Khóa luận Hoạch động tiêu thụ sản phẩm của công ty Cao Su Sao Vàng

cấu vốn kinh doanh của công ty ĐVT : triệu đồng Chỉ tiêu 2000 2001 1. Nguồn vốn kinh doanh 88.518,52 88.619,47 _ Ngân sách Nhà nước cấp 36.189,23 36.189,23 _ Tự bổ xung 16.845,33 16.946,28 _ Vốn liên doanh 35.486,96 35.483,96 2. Bố trí cơ cấu vốn _ TSCĐ / Tổng tài sản (%) 58,36 57,94 _ TSLĐ / Tổng tài sản (%) 41,64 42,02 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Theo bảng ta thấy nguồn vốn tự bổ sung tăng. Năm 2000 vốn tự bổ sung là 16.845,33 triệu đồng sang đến năm 2001 là 16.946,28 triệu đồng đã làm tăng nguồn vốn kinh doanh từ 88.518,52 triệu năm 2000 lên 88.619,47 triệu đồng năm 2001. Điều này chứng tỏ doanh nghiệp đang kinh doanh rất tốt. Trong cơ cấu vốn thì TSLĐ có xu hướng tăng từ 41,64% năm 2000 lên 42,02% năm 2001. Đây là do các khoản mục là vốn bằng tiền, các khoản phải thu và hàng tồn kho đều tăng năm sau cao hơn năm trước. Trong khi đó TSCĐ lại có phần giảm, năm 2000 TSCĐ chiếm 58,36% sang năm 2001 giảm còn 57,94%. Điều này là do sự giảm sút về TSCĐ VH và các khoản đầu tư tài chính dài hạn. Đó là các khoản đầu tư vào máy móc thiết bị công nghệ nhằm tăng năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm tiêu thụ. * Cơ sở vật chất : Thiết bị kỹ thuật của công ty, do trước đây được trang bị giữa lao động cơ khí và lao động thủ công cho nên hẩu hết các dây chuyền máy móc đều ở dạng bán tự động thậm chí có những máy móc đã hết thời hạn khấu hao mà vẫn tiếp tục được sử dụng. Trước tình hình đó ban lãnh đạo công ty quyết định đầu tư theo chiều sâu đổi mới trang thiết bị công nghệ. Đến nay, công ty đã có nhiều dây chuyền và thiết bị tự động hoá hiện đại, góp phần vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và đẩy nhanh nhịp độ sản xuất. Bảng 4: Một số máy móc thiết bị chủ yếu Tên máy móc thiết bị Nước sản xuất Năm đưa vào sản xuất Nguyên giá (VNĐ) Máy luyện các loại TQ,LX,VN 1960,1975,1992 886.719.711 Máy cán các loại TQ 1971,1975,1996 615.861.929 Máy thành hình lốp TQ,VN 1975,1994,1996 1.108.729.810 Máy địa hình Tự SX 1989 7.196.125 Máy lưu hoá TQ,LX,VN 1956,1987,1993 2.125.425.656 Máy đột dập tanh VN 1956,1979,1993 5.190.640 Máy nén khí các loại VN,Mỹ 1992,1993,1996 191.655.000 Các loại khuôn Đài Loan 1971,1988,1993 595.106.000 Máy ép+ Máy nối đầu TQ 1961,1975,1983 1.270.000.000 Nguồn : Phòng Kế hoạch kinh doanh Mặc dù, phần lớn máy móc được nhập về từ Liên Xô (cũ), Trung Quốc từ những năm 60-70 nhưng do công tác sử dụng bảo quản tốt và trong qúa trình sử dụng có sự cải tiến cải tạo do đó không những nguyên giá lớn mà giá trị còn lại của số lượng máy móc này là tương đối lớn (đều trên 45%). Nhìn chung, công ty đã cải thiện lại máy móc cũ, nhập thêm thiết bị công nghệ mới nhưng do điều kiện về cốn còn hạn chế nên công ty không thể đáp ứng đổi mới toàn bộ công nghệ mà mới chỉ áp dụng ở từng bộ phận mà thôi. 2.2. Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty 2.2.1. Thị trường của công ty _ Hoạt động nghiên cứu thị trường : Công tác nghiên cứu xác định nhu cầu thị trường được công ty tổ chức tiến hành vào đầu kỳ kinh doanh, do phòng kế hoạch kinh doanh đảm nhận. Khi tiến hành điều tra nghiên cứu thị trường công ty dùng hai phương pháp chính là Điều tra nghiên cứu tại phòng và Điều tra nghiên cứu tại thị trường Nếu công ty tiến hành Điều tra nghiên cứu tại phòng thì bộ phận nghiên cứu sẽ căn cứ vào các tài liệu có sẵn để tiến hành. Số liệu này là các báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm và các số liệu thống kê khác. Từ đó, bộ phận điều tra sẽ có những dự báo về tình hình và khả năng tiêu thụ trong các năm tới. Nếu tiến hành Điều tra nghiên cứu tại thị trường thì công ty tiến hành phát phiếu cho khách hàng hoặc phỏng vấn trực tiếp… việc sử dụng phương pháp này công ty ít tiến hành hơn vì nó tốn kém và mất nhiều công sức. Sau qúa trình Điều tra nghiên cứu thị trường các kết quả thu được sẽ là cơ sở để Phòng Kế hoạch kinh doanh tiến hành lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các kỳ tới _ Đặc điểm nổi bật của thị trường Là một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường, công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội phải luôn quan tâm đến thị trường, thị phần của mình. Thị trường đầu ra của công ty tương đối rộng lớn. Với 6 chi nhánh và hơn 200 đại lý, hiện chiếm khoảng 60% thị phần toàn quốc về ngành hàng cao su, đặc biệt là săm lốp xe đạp, xe máy, ôtô. Mặt khác, công ty còn có khả năng tài chính khá vững mạnh cùng uy tín về chất lượng sản phẩm mang nhãn hiệu “SAO VANG” nên tạo thuận lợi cho việc cạnh tranh, mở rộng thị phần. Với một mạng lưới rông khắp đã giúp cho các sản phẩm của công ty được phân phối và tiêu thụ trên toàn quốc. Nhiều cơ sở ở xa công ty nên nhiều khi không có sự chỉ đạo kịp thời có thể dẫn đến làm không đúng hoặc tự ý làm trái ý đồ của công ty, có lúc bị tư thương lấn át. Một số điểm nổi bật khác là thị trường sản phẩm của công ty mang tính thời vụ, mùa nóng thường lượng tiêu thụ săm lốp nhiều hơn mùa mưa. Ngoài ra thị trường sản phẩm của công ty còn phụ thuộc vào sự phân chia địa lý: ở thị trường đồng bằng ven biển, nông thôn sản phẩm chủ yếu là săm lốp xe đạp và phải có độ bền, dày. Ơ thành phố có điều kiện giao thông thuận lợi nên lốp xe có thể mổng hơn, săm lốp xe máy, ôtô tiêu thụ nhiều hơn. Từ đó công ty sẽ có những cách thức tiêu thụ với từng loại thị trường. Từ trước đến nay, thị trường trong nước trọng điểm của công ty vẫn là thị trường Miền Bắc (luôn chiếm trên 50% tổng doanh thu toàn công ty và mức tiêu thụ hàng năm rất lớn). Trong đó lớn nhất vẫn là Hà Nội do trụ sở chính của công ty đặt ở đây thuận tiện cho việc giao dịch và trao đổi hàng hoá. Thị trường Miền Trung và Miền Nam đầy tiềm năng nhưng do một phần khoảng cách địa lý khá lớn và tại đó các đối thủ cạnh tranh mạnh nên công ty mới chỉ xâm nhập rất it thông qua chính sách giá và chính sách sản phẩm. Với thị trường nước ngoài , trước năm 1988, sản phẩm của công ty có xuất khẩu sang một số nước như : Mông cổ, Anbani, Cuba và một số nước thuộc Liên Xô và Đông Âu. Nhưng khi chuyển sang cơ chế thị trường, tình hình Liên Xô và Đông Âu biến đổi mạnh, các hiệp định ký kết bị phá vỡ nên hoạt động xuất khẩu không tiếp tục được nữa. những năm gần đây, sản phẩm của công ty đã được xuất khẩu hạn chế sang một số nước ở Châu á và Châu âu. Thị trường thế giới rất rộng lớn mà việc