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kĩ thuật: căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của Nhà máy để trực tiếp xác định số lượng công nhân kĩ thuật được đào tạo. Theo tình hình thực tế hiện nay của Nhà máy, số lượng công nhân kĩ thuật cần được đào tạo là 299 người, bao gồm công nhân trực tiếp của tất cả các phân xưởng trong Nhà máy. Xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ kĩ thuật và cán bộ quản lý : số lượng cán bộ kĩ thuật của Nhà máy là 12 người, số lượng cán bộ quản lý là 22 người. Với chính sách quan tâm đến người lao động của Công ty TMT, người lao động có điều kiện được nâng mức lương và thăng tiến trong công việc. Để xác định nhu cầu đào tạo cho đội ngũ cán bộ, Nhà máy cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Nhà máy sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên những vị trí cao hơn. Với nhu cầu công việc hiện tại của Nhà máy khi mới đi vào hoạt động còn nhiều khó khăn, nhu cầu đào tạo đối với đội ngũ cán bộ là rất cần thiết. c. Thực hiện quá trình đào tạo - Với công nhân trực tiếp đứng máy * Tổ chức đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào tạo công nhân ngay tại nơi làm việc, từ đó các công nhân có thể rút ra những kinh nghiệm cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các công nhân lành nghề, có kĩ năng cao với các công nhân có kĩ năng thấp. * Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: cách thức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc, công nhân sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Người hướng dẫn sẽ giải thích cho công nhân cách thức thực hiện tốt hơn và khuyến khích công nhân đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc. * Luân phiên thay đổi công việc: công nhân có thể được luân phiên chuyển từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó, công nhân sẽ hiểu được cách thức phối hợp thực hiện các công việc khác nhau của Nhà máy. * Tổ chức thi tay nghề giỏi tại Nhà máy, đây là một cách làm cho kết quả rất tốt, kích động sự tìm tòi, học hỏi, nâng cao tay nghề của người lao động mà Nhà máy nên áp dụng. Kết hợp phong trào “đôi bạn cùng tiến” trong đó người có tay nghề khá sẽ kèm người có tay nghề yếu hơn. * Tổ chức phong trào sáng kiến, cải tiến qui trình sản xuất trong công nhân, làm cho người công nhân thực sự hiểu về dây chuyền công nghệ và vận dụng linh hoạt. - Với cán bộ kĩ thuật * Đào tạo tại nơi làm việc: Thuê chuyên gia có kĩ thuật cao giảng dạy trực tiếp cho cán bộ kĩ thuật theo hình thức kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ hoặc luân phiên thay đổi công việc.. Hình thức này có lợi thế là các chuyên gia đến trực tiếp giảng dạy tại Nhà máy nên có thể nắm bắt được một cách chi tiết, bám sát với thực tế Nhà máy. Tuy nhiên, bộ phận kĩ thuật bao gồm nhiều mảng khác nhau từ việc thiết kế đến các qui trình kĩ thuật rất phức tạp, nên việc thuê chuyên gia sẽ gặp nhiều rắc rối. * Tạo điều kiện cho các cán bộ kĩ thuật tự tìm hiểu theo nhu cầu đã định trước phù hợp với chuyên môn của mình. Việc tham gia học các lớp nâng cao trình độ của các cán bộ kĩ thuật sẽ được lên kế hoạch cụ thể và được giám đốc Nhà máy phê duyệt. Hình thức này có thuận