Khóa luận Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Viễn thông Hà Tây

chưa đáp ứng được đều phải thông báo công khai để khách hàng được biết... Tổ chức tốt việc tiếp nhận giải đáp, hỗ trợ, tư vấn tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng lựa chọn, sử dụng dịch vụ, nhằm giữ khách hàng hiện tại và phát triển được nhiều khách hàng mới. Khiêm tốn lắng nghe ý kiến phê bình góp ý của khách hàng cũng như ghi nhận thông tin, nguyện vọng của khách hàng đối với các dịch vụ do đơn vị cung cấp để báo cáo với lãnh đạo có biện pháp phục vụ tốt hơn. Thường xuyên tổ chức tập huấn, bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ, cập nhật kịp thời các thông tin có liên quan đến khả năng cung cấp dịch vụ, giá cước, trao đổi kinh nghiệm phục vụ kinh doanh cho CBCNV trong đơn vị nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ nghệ thuật kinh doanh cho CBCNV. Mỗi Trung tâm viễn thông và khu vực văn phòng phải tổ chức ít nhất 01 lớp bồi dưỡng kiến thức tại chỗ cho cán bộ công nhân viên nhằm giới thiệu về các dịch vụ viễn thông tin học mà đơn vị đang cung cấp và nghiệp vụ CSKH- với số lượng trên 50% CBCNV tham gia. Mỗi CBCNV phải không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, có tinh thần trách nhiệm cao để hoàn thành tốt công việc được giao và tuyên truyền, quảng cáo thu hút khách hàng. Nghiêm cấm các hành vi kém văn minh, thiếu ý thức trách nhiệm trong phục vụ: - Thưa tiếp thiếu lịch sự, xúc phạm khách hàng ( lưu ý công nhân các bộ phận 108, 116, 119 và các tổng đài, công nhân dây máy). - Lợi dụng công việc để vòi vĩnh đòi tiền bồi dưỡng của khách hàng (Đặc biệt đối với công nhân dây máy ). - Lợi dụng nghiệp vụ để hành nghề trái phép, vụ lợi cá nhân như: Tiếp tay kết nối sử dụng mạng lưới, thiết bị viễn thông để kinh doanh trái phép, tự ý mua bán máy điện thoại hoặc tiUp tay cho người khác mua bán máy cho nhà thuê bao ngoài kế hoạch kinh doanh của đ,n vị... định kỳ tháng, quý, năm tổ chức sơ tổng kết để khắc phục kịp thời những mặt yếu kém, phát hiện nhân rộng các điển hình tiên tiến trong phục vụ kinh doanh, kịp thời khen thưởng, động viên đối với cán bộ công nhân viên ở các bộ phận bảo dưỡng dây máy, tiếp nhận nhu cầu lắp đặt máy điện thoại, thu cước vv... có thành tích xuất sắc trong phục vụ khách hàng và làm tốt công tác tiếp thị. 5/ Cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ : Các trung tâm viễn thông phải xây dựng mối quan hệ phối hợp hỗ trợ chặt chẽ với các Bưu điện huyện, thị xã, bảo đảm phục vụ khách hàng tốt hơn : Khách hàng có nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông, lắp đặt máy điện thoại, khiếu nại về nghiệp vụ...phải được tiếp nhận phục vụ ngay theo đúng thể lệ thủ tục, quy định của ngành, xây dựng quy trình cung cấp dịch vụ diện lợi, tránh để khách hàng phải đi lại nhiều lần, rút ngắn thời gian chờ đợi lắp máy điện thoại Phấn đấu giảm từ 30-50% thời gian cung cấp dịch` vụ so với mức bình quân hiện nay. nghiêm cấm gây phiền hà xách nhiễu khách hàng. Mở đủ sổ sách quản lý nghiệp vụ theo quy định, theo dõi cập nhật số liệu hàng ngày không để tồn đọng dịch vụ như: Hợp đồng lắp đặt máy điện thoại, các yêu cầu khác về dịch vụ vv...quá thời gian quy định. Đa dạng hóa các loại hình cung cấp dịch vụ : - Tổ chức tiếp thị vận động khác hàng sử dtng các dịch vụ viễn thông không để khách hàng phải tìm đến bưu điện như : vận động lắp đặt điện thoại, tổ chức mạng thông tin nội bộ... - Phục vụ tại địa chỉ theo yêu cầu khách hàng. - Xây dựng qui trình cung cấp dịch vụ để khách hàng có thể đăng ký sử dụng dịch vụ qua điện thoại, FAX, Eeail.... Áp dụng nhiều loại hình thanh toán cước để khách hàng lựa chdn, tổ chức các điểm thu cước và tổ chức thu cước tại nhà vv...tạo thuận lợi cho khách hàng thanh toán. Trung tâm dịch vụ khách hàng phối hợp với các đơn vị liên quan xây dựng và ban hành qui trình cung cấp dịch vụ Internet cho khách hàng trong vòng 1 ngày kể từ khi khách hàng đến làm thủ tục. 6/ Cải tiến thủ tục tiếp nhận và nâng cao chất lượng giải quvết khiếu nại. Nghiêm túc thực hiện các quy định hiện hành về tiếp nhận giải quyết khiếu nại. Ban hành qui định tiếp nhận, giải quyết khiếu nại của đơn vị. Phấn đấu giảm từ 10 đến 15% thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng so với mức bình quân hiện nay. 7/ Tăng cường công tác quản lý - CSKH: Từng bước hoàn thiện xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng theo doanh thu cước cao, sử dụng nhiều dịch vụ, phạm vi sử dụng lớn, sử dụng trọn gói tất cả các dịch vụ BCVT, khách hàng là cơ quan thường trực, điều hành của Đảng, Nhà nước từ Trung ương đến địa phương...