xuất khẩu như hiện tại là một hạn chế rất lớn đối với hoạt động tiêu thụ của công ty. Một nguyên nhân căn bản là sản phẩm chưa đáp ứng được chất lượng và thẩm mỹ theo yêu cầu xuất khẩu. Phương hướng của công ty là tiếp tục đầu tư chiều sâu để tăng cường khả năng cạnh tranh đem lại vị thế cho sản phẩm trên thị trường khu vực và thế giới trong một tương lai gần. _ Đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh gồm các doanh nghiệp trong ngành và các đối thủ tiềm năng. Đối thủ cạnh tranh chiếm giữ một phần thị trường và luôn có ý định mở rộng thị trường nhất là các đối thủ lớn. Đối thủ cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội chủ yếu vẫn là các đối thủ ở trong nước như công ty Cao su MINA, các công ty TNHH về cao su, công ty Cao su INOUR (công ty liên doanh Việt-Nhật)… Họ luôn là những công ty chiếm ưu thế mạnh trên thị trường và ảnh hưởng rất lớn đến tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Nói chung, các đối thủ cạnh tranh ngày càng có ưu thế từ trình độ tổ chức quản lý, chất lượng sản phẩm, giá cả đến mạng lưới phân phối, quảng cáo và xúc tiến bán hàng… Hơn thế nữa, sự cạnh tranh mạnh nhất vẫn là sự xâm nhập tràn lan các loại sản phẩm cao su như săm lốp ,dây curoa, băng tải…của Trung Quốc, Đài loan, Thái lan, Nhật… nhập lậu qua biên giới, sản phẩm thì rất phong phú, giá cả thấp (do chốn thuế) đã khiến cho công ty dứng trước nguy cơ bị thu hẹp thị trường tiêu thụ. 2.2.2. Chính sách sản phẩm 2.2.2.1. Đa dạng hoá sản phẩm Ngoài việc luôn quan tâm đến thị trường, công ty còn thực hiện có hiệu quả cao chính sách sản phẩm của mình, đa dạng hoá sản phẩm đủ kích cỡ, mầu sắc qua đó thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Đồng thời không tạo kẽ hở để cho các đối thủ cạnh tranh len vào, qua đó nâng cao thị phần của công ty. Các sản phẩm của công ty phần lớn là tư liệu tiêu dùng thiết yếu. Được biểu hiện bởi : _ 24 quy cách sản phẩm săm lốp ôtô, máy kéo, máy tuốt lúa _ 15 quy cách sản phẩm săm lốp xe đạp, xe máy… _ Gần 150 chủng loại sản phẩm cao su các loại Với lợi thế này công ty đã tạo ra một lượng lớn sản phẩm luôn đáp ứng được hầu hết sự thay đổi của thị trường. Đa dạng chủng loại sản phẩm có những ưu điểm lớn nhưng chúng cũng gây khó khăn cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh : Điểm thứ nhất : do công ty sản xuất nhiều chủng loại mặt hàng khác nhau nên tất yếu phải dùng nhiều loại máy móc thiết bị khác nhau để sản xuất. Chính vì vậy, công ty phải bỏ ra một lượng vốn khá lớn để đầu tư cho sản xuất theo chiều rộng. Nên chất lượng sản phẩm không thể cao so với chuyên sâu và sản xuất một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm nhất định. Điểm thứ hai: chính việc đa dạng hoá sản phẩm là nhằm đáp ứng các nhu cầu đa dạng về sản phẩm săm lốp. Đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ nhu cầu của thị trường. trong đó, giá cả sản phẩm của công ty phải phù hợp với từng mức thu nhập, từng vùng địa lý… Do vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải tốn nhiều công sức và chi phí trong việc nghiên cứu thị trường. Đi cùng với nó, công ty cũng phải có một hệ thống phân phối rộng lớn và trải rộng. 2.2.2.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm Chúng ta biết rằng khoảng cách ưu thế về chất lượng giữa các tổ chức sản xuất đang ngày càng ngắn lại. Đặc biệt là trong điều kiện khoa học đạt đến trình độ cao với sản xuất đại công nghiệp và sản xuất tự động theo dây chuyền thì sự đồng đều cao về chất lượng sản phẩm giữa các hãng cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi. Đó là lý do làm cho những nỗ lực tạo sự khác biệt trên thị trường của hãng càng trở nên vất vả, khó khăn hơn. Như vậy, lợi thế cạnh tranh về chất lượng là một yếu tố luôn thay đổi. Do đó, nếu như công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội không ngừng đầu tư, đổi mới công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình thì ưu thế về các sản phẩm cao su nói chung và săm lốp nói riêng của công ty sẽ không còn tồn tại được nữa, Hiện nay công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội đang nắm trong tay chứng chỉ ISO-9002 do tổ chức ISO và QUACERT- Việt nam (thuộc tổng cục tiêu chuẩn - đo lường chất lượng Việt nam) dành cho đã chứng minh rằng công ty đang rất có ưu thế về chất lượng sản phẩm. Như chúng ta đã biết ISO _ 9000 là bộ tiêu chuẩn của Tổ chức ISO (một tổ chức phi chính phủ về tiêu chuẩn hoá). Nó thực chất là một hệ thống quản lý chất lượng. ISO – 9002 là mô hình áp dụng khi doanh nghiệp muốn đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu quy định trong sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật (không có phần thiết kế) Khi áp dụng tiêu chuẩn ISO – 9002, công ty đã có những lợi ích vô cùng thiết thực như sau: Về đối ngoại, nó đem lại lòng tin cho khách hàng về chất lượng trong các sản phẩm của công ty, nâng cao uy tín của công ty trên thị trường trong nước và cả quốc tế. Chứng chỉ ISO- 9002 thực sự như một “Tấm giấy thông hành” giúp cho các sản phẩm của công ty có thể xâm nhập vào những thị trường có yêu cầu đặc biệt về chất lượng . Về đối nội: nó giúp tăng lợi nhuận nhờ việc hợp lý các nguồn lực (tăng cường đầu tư, trang bị hệ thống máy móc, kỹ thuật công nghệ hiện đại; nguyên vật liệu luôn phải đảm bảo chất lượng; trình độ đội ngũ lao động luôn được nâng cao…), tiết kiệm chi phí, cải tiến kiểm soát các qúa trình chủ yếu, nâng cao chất lượng sản phẩm, thúc đẩy nề nếp làm việc có hiệu quả hơn. 2.2.3. Chính sách giá cả Giá cả của các sản phẩm của công ty trong một số năm qua có thể nói là tương đối ổn định không có sự đột biến, tuy nhiên vấn đề đặt ra là giá cả ổn định không phải là vấn đề cốt yếu mà giá phải phù hợp với nhu cầu thị trường và giá phải có sức cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh đang cùng cung cấp một loaị chủng loại hàng đó. Mức giá cả, về cơ bản được công ty định ra trên cơ sở : chi phí + lãi . Cùng với việc áp dụng chính sách giá phân biệt cho các đối tượng khách hàng. Đối với giá bán buôn, công ty thức hiện trên cơ sở: “Giá bán của công ty + Mua nhiều giảm giá”. Đối với các đại lý ở gần thì công ty sẽ vận chuyển giao hàng tại chỗ trên cơ sở: “Giá bán lẻ + Mua nhiều giảm giá” . Đối với các đại lý ở xa thì có thể công ty vận chuyển sản phẩm tới, còn nếu tự vận chuyển thì công ty sẽ có chi phí hỗ trợ vận chuyển. Ngoài ra, công ty còn thực hiện đặt