lợi là những cán bộ được đào tạo chủ động về thời gian và kiến thức cần tìn hiểu. Tuy nhiên, do không được tổ chức tập trung nên Nhà máy khó quản lý được việc học tập của các cán bộ. - Với cán bộ quản lý * Tổ chức các buổi hội thảo về phương pháp quản lý mới, tiên tiến trên thế giới để các cán bộ quản lý trong Nhà máy có thể học hỏi thêm về nghiệp vụ của mình. * Phương pháp nghiên cứu tình huống: các cán bộ quản lý sẽ được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đay trong Nhà máy hoặc ở các Nhà máy tương tự. Thông qua thảo luận, các học viên sẽ hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Nhà máy. * Phương pháp nhập vai: tạo ra tình huống như thật và yêu cầu các cán bộ quản lý phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống. Các học viên sẽ tham gia tranh luận, bàn cãi về tình huống tham gia. Phương pháp này rất thú vị, ít tốn kém và hữu ích. * Chương trình liên hệ với các trường đại học: các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau: - Đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh như trường Đại học Kinh tế Quốc dân có các lớp đào tạo về kỹ năng lãnh đạo và quản trị hiệu quả - Các chương trình, các kháo đào tạo nhằm cung cấp các kiến thức chung về marketing, tài chính, kế toán, v.v… - Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học. Các khoá này thường tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối. Chi phí dự kiến một khoá đào tạo hai tháng cho lực lượng lao động của Nhà máy được dự tính qua biểu 21. Biểu 21: Chi phí cho một khoá đào tạo tại Nhà máy Thứ tự Thành phần lao động cần đào tạo Số lượng (người) Chi phí bình quân một người/khoá (ng.đ) Thành tiền (ng.đ) 1 Công nhân kĩ thuật 299 250 74750 2 Cán bộ kĩ thuật 12 1600 19200 3 Cán bộ quản lý 22 2400 52800 Tổng 333 146750 Nguồn: Tính toán từ số liệu của phòng Tổ chức hành chính Qua biểu 21 có thể thấy tổng chi phí đào tạo dự tính cho 333 lao động của Nhà máy là 146.750.000 đ. Hiệu quả từ hoạt động đào tạo được đánh giá qua hai giai đoạn là học viên tiếp thu được gì sau kháo đào tạo và học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào. Việc đánh giá có thể thông qua những thay đổi của học viên như phản ứng của học viên với chương trình đào tạo, khả năng ghi nhớ về khoá học, hành vi thay đổi và cuối cùng, các học viên có đạt được mục tiêu của kháo đào tạo không. 3.2.2.4 Điều kiện áp dụng Để kích thích được phong trào học tập của CBCNV, cũng như để việc đào tạo có kết quả tốt cần phải đảm bảo ba điều kiện. Thứ nhất, việc đào tạo phải được ban Giám đốc Công ty và Nhà máy quan tâm và có kế hoạch đào tạo cụ thể và chi tiết. Thứ hai, phải cho người lao động thấy được lợi ích từ việc nâng cao tay nghề của mình, tức là việc đào tạo phải gắn với kết quả cụ thể và có tính động viên, khuyến khích những người tham gia hăng hái phấn đấu. Cuối cùng, việc đào tạo phải hợp lý, không ảnh hưởng đến tình hình sản xuất chung của Nhà máy và hoạt động của lực lượng lao động. 3.2.3. Nâng cao năng lực thiết kế của đội ngũ cán bộ kĩ thuật tại Nhà máy 3.2.3.1 Cơ sở lý luận Bộ phận kĩ thuật của một Công ty, một Nhà máy có chức năng chính là giám sát toàn bộ các vấn đề liên quan đến kĩ thuật của Công ty, Nhà máy