Khóa luận Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển Hải Dương

cũng như cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2007-2009. Bên cạnh đó, điều cốt lõi nhất là đã phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động và phát triển của dịch vụ NHBL tại Chi nhánh, qua đó rút ra những kết quả đạt được, những mặt còn tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó trong hoạt động của Chi nhánh. Để góp phần đưa BIDV Hải Dương ngày một lớn mạnh với thương hiệu là một NHBL dẫn đầu trên địa bàn tỉnh, chương 3 của khóa luận sẽ căn cứ vào những vấn đề vẫn còn tồn tại của Chi nhánh để rút ra các giải pháp cũng như các kiến nghị cần thiết. Chương 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI CHI NHÁNH BIDV HẢI DƯƠNG 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI BIDV HẢI DƯƠNG 3.1.1. Định hướng chung của NHĐT&PT Việt Nam về dịch vụ NHBL Nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển dịch vụ NHBL trong điều kiện nền kinh tế nước ta đã hội nhập với thế giới, có nhiều ngân hàng nước ngoài nhảy vào cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh thị trường đầy tiềm năng như Việt Nam, BIDV đã thúc đẩy quá trình tiếp cận với các khách hàng cá nhân, DNVVN bên cạnh việc cố gắng duy trì các khách hàng truyền thống là các doanh nghiệp lớn. Thu nhập của người dân ngày càng gia tăng, Việt Nam mới đây đã được xếp vào một trong các quốc gia có mức thu nhập trung bình, tức là không còn bị xếp vào các nước nghèo như những năm trước, nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại của người dân theo đó cũng gia tăng. Điều này đặt ra cho BIDV phải cung cấp các sản phẩm, dịch vụ hiện đại, trọn gói, có chất lượng cao và giá trị gia tăng cho phân đoạn thị trường bán lẻ. Theo mô hình của các ngân hàng lớn trên thế giới, BIDV đang có định hướng xây dựng thành một tập đoàn tài chính-ngân hàng vững mạnh, hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau, với mục tiêu cuối cùng vẫn là tối đa hóa lợi nhuận, đồng thời giảm thiểu các rủi ro xuống mức thấp nhất. Một bước ngoặt trong chiến lược kinh doanh của BIDV mới đây là chuyển hướng hoạt động sang lĩnh vực thị trường bán lẻ, đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng đối tượng khách hàng mà ngân hàng phục vụ. Tuy đi sau các NHTM khác một bước, nhưng BIDV vẫn có lợi thế lớn là một ngân hàng nhà nước vững mạnh, thương hiệu và uy tín đã được khẳng định lâu năm trên thị trường tài chính tiền tệ Việt Nam. BIDV có thể dựa vào các mối quan hệ lâu dài đã có với các đối tác doanh nghiệp, các kinh nghiệm hoạt động lâu năm trên thị trường để đẩy mạnh hoạt động bán lẻ của mình dù có là “lính mới” đi chăng nữa. Mục tiêu của BIDV trong dài hạn là trở thành một NHTM hàng đầu Việt Nam, cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao cho các khách hàng mục tiêu, cả về sản phẩm bán buôn lẫn sản phẩm bán lẻ. Để đạt được mục tiêu dài hạn đó, BIDV xác định các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn 2009-2012 và tập trung để thực hiện được mục tiêu này với 3 nội dung chính sau (theo dự thảo đề án NHBL của BIDV): - Tối đa hóa giá trị của khách hàng - Tối đa hóa giá trị của cán bộ ngân hàng - Đảm bảo ổn định tài chính Mục tiêu cụ thể: - Về khách hàng: Xây dựng nền tảng khách hàng ổn định, vững mạnh; nhanh chóng mở rộng nền tảng khách hàng bán lẻ thông qua việc cung cấp các dịch vụ bán lẻ có nhiều tiện ích và chất lượng cao, các dịch vụ trọn gói. BIDV đưa ra mục tiêu đến năm 2012 có số lượng khách hàng bán lẻ chiếm khoảng 10% dân số Việt Nam; thị phần dư nợ bán lẻ và huy động vốn từ khách hàng cá nhân chiếm khoảng 10%. - Đa dạng hóa và mở rộng các kênh phân phối bao gồm: tăng số lượng các chi nhánh từ 108 lên 125 vào năm 2012; phát triển và triển khai dịch vụ E-banking vào năm 2010, nâng cao tính năng tiện ích của sản phẩm thông qua việc cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bán lẻ chủ chốt qua kênh này; tăng số lượng ATM từ 1000 năm 2008 lên 1300 vào năm 2012. - Phát triển dịch vụ: cung cấp cho khách hàng một danh mục đầy đủ các dịch vụ ngân hàng vào năm 2010, theo đó tiếp tục cập nhật các dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - Nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách: + Thực hiện triển khai các qui trình thủ tục của ngân hàng theo hướng thân thiện hơn với khách hàng. + Triển khai hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng. + Cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính thông qua đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao. 3.1.2. Định hướng cụ thể của Chi nhánh BIDV Hải Dương Là chi nhánh cấp 1 của hệ thống NHĐT&PT Việt Nam, đã qua một thời gian dài xây dựng, phấn đấu và trưởng thành, BIDV Hải Dương luôn là một trong những chi nhánh hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ do Trung ương giao phó, là lá cờ đầu trong ngành ngân hàng của tỉnh nhà suốt 3 năm liền. Do vậy, không đi lệch khỏi xu hướng phát triển chung của toàn hệ thống, Chi nhánh cũng đang từng bước nỗ lực xây dựng các dịch vụ NHBL bên cạnh các sản phẩm truyền thống, vận dụng linh hoạt các định hướng của trung ương vào điều kiện cụ thể trên địa bàn. Theo đó, Chi nhánh đã đề ra các nhiệm vụ trọng tâm cho năm 2010 như sau: - Tăng cường tính kỷ cương, kỷ luật, triệt để tuân thủ các chỉ đạo điều hành của các cấp; Thực hiện nghiêm túc các quy trình nghiệp vụ và quy trình ISO. Tăng cường công tác tự kiểm tra, giám sát các hoạt động kinh doanh không để xảy ra các sai phạm, vi phạm nghiêm trọng và nghiêm túc chỉnh sửa kịp thời các sai sót. - Đảm bảo huy động được một nền vốn ổn định, chi phí hợp lý, tăng tỷ trọng nguồn vốn trung và dài hạn. Cho vay tuân thủ chặt chẽ quy trình. Tích cực xử lý nợ xấu, giảm nợ nhóm 2, giảm dư lãi treo. Tăng tỷ trọng dư nợ bán lẻ. Mở rộng các hoạt động dịch vụ nhằm nâng cao nguồn thu từ dịch vụ, đồng thời mở rộng đối tượng khách hàng là các cá nhân, DNVVN, tăng thị phần hoạt động trên địa bàn. - Từng bước cơ cấu lại hoạt động, cơ cấu tài sản nợ - tài sản có, triệt để tiết kiệm trong kinh doanh. - Hỗ trợ tích cực các doanh nghiệp vượt qua khó khăn thách thức của năm 2010. - Tăng cường tuyên truyền, tiếp thị, thực hiện tốt chính sách khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. - Làm tốt công tác chuẩn bị cho cổ phần hoá BIDV. - Hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kinh doanh, các nhiệm vụ NHĐT&PT Việt Nam giao. 3.