giá theo vùng tức là đặt giá tại vùng tiêu thụ trên cơ sở giá bán của công ty. Để tránh không gây nên tình trạng con buôn, đại lý lợi dụng uy tín của công ty để nâng giá với người tiêu dùng. Qua đó giá cả các sản phẩm của công ty ổn định, gây tâm lý tốt tới khách hàng và các đại lý của công ty. Bên cạnh đó công ty còn khuyến khích được việc tiêu thụ sản phẩm với khối lượng lớn, từ đó tăng tốc độ quay vòng và giảm thời gian thu hồi vốn. Cụ thể: Đối với các đại lý, nếu một lần lấy hàng có giá trị trên 30 triệu đồng thì có thể được giảm giá 3%,4%, hay 5% tuỳ thuộc theo khu vực của đại lý. Đối với các khách hàng kênh trực tiếp mua lượng sản phẩm có giá trị trên 60 triệu đồng thì sẽ giảm giá 1% trên doanh thu. Nếu giá trị tổng sản phẩm trên 45 triệu đồng thì sẽ được hưởng tỷ lệ giảm giá 0,5% trên doanh thu. Như vậy, ưu thế về giá cả rõ ràng được ủng hộ, duy chỉ còn mối lo lắng hàng đầu là tâm lý sính ngoại còn tồn tại ở một bộ phận người tiêu dùng và hàng hoá nhập khẩu có giá rất rẻ. Vì vậy hiện nay sự cạnh tranh về giá cả giữa các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại sản phẩm sẽ dần nhường chỗ cho sự cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, thời gian và chất lượng giao hàng. 2.2.4. Tổ chức kênh tiêu thụ Hoạt động tiêu thụ của công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội được thực hiện theo hai kênh là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. * Kênh trực tiếp : Những khách mua hànglà các tổ chức kinh tế như các công ty sản xuất xe đạp (Thống Nhất, VIHA…) các công ty xe khách, công ty vận tải… và một phần nhỏ các cá nhân đến trực tiếp mua tại các cửa hàng dịch vụ, thương mại của công ty (công ty bán theo hình thức bán buôn bán lẻ) * Kênh gián tiếp : theo loại kênh này, các chi nhánh và đại lý sẽ lấy hàng của công ty để rồi sau đó bán lại (công ty bán theo hình thức bán buôn) Đối với việc mua hàng trực tiếp, các khách hàng và người tiêu dùng có thể đến mua hàng trực tiếp tại hệ thống các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của công ty (là các cửa hàng dịch vụ thương mại). Tại kênh này, khách có thể mua lẻ hoặc các tổ chức sản xuất kinh doanh có thể mua buôn với số lượng lớn. Bán trực tiếp có lợi thế là địa điểm bán ngay tại công ty, không mất chi phí kho bãi và có thể dễ dàng bán hàng. Thêm nữa, bán hàng theo kênh trực tiếp này lại lợi dụng được uy tín của công ty khách hàng sẽ tự tìm đến mua sản phẩm chứ không phải mất công tìm kiếm. Ngoài những khách hàng mua lẻ theo hình thức trực tiếp thì các khách hàng lớn mua trực tiếp thường là các công ty lắp ráp xe đạp và các công ty vận tải. Tuy nhiên hình thức bán trực tiếp có điểm bất lợi là không có cơ hội mở rộng thị trường. Chính vì điểm này mà trên thực tế, việc bán hàng theo hình thức này càng ngày càng giảm vị thế trong hoạt động tiêu thụ của công ty. Trong tương lai, hình thức này sẽ tồn tại chủ yếu như những cửa hàng bán lẻ và giới thiệu sản phẩm và khách hàng cơ bản là những đại lý ở gần mua với số lượng nhỏ. Trong hình thức bán trực tiếp các công ty, nhà máy thường liên hệ và làm ăn lâu dài với công ty qua việc mua hàng thường xuyên với khối lượng khà lớn. Song trái lại, trong hình thức bán gián tiếp thì công ty phải luôn tính toán đến nhu cầu khách hàng tại từng khu vực để xây dựng các chi nhánh đại lý. Bán hàng qua kênh gián tiếp đã góp phần rất lớn đưa sản phẩm của công ty đến mọi miền đất nước và đồng thời xây dựng cơ sở lâu dài cho kế hoạch phát triển tương lai. Chẳng hạn như khu vực miền trung tuy còn nghèo nhưng với nỗ lực của Nhà nước trong việc vực dậy những tiềm năng ở đây thì Miền Trung sẽ là một thị trường lớn trong tương lai. Hay thành phố HCM và đồng bằng sông Cửu Long là nơi có tốc độ tăng trưởng cao nhất nước sức mua lớn giao thông phát triển sẽ hứa hẹn một tiềm năng tiêu thụ lớn. Việc mở đại lý ở các khu vực này đã cho thấy sự đúng đắn của công ty trong công tác tiêu thụ. Tuy rằng, tốc độ tăng trưởng chưa cao nhưng điều quan trọng là rất ổn định. Bên cạnh đó, bán hàng qua các đại lý đã giải quyết được những khó khăn, ách tắc cho công ty nhờ đại lý trung gian náy mà công ty đỡ mất thời gian tiền của đầu tư cho việc mở rộng quầy hàng của mình. Đồng thời việc môn hoá trong khâu lưu thông bán hàng đã giúp các cơ sở đại lý khai thác có hiệu quả thị trường tiêu thụ và nhận thông tin phản hồi từ khách hàng dễ dàng hơn. Bảng 6. Doanh thu tiêu thụ theo kênh phân phối Kênh phân phối 2000 2001 2002 Giá trị (tr.đ) % Giá trị (tr.đ) % Giá trị (tr.đ) % Bán lẻ tại cửa hàng của công ty 2.3103 3,3 3.865 5,0 4.332 5,1 Cửa hàng bán buôn và bán lẻ 3.267 4,7 4.792 6,2 7.398 8,7 Đại lý 2.509 3,6 4.094 5,3 5.608 6,6 Các chi nhánh 1.777 25,6 1.933 25,0 1.676 19,7 Tổng 25.856 37,2 32.081 58,5 34.098 40,1 Nguồn : Phòng Kế hoạch kinh doanh 2.2.5. Phương thức vận chuyển và thanh toán Để tăng khả năng tiêu thụ của khách, đồng thời với việc phát triển các đại lý, khuyến khích khách hàng mua với số lượng lớn, công ty đã triệt để sử dụng các dịch vụ vận chuyển sau bán hàng. Để có thể hoàn thành tốt việc miễn phí, giảm giá hoặc thực hiện dịch vụ vận chuyển, công ty đã đầu tư để có một đội xe gồm 20 chiếc xe tải có trọng tải từ 5 tấn trở lên để làm nhiệm vụ. Đội xe này giúp cho công ty giảm bớt chi phí nếu phải thuê xe ngoài đồng thời cũng giúp công ty thực hiện tốt việc hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng. Để thuận lợi cho khách hàng, Công ty đã có những quy định cụ thể về mức độ giảm giá cước phí vận chuyển như sau: Đối với những lô hàng có giá trị từ 60 triệu đồng trở lên sẽ được công ty vận chuyển miễn phí với quãng đường dưới 100 km Đối với những lô hàng có giá trị khoảng từ 25 triệu đến dưới 60 triệu đồng sẽ được giảm 50% phí vận chuyển Còn nếu khách hàng mua sản phẩm có giá trị dưới 25 triệu đồng thì khách sẽ phải tự chi trả cước phí vận chuyển. Thủ tục và phương thức thanh toán của công ty rất thuận tiện, đa dạng: khách hàng có thể thanh toán bằng nhiều hình thức như tiền mặt, séc, chuyển khoản hay ngân phiếu. Tuy việc thanh toán tiền hàng chậm cũng được công ty quy định chặt chẽ song mục tiêu thì vẫn là để tạo điều kiện cho khách tốt hơn. Việc thanh toán chậm này sẽ được quy định tuy theo những đối tượng khác nhau. Cụ thể là: Đối với khách hàng là các cửa hàng đại lý cấp tỉnh, huyện, thị xã thì số tiền tối đa được trả chậm là từ 30 triệu đến 50 triệu đồng và trong thời hạn không