đó. Bộ phận kĩ thuật có thể giúp Công ty chủ động về mặt kĩ thuật của dây chuyền sản xuất, đồng thời có thể giúp cho Công ty có những bước cải tiến quan trọng, hợp lý hoá dây chuyền sản xuất đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm. Hơn thế nữa, khi xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tình trạng làm hàng nhái, hàng kém chất lượng càng nhiều, việc có một đội ngũ cán bộ kĩ thuật giỏi sẽ giúp Công ty hạn chế được sự sao chép của các đối thủ cạnh tranh, đồng thời có những bước đột phá về sản phẩm mới, tạo thế cạnh tranh trên thị trường. Ngoài ra, một bộ phận kĩ thuật hoạt động hiệu quả sẽ giảm bớt được số lỗi về kĩ thuật cho sản phẩm, làm giảm chi phí sửa chữa sản phẩm hỏng, tạo niềm tin về chất lượng cho khách hàng. Xu hướng hiện nay của các Công ty có qui mô lớn đều phát triển bộ phận kĩ thuật giỏi cho riêng mình, tự nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, đây là một ưu thế so với các Công ty có qui mô nhỏ, không đủ điều kiện để đầu tư. Có một đội ngũ cán bộ kĩ thuật giỏi là một điều rất quan trọng, đôi khi mang tính chất sống còn cho một Công ty, với những phát kiến mới về sản phẩm có thể vực một Công ty từ chỗ làm ăn thua lỗ chuyển sang làm ăn có lãi. Đặc biệt, trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, khi mà dòng đời của các sản phẩm tương đối ngắn, các Công ty thường cạnh tranh nhau bằng sản phẩm mới, tiên tiến hơn, tốt hơn, mẫu mã đẹp hơn thì vai trò của bộ phận kĩ thuật, hay vai trò của bộ phận thiết kế ngày càng được coi trọng. Đầu tư để phát triển bộ phận kĩ thuật, mà đặc biệt là bộ phận thiết kế được coi là một khoản đầu tư lâu dài và thiết yếu, các Công ty muốn phát triển vững mạnh không thể bỏ qua. 3.2.3.2 Cơ sở thực tiễn Hiện tại Nhà máy ôtô Cửu Long đã có hai cán bộ thực hiện việc thiết kế sản phẩm nhưng chủ yếu là nghiên cứu và cải tiến sản phẩm chứ chưa đủ năng lực thiết kế riêng một sản phẩm hoàn hảo. Nhà máy vẫn thực hiện việc lắp ráp sản phẩm theo mẫu đã có sẵn, chưa có bước đột phá về thiết kế riêng cho mình. Thêm vào đó, khi Nhà máy bước vào thực hiện giai đoạn hai, mức sản xuất của Nhà máy từ 5.000 xe/năm như hiện nay sẽ nâng lên 10.000 trên/năm, khi đó Nhà máy phải chủ động trong khâu thiết kế, cũng như phải có một đội ngũ kĩ thuật giỏi để quản lý một khối lượng lớn xe được sản xuất ra. Việc tập trung phát triển đội ngũ kĩ thuật là tất yếu đối với Công ty TMT, vì theo xu thế hội nhập như hiện nay, khi mà số lượng nhà sản xuất và lắp ráp xe tải càng nhiều, để đứng vững và tiến lên, Công ty TMT phải có cơ sở vững chắc làm nền. Nền tảng vững chắc đó chính là chất lượng sản phẩm, các đặc tính nổi trội của sản phẩm so với các đối thủ khác, các thiết kế mới tiên tiến, ngày càng phù hợp hơn với nhu cầu và điều kiện của người tiêu dùng Việt Nam. Điều này đòi hỏi Công ty TMT phải có lực lượng kĩ thuật có năng lực tốt, có trình độ cao và hơn thế nữa, đội ngũ thiết kế của Nhà máy phải được đầu tư, phát triển thành thế mạnh của Nhà máy. 3.2.3.3. Nội dung giải pháp Nhiệm vụ của đội ngũ thiết kế của Nhà máy không chỉ đơn thuần là thiết kế ra các sản phẩm mới, mà còn phải nghiên cứu các công nghệ hiện đại, nghiên cứu các ứng dụng cũng như khả năng cải tiến