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI BIDV HẢI DƯƠNG 3.2.1. Nâng cao năng lực quản trị điều hành hoạt động NHBL Con người luôn giữ vai trò quan trọng trong mọi hoạt động, dù cho hoạt động đó có được ứng dụng công nghệ hiện đại đến đâu, và trong lĩnh vực NHBL cũng vậy. Đặc biệt là đối với những người lãnh đạo, đứng đầu trong Chi nhánh, những người có trách nhiệm dẫn dắt, chỉ đạo hoạt động của Chi nhánh đi theo một đường lối đúng đắn thì vai trò lại càng quan trọng hơn nữa. Do vẫn nặng tâm lý hoạt động theo mô hình ngân hàng cũ, chủ yếu phục vụ cho các khách hàng lớn nên BIDV Hải Dương chưa thực sự chú trọng phát triển toàn diện được lĩnh vực NHBL, đòi hỏi phải thay đổi cung cách làm việc từ cấp cao để cho mọi tầng lớp nhân viên trong ngân hàng làm theo, đồng thời nên có một lãnh đạo Chi nhánh phụ trách riêng về mảng dịch vụ NHBL. Như vậy các hoạt động bán lẻ sẽ được phân tách rõ ràng hơn, tăng hiệu quả hoạt động, tăng tính chịu trách nhiệm cho mỗi cá nhân hoạt động trong mảng này. Ban lãnh đạo ngân hàng nên đưa ra một đề án, chiến lược cụ thể, từng bước cho lộ trình thực hiện phát triển dịch vụ NHBL, không nên chỉ ngồi đợi chỉ đạo của Ngân hàng cấp trên bởi điều kiện kinh doanh, địa bàn hoạt động của Hà Nội là rất khác so với Hải Dương. Theo đó, nên nhanh chóng triển khai một trung tâm hỗ trợ, tư vấn cho khách hàng qua điện thoại (call center) để nâng cấp chất lượng phục vụ, tạo tâm lý, ấn tượng tốt với khách hàng. Kinh doanh bán buôn khác so với kinh doanh bán lẻ, với hoạt động ngân hàng cũng vậy, trong hoạt động NHBL, nhiệm vụ của từng cá nhân, phòng, ban sẽ khác, đối tượng khách hàng nhiều hơn nên sẽ phải làm việc nặng hơn trước, do vậy, ban lãnh đạo cần đưa ra một chính sách khen thưởng, tuyên dương cụ thể, chính xác, đúng người để khuyến khích CBCNV làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm hơn. Qua quan sát, theo dõi, nếu thấy cán bộ nào chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ, chưa đủ khả năng công tác trong lĩnh vực bán lẻ thì nên hướng dẫn, đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho họ. 3.2.2. Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các dịch vụ NHBL mới Như đã phân tích trong chương 2, một trong những mặt còn tồn tại trong việc phát triển dịch vụ NHBL của BIDV Hải Dương là các dịch vụ còn sơ sài, nghèo nàn, chưa tạo ra được sự khác biệt hoàn toàn, có khả năng cạnh tranh cao so với các NHTM khác trên địa bàn. Do vậy, một giải pháp cần thiết cho Chi nhánh lúc này là nghiên cứu phát triển các dịch vụ NHBL mới nhằm đa dạng hóa sản phẩm, phục vụ được nhiều đối tượng khách hàng. Phát triển huy động vốn cá nhân, DNVVN Nguồn vốn huy động chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn phục vụ cho hoạt động kinh doanh của một ngân hàng, do đó, công tác huy động vốn luôn cần được chú trọng phát triển không ngừng. Tính từ đầu năm đến tháng 3/2010, nhất là sau đợt Tết nguyên đán vừa qua, theo thống kê của toàn ngành ngân hàng thì tổng lượng vốn nhàn rỗi huy động được từ khu vực dân cư đã tăng lên rõ rệt, nhưng việc người dân lựa chọn ngân hàng nào để gửi tiền và khả năng giữ được khách hàng trung thành gửi tiền ở ngân hàng mình là vấn đề đáng để bàn đến. Thông thường, một khách hàng cá nhân khi chọn ngân hàng để gửi tiền sẽ căn cứ vào một số tiêu chí sau: tính an toàn, lãi suất cao, gần nhà, thuận tiện cho việc đi lại và tiến hành các giao dịch, thủ tục đơn giản, nhanh chóng, thái độ phục vụ của giao dịch viên,… BIDV Hải Dương cần dựa trên các tiêu chí xuất phát từ nhu cầu của khách hàng như vậy mà có chiến lược cụ thể tiếp tục hoàn thiện hơn nữa các sản phẩm huy động của mình: - Cung cấp thêm một số sản phẩm huy động mới mà Chi nhánh chưa có như: tiết kiệm 12 tháng, lãi suất thả nổi theo kỳ; tiết kiệm bằng vàng; tiết kiệm có kỳ hạn bằng VND đảm bảo bằng USD,…, đồng thời thực hiện kèm theo một số chính sách ưu đãi về lãi suất cho các đối tượng khách hàng đặc biệt như: khách hàng gửi tiền kỳ hạn dài, khách hàng gửi tiền với số lượng lớn, khách hàng lâu năm,… - Phát triển các tiện ích kèm theo mỗi loại hình sản phẩm như: chi trả lương hàng tháng qua tài khoản, thực hiện hình thức thanh toán các loại hóa đơn, nạp tiền điện thoại cho thuê bao trả trước qua máy ATM, dịch vụ gửi tin nhắn thông báo biến động về tài khoản, phát hành thẻ thấu chi,… Phát triển tín dụng bán lẻ Đa dạng hoá các sản phẩm là điểm mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng phục vụ cho cá nhân, DNVVN. Trong đó việc tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội trên thị trường sẽ tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh. Ngoài ra, việc phát triển, đa dạng hoá các sản phẩm tín dụng bán lẻ sẽ giúp cho việc phân tán rủi ro trong danh mục cho vay, góp phần nâng cao chất lượng tín dụng của Chi nhánh. Qua phân tích, đánh giá chất lượng tín dụng bán lẻ của Chi nhánh, ta thấy mức độ thu nhập mà loại hình cho vay này mang lại cao hơn nhiều so với tỷ trọng của nó, chất lượng ngày càng được kiểm soát chặt chẽ hơn. Tuy nhiên, hiện nay các sản phẩm tín dụng bán lẻ của Chi nhánh còn rất hạn chế, chưa khai thác được nhiều thị phần, chưa tương xứng với tiềm năng phát triển trên địa bàn. Số sản phẩm triển khai mới dừng lại ở các sản phẩm chính là: cho vay DNVVN, cho vay CBCNV, cho vay hỗ trợ nhu cầu về nhà ở, cho vay mua ô tô và cho vay thấu chi thông qua tài khoản thanh toán, mức độ phân bổ cũng chưa đồng đều, chủ yếu tập trung vào cho vay DNVVN và cho vay hỗ trợ nhu cầu về nhà ở. Nhu cầu đi du học đang dần phát triển trên địa bàn tỉnh và được các bậc phụ huynh quan tâm khi định hướng nghề nghiệp cho con cái, nhất là đối với một bộ phận dân cư có thu nhập cao. Đồng thời việc xuất khẩu lao động cũng là một hướng được rất nhiều người quan tâm. Trong thời gian tới Chi nhánh có thể tiến hành khảo sát cụ thể và chính xác nhu cầu này trên địa bàn để phát triển sản phẩm cho vay đi du học, cho vay xuất khẩu lao động nhằm bổ sung vào danh mục tín dụng bán lẻ. Hơn nữa, số lượng học sinh sinh viên trên địa bàn tỉnh rất lớn, chịu sự quản lý của các trường đào tạo, vì vậy việc mở rộng sản phẩm tín dụng bán lẻ đến với đối tượng này cũng có thể tiến hành tương đối thuận lợi. Quá trình cổ phần hoá ngày càng diễn ra mạnh mẽ, đó cũng là nhiệm vụ trọng tâm của NHĐT&PT Việt Nam trong năm 2010. Đây là những điều kiện rất tốt để chi nhánh triển khai “sản phẩm cho vay CBCNV mua cổ phiếu phát hành lần đầu trong các DNNN cổ phần hoá”. Để triển khai thành công các sản phẩm