quá 2 tháng Đối với khách hàng là các cửa hàng do tư nhân đảm nhận và chịu trách nhiệm thì được trả chậm với số tiền tối đa là 20 triệu đồng trong thời hạn không quá 2 tháng. Khi vượt quá số nợ nói trên công ty yêu cầu khách hàng phải thanh toán rồi mới tiếp tục giao hàng. Mọi số tiền nợ nếu quá hạn phải chịu lãi suất vay vốn theo lãi suất ngân hàng hiện hành. Ngoài ra, công ty còn áp dụng triết khấu thanh toán để thu hút, khuyến khích khách hàng: Nếu như khách hàng thanh toán tiền hàng ngay thì sẽ được hưởng chiết khấu là 2,5% (chưa thuế) với lượng hàng mua từ 15-30 triệu đồng và chiết khấu 3,5% (chưa thuế) với lượng hàng mua trên 30 triệu đồng. Nếu khách hàng thanh toán ngay trong vòng một tháng kể từ khi giao hàng sẽ được hưởng chiết khấu1,5%. Thanh toán sau 2 tháng sẽ không được hưởng tỷ lệ chiết khấu nào. Nhờ các biện pháp này công ty đã kích thích khách hàng thanh toán nhanh, làm cho qúa trình tiêu thụ sản phẩm diễn ra mau chóng hơn. 2.2.6. Công tác hỗ trợ tiêu thụ 2.2.6.1. Bảo hành sản phẩm : Tất cả các sản phẩm do công ty bán ra đều được bảo hành, những sản phẩm có biểu hiện không tốt về chất lượng và được xác định nguyên nhân là do thiếu xót của sản xuất hoặc sai lệnh về kỹ thuật thì đều được đổi lại miễn phí. đồng thời còn có một món quà nhỏ tặng kèm khách hàng để xin lỗi. Mục tiêu cơ bản là để tạo ấn tượng tốt cho khách và tạo mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng và công ty. 2.2.6.1. Quảng cáo và giới thiệu sản phẩm Đây là một hình thức đã góp phần không nhỏ vào kết quả tiêu thụ sản phẩm, khiến cho sản phẩm của công ty đã được nhiều người biết đến và dùng thường xuyên. Hoạt động này có mục đích là tuyên truyền và giới thiệu về các sản phẩm, về công ty để từ đó kích thích người tiêu dùng mua hàng của công ty. Các hình thức quảng cáo được công ty áp dụng là quảng cáo trên báo (Báo Lao Động, Báo Đại Đoàn Kết…) quảng cáo trên các tấm pano lớn đặt tại các trục đường chính. Bên cạnh đó, công ty còn rất tích cực tham gia giới thiệu sản phẩm của mình tại các kỳ triển lãm, hội chợ… Đây là cơ hội để công ty tìm kiếm thông tin từ khách hàng về các sản phẩm do công ty sản xuất và để khách hàng trực tiếp tìm hiểu về sản phẩm. Qua đó công ty có điều kiện học hỏi để hoàn thiện hơn qúa trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Ngoài ra công ty còn áp dụng hình thức quảng cáo trên diện rộng thông qua quà tặng như đồng hồ, lịch tường, lịch bàn .. có mang tên và địa chỉ của công ty để tặng cho khách mua hàng, các cửa hàng đại lý để từ đó gây tiếng vang cũng như sự quan tâm chú ý của khách hàng. Tóm lại, Công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội đã có những thành tựu trong lĩnh vực quảng cáo rất đáng kể, thể hiện thông qua 3 loại quảng cáo sau: - Quảng cáo trong cửa hàng: việc quảng cáo trong cửa hàng nhằm giới thiệu cho khách hàng về chủng loại, công dụng, cách dùng và giá cả hàng hoá. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty được đặt ngay tại cổng Công ty. Với diện tích thoáng đãng, bày trí thuận tiện và thu hút đã kích thích hoạt động tiêu thụ diễn ra nhanh chóng hơn. Đồng thời trong các kỳ hội chợ, Công ty đã đăng ký tham gia và trình bày gian hàng của mình rất lôi cuốn tạo khả năng mở rộng các quan hệ mới trong công tác tiêu thụ. Khách hàng đến đây thực sự được hài lòng không chỉ với chất lượng giá cả hàng hoá mà còn bởi cách phục vụ nhiệt tình, chu đáo của các nhân viên bán hàng. - Quảng cáo ngoài cửa hàng: là một loại hình quảng cáo có rất nhiều hình thức như báo chí, truyền hình, panô, áp phích, lịch…Với mục đích gây ấn tượng sâu sắc với khách hàng, Công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội đã tiến hành quảng cáo trên panô, áp phích, lịch một cách khá hiệu quả góp phần củng cố uy tín của Công ty. - Quảng cáo trên bao bì: với cố gắng trong việc thể hiện bao bì sao cho đẹp mắt, hấp dẫn, Công ty đã tiến hành nghiên cứu và đưa vào áp dụng những mẫu mã bao bì phù hợp cho từng loại sản phẩm. Qua những gam màu chủ đạo như vàng, trắng, ánh bạc và biểu tượng ngôi sao có chữ “SV” ở giữa, Công ty đã phối hợp để tạo ra những loại bao bì rất lôi cuốn. Mục đích của những loại bao bì này là để bảo vệ sản phẩm và cao hơn là giúp người tiêu dùng dễ nhận dạng sản phẩm của Công ty trong rất nhiều sản phẩm cùng loại. Từ đó hàng hoá của Công ty ngày càng được tiêu thụ nhiều hơn. Điều này không phải doanh nghiệp nào cũng đạt được. 2.3. Đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm và kết quả kinh doanh của Công ty. 2.3.1. Kết quả tiêu thụ theo mặt hàng. Bảng7: Kết quả tiêu thụ hàng hoá chủ yếu STT Chỉ tiêu ĐVT 2000 2001 2002 1 Lốp xe đạp các loại Chiếc 8.013.264 6.895.590 7.500.000 2 Săm xe đạp các loại Chiếc 7.524.563 7.348.630 83.000.630 3 Lốp ô tô các loại Chiếc 160.877 130.480 179.200 4 Săm ô tô các loại Chiếc 100.137 93.218 120.121 5 Lốp xe máy các loại Chiếc 759.319 1.201.230 1.510.000 6 Săm xe máy các loại Chiếc 1.644.156 2.066.240 2.500.120 7 Yếm ô tô Chiếc 23.041 18.820 19.890 8 ống cao su Mét 6.632 7.012 7.320 9 Đồ cao su Kg 38.287 28.930 36.254 10 Curoa Đôi 13.150 8.200 10.230 11 Lốp máy bay Chiếc 491 1.620 1.540 12 Pin Chiếc 42.495.780 45.985.460 48.850.198 13 Phụ tùng máy Chiếc 165.621 170.000 173.230 Nguồn: phòng kế hoạch kinh doanh Qua bảng trên ta có thể thấy, lượng săm lốp xe đạp vẫn tăng đều nhưng tốc độ tiêu thụ chậm lại và không bằng săm lốp của xe máy, của ô tô. Điều này được giải thích một phần do mức sống đang tăng lên thúc đẩy việc sử dụng rộng rãi các phương tiên giao thông đắt tiền như xe máy, ô tô. Một phần do lượng xe đạp nhập từ Trung Quốc sang quá nhiều với giá cả rẻ. Tuy nhiên sức mạnh của Công ty ở mặt hàng này vẫn rất lớn, sự gia tăng về số lượng, chất lượng, chủng loại phong phú. Săm lốp xe máy có tốc độ tiêu thụ tăng cao và đang là mặt hàng chiến lược của Công ty bởi vì ở Việt nam hiện nay và trong thời gian tới, xe máy là phượng tiện thích hợp với mức sống và điều kiện của nền kinh tế. Chất lượng mẫu mã của các sản phẩm này đang được cải thiện rõ rệt, không thua gì hàng ngoại, giá cả lại rẻ hơn. Trong khi đó, thị trường lốp ô tô cũng là một thị trường đầy tiềm năng của Công ty khi mà cơ sở vật chất, kỹ thuật trong nước ngày càng cải thiện, đặc biêt là tiềm năng xuất khẩu rộng lớn do ô tô là phương tiện được sử dụng rộng rãi nhiều nước trên thế giới. Ngoài các mặt hàng trên, các sản phẩm khác cũng tăng khác nhau và