sản phẩm, khả năng thiết kế một sản phẩm sao cho phù hợp nhất với nhu cầu thị trường. Như vậy, nhiệm vụ của bộ phận thiết kế ngoài việc nắm vững các vấn đề về kĩ thuật còn phải nhận thức rõ thị hiếu và nhu cầu thị trường. Việc tổ chức đội ngũ thiết kế có thể là 5 người (tuỳ theo sự phát triển qui mô của Nhà máy) bao gồm một trưởng bộ phận, hai người nghiên cứu công nghệ và thiết kế sản phẩm mới, hai người nghiên cứu cải tiến sản phẩm. Bộ phận thiết kế sẽ làm việc tại phòng quản lý chất lượng, thuộc quyền quản lý của phòng quản lý chất lượng hoặc có thể làm việc tại Nhà máy ôtô Cửu Long, là một bộ phận của Nhà máy, bộ phận thiết kế. Sơ đồ tổ chức bộ phận thiết kế dự kiến như sơ đồ 7. Sơ đồ 7: Sơ đồ tổ chức dự kiến bộ phận thiết kế Nghiên cứu cải tiến sản phẩm Nghiên cứu công nghệ và thiết kế sản phẩm mới Trưởng bộ phận thiết kế Hoạt động của bộ phận thiết kế Trưởng bộ phận thiết kế: quản lý hoạt động của bộ phận thiết kế, tìm hiểu các thông tin về thiết kế của các đối thủ cạnh tranh, chủ động đề ra các hướng đi mới cho việc thiết kế và cải tiến sản phẩm. Trưởng bộ phận thiết kế có nhiệm vụ báo cáo với giám đốc Nhà máy ôtô Cửu Long hoặc trưởng phòng quản lý chất lượng về tình hình cũng như các thiết kế mới của bộ phận mình phụ trách, đồng thời phải nắm được các yêu cầu của Nhà máy cũng như định hướng phát triển của Công ty, từ đó có các mục tiêu thiết kế phù hợp. Đội ngũ nghiên cứu công nghệ và thiết kế sản phẩm mới: có nhiệm vụ tìm hiểu và nghiên cứu kĩ các giải pháp công nghệ mới, có thể là các công nghệ tiên tiến trên thế giới hoặc của các Công ty có công nghệ hiện đại trong nước. Dựa trên cơ sở công nghệ nghiên cứu được, đội ngũ cán bộ thiết kế có nhiệm vụ thiết kế tuỳ vào điều kiện công nghệ và thích ứng với thị hiếu của người tiêu dùng, từ đó có những thiết kế mới phù hợp. Trong hoạt động của đội ngũ thiết kế, có hai yêu cầu quan trọng nhất là có trình độ thiết kế giỏi và có óc sáng tạo. Các thiết kế mới này sau khi được hoàn thiện cần được trình duyệt lên trưởng bộ phận, nếu như hợp lý sẽ chuyển lên cho giám đốc Nhà máy xem xét. Các thiết kế mới có thể tạo ra một dòng sản phẩm mới. Nhà máy sẽ cân đối năng lực cũng như tính khả thi của sản phẩm mới để xem xét, trình lên ban giám đốc Công ty, có thể thực hiện chuyển giao công nghệ. Đội ngũ nghiên cứu, cải tiến sản phẩm: chuyên nghiên cứu để hợp lý hoá sản phẩm, giảm sai xót cho lắp ráp cũng như cải tiến các tính năng của sản phẩm tại Nhà máy tốt hơn. Nghiên cứu các sáng kiến mới, hoàn thiện các sáng kiến mới từ phía công nhân của Nhà máy đưa ra sau đề xuất cải tiến với trưởng bộ phận thiết kế. Đội ngũ nghiên cứu cải tiến sản phẩm có thể tìm hiểu thông tin từ các dây chuyền tiên tiến trên thế giới hoặc từ các Nhà máy trong nước, từ đó có các cải tiến cho phù hợp. Nguồn nhân lực cần thiết cho bộ phận thiết kế Hiện tại, Công ty TMT có hai cán bộ phụ trách thiết kế, cả hai cán bộ đều có khả năng vẽ trên máy vi tính. Để có được một bộ phận thiết kế hoàn chỉnh và hoạt động hiệu quả, Nhà máy có thể đăng kí tuyển dụng các thiết kế viên từ bên ngoài hoặc đào tạo các cán bộ kĩ thuật của Nhà máy. Việc đăng tuyển dụng từ bên ngoài cần được chuẩn bị kĩ lưỡng và thực hiện một cách