mới này trong danh mục tín dụng bán lẻ thì thời gian tới Chi nhánh cần chú trọng những công tác sau: Nghiên cứu kỹ nhu cầu của người tiêu dùng trên địa bàn, đánh giá các sản phẩm mà các chi nhánh của các ngân hàng khác cung cấp, mức độ cạnh tranh của họ trên địa bàn tỉnh. Trên cơ sở đó thành lập một bộ phận chuyên biệt có chức năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo định kỳ. Phát triển sản phẩm dựa trên nhu cầu của thị trường, tiềm lực của Chi nhánh, xu thế biến động của môi trường kinh doanh và chu kỳ sống của sản phẩm. Đánh giá thời điểm hợp lý nhất để đưa sản phẩm ra thị trường. Trong quá trình tìm kiếm, phát triển sản phẩm mới cần chú ý xác định rõ các thuộc tính và đặc điểm gắn với mỗi sản phẩm như: tên, nhãn hiệu, biểu tượng, điều kiện sử dụng, các điều kiện sau bán để tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm so với các ngân hàng khác, nhấn mạnh thương hiệu của ngân hàng mình. Đồng thời phân biệt cụ thể từng loại sản phẩm, từng phương thức cho vay tương ứng giúp cho việc quản lý tín dụng sau cho vay được dễ dàng hơn. Ban hành chính sách khách hàng hợp lý để giữ chân khách hàng truyền thống. Đồng thời thường xuyên quan tâm, tìm kiếm mở rộng khách hàng mới là những lao động có mức thu nhập ổn định, uy tín cao của những doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn. Phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt Bên cạnh các hoạt động huy động vốn, tín dụng thì thanh toán không dùng tiền mặt chiếm tỷ trọng đáng kể trong các dịch vụ NHBL. Dịch vụ này không chỉ mang lại thu nhập cho ngân hàng mà còn mang lại lợi ích cho toàn xã hội, tiết giảm được các chi phí lưu thông tiền tệ, các giao dịch tiền mặt bất hợp pháp. Cùng với sự phát triển không ngừng của xã hội thì xu hướng phát triển loại hình thanh toán này sẽ càng gia tăng, đây là bước tiến chung của các nước phát triển trên thế giới mà nước ta cần học tập và làm theo. Hiện nay BIDV Hải Dương cũng như các ngân hàng khác đã thực hiện việc phát hành các loại thẻ ATM, thẻ tín dụng quốc tế, đồng thời lắp đặt các máy ATM, POS tại các khu đông dân cư, nhiều người qua lại. Để phát triển loại dịch vụ này hơn nữa, Chi nhánh cần tiến hành phân loại đối tượng khách hàng cụ thể cho từng loại thẻ nhất định, như thẻ ghi nợ nội địa chủ yếu sẽ được sử dụng bởi các cá nhân có mức thu nhập trung bình, các CBCNV được trả lương qua tài khoản, các sinh viên sống xa gia đình cần có một tài khoản riêng để nhận tiền từ nhà,…; thẻ tín dụng quốc tế thì ngược lại, chủ yếu sẽ dành cho người có thu nhập cao, thường xuyên phải đi công tác nước ngoài. Đồng thời, Chi nhánh cũng cần mở rộng, đa dạng hơn nữa các tiện ích đi kèm với việc sử dụng thẻ cho khách hàng như: cung cấp hạn mức thấu chi, chuyển khoản, thanh toán hóa đơn các loại thông qua việc liên kết với các nhà cung ứng dịch vụ, gửi tiền tiết kiệm,…Phí dịch vụ cũng cần giảm xuống để nâng cao năng lực cạnh tranh so với các ngân hàng khác. Mở rộng địa bàn hoạt động bằng việc lắp đặt thêm các máy ATM, POS hoặc có thể thực hiện mạng lưới liên kết giữa các ngân hàng để hạn chế kinh phí lắp đặt, sửa chữa hàng năm. Bên cạnh việc mở rộng cũng cần nâng cấp chất lượng hoạt động của các máy ATM đã có, đẩy nhanh tốc độ đường truyền thông tin trong mạng nội bộ của Chi nhánh. Xây dựng chính sách marketing quảng bá dịch vụ thẻ sao cho ấn tượng, đi vào công chúng, chương trình quảng cáo thực hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài truyền hình địa phương và các điểm công cộng bằng việc treo băng rôn, khẩu hiệu,… nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng thẻ trong hoạt động hàng ngày, cố gắng thay đổi thói quen, tập quán tiêu dùng của người dân. Phát triển các dịch vụ NHBL khác - Đối với dịch vụ chuyển tiền kiều hối: trong một vài năm trở lại đây, xu hướng công nhân đi xuất khẩu nước ngoài, mong cải thiện cuộc sống ngày càng gia tăng, lượng kiều hối chuyển về do đó cũng tăng lên nhanh chóng, đóng góp khá lớn vào việc cải thiện đời sống cho người dân, nhất là ở các vùng nông thôn, có thể kể đến một vùng có khá nhiều thanh niên đã chọn con đường này như là huyện Thanh Hà. Hoạt động chuyển tiền kiều hối do đó trở nên sôi động và lại tạo ra sự cạnh tranh giữa các ngân hàng. Nhận thấy tiềm năng này, BIDV Hải Dương là ngân hàng đầu tiên trên địa bàn phối hợp với các quỹ tín dụng nhân dân mở đại lý chi trả kiều hối, thu hút thêm khách hàng mở tài khoản. Nhưng song song với đó, Chi nhánh cũng nên thực hiện thêm một số giải pháp như: + Tổ chức các chương trình tuyên truyền, quảng cáo về dịch vụ kiều hối và chuyển tiền quốc tế; thiết lập kênh chuyển tiền kiều hối trực tiếp với các ngân hàng đại lý ở các quốc gia có nhiều người Việt sinh sống; liên kết với các công ty chuyển tiền trên thế giới. + Áp dụng chế độ tỷ giá linh hoạt và phí chuyển tiền phù hợp, thực hiện các hình thức ưu đãi cho một số đối tượng khách hàng đặc biệt như khách hàng lâu năm, khách hàng giao dịch với số tiền lớn,… Tăng thêm thời gian làm việc vào các mùa cao điểm như Noel, Tết nguyên đán,… + Nghiên cứu áp dụng phần mềm hiện đại phục vụ cho việc chuyển tiền kiều hối nhanh nhất. - Dịch vụ ngân hàng điện tử: dịch vụ này muốn phát triển được mạnh trước hết đòi hỏi nhân dân phải có được một trình độ hiểu biết nhất định về công nghệ, do đó, bản thân Chi nhánh phải tăng cường các hoạt động quảng cáo, phổ biến cách thức sử dụng đến người dân. Các nhân viên giao dịch bên cạnh việc thực hiện các yêu cầu của khách hàng cũng nên chủ động tiếp thị cho sản phẩm này. - Chi nhánh cũng cần tăng cường nghiên cứu thị trường để mở rộng thêm một số dịch vụ khác nhằm cung cấp trọn gói cho khách hàng như: quản lý tài sản, ủy thác đầu tư, tư vấn tài chính cá nhân,…Đây là các dịch vụ không cần chi phí bỏ ra ban đầu tốn kém mà Chi nhánh đã có sẵn nền tảng để cung cấp tốt các dịch vụ này như có lượng thông tin lớn về khách hàng, về biến động thị trường, kinh nghiệm làm việc lâu năm, tầm hiểu biết sâu rộng về lĩnh vực tài chính, nên tiềm năng lợi nhuận mà các dịch vụ này có thể mang về cho Chi nhánh là khá lớn. 3.2.3. Nâng cao năng lực tài chính, tạo điều kiện hiện đại hóa công nghệ Năng lực tài chính là một yếu tố quan trọng quyết định đến hình ảnh, uy tín của một ngân hàng trong con mắt của người dân. BIDV Hải Dương luôn được biết đến là một ngân hàng lớn, có uy tín, đã hoạt động lâu năm trên địa bàn, đây là một thế mạnh so với các NHTM mới mở khác. Để luôn giữ vững được hình ảnh tốt đẹp đó