đều rất khả quan. Những kết quả trên là rất tốt đẹp, phản ánh hướng đi đúng đắn và vững chắc của Công ty trong việc củng cố và tăng cường các mặt hàng truyền thống. Để giữ vững và phát huy những kết quả đó, Công ty cần tiếp tục tìm kiếm và có các giải pháp đồng bộ hiệu quả hơn. 2.3.2. Tình hình tiêu thụ theo khu vực : Bảng 8: Tình hình tiêu thụ theo khu vực Đơn vị : chiếc Chỉ tiêu Tiêu thụ Chênh lệch Năm 2000 Năm 2001 Năm 2001 01/00 (%) 02/01 (%) * Miền Bắc Lốp XĐ các loại 4.683.668 5.724.225 5.763.142 122,2 100,7 Săm XĐ các loại 5.287.200 6.123.412 6.193.412 115,8 101,1 Lốp xe máy 537.753 828.425 1.503.451 112,2 181,5 Săm xe máy 675.268 1.037.535 1.509.412 153,8 145,5 Săm lốp ô tô 46.961 47.050 91.436 100,2 194,3 * Miền Trung Lốp XĐ các loại 659.680 666.964 707.728 101,1 106,1 Săm XĐ các loại 854.880 867.520 937.520 101,5 108,1 Lốp xe máy 175.741 212.541 791.537 120,9 373,1 Săm lốp xe máy 176.604 214.353 637.421 121,5 297,7 Săm lốp ô tô 108.593 197.300 220.001 181,7 111,6 * Miền Nam Săm XĐ các loại 1.253.452 1.364.174 1.364.886 108,8 100,1 Lốp XĐ các loại 1.632.320 1.824.710 1.835.112 111,7 100,6 Săm xe máy 263.581 434.114 392.577 165,0 90,4 Lốp xe máy 187.008 395.985 392.577 500,5 99,4 Săm lốp ô tô 32.344 205.706 322.010 635,9 156,3 Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh Theo biểu 8, với 6 chi nhánh và hơn 200 cửa hàng đại lý trên toàn quốc, sản phẩm của Công ty nhất là săm lốp các loại, đã có mặt ở tất cả các tỉnh thành trong cả nước. Tuỳ từng đặc điểm của từng thị trường về địa hình, dân số, thu nhập…mà ở đó sản phẩm được tiêu thụ nhiều hay ít. Thị trường chiếm tỷ trọng lớn nhất vẫn là miền Bắc và miền Trung. Thị trường ở miền Nam tuy có tiềm năng nhưng do khoảng cách địa lý khá lớn và luôn vấp phải sự cạnh tranh của các sản phẩm cùng loại vì giá cao. Ngoài ra các thị trường khác, nhất là nông thôn đầy triển vọng, cũng có sự chuyển biến tích cực thể hiện qua sản lượng tiêu thụ ở đây gia tăng hàng năm. 2.3.3. Kết quả sản xuất kinh doanh Bảng 9: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây. ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Lượng % Lượng % Lượng % GTTSL 298.214 332.894 111,6 335.325 100,7 393.755 117,4 DT 305.102 334.761 109,7 341.461 102,0 400.000 117,2 Lợi nhuận 13.162 15.612 118,6 18.719 119,9 21.112 112,8 Nộp NS 17.368 18.612 107,2 22.055 118,5 24.718 112,0 Lương BQ 1,236 1,310 105,9 1,398 106,7 1,450 105,7 Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh Qua các chỉ tiêu trên ta thấy, trong những năm gần đây hoạt động kinh doanh của Công ty đã diễn ra theo chiều hướng tích cực. Giá trị tổng sản lượng (GTTSL) tăng lên hàng năm từ 298.141 triệu đồng năm 1999 lên 332.984 triêụ đồng năm 2000 tức là tăng 11,6%. Đến năm 2001 GTTSL có phần chững lại, chỉ tăng 0,7% (335.325 triệu đồng). Sang đến năm 2002, GTTSL đạt 393.755 triệu đồng tương ứng tăng 17,4%. Điều đó cho thấy quy mô sản xuất của Công ty đang tăng thu hút được nhiều khách hàng. Doanh thu tiêu thụ cũng tăng đều cùng với giá trị tổng sản lượng. Năm 2000 doanh thu tiêu thụ của Công ty là 334.761 triệu đồng tăng 9,7% so với năm 1999 (305.102 triệu đồng). Sang đến năm 2002, doanh thu lên tới 400 triệu đồng tăng 31,1% so với năm 1999. Đây chính là thắng lợi lớn của Công ty trong việc khẳng định mình trên thị trường. Sản xuất kinh doanh có hiệu quả đã đưa Công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội vào danh sách những đơn vị hàng đầu của Tổng Công ty hoá chất Việt nam có mức nộp ngân sách cao đầy đủ hàng năm. Liên tục trong các năm trở lại đây, Công ty đều hoàn thành vượt mức nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nước. Năm 2000 Công ty đã nộp ngân sách là 18.612 triệu đồng. Số trích nộp này là 22.005 triệu đồng năm 2001 tăng 18,5% so với năm 2000. Đến năm 2002 số trích nộp này lên đến 24.718 triệu đồng, tăng 42,3% so với năm 1999 (17.368 triệu đồng). Với kết quả sản xuất kinh doanh như vậy đời sống CBCNV đã được cải thiện, lương bình quân tăng qua các năm từ 1,236 triệu đồng/người/tháng năm 1999 lên 1,450 triệu đồng/người/tháng năm 2002, tăng 17,3%. Có được kết quả như vậy là nhờ Công ty đã tích cực chủ động tiến hành các biện pháp về tổ chức quản lý, đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, tìm kiếm và mở rộng thị trường. Hoạt động tiêu thụ đã có tác dụng với các chính sách giá cả, phân phối và chính sách sản phẩm được áp dụng hợp lý. 2.4. Những hạn chế trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm . Mặc dù hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong những năm qua có sự tăng trưởng tiến bộ đáng khích lệ song Công ty còn có những hạn chế sau: - Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty vẫn chưa thực sự được đầu tư thích đáng cho nên hiệu quả chưa cao. Do vậy việc tìm kiếm thị trường còn nhiều hạn chế đặc biệt là thị trường xuất khẩu. - Hệ thống trang thiết bị chưa đủ mạnh, chưa được hiện đại hoá một cách đồng bộ làm cho chất lượng sản phẩm còn kém so với các sản phẩm cùng loại nhập từ nước ngoài. Vì vậy nó gây trở ngại lớn cho hoạt động mở rộng thị trường. Đặc biêt là thị trường thế giới. - Đội ngũ CBCNV trẻ được bổ sung còn ít và đào tạo chưa hoàn chỉnh. Số công nhân lớn tuổi còn khá đông nên có phần hạn chế về trình độ và sức khoẻ, chưa theo kịp được yêu cầu của nền sản xuất hiện đại. Trong bộ máy gián tiếp, hiệu quả công việc chưa cao, trong một số lĩnh vực chuyên môn Công ty có xu hướng hẫng hụt, đang thiếu dần những chuyên gia có năng lực và chuyên môn cao. - Công ty chưa chú trọng quản lý, kiểm soát các kênh phân phối, việc kiểm soát các đại lý còn chưa làm được. - Công ty còn chưa chú trọng đến công tác giao tiếp và khuếch trương, quảng cáo còn chưa đồng bộ. Do vậy hiệu quả quảng cáo đạt được còn chưa cao, chưa áp dụng được các hình thức quảng cáo tiên tiến. Chương 3 Phương hướng và giảI pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội 3.1. Dự báo về thị trường trong thời gian tới. 3.1.1. Môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố (tự nhiên, chính trị xã hội, kinh tế, kỹ thuật…), các tác động, mối liên hệ (bên trong và bên ngoài) của doanh nghiệp có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược đề ra không phải chỉ dựa trên những điều kiện của môi trường kinh doanh hiện tại mà phải đặt trên những điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai. Để tạo điều kiện, tiền đề cho qúa