nghiêm túc, lựa chọn đúng những người có năng lực, trình độ và phẩm chất tốt. Có thể thông qua các văn phòng quảng cáo, các văn phòng dịch vụ lao động, sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hoặc qua internet. Các bước của qui trình tuyển dụng như sau: Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Xác minh, điều tra Khám sức khoẻ Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc Việc đào tạo cán bộ kĩ thuật của Nhà máy để tham gia bọ phận thiết kế sẽ gặp một số khó khăn vì các cán bộ này chủ yếu làm về công tác kĩ thuật là chính, khả năng về thiết kế cũng như đồ hoạ phải học từ đầu. Tuy nhiên, lợi thế của phương pháp này là các cán bộ kĩ thuật nắm bắt được tình hình công nghệ cũng như hoạt động của Nhà máy, từ đó đi vào công việc thuận lợi hơn. Việc đào tạo cho các cán bộ kĩ thuật của Nhà máy để tham gia vào bộ phận thiết kế có thể thực hiện như việc đào tạo của giải pháp hai về đào tạo đội ngũ lao động của Nhà máy. Tuy nhiên, do tính chất đào tạo là mới nên yêu cầu đào tạo cũng khắt khe hơn và qui trình đào tạo đỏi hỏi phải được thực hiện một cách nghiêm túc hơn. Về vật tư thiết bị trang bị cho bộ phận thiết kế Các trang thiết bị mới cho bộ phận thiết kế được ước tính theo biểu 22 (giá tính theo giá hiện hành, chưa tính đến hệ số trượt giá) Biểu 22: Trang thiết bị vật tư trang bị cho bộ phận thiết kế Thứ tự Loại thiết bị Số lượng (chiếc) Đơn giá (ng.đ/chiếc) Thành tiền (ng.đ) 1 Máy in A3 1 10.000 10.000 2 Máy in A4 1 5.139 5.139 3 Máy tính 5 5.500 27.500 4 Bàn 5 250 1.250 5 Ghế 7 150 1050 6 Tủ đựng hồ sơ 2 350 750 7 Quạt cây 2 200 400 Nguồn: Sinh viên tạm tính theo giá hiện hành Tổng số tiền ước tính cho một bộ phận thiết kế được trang bị cơ bản là 45.039.000 đ. Với yêu cầu công việc phức tạp, đòi hỏi các nhân viên của bộ phận thiết kế phải có kĩ năng thành thạo trong việc sử dụng vi tính. Các máy tính trang bị cho phòng phải có tốc độ cao, khả năng xử lý tốt và phải đảm bảo không hư hỏng vì các thiết kế mới này rất quan trọng. 3.2.3.4 Điều kiện áp dụng và hiệu quả thu được Nâng cao năng lực của bộ phận thiết kế là một việc làm có ý nghĩa quan trọng với sự phát triển của Nhà máy và của cả Công ty. Vì vậy, ban lãnh đạo Công ty cần có kế hoạch cụ thể để thực hiện vấn đề này. Hơn thế nữa, ban lãnh đạo Công ty phải xem đây là một nguồn đầu tư dài hạn, vì mục tiêu tốt đẹp hơn trong tương lai của toàn bộ Công ty. Bên cạnh sự cố gắng của ban lãnh đạo, đòi hỏi đội ngũ cán bộ tham gia công tác thiết kế cũng phải nhiệt tình, hết mình vì sự nghiệp chung của cả tập thể, không vì cái lợi trước mắt mà ảnh hưởng đến lợi ích lâu dài của cả Công ty. Hiệu quả thiết thực thu được từ việc nâng cao năng lực cho đội ngũ thiết kế có thể được đo lường dựa trên số lượng chi phí giảm được của Nhà máy từ các sáng kiến cải tiến, doanh thu từ các sản phẩm cải tiến hoặc các sản phẩm mới. Với đội ngũ thiết kế hùng hậu và làm việc có hiệu quả, tin rằng Nhà máy ôtô Cửu Long sẽ có những bước tiến vượt bậc. 3.4 Một số kiến nghị với Nhà nước Công ty TMT là một Công ty 100% vốn nhà nước, sau khi cổ phần hoá, nhà nước vẫn chiếm cổ phần ưu thế và các cổ đông chủ yếu là người trong Công ty nên tính chất Công ty không khác trước là