trong lòng nhân dân, Chi nhánh cần không ngừng nỗ lực nâng cao năng lực tài chính của mình, khẳng định vị thế trên địa bàn thông qua một số giải pháp cụ thể sau đây: - Đẩy nhanh công tác chuẩn bị và sớm hoàn thiện quá trình cổ phần hóa mà ban Tổng giám đốc BIDV đã đề ra từ lâu để tăng nguồn thu hút vốn từ dân cư, nâng cao tỷ lệ an toàn vốn và mức sinh lời của ngân hàng, tiếp theo bước chân của một số ngân hàng đã thành công khi chính thức đưa cổ phiếu niêm yết trên sàn chứng khoán như Á Châu, Sacombank, … - Công tác xử lý các khoản nợ khó đòi: + Tiếp tục dùng quỹ dự phòng rủi ro để xử lý dứt điểm các khoản nợ không có khả năng thu hồi theo đúng lộ trình của BIDV trung ương đề ra, coi đây là công tác trọng tâm, lâu dài. + Đối với các khoản nợ của các doanh nghiệp thuộc diện khó đòi nhưng xét ra vẫn có khả năng trả nợ trong tương lai, Chi nhánh tiến hành thương thảo với các doanh nghiệp để có biện pháp trả nợ gốc với lãi suất ưu đãi, đối với nợ lãi cũ áp dụng khoanh nợ lãi. + Đối với các khoản nợ của các doanh nghiệp chây ì, dây dưa hoặc nợ có tranh chấp, Chi nhánh nên đưa ra cơ quan chức năng tiến hành khởi kiện để thu hồi nợ đọng. + Đối với các khoản nợ thật sự khó có khả năng thu hồi, đề nghị với BIDV trung ương bán hẳn các khoản nợ này cho các công ty mua bán nợ và khai thác tài sản để giảm thời gian quản lý nợ xấu và tài sản thế chấp đồng thời tập trung thời gian cho hoạt động kinh doanh. - Công tác quản lý nợ: + Để giảm bớt nợ xấu, ngân hàng cần kiểm soát và quản lý tốc độ tăng trưởng tín dụng bằng cách rà soát, đánh giá tình hình nợ thường xuyên, định kỳ phân loại nợ để nắm được thực trạng chất lượng dư nợ tín dụng. + Tổ chức xem xét, thẩm định kỹ, chặt chẽ trước khi cấp các khoản tín dụng mới, trong đó quan trọng là việc đánh giá và dự phòng rủi ro. + Đội ngũ cán bộ làm công tác tín dụng phải thật sự tận tâm với ngành nghề để mang lại sản phẩm tín dụng an toàn, hạn chế bớt rủi ro. + Tăng cường xử lý các khoản vay ngắn hạn thiếu tài sản đảm bảo, tăng cường kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay nhằm hạn chế rủi ro tín dụng. Nên chấm dứt cho vay đối với những doanh nghiệp có năng lực tài chính quá yếu. Sau khi đã có được một năng lực tài chính lớn mạnh nhờ các giải pháp trên, Chi nhánh sẽ có điều kiện để cải tạo cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng sao cho phù hợp với mô hình một ngân hàng năng động, phục vụ trên nhiều lĩnh vực. Muốn các dịch vụ NHBL phát triển đòi hỏi Chi nhánh phải có một nền tảng công nghệ hiện đại, tốc độ nhanh, đảm bảo chất lượng cao ; hỗ trợ kịp thời, liên tục các thông tin quản lý kinh doanh cho lãnh đạo ; đảm bảo an toàn cho hệ thống khi vận hành để kịp thời đáp ứng tất cả các yêu cầu của khách hàng vào mọi lúc, mọi nơi. Các giải pháp cụ thể cần được tiến hành như sau : - Xây dựng, mở thêm các phòng, điểm giao dịch mới kèm theo việc lắp đặt các máy ATM, POS tại các huyện mà Chi nhánh hiện vẫn chưa tiếp cận được để tận dụng triệt để mọi tiềm lực khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh so với NHNNo, vươn lên dẫn đầu về thị phần huy động vốn và tín dụng. - Tiếp tục chỉnh sửa, hoàn thiện thêm hệ thống trang thiết bị hiện có, đảm bảo máy móc vận hành tốt, không bị hỏng hóc, mất dữ liệu, hay trục trặc về đường truyền trong quá trình hoạt động, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng cũng như bản thân các cán bộ làm việc trong Chi nhánh. - Ứng dụng các phần mềm quản lý mới phù hợp với hoạt động của NHBL. Trước đây, do chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực bán buôn, phục vụ các khách hàng lớn, dễ quản lý nên phần mềm của Chi nhánh còn tương đối đơn giản, nếu chuyển sang hoạt động trong cả lĩnh vực NHBL thì sẽ không còn phù hợp, không thể bóc tách riêng để dễ quản lý theo từng dòng sản phẩm riêng biệt. - Đẩy nhanh việc xây dựng hệ thống Call Center để kịp thời giải đáp mọi thắc mắc, thu nhận các ý kiến đóng góp của khách hàng về các dịch vụ mà Chi nhánh cung cấp. 3.2.4. Đẩy mạnh và nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ NHBL Đa dạng hóa loại hình dịch vụ, phát triển về chiều rộng là điều cần thiết, song bên cạnh đó Chi nhánh cũng phải quan tâm đến chiều sâu, chất lượng của từng loại dịch vụ cung ứng để tạo sự tin tưởng tuyệt đối trong lòng khách hàng. Chất lượng của một dịch vụ phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản là máy móc, trang thiết bị và công tác chăm sóc khách hàng. Do đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL là rất đa dạng, thuộc mọi tầng lớp dân cư trong xã hội, nên để tạo sự chủ động, linh hoạt cho các nhân viên trong quá trình thực hiện giao dịch thì Chi nhánh cần tiến hành phân loại khách hàng theo từng đối tượng cụ thể gồm : - Khách hàng VIP : là những khách hàng có mức tín nhiệm cực kỳ tốt, khả năng tài chính lớn mạnh, có tiềm năng sử dụng nhiều loại hình dịch vụ và đem lại nguồn thu lớn cho Chi nhánh. Do đó cần có một chính sách chăm sóc khách hàng đặc biệt như thiết kế những sản phẩm dành riêng theo yêu cầu của họ, luôn được ưu tiên thực hiện các thủ tục trước trong mọi giao dịch với ngân hàng,... Đồng thời, Chi nhánh nên thực hiện các chương trình tặng quà vào các dịp đặc biệt như sinh nhật, ngày lễ, tết,... để họ cảm thấy sự tận tình trong cung cách phục vụ của Chi nhánh, giữ chân được khách hàng lâu dài. - Khách hàng trung lưu : là những khách hàng có thu nhập cao, ổn định, mức tín nhiệm tốt. Số lượng khách hàng thuộc nhóm này thông thường là nhiều nhất, có thể là CBCNV làm việc trong các cơ quan nhà nước, công nhân trong các doanh nghiệp được trả lương cao,... thường xuyên sử dụng các dịch vụ hiện đại của ngân hàng và hiểu biết khá rõ về các loại sản phẩm mà ngân hàng cung ứng. Khác với nhóm khách hàng VIP, tuy ít nhưng giá trị các lần giao dịch lớn, nhóm khách hàng này tuy nhiều nhưng giá trị giao dịch trung bình. Do đó, việc giữ chân được khách hàng cũ, mở rộng thêm đối tượng khách hàng mới là điều cực kỳ quan trọng, đòi hỏi nhân viên của Chi nhánh phải nhã nhặn, lịch sự, phục vụ chu đáo, nhanh chóng, đồng thời tích cực quảng bá cho các sản phẩm khác của Chi nhánh để nâng cao doanh thu từ việc bán chéo sản phẩm. - Khách hàng bình thường : là những khách hàng có thu nhập thấp, ít sử dụng dịch vụ của Chi nhánh, thông thường là các học sinh, sinh viên chỉ sử dụng các máy ATM để thực hiện các giao dịch rút tiền, chuyển khoản phục vụ cho chi tiêu hàng ngày hoặc là tầng lớp bình dân, không có yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ, chỉ quan tâm đến độ an toàn và lãi suất gửi tiền. Như vậy, Chi nhánh cần phân chia khách hàng theo từng loại để có chính sách phù hợp, áp dụng hệ thống tính điểm khách hàng cá nhân nhằm giảm bớt rủi ro, giúp việc ra quyết định cho vay được nhanh chóng, chính xác. 3.2.5. Tăng cường hoạt động marketing Như đã phân tích, công tác marketing của Chi nhánh còn kém, chưa thực sự tạo được một ấn tượng đặc biệt, chưa có một phòng ban riêng chịu trách nhiệm về mảng này. Marketing không chỉ đơn thuần là thực hiện các công việc quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mà còn bao hàm một loạt các bước tiến hành khác như: nghiên cứu, phân đoạn thị trường, phát hiện kịp thời nhu cầu thị trường, tìm ra sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu. Đây là các hoạt động không thể thiếu của một ngân hàng hiện đại. Tuy đã có mặt trên địa bàn từ lâu, nhưng xã hội, con người luôn thay đổi từng ngày, việc nghiên cứu thị trường do vậy cũng là việc luôn cần làm trong hoạt động của Chi nhánh. Cái đích của marketing là cung cấp những sản phẩm mà thị trường cần chứ không phải khuyến khích thị trường dùng những sản phẩm mà ngân hàng có. Để đẩy mạnh hoạt động này, Chi nhánh có thể thực hiện những giải pháp cụ thể sau : - Thành lập một phòng marketing chuyên nghiệp, phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng cá nhân, phát triển các chiến lược sản phẩm, chiến lược “giá”, chiến lược xúc tiến hỗn hợp. - Đẩy mạnh hơn nữa công tác quảng cáo, giới thiệu các dịch vụ NHBL trên các phương tiện thông tin đại chúng, treo các băng rôn, khẩu hiệu tại những nơi được phép. Có biện pháp kết hợp quảng cáo với việc tài trợ cho các trò chơi trên truyền hình được nhiều khán giả xem để qua đó tuyên truyền về dịch vụ của mình. - Cần thay đổi phương thức bán hàng, nếu như trước đây nhân viên ngân hàng chỉ ngồi tại Chi nhánh đợi khách đến giao dịch thì nay cần chủ động tìm kiếm khách hàng đến với mình bằng cách đến các công ty, doanh nghiệp tuyên truyền. - Thực hiện nhiều hơn nữa các hoạt động, công tác xã hội chứ không đơn thuần là các hoạt động từ thiện, vì sự nghiệp xóa đói giảm nghèo của Chính phủ như tổ chức hội chợ, triển lãm, các cuộc thi chào mừng các ngày lễ tết dành cho từng đối tượng cụ thể,…. - Tổ chức các đợt khuyến mại, giảm giá phí dịch vụ như các đợt phát hành thẻ ATM miễn phí, chương trình bốc thăm trúng thưởng, tham gia con số may mắn,… 3.2.6. Đào tạo đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực Như đã nói, con người luôn là trọng tâm, đóng vai trò then chốt trong mọi vấn đề, trong quá trình phát triển dịch vụ NHBL cũng vậy. Các nhân viên của Chi nhánh BIDV Hải Dương trước đây đã quen với cung cách làm việc bán buôn, chuyên phục vụ cho các khách hàng lớn, do vậy, việc chuyển đổi sang mô hình bán lẻ cũng cần có thời gian để cho nhân viên làm quen dần với cách làm việc mới, thay đổi bắt đầu từ trong tâm lý đến thái độ phục vụ khách hàng. Chiến lược phát triển NHBL cần nguồn nhân lực được đào tạo bài bản để tiếp cận được công nghệ thông tin áp dụng vào các sản phẩm dịch vụ. Đầu tư vào việc đào tạo nguồn nhân lực ngày hôm nay chính là mang lại thành quả cho tương lai. Trước hết, để đào tạo đội ngũ cán bộ cũ quen với công tác phục vụ các sản phẩm NHBL, Chi nhánh cần mở lớp đào tạo, trang bị các kiến thức cơ bản nhất về công nghệ ngân hàng hiện đại, kinh tế thị trường tổng hợp, hoạt động marketing trong ngân hàng, nhất là với các nhân viên thuộc phòng quan hệ khách hàng và phòng dịch vụ khách hàng. Do là những người trực tiếp gặp gỡ với khách hàng, nên các nhân viên ở quầy giao dịch đóng vai trò rất quan trọng trong việc thu hút khách hàng, quyết định khả năng cạnh tranh của ngân hàng, đòi hỏi họ phải nắm chắc các nghiệp vụ phát sinh, các quy trình xử lý để tiến hành các thủ tục nhanh gọn, tiết kiệm thời gian. Họ cần phải được đào tạo kỹ, bài bản về khả năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, có khả năng tuyên truyền, quảng cáo, thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ của Chi nhánh. Ngoài ra cần tập trung đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ thuộc phòng điện toán để họ có thể vận hành thành thạo các thiết bị điện tử, nghiên cứu khai thác, sử dụng tối đa các tính năng của phương tiện, công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng và hiệu quả của các mặt hoạt động, từ đó sáng tạo các sản phẩm phần mềm mới có tính ứng dụng cao trong hoạt động NHBL. Để có được một đội ngũ cán bộ tốt, chất lượng cao thì Chi nhánh phải thực hiện sát sao ngay từ khâu tuyển dụng, lựa chọn đúng chuyên ngành, lĩnh vực làm việc để giảm bớt áp lực về chi phí, thời gian, công sức cho việc đào tạo lại. Hiện nay, việc tuyển dụng nhân viên mới trong toàn hệ thống BIDV đã được chuyển về một mối, đều do BIDV trung ương phụ trách khâu thi đầu vào, tại các Chi nhánh chỉ thực hiện vòng phỏng vấn cuối cùng. Do đó, BIDV Hải Dương cần cân đối nhân lực trong các phòng ban để đưa số lượng chỉ tiêu chuẩn xác lên cấp trên, đảm bảo hoàn thành được công tác, tránh lãng phí lao động và quỹ tiền lương đơn vị. Chi nhánh nên có quỹ đầu tư cho các tài năng trẻ, cấp học bổng cho các sinh viên giỏi hiện đang được đào tạo trong các trường đại học lớn chuyên ngành về tài chính-ngân hàng có cam kết sau khi tốt nghiệp ra trường sẽ về Chi nhánh làm việc. Hiện nay, trên địa bàn tỉnh đã có Sacombank thực hiện chương trình này với tên gọi “ươm mầm cho những ước mơ”, Chi nhánh cũng nên học tập và thực hiện theo. Gắn kết giữa công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực, lấy việc đáp ứng mục đích sử dụng làm mục đích cuối cùng và thước đo đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Bên cạnh đó, Chi nhánh cũng nên chú trọng đến công tác khen thưởng hấp dẫn, phù hợp, chính xác, đúng người để tạo động lực hăng hái làm việc cho CBCNV, giữ vững được đội ngũ nhân viên trung thành, tận tụy và đặc biệt là có chất lượng cao. Hiện nay, chính sách lương thưởng của BIDV Hải Dương nếu so với một số NHTM khác trên địa bàn thì vẫn chưa sánh bằng. Tuy mức độ làm việc là như nhau nhưng CBCNV ở những ngân hàng đó vẫn được hưởng nhiều ưu đãi hơn so với nhân viên của Chi nhánh, do đó, Chi nhánh cần có những cải tiến cho phù hợp hơn. 3.2.7. Đa dạng hóa các kênh phân phối và thực hiện phân phối hiệu quả Trong xu thế hội nhập, cạnh tranh trên thị trường NHBL ngày càng gay gắt, phát triển dịch vụ NHBL được xác định là một