trình hoạch định chiến lược của mình, Công ty cần phải có những dự báo khoa học để xác định cho được những xu hướng biến động của môi trường kinh doanh đó. Tuy nhiên Công ty cần phải chọn ra một số yếu tố có ảnh hưởng quan trọng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của mình để tiến hành các dự báo. * Môi trường kinh tế: Năm 2002 vừa qua, nền kinh tế quốc dân có nhiều chuyể biến tích cực. Sự giảm sút tăng trưởng kinh tế đã được chặn đứng, tốc độ phát triển kinh tế là 7,04%, chỉ số lạm phát 4%, giá trị sản xuất công nghiệp đạt 195.321 tỷ đồng, tốc đọ tăng trưởng 14,5%. Chính phủ lấy năm 2002 là năm cải cách hành chính tạo cơ hội đẩy lùi những cản trở phát triển do công tác hành chính gây ra… Với những thành tựu đã và đang đạt được thì việc thực hiện thành công kế hoạch phát triển kinh tế xã hội trong 5 năm 2001 - 2005 là mang tính khả thi cao. Kế hoạch 5 năm chỉ ra tốc độ tăng trưởng GDP bình quân là 72% và giá trị sản xuất công nghiệp tăng 14 – 15%, nông nghiệp 4,5 – 5%, dịch vụ 12 – 13%. Trong chỉ đạo thực hiện phải tranh thủ mọi khả năng, thời cơ và phấn đấu cao hơn. Hơn nữa, Việt nam đang trong quá trình gia nhập AFTA, việc thực hiện AFTA mang lại cho các doanh nghiệp Việt nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng nhiều thách thức, đặc biệt là sự cạnh tranh của các hàng hoá từ các nước ASEAN với hàng hoá của Việt nam trước thị trường Việt nam và khu vực sẽ hết sức gay gắt. Tình hình và xu thế phát triển khả quan của nền kinh tế sẽ tạo đà thuận lợi cho ngành sản xuất mặt hàng cao su (đặc biệt là sản phẩm săm lốp các loại) nói chung và Công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội nói riêng phát triển. * Môi trường công nghệ Hoạt động cạnh tranh quốc tế đang là cuộc cạnh tranh tổng hợp về lực lượng quốc gia. Nhân tố then chốt của cuộc cạnh tranh đó là khoa học kỹ thuật. Thế kỷ 21 là thế kỷ của khoa học kỹ thuật với những xu hướng sau: Thứ 1: Xu hướng hoàn chỉnh hoá của khoa học kỹ thuật hiện đại ngày càng thể hiện rõ nét. Thứ 2: Địa vị xã hội của khoa học kỹ thuật hiện đại ngày càng lớn mạnh. Thứ 3: Sự cạnh tranh nhiều mặt của khoa học kỹ thuật hiện đại ngày càng có chiều hướng gay gắt. Thứ 4: Các bước sản nghiệp hoá có kỹ thuật hiện đại mỗi ngày một nhanh. Thứ 5: Sự hợp tác quốc tế về khoa học kỹ thuật hiện đại ngày càng quan trọng. Trước tình hình về sự thay đổi nhanh chóng của khoa học kỹ thuật đã tác động rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt nam trong đó có Công ty Công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội. Điều đó thể hiện ở sự lạc hậu nhanh chóng về công nghệ sản xuất cũng như ở việc ứng dụng những nguyên vật liệu mới vào sản phẩm của Công ty trong thời gian tới. 3.1.2. Dự báo thị trường Thị trường tiêu thụ sản phẩm thực sự nổi lên như một vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh. Trong thị trường ngành cao su nói chung và ngành săm lốp nói riêng cũng vậy, bởi tính chất khác biệt, sản phẩm muốn được thị trường chấp nhận thì ít nhất nó phải hội tụ đủ các điều kiện chất lượng tốt, giá cả có sức cạnh tranh, hợp thị hiếu người tiêu dùng, đa dạng về mẫu mã, màu sắc, đặc trưng và chủng loại. Các yêu cầu trên đặc biệt cao ở tỉnh, thành phố lớn và nhất là trong xuất khẩu. Khi nền kinh tế phát triển, nhu cầu về các phương tiện đi lại ngày càng tăng mạnh, lượng xe đạp, ô tô và nhất là xe máy không ngừng tăng nhanh và như vậy nhu cầu về sản phẩm săm lốp cũng tăng theo. Đây là cơ hội tốt cho thị trường săm lốp của Việt nam phát triển cũng như tạo thị trường tốt cho Công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội đáp ứng. Mặt khác cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp sản xuất trong nước và sản phẩm nhập ngoại bằng nhiều nguồn khác nhau. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp sản xuất săm lốp của Việt nam phải tạo ra được những điều kiện cần thiết để vươn lên trong cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường qua việc chọn mặt hàng mũi nhọn, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, mẫu mã phù hợp với nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng . 3.2. Phương hướng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội trong thời gian tới. Công ty phải chú trọng hơn nữa đến công tác nghiên cứu thị trường trong đó chủ yếu là nghiên cứu khách hàng, coi khách hàng là trung tâm trong mọi hoạt động của Công ty. Ngoài ra gắn công tác kỹ thuật vào sản xuất, nắm bắt về nhu cầu, thị hiếu của khách hàng để tập trung nghiên cứu các mặt hàng cao su mà khách hàng yêu thích. Cầu thị và lắng nghe những ý kiến đóng góp của khách hàng. Tổ chức hạch toán kinh tế triệt để và toàn diện. Qua hạch toán, từ phân tích lỗ lãi mà biết được thực chất hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kịp thời điều chỉnh những sai xót nảy sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh. Đặc biệt bảo toàn và phát triển vốn đầu tư và sử dụng tốt các trang thiết bị, mở rộng mặt hàng sản xuất kinh doanh, tổ chức tốt lao động, cải thiện điều kiện lao động cho CBCNV sử dụng chính sách tiền lương, tiền thưởng một cách hợp lý khuyến khích lợi ích vật chất cho người lao động. Từ đó tạo thêm sức mạnh cho Công ty, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường, làm tăng thêm uy tín và tạo thêm sức cạnh tranh của Công ty. Công ty từng bước thay đổi cơ cấu sản phẩm từ việc sản xuất ra nhiều loại sản phẩm cao su khác nhau thì nay Công ty chỉ tập trung sản xuất một vài loại sản phẩm mũi nhọn nhất định. Việc đó sẽ giúp Công ty dễ dàng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao hơn và số lượng lớn hơn. 3.3. Những giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội 3.3.1. Giải pháp đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường. Công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội có một chiến lược sản phẩm tương đối hoàn hảo và sản phẩm của Công ty đang được đánh giá cao trên thị trường, là một trong 10 sản phẩm trong nước được đánh giá cao nhất. Trong thời gian tới, Công ty nên tiếp tục duy trì và nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm. Ngoài ra đối với từng khu vực thị trường khác nhau, Công ty nên có những chiến lược khác nhau: _ Đối với thị trường lớn và quen thuộc của Công ty như: thành phố Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, thành phố Hải Phòng và các thị xã. Công ty nên tung ra thị trường những