mấy. Tuy nhiên, chuyển từ cơ chế 100% vốn nhà nước sang Công ty cổ phần, tức là các cán bộ lãnh đạo Công ty (mà sau khi cổ phần hoá sẽ là các cổ đông chính) không còn được sự trợ cấp hoàn toàn từ phía nhà nước mà phải trực tiếp chịu trách nhiệm trên phần vốn của mình, sẽ gặp phải một số khó khăn nhất định trong vấn đề vốn. Tuy nhiên, đây vừa là khó khăn vừa là cơ hội, vì khi cổ phần hoá, để đứng vững trên thị trường, buộc Công ty phải năng động. Công ty đang phấn đấu trở thành cánh chim đầu đàn trong ngành sản xuất ôtô tải tại Việt Nam. Điều này là phù hợp với chính sách của nhà nước về xoá bỏ xe công nông. Điều này cũng đặt ra thử thách cho Công ty vì để cạnh tranh tốt, Công ty buộc phải không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình. Để có thể giúp Công ty TMT và Nhà máy ôtô Cửu Long hoàn thành nhiệm vụ, nhà nước cần có các biện pháp hỗ trợ. Nhà nước cần tạo điều kiện cho Nhà máy ôtô Cửu Long thực hiện việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Sau khi cổ phần hoá, Nhà nước vẫn chiếm cổ phần quyết định đối với Công ty TMT, vì vậy để thực hiện mục tiêu Công ty đã đưa ra về cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm tại Nhà máy, Nhà nước cần có biện pháp giúp đỡ như tăng thêm vốn đầu tư cho hoạt động đảm bảo chất lượng của Nhà máy, xem xét và đầu tư cho các dự án mới của Nhà máy (những dự án có tính khả thi cao và được Giám đốc Nhà máy và Giám đốc Công ty phê duyệt). Có biện pháp động viên khen thưởng kịp thời với những thành tích nổi bật của Nhà máy về đảm bảo và nâng cao chất lượng, đặc biệt là khen thưởng các cá nhân và các phòng ban có thành tích xuất sắc trong công tác quản lý chất lượng. Tạo cơ chế thuận lợi cho Nhà máy trong việc tiếp xúc và quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp, cũng như các đối tác làm ăn, từ đó mở rộng thêm cơ hội cho Nhà máy trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và ngày càng đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng. LỜI KẾT LUẬN “ Hướng về phía trước, vững bước tiến lên” là câu khẩu hiệu truyền miệng của bất kì một doanh nghiệp nào muốn tồn tại trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay và sau này. Để có thể vững bước tiến lên, không có con đường nào khác là các doanh nghiệp phải tự khẳng định được mình, giành được sự tín nhiệm của người tiêu dùng và vị thế trên thị trường. Bên cạnh việc phải linh hoạt trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứng nhu cầu thị trường, một nền tảng vững chắc cho các doanh nghiệp là đảm bảo chất lượng sản phẩm. Sản phẩm có chất lượng tốt mới để lại hình ảnh tốt về doanh nghiệp, tạo được niềm tin và sự quan tâm của người tiêu dùng, giúp doanh nghiệp và sản phẩm tồn tại. Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với sự phát triển của doanh nghiệp, Công ty TMT đã đặt ra phương ngôn kinh doanh của mình là: “TMT là sự cam kết về uy tín và chất lượng”. Qua nhiều năm liên tiếp, Công ty đã giành được nhiều chứng nhận và bằng khen về chất lượng, tạo được niềm tin với khách hàng, qui mô của Công ty ngày càng lớn mạnh cả về lượng và về chất. Không dừng lại ở đó, Công ty ngày càng hoàn thiện hơn nữa hệ thống chất lượng của mình để có thể phục vụ tốt và mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng hơn nữa. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động sản xuất không tránh khỏi những hạn chế ảnh hưởng đến tiến độ phát triển của toàn Công ty. Qua các báo cáo tổng kết năm, tình hình chất lượng sản phẩm của Nhà máy ôtô Cửu Long đều được nêu lên như là một tâm điểm để từ đó Công ty có kế hoạch xử lý những tồn tại. Công tác quản lý chất lượng hiện nay của Nhà máy ôtô Cửu Long là một mối quan tâm lớn của toàn bộ Công ty vì hướng phát triển của Nhà máy ôtô Cửu Long là hướng phát triển chung cho toàn bộ Công ty.Vì thế, ban lãnh đạo Công ty cũng như ban lãnh đạo của Nhà máy ôtô Cửu Long không ngừng tìm tòi các biện pháp để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của Nhà máy theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Qua thời gian thực tập tại Công ty, em xin có một vài biện pháp để hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý chất lượng, nâng cao chất lượng sản phẩm ôtô tại Nhà máy. Hi vọng những biện pháp này có thể giúp ích phần nào cho quá trình phát triển không ngừng của Nhà máy, để Công ty TMT có thể là cánh chim đầu đàn trong ngành ôtô tải Việt Nam. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo cáo kế hoạch 5 năm (2001- 2005) của Công ty TMT 2. Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005 và phương hướng cho năm 2006. 3. Báo cáo tình hình sản xuất của Nhà máy ôtô Cửu Long năm 2004 và năm 2005. 4. Bảng tổng kết tình hình nhân sự của Công ty TMT từ năm 2001-2005 của phòng tổ chức hành chính. 5. Bảng tổng kết tình hình dịch vụ sau bán hàng của phòng dịch vụ sau bán hàng qua các năm. 6. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, 2003. 7. GS. TS Nguyễn Thành Độ chủ biên, Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp, NXB Lao động – Xã hội, 2004. 8. GS. TS. Nguyễn Đình Phan chủ biên, Giáo trình Quản trị chất lượng trong các tổ chức, NXB Giáo dục, 2002. 9. Lưu Quân Sư, Giúp bạn thành công trong kinh doanh, NXB Văn hoá thông tin, 2004. 10. PGS. TS Lê Văn Tâm, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, 2000. 11. TS. Trương Đoàn Thể, Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – Xã hội, 2004. 12. TS. Lưu Thanh Tâm, Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, NXB Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh, 2003. 12. www.tmt-corp.com 13. Tài liệu về Nhà máy ôtô. Các luận văn tham khảo 43 – 01, QTKDTH, Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm đóng mới tại Công ty xe lửa Gia Lâm. 43 – 23, QTKDTH, Đổi mới công tác quản lý chất lượng theo hệ thống HACCP tại cơ sở chế biến nông sản xuất khẩu Công ty XNK Tổng Họp I - Bộ Thương mại. 43 – 50, QTKDCN, Một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty Cường và Thịnh. 43 – 57, QTKDCN, Một số giải pháp nhằm tăng cường hoạt động kiểm soát chất lượng sản phẩm không phù hợp tại Công ty Da giầy Hà Nội. 43 – 52, QTKDCN, Tăng cường hoạt động kiểm soát quá trình sản xuất áo sơ mi nhằm đảm bảo chất lượng Công ty may 10. DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT Giao thông vận tải GTVT Cán bộ công nhân viên CBCNV Nhập khẩu NK Giá trị gia tăng GTGT Xuất nhập khẩu XNK MỤC LỤC Trang