định hướng chiến lược quan trọng của các NHTM Việt Nam. Trong đó, việc phát triển các kênh phân phối là một trong những giải pháp tiên quyết, đòi hỏi BIDV Hải Dương phải tích cực phát triển mạng lưới các phòng giao dịch vệ tinh với mô hình gọn nhẹ. Bên cạnh việc duy trì và mở rộng các kênh phân phối truyền thống, Chi nhánh cũng cần nghiên cứu và ứng dụng các kênh phân phối hiện đại, đồng thời tăng cường quản lý phân phối nhằm tối đa hóa vai trò của từng kênh phân phối một cách hiệu quả, đáp ứng yêu cầu giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi như: - Tăng cường hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn, nâng cấp hệ thống ATM thành những “ngân hàng thu nhỏ” trải đều khắp trên địa bàn tỉnh. Đồng thời, phát triển mạng lưới các POS và tăng cường liên kết giữa các NHTM hoạt động trên tỉnh Hải Dương để nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng thẻ ATM và POS; - Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính và ngân hàng tại nhà nhằm tận dụng sự phát triển của máy tính cá nhân và khả năng kết nối internet. Trong đó, Chi nhánh cần sớm đưa ra các loại dịch vụ mới để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn số dư và thông tin về cam kết giữa ngân hàng và khách hàng, v.v; - Phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại, đây là mô hình phổ biến với chi phí rất thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng. Khách hàng có thể thực hiện giao dịch tại bất cứ thời gian, địa điểm nào; - Mở rộng các kênh phân phối qua các đại lý như đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM, đại lý thanh toán. Quá trình phát triển và hoàn thiện dịch vụ NHBL phải được thực hiện từng bước, vững chắc, đồng thời có bước đột phá để tạo đà phát triển nhanh chóng trên cơ sở giữ vững thị phần đã có và mở rộng thị trường, tạo nhiều tiện ích cho người sử dụng dịch vụ, kết hợp hài hoà lợi ích khách hàng với lợi ích của ngân hàng và có lợi cho nền kinh tế. Chìa khóa của chiến lược NHBL là phát triển CNTT, làm nền tảng phát triển kinh doanh và mở rộng các loại hình dịch vụ mới theo hướng tăng cường ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến và từng bước triển khai mô hình giao dịch một cửa, hiện đại hóa tất cả các nghiệp vụ ngân hàng. Tăng cường xử lý tự động trong tất cả qui trình tiếp nhận yêu cầu khách hàng, thẩm định và xử lý thông tin, nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh. 3.3. KIẾN NGHỊ 3.3.1. Kiến nghị với Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam Do là chi nhánh cấp 1 trực thuộc NHĐT&PT Việt Nam nên mọi hoạt động của BIDV Hải Dương đều phải tuân thủ nghiêm chỉnh các nguyên tắc, điều lệ chung của toàn hệ thống, các mục tiêu, kế hoạch cụ thể mà BIDV trung ương đặt ra. Bởi vậy, muốn thực hiện được tốt nhất các giải pháp đã đề ra, góp phần đưa Chi nhánh phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực dịch vụ NHBL, vươn lên dẫn đầu trong địa bàn tỉnh cần có sự phối hợp, hỗ trợ từ Hội sở chính thông qua một số giải pháp cụ thể sau đây: - Do đã hoạt động lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn, chủ yếu phục vụ cho các doanh nghiệp lớn, các dự án trọng điểm nên cung cách làm việc còn chưa thay đổi được hoàn toàn để phù hợp với tình hình mới, với phong cách của một NHBL hiện đại. BIDV cần nâng cao năng lực quản trị điều hành, tạo sự thay đổi trong tâm lý ngay từ những người lãnh đạo để các nhân viên tiến hành thay đổi theo. - BIDV cần có chiến lược nghiên cứu thị trường trên quy mô lớn, không chỉ trên địa bàn các thành phố lớn như Hà Nội hay Thành phố Hồ Chí Minh mà còn ở các thành phố nhỏ, các vùng nông thôn để nhận ra những nhu cầu mới. Trên cơ sở đó triển khai, tung các sản phẩm mới ra thị trường với mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng mà vẫn mang bản sắc riêng của ngân hàng, tạo sự khác biệt hoàn toàn với các đối thủ cạnh tranh. - BIDV cần hỗ trợ về nguồn tài chính để Chi nhánh có điều kiện mở rộng địa bàn hoạt động sang một số huyện có nhiều tiềm năng phát triển mà vẫn chưa có phòng giao dịch của Chi nhánh, mở rộng mạng lưới các kênh phân phối dịch vụ bán lẻ. - BIDV cần có kế hoạch hoàn thiện hơn nữa mạng lưới CNTT của toàn hệ thống, có các chương trình riêng biệt phân tách theo từng dòng sản phẩm để tạo điều kiện dễ dàng hơn trong việc quản lý thu nhập, chi phí, từ đó xác định rõ tình hình phát triển của sản phẩm để có hướng đi mới thích hợp. CNTT là nền tảng của dịch vụ ngân hàng trực tuyến nên tốc độ đường truyền phải được đảm bảo, dữ liệu về từng khách hàng phải được cập nhật ngay sau khi có giao dịch phát sinh, việc này không thể do từng Chi nhánh có thể quản lý mà BIDV trung ương phải có chiến lược phát triển cụ thể. - BIDV cần đưa ra biểu phí dịch vụ mới hợp lý hơn để áp dụng trên toàn hệ thống do hiện tại phí của BIDV còn cao hơn so với một số NHTM, làm giảm sức cạnh tranh trong việc cung ứng dịch vụ. - BIDV nên thành lập một phòng ban riêng chuyên chịu trách nhiệm về lĩnh vực marketing, đây là yêu cầu cấp thiết đặt ra đối với một ngân hàng hiện đại. Phòng marketing sẽ là nơi chịu trách nhiệm trong các khâu nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm mới, thực hiện các chiến lược quảng bá, xúc tiến hỗn hợp để sản phẩm được tiếp cận gần gũi hơn với người tiêu dùng. - BIDV cần có chính sách mới về đào tạo nguồn nhân lực, mở các lớp tập huấn chuyên sâu về kỹ năng giao tiếp, bán hàng, tiếp thị sản phẩm,… cho các nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng để nâng cao chất lượng phục vụ tại các chi nhánh. Khâu tuyển dụng cán bộ cần được thực hiện sát sao hơn, không để lỡ mất người tài, chọn đúng người vào đúng vị trí làm việc. Ngoài ra, chính sách lương thưởng cũng phải thay đổi cho phù hợp hơn nữa, tạo nên sự cạnh tranh bình đẳng giữa các nhân viên. 3.3.2. Kiến nghị với các cấp lãnh đạo tỉnh Hải Dương Do hoạt động trên địa bàn tỉnh nên Chi nhánh BIDV Hải Dương cũng phải chịu sự quản lý của ban lãnh đạo tỉnh như các NHTM khác. Trong những năm qua, Chi nhánh luôn nhận được sự quan tâm, chỉ đạo sát sao của tỉnh, là một trong những ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong quá trình đưa tỉnh nhà đi lên phát triển sánh ngang cùng các địa phương khác, 3 năm liền được công nhận là lá cờ đầu trong ngành ngân hàng của tỉnh. Bắt đầu chuyển đổi mô hình hoạt động sang TA2 nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh bán lẻ đạt hiệu quả hơn từ năm 2008, Chi nhánh cần nhận được sự ủng hộ của lãnh đạo tỉnh trong việc triển khai mở rộng mạng lưới các kênh phân phối đến các huyện cũng như trong các hoạt động tuyên truyền quảng cáo. Các cấp lãnh đạo cần có chính sách thông thoáng hơn nữa để tạo điều kiện cho các dịch vụ ngân hàng được phát triển mạnh mẽ, tạo tiềm năng thu hút vốn dân cư, phát triển các ngành nghề truyền thống của tỉnh. 3.3.3. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Hiện nay NHNN vẫn đóng vai trò lãnh đạo trong các hoạt động ngân hàng, để dịch vụ NHBL ở BIDV cũng như các NHTM khác phát triển cho phù hợp với xu hướng chung của thế giới thì NHNN cần thực hiện một số giải pháp sau đây: - Do là lĩnh vực mới, còn đang trong quá trình phát triển nên hoạt động NHBL vẫn chưa có một văn bản pháp luật cụ thể điều chỉnh. NHNN cần xúc tiến ngay việc đưa ra các chính sách, cơ chế hoạt động cụ thể để các NHTM biết hướng tiến hành và thực hiện, không để xảy ra tình trạng khi đã triển khai xong một dịch vụ mà NHNN lại đưa ra luật cấm cung cấp dịch vụ đó, gây khó khăn, lãng phí cho các ngân hàng. Các pháp lệnh đưa ra về dịch vụ NHBL cũng phải đảm bảo được sự chặt chẽ, thống nhất với những văn bản luật đã có trước đây cũng như phải phù hợp với các chuẩn mực quốc tế để tránh tình trạng lách luật của các ngân hàng nhỏ, đảm bảo môi trường hoạt động lành mạnh, an toàn, hiệu quả cao cho một lĩnh vự mới nổi như NHBL. - Đưa ra quy định bắt buộc các NHTM phải chia sẻ các thông tin tín dụng. Điều này là phù hợp với tình hình kinh tế - xã hội biến chuyển phức tạp như hiện nay, đảm bảo an toàn trong hoạt động tín dụng cho bản thân các ngân hàng, tránh để xảy ra tình trạng một người dùng một tài sản thế chấp để đi vay tiền ở nhiều ngân hàng khác nhau, chiếm dụng vốn hàng trăm tỷ đồng như vụ việc vừa xảy ra trong thời gian qua ở Thành phố Hồ Chí Minh. - Cần nâng cao vai trò của mình trong hoạt động ngân hàng, bởi vai trò của NHNN hiện nay còn rất mờ nhạt, không rõ ràng, chưa thực sự có tầm ảnh hưởng sâu rộng. NHNN cần đi tiên phong trong hoạt động đổi mới công nghệ, đặc biệt là trong các hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt phải tiến hành thông qua trung gian là NHNN để đẩy nhanh tốc độ, nâng cao chất lượng thanh toán, khuyến khích mọi thành phần kinh tế đều tham gia vào hoạt động này, hạn chế thanh toán bằng tiền mặt. Như vậy cũng là góp phần giúp cho các NHTM mở rộng việc phát hành các loại thẻ thanh toán hiện đại, nâng các khoản thu phí từ dịch vụ. - NHNN cần có sự linh hoạt hơn trong việc điều hành chính sách tiền tệ quốc gia, đưa ra các mức lãi suất cơ bản, lãi suất trần huy động hợp lý với tình hình kinh tế hiện tại để tránh gây khó khăn cho các NHTM trong hoạt động huy động vốn cũng như hoạt động tín dụng. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Sau khi phân tích những mặt còn tồn tại trong quá trình phát triển hoạt động NHBL của Chi nhánh BIDV Hải Dương ở chương 2, chương 3 của khóa luận đã nêu lên được định hướng phát triển dịch vụ NHBL của Chi nhánh và đưa ra các giải pháp cơ bản nhất để Chi nhánh tiếp tục hoàn thiện hơn nữa các dịch vụ bán lẻ của mình, nâng cao vị thế trên địa bàn tỉnh không chỉ về khía cạnh bán buôn. Các giải pháp đó bao gồm: - Nâng cao năng lực quản trị điều hành hoạt động NHBL - Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các dịch vụ NHBL mới - Nâng cao năng lực tài chính, tạo điều kiện hiện đại hóa công nghệ - Đẩy mạnh và nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ NHBL - Tăng cường hoạt động marketing - Đào tạo đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực - Đa dạng hóa các kênh phân phối và thực hiện phân phối có hiệu quả Sau khi nêu ra được một loạt các giải pháp cụ thể, khóa luận đã đưa ra một số kiến nghị với NHĐT&PT Việt Nam, với các cấp lãnh đạo tỉnh Hải Dương và với NHNN nhằm góp phần giúp đỡ cho Chi nhánh trong công tác phát triển dịch vụ NHBL của mình. KẾT LUẬN Phát triển dịch vụ NHBL là một xu hướng tất yếu của các ngân hàng hiện đại trên thế giới, đặc biệt là trong giai đoạn mà nền kinh tế khắp nơi đang phải trải qua thời kỳ khó khăn, biến động khôn lường như hiện nay, cho vay các doanh nghiệp lớn sẽ chứa đựng rất nhiều rủi ro. Nhận thức được điều đó, BIDV - một ngân hàng có tuổi thọ lâu năm nhất trên thị trường Việt Nam - đã bắt đầu có những bước tiến mới sang lĩnh vực NHBL để theo kịp với thời đại, đồng thời góp phần gây dựng tên tuổi ngày càng lớn mạnh hơn trong lòng người dân. Lĩnh vực NHBL vẫn còn khá mới mẻ đối với dân cư trên địa bàn tỉnh Hải Dương, do vậy, việc triển khai sẽ gặp nhiều khó khăn hơn các vùng khác, đòi hỏi sự nỗ lực cố gắng của toàn thể ban lãnh đạo cũng như CBCNV của Chi nhánh NHĐT&PT. Tuy là mới, nhưng như vậy càng khiến cho tỉnh trở thành nơi có nhiều tiềm năng phát triển hoạt động này đối với những ngân hàng biết tận dụng thời cơ. Với mong muốn những sản phẩm hiện đại, công nghệ cao của ngân hàng được tiếp cận với người dân tỉnh nhà, giúp họ hiểu biết hơn lĩnh vực mới mẻ này để có thể lựa chọn sản phẩm dịch vụ có ích nhất, phù hợp nhất với mình, khóa luận đã nêu ra được những nội dung cơ bản sau đây: - Lý luận cơ bản về dịch vụ NHBL và phát triển dịch vụ NHBL, kinh nghiệm của một số nước và bài học cho các NHTM Việt Nam. - Thực trạng phát triển hoạt động NHBL của Chi nhánh, đánh giá chung về những kết quả đạt được, các mặt còn tồn tại và nguyên nhân. - Đề ra một số giải pháp cơ bản cũng như các kiến nghị cần thiết để Chi nhánh có thể từng bước phát triển toàn diện các dịch vụ NHBL bên cạnh các sản phẩm truyền thống đã có. Khóa luận được viết ra xuất phát từ những ý kiến mang tính chất chủ quan của em nên không tránh khỏi có những thiếu sót trong quá trình phân tích, đánh giá và đưa ra các giải pháp. Do vậy, em rất mong nhận được sự quan tâm, đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn sinh viên để khóa luận hoàn chỉnh hơn. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn sự chỉ dạy tận tình của thầy giáo PGS.TS Tô Ngọc Hưng và các anh chị công tác tại Chi nhánh BIDV Hải Dương đã giúp em hoàn thành tốt khóa luận này. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU 1 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 4 KHÁI QUÁT VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 4 1.1.1. Khái niệm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ 4 1.1.2. Đặc điểm 5 1.1.3. Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ 7 1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL 14 1.2.1. Những tiêu chí đánh giá sự phát triển của dịch vụ NHBL 14 1.2.2. Các nhân tố tác động tới sự phát triển của dịch vụ NHBL 16 1.2.3. Vai trò của việc phát triển dịch vụ NHBL 20 1.3. KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TỪ CÁC NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ NHỮNG BÀI HỌC ĐỐI VỚI VIỆT NAM 23 1.3.1. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL ở một số nước 23 1.3.2. Bài học kinh nghiệm đối với các NHTM Việt Nam 25 Chương 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN HẢI DƯƠNG 29 2.1. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2007-2009 29 2.1.1. Hoạt động huy động vốn 29 2.1.2. Hoạt động tín dụng 31 2.1.3. Các hoạt động khác 34 2.1.4. Kết quả kinh doanh của chi nhánh 36 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI BIDV HẢI DƯƠNG 36 2.2.1. Môi trường kinh doanh 36 2.2.2. Thực trạng phát triển dịch vụ NHBL 38 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL CỦA BIDV HẢI DƯƠNG 57 2.3.1. Những kết quả đạt được 57 2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân 61 Chương 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI CHI NHÁNH BIDV HẢI DƯƠNG 72 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI BIDV HẢI DƯƠNG 72 3.1.1. Định hướng chung của NHĐT&PT Việt Nam về dịch vụ NHBL 72 3.1.2. Định hướng cụ thể của Chi nhánh BIDV Hải Dương 74 3.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI BIDV HẢI DƯƠNG 75 3.2.1. Nâng cao năng lực quản trị điều hành hoạt động NHBL 75 3.2.2. Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các dịch vụ NHBL mới 76 3.2.3. Nâng cao năng lực tài chính, tạo điều kiện hiện đại hóa công nghệ 81 3.2.4. Đẩy mạnh và nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ NHBL 83 3.2.5. Tăng cường hoạt động marketing 85 3.2.6. Đào tạo đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực 86 3.2.7. Đa dạng hóa các kênh phân phối và thực hiện phân phối hiệu quả 88 3.3. KIẾN NGHỊ 89 3.3.1. Kiến nghị với Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam 89 3.3.2. Kiến nghị với các cấp lãnh đạo tỉnh Hải Dương 91 3.3.3. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước 91 KẾT LUẬN 94 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC BẢNG, BIỂU Ký hiệu Tên bảng, biểu Trang BẢNG Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn xét theo kỳ hạn giai đoạn 2007-2009 tại BIDV Hải Dương 29 Bảng 2.2 Hoạt động tín dụng trong giai đoạn 2007-2009 tại BIDV Hải Dương 32 Bảng 2.3 Các hoạt động khác trong giai đoạn 2007-2009 tại BIDV Hải Dương 34 Bảng 2.4 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2007-2009 của BIDV Hải Dương 36 Bảng 2.5 Tình hình huy động vốn giai đoạn 2007-2009 tại BIDV Hải Dương 38 Bảng 2.6 Kết quả hoạt động tín dụng bán lẻ giai đoạn 2007-2009 tại BIDV Hải Dương 45 Bảng 2.7 Kết quả hoạt động dịch vụ thẻ ATM giai đoạn 2007-2009 tại BIDV Hải Dương 52 BIỂU Biểu 2.1 Tình hình huy động vốn xét theo kỳ hạn giai đoạn 2007-2009 tại BIDV Hải Dương 30 Biểu 2.2 Hoạt động tín dụng trong giai đoạn 2007-2009 tại BIDV Hải Dương 32 Biểu 2.3 Kết quả huy động vốn theo khách hàng giai đoạn 2007-2009 tại BIDV Hải Dương 39 Biểu 2.4 Kết quả huy động vốn theo kỳ hạn dân cư giai đoạn 2007-2009 tại BIDV Hải Dương 41 Biểu 2.5 Kết quả huy động vốn theo sản phẩm giai đoạn 2007-2009 tại BIDV Hải Dương 42 Biểu 2.6 Dư nợ tín dụng bán lẻ giai đoạn 2007-2009 tại BIDV Hải Dương 44 Biểu 2.7 Cơ cấu dư nợ tín dụng bán lẻ giai đoạn 2007-2009 tại BIDV Hải Dương 46 Biểu 2.8 Kết quả thu phí dịch vụ ròng, phí bảo lãnh tại BIDV Hải Dương giai đoạn 2007-2009 55 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT WTO Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization) NHBL Ngân hàng bán lẻ BIDV Bank for Investment and Development of Viet Nam NHĐT&PT Ngân hàng Đầu tư và Phát triển NHTM Ngân hàng thương mại UBND Ủy ban nhân dân DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ TCTD Tổ chức tín dụng CNTT Công nghệ thông tin ATM Automatic Teller Machine NHNNo Ngân hàng Nông nghiệp VHĐ Vốn huy động DPRR Dự phòng rủi ro NHNN Ngân hàng Nhà nước TSBĐ Tài sản bảo đảm TCKT Tổ chức kinh tế CBCNV Cán bộ công nhân viên POS Point of Sale DNNN Doanh nghiệp Nhà nước DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Luật các tổ chức tín dụng do Quốc hội khóa X thông qua vào ngày 12/12/1997 và Luật sửa đổi bổ sung một số điều của Luật các tổ chức tín dụng ngày 15/06/2004. 2. Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại (David Cox - 1997), Nhà xuất bản Chính trị quốc gia. 3. Giáo trình tín dụng ngân hàng, Học Viện Ngân Hàng (2005), Nhà xuất bản Thống kê. 4. Giáo trình marketing ngân hàng, Học Viện Ngân Hàng (2004), Nhà xuất bản Thống kê. 5. Quản trị ngân hàng thương mại (Peter S.Rose - 2001), Nhà xuất bản Tài chính. 6. Nghiệp vụ ngân hàng quốc tế (PGS.TS Lê Văn Tư - 2005), Nhà xuất bản Thống kê. 7. Kỷ yếu hội thảo khoa học: Phát triển dịch vụ NHBL của các NHTM Việt Nam, Nhà xuất bản Văn Hóa Thông Tin 2007. 8. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh các năm 2007, 2008, 2009, các số liệu do phòng Kế hoạch-Nguồn vốn của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Hải Dương cung cấp. 9. Một số thông tin do Phòng Công Nghiệp, Cục Thống kê tỉnh Hải Dương cung cấp. 10. Tạp chí ngân hàng (2007, 2008, 2009) 11. Thời báo ngân hàng (2007, 2008, 2009) 12. Tạp chí Tài chính tiền tệ (2007, 2008, 2009) Các website: www.sbv.gov.vn: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam www.bidv.com.vn: NHĐT&PT Việt Nam www.economy.com.vn: Thời báo kinh tế Việt Nam www.mof.gov.vn: Bộ Tài Chính LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng em. Các số liệu và kết quả nêu trong khóa luận là trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế nghiên cứu tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Hải Dương. Sinh viên Lê Thị Minh Phương LỜI CẢM ƠN Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới PGS.TS Tô Ngọc Hưng. Thầy đã tận tình hướng dẫn em, luôn cổ vũ khuyến khích em học tập và dành cho em sự tâm huyết nhiệt tình để em có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình. Đồng thời em cũng xin bày tỏ lòng biết ơn các thầy cô giáo khoa Ngân Hàng-Học Viện Ngân Hàng và tập thể các anh chị phòng Quan hệ khách hàng 1-Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Hải Dương, những người thân và bạn bè đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành tốt khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Lê Thị Minh Phương