sản phẩm có chất lượng cao, nhiều mẫu mã chủng loại để khách hàng có thể lưa chọn. Muốn vậy Công ty phải đầu tư trang bị những dây chuyền sản xuất hiện đại, tiên tiến của nước ngoài như Nhật, Thái Lan, Đài Loan. _ Đối với thị trường ở các vùng nông thôn và các vùng chậm phát triển thì Công ty vẫn có thể sử dụng dây chuyền sản xuất cũ đưa ra các sản phẩm có chất lượng dù độ chuẩn chưa cao, với giá cả thấp thì sản phẩm vẫn có thể tiêu thụ được. Vì đặc điểm ở những vùng này địa lý phức tạp, giao thông chưa được mở rộng, phương tiện thường là xe thồ hàng hay các loại xe chịu được địa hình phức tạp. Do vậy không coi trọng hình thức mà chú trọng nhiều đến độ bền và giá thành rẻ. Chiến lược sản phẩm có vị trí rất quan trọng. Để chiến lược sản phẩm được thực hiện tốt, Công ty cần phải thực hiện các bước sau: _ Phân tích sản phẩm và khả năng thích ứng thị trường. _ Tạo uy tín cho sản phẩm . _ Tạo một kiểu dáng, bao bì thích hợp cho sản phẩm . _ Tạo phối thức sản phẩm hỗn hợp và sự kết hợp với giá cả, phân phối và xúc tiến thương mại. 3.3.2. Hoàn thiện chính sách giá kinh doanh Qua nghiên cứu tình hình giá cả của các loại sản phẩm hiện nay của Công ty. Có thể thấy, Công ty đã thiết lập được chính sách giá phù hợp làm cho sản phẩm có sức hấp dẫn và thu hút được sức mua của khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay các loại nguyên vật liệu như dầu khí, hoá chất, các vật liệu, nguyên liệu nhập ngoại khác đang có xu hướng tăng lên. Mặt khác do chính sách thuế của Nhà nước cũng có sự thay đổi làm cho giá cả các nguyên vật liệu đầu vào cũng tăng lên. Do vậy, Công ty cần phải thực hiện việc thay đổi giá nhưng sự thay đổi này phải thích ứng với những phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế Công ty đề ra được mức giá dựa trên cơ sở giá trị của sản phẩm cộng với mức lợi nhuận đề ra. Trên cơ sở đó kết hợp với mức của các sản phẩm cùng loại của các Công ty khác sản xuất để đưa ra mức giá thích hợp nhất. Ngoài ra ở từng vùng, từng khu vực Công ty lại đưa ra các mức giá khác nhau. Qua đó nhận thấy Công ty đã có một chính sách giá rất linh hoạt và mềm dẻo. Bên cạnh đó những sản phẩm có chất lượng cao của Công ty như săm lốp xe máy, săm lốp ô tô…có thể được tăng giá thêm, điều đó sẽ đảm bảo cho Công ty về khối lượng tiêu thụ cũng như lợi nhuận đạt được. Vì những người tiêu dùng cần có loại xe tốt, đẹp họ thường không ngần ngại bỏ thêm tiền để mua được những loại săm lốp có chất lượng cao. Ngoài việc định giá Công ty cũng cần phải quan tâm đến việc thanh toán và đặt giá sao cho phù hợp và thu hút được khách hàng. Trong việc thanh toán em xin có một số đề xuất sau: _ Trả từng kỳ: nhằm khuyến khích các bạn hàng trong việc mua nhiều sản phẩm của Công ty. Số tiền bán hàng được Công ty chiếu cố cho trả từng kỳ trong một thời gian nhất định. - Tài trợ với lãi suất thấp: thay vì mua nhiều hạ giá, Công ty có thể bán hàng cho khách nhưng thanh toán trả chậm trong một thời gian với lãi suất thấp. Như vậy Công ty mới tạo được điều kiện để các bạn hàng lớn có thể mua được các sản phẩm của Công ty với số lượng nhiều hơn và lượng khách hàng sẽ tăng lên tạo điều kiện cho tiêu thụ sản phẩm của Công ty tăng hơn. Qua nghiên cứu thực tế cho thấy để có được một mức giá hợp lý trên cơ sở tạo lập được một vị thế cạnh tranh, thích ứng với sự biến đổi của môi trường và đem lại lợi nhuận cho Công ty thì phải xây dựng theo một quy trình chặt chẽ, khoa học. Dựa trên các thông tin, những dữ liệu được cung cấp từ các cuộc nghiên cứu marketing, em xin được đề xuất một quy trình định giá sau đây: (Quy trình định giá kinh doanh đề xuất ở công ty cao su sao vàng Hà Nội) Mục tiêu Marketing của công ty Giá thị trường Giá phí cố định Phân tích tương quan sản lượng trên thị trường trọng điểm Quan hệ cung ứng co giãn thị trường Giá phí biến đổi Xác định vùng giá chấp nhận được Dự báo bán và phân tích hoà vốn và định giá sinh lời ở mỗi mức giá phổ biến Xác lập cơ cấu giá kinh doanh Định mức giá tối ưu Thẩm định mức giá trên thị trường 3.3.3. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Nghiên cứu thực tế cho thấy Công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội có một hệ thống kênh phân phối tương đối hợp lý. Nhưng Công ty có tới 6 chi nhánh và hơn 200 đại lý tiêu thụ sản phẩm trên cả nước . Do vậy, việc quản lý các đại lý, các điểm bán cũng không phải dễ dàng. Hơn nữa, các đại lý nằm rải rác khắp cả nước cho nên việc vận chuyển hết sức khó khăn. Chính vì vậy, việc quản trị kênh đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng thành viên và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian. Xuất phát từ những điều trên em xin đưa ra đề xuất nhằm quản trị kênh phân phối . (Quy trình quản trị kênh phân phối đề xuất ở Công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội ) Tuyển chọn thành viên của kênh Đánh giá các thành viên của kênh Kích thích các thành viên của kênh Điều chỉnh các quyết định biến thể kênh, mạng Ngoài ra, Công ty nên làm tốt các công việc sau: _ Trang bị thêm cơ sở vật chât kỹ thuật như kho tàng, bến bãi, phương tiện vận chuyển, thiết bị bốc dỡ… để làm tốt công việc lưu chuyển hàng hoá. _ Làm tốt các dịch vụ trước và sau bán hàng như hướng dẫn việc sử dụng sản phẩm, bảo hành sản phẩm… _ Tăng cường đội ngũ cán bộ kinh doanh nghiên cứu thị trường. thực hiện đào tạo họ để họ làm tốt công tác bán hàng, giới thiệu sản phẩm. _ Xây dựng thêm một số đại lý, điểm bán ở nông thôn, vùng sâu, vùng xa và các khu vực quan trọng đông dân cư nhằm thoả mãn kịp thời nhanh chóng tất cả nhu cầu của người tiêu dùng. _ Kiểm soát thường xuyên các đại lý về giá bán và cung cách phục vụ… Thực hiện sự phối hợp chặt chẽ giữa Công ty và trung gian phân phối ( Đại lý, Tổng đại lý..), nắm vững khả năng đáp ứng nhu cầu về mặt hàng của các đại lý từ đó cung cấp các sản phẩm sao cho phù hợp. _ Nên có những ưu đãi cần thiết trong kinh doanh để giúp đỡ các đại lý đối phó với các doanh nghiệp khác trong cạnh tranh. Đối với những sản phẩm có doanh lợi thấp cần biết được ý muốn cụ thể của các trung gian để có các biện pháp giải quyết. Tóm lại, với kênh phân phối như vậy Công ty nên sử dụng chính sách phân phối lựa chọn, với chính sách phân phối này Công ty duy trì được sự kiểm tra chặt chẽ về giá bán, loại hình bán hàng của các trung gian, thu hút được các trung gian, tăng số lượng đại lý cho Công ty. Mặt khác , Công ty còn nắm bắt được nhanh chóng những thay đổi về thị tiếu, về nhu cầu của người tiêu dùng để có những ứng xử kịp thời nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. 3.3.4. Hoàn thiện chính sách xúc tiến thương mại Công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội là một Công ty sản xuất kinh doanh đã hoạt động lâu năm trên thị trường. Qua từng năm phát triển và dần đến với khách hàng, do vậy các sản phẩm của Công ty đã được người tiêu dùng biết đến đặc biệt là các sản phẩm của Công ty đã được người tiêu dùng đánh giá cao, có uy tín trên thị trường. Mặc dù Công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể nhưng trong nền kinh tế hiện nay cũng như với mục tiêu đề ra của Công ty là: “Tất cả cho thị trường” thì vai trò của quảng cáo và xúc tiến bán hàng chiếm một vị trí rất quan trọng. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty nên chú trọng, quan tâm hơn nữa đến giao tiếp khuyếch trương nhằm thu hút khách hàng, giúp khách hàng hiểu biết hơn nữa về sản phẩm của Công ty. Muốn vậy Công ty nên đề ra việc xây dựng một chương trình quảng cáo. Nhưng trước hết Công ty cần chú ý những vấn đề sau: _ Công ty cần phải tổ chức tôt hoạt động giao tiếp, tạo thêm uy tín, tín nhiệm trong hoạt động kinh doanh đặc biệt với các bạn hàng nước ngoài. Công ty có thể sử dụng những tiến bộ khoa học của công nghệ thông tin để tiếp cận thị trường. + Sử dụng E-mail, Fax, Tel…để giới thiệu sản phẩm và kèm theo bảng giá + Nối mạng với Internet, qua đó có thể tìm hiểu về công nghệ tiên tiến cũng như tìm đối tác liên doanh, mua hàng hay bán nguyên vật liệu. + Tạo một Web-site trên Internet, ở đó mô tả cụ thể về Công ty và đặc biệt là các sản phẩm của Công ty để giới thiệu với bạn bè trong nước, quốc tế đang có nhu cầu hợp tác. _ Công ty cần lựa chọn và thiết kế các kênh quảng cáo hợp lý, lựa chọn và thiết kế phải đảm bảo. + Hiệu lực của quảng cáo với địa chỉ khách hàng đáp ứng thích hợp nhất với qúa trình tâm lý thị trường và mua bán hàng hoá của khách. + Hiệu quả của quảng cáo, tức là phải đảm bảo tăng nhanh được mức bán từng bước đạt tới mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Cùng với nội dung thông điệp quảng cáo là xác định kênh và phương tiện quảng cáo. Công ty nên duy trì và mở rộng các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, trên các phương tiện giao thông (xe khách, xe tải, xe buýt… ). Đây là phương tiện quảng cáo hết sức quan trọng vì số độc giả đông, rộng, cho phép Công ty phát huy khai thác triệt để các hình ảnh, màu sắc cũng như nội dung quảng cáo. thêm vào đó Công ty nên quảng cáo trên bao bì sản phẩm, trên các panô, áp phích lớn ở các trục giao thông và các nút giao thông, nếu có thể Công ty nên xây dựng các biển quảng cáo của mình bên cạnh các biển quảng cáo của các hãng có phương tiện giao thông vận tải. Làm như vậy vừa thu hút được lượng khách hàng và tăng thêm uy tín cho Công ty. Ngoài ra, Công ty nên tăng cường tham gia vào các hoạt động hội thảo, hội nghị cũng như tham gia vào các hội chợ triển lãm trong vầ ngoài nước. Thêm vào đó cần tăng cường cho hoạt động quảng cáo về chi phí, đội ngũ chuyên môn làm quảng cáo, tiếp thị viên. _ Xúc tiến bán hàng : nhằm tiêu thụ được sản phẩm nhiều nhất, Công ty cần quan tâm chu đáo đến lợi ích của khách để tạo sự gắn bó giữa khách và Công ty. Có nghĩa là Công ty cho khách được hưởng chiết khấu nếu thanh toán ngay hay cho phép trả chậm… Tuy nhiên để hạn chế tối đa những lỏng lẻo trong công tác thanh toán Công ty nên thực hiện nghiêm túc những quy định về thanh toán như nghiên cứu tình hình cụ thể để rút ngắn thời gian trả chậm, hàng tháng yêu cầu khách thanh toán ngay… duy trì tối đa sự nghiêm chỉnh của kỷ luật thanh toán. _ Ngoài ra, Công ty nên mở thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các khu vực trung tâm, nơi đông dân cư các cửa hàng này phải đồng thời đảm nhiệm các chức năng quảng cáo, yểm trợ bán hàng, các cửa hàng này phải đảm bảo các yêu cầu sau: + Việc trưng bày các sản phẩm của Công ty phải sao cho phù hợp, khoa học, thuận tiện, thống nhất với nhau + Có địa điểm phù hợp với yêu cầu quảng cáo, tổ chức thức hiện quảng cáo tốt tại các cửa hàng. + Các điều kiện mua hàng phải thuận tiện, nhân viên bán hàng phải nhiệt tình, có kiến thức để hướng dẫn và giải đáp những thắc mắc của khách hàng. Kết luận Trong nền kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp đang từng ngày hoàn thiện mình trong sản xuất kinh doanh để có thể đứng vững trong sự cạnh tranh của nền kinh tế thị trường. Do vậy, mỗi biện pháp cụ thể nào đó được đề xuất và thực hiện một cách có hiệu quả đều là thật sự cần thiết. Tiêu thụ sản phẩm là một khâu rất quan trọng trong qúa trình sản xuất kinh doanh, nó quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp, là cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Trong bối cảnh chung của nước ta hiện nay, măc dù các doanh nghiệp nước ta đang khẳng định khả năng sức mạnh cạnh tranh của mình trước thị trường khu vực và thế giới, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế đòi hỏi mỗi doanh nghiệp nếu muốn thành công thì cần phải có các biện pháp khắc phục các mặt còn tồn tại, xử lý một cách nhạy bén linh hoạt các tình huống phát sinh trong qúa trình hoạt động một cách nhanh nhạy và đúng đắn nhất Công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội cũng có bối cảnh chung đó. Để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, công ty cần thực hiện đồng bộ các giải pháp liên quan đến chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, chính sách xúc tiến thương mại… cùng với sự nỗ lực của chính mình trong việc phát huy ưu điểm và tháo gỡ những tồn tại, công ty sẽ không chỉ vững vàng trong hiện tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai, xứng đáng đứng ở vị trí cao nhất trong ngành chế tạo các sản phẩm cao su ở Việt Nam. Tài liệu tham khảo TS. Trương Đình Chiến : “Quản trị Marketing trong doanh nghiệp” Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội – T12/2000 Các tài liệu báo cáo của công ty Cao Su Sao Vàng Hà Nội PGS-PTS Phạm Thị Gái: “Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh” . NXB Giáo dục, 1997 ĐH Quốc Gia Hà Nội : Giáo trình “Hoạch Định Kinh Doanh” T10/1999 Philip Kotler: “Marketing căn bản”. NXB Thống Kê, Hà Nội – 1994 PTS Nguyễn Bách Khoa-Trường ĐH Thương Mại, 1995 “Marketing thương mại” Các Thời báo kinh tế Việt nam Mục lục Trang