để phân công người trực tiếp theo dõi, phụ trách và áp dụng một số chính sách sau : - Ưu tiên bố trí nhân viên đến tiếp nhận hồ sơ lắp đặt điện thoại, giải quyết các nhu cầu sử dụng dịch vụ tại địa chỉ khách hàng, khắc phục các sự cố thông tin trong thời gian ngắn nhất. - Chú trọng kiểm tra, bảo dưỡng (ngoài việc định kỳ) các thiết bị đầu cuối. - Thường xuyên cung cấp thông tin và tư vấn trong việc sử dụng dịch vụ. - Định kỳ hàng tháng liên hệ trực tiếp với khách hàng tìm hiểu nhu cầu và mức độ hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ của đơn vị cung cấp. - Có các cơ chế ưu đãi khuyến mại, tặng quà nhân ngày lễ, tết sự kiện quan trọng của khách hàng. - Tổ chức lấy ý kiến góp ý của khách hàng (bằng phiếu đóng góp ý kiến) ít nhất mỗi năm 1 lần về sự hài lòng của khách hàng và những thiếu sót của đơn vị để khắc phục. - Thường xuyên theo dõi sự biến động về nhu cầu sử dụng của khách hàng, nếu thấy doanh thu tăng, giảm đột biến, hoặc có hiện tượng khách hàng rời mạng cần tìm nguyên nhân để khắc phục, nếu vượt quá thẩm quyền giải quyết cần báo cáo ngay về đơn vị để có phương án giải quyết. Đối với các khách hàng khác, bảo đảm các chỉ tiêu về cung cấp dịch vụ theo quy định hiện hành. Có cơ chế khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ và thanh toán cước đúng hạn liên tục trong nhiều năm (3 năm, 5 năm...) Nghiêm túc thực hiện quy định về xử lý thư góp ý các dịch vụ BCVT ban hành kèm theo quyết định số 1981/QĐ-GCTT ngày 13/6/2002 của Tổng giám đốc tổng công ty BCVTVN. 2.2.6 Phương tiện hỗ trợ cho công tác CSKH 2.2.6.1 Tổ chức trang bị cơ sở vật chất Cơ sở vật chất tại Viễn thông Hà Tây đang dần được đầu tư trang bị theo hướng tự động hoá. Đơn vị đã có hệ thống thông tin nội bộ giúp cho việc điều hành sản xuất kinh doanh nhanh chóng kịp thời. Hàng ngày các Trung tâm báo cáo tình hình liên lạc trên mạng, ngoài những công việc đột xuất, Đơn vị quy định phụ trách các trung tâm (Giám đốc trung tâm) mỗi ngày vào mạng 2 lần để tiếp nhận ý kiến chỉ đạo của lãnh đạo. Trung tâm dịch vụ khách hàng cũng đã xây dựng được chương trình yêu cầu cắt mở điện thoại cố định và di động trên mạng nội bộ, sáng kiến này đã giúp cho chất lượng sản xuất đạt hiệu quả cao, quy trình khai thác nhanh chóng, gọn nhẹ, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng, tiết kiệm chi phí vật tư một cách đáng kể. Ngày nay việc trang bị, lắp đặt máy móc thiết bị hiện đại vào phục vụ cho hoạt động kinh doanh là cần thiết và là yêu cầu khách quan. Đó chính là cơ sở để tạo điều kiện cho doanh nghiệp không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, hiệu quả hoạt động kinh doanh và bắt kịp với tiến trình phát triển chung. 2.2.6.2 Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng Nội dung cơ sở dữ liệu khách hàng: - Với khách hàng là cơ quan doanh nghiệp có các thông tin chủ yếu sau: Tên cơ quan, doanh nghiệp; loại khách hàng; địa chỉ, điện thoại, tên người liên hệ, ngày thành lập, chức năng hoặc lĩnh vực kinh doanh chủ yếu, tên lãnh đạo, mức cước sử dụng bình quân theo 3 mức cước: Từ 3-5 triệu, 5- 10 triệu, trên 10 triệu/tháng. - Đối với khách hàng là cá nhân, hộ gia đình có các thông tin chủ yếu: Họ và tên khách hàng, ngày tháng năm sinh, địa chỉ, nghề nghiệp, mức cước sử dụng bình quân: Từ 0,5-1 triệu, 1-3 triệu, trên 3 triệu/tháng - Cơ sở dữ liệu khách hàng được chia làm hai mảng chính khách hàng hiện tại và tiềm năng theo quy định của Tập đoàn. 2.3 MỘT SỐ Ý KIẾN NHẬN XÉT RÚT RA TỪ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CSKH TẠI VIỄN THÔNG HÀ TÂY. 2.3.1 Những thuận lợi và khó khăn trong công tác CSKH của đơn vị 2.3.1.1 Thuận lợi - Tập đoàn viễn thông đã được thành lập và lộ trình giảm cước diễn ra liên tục mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng. - Chất lượng mạng lưới ổn định, vùng phủ sóng rộng, dịch vụ đa dạng, nhiều dịch vụ giá trị gia tăng. - Hệ thống trả lời khách hàng chuyên nghiệp phục vụ 24/24h. - Chương trình nghiên cứu thị trường được duy trì thường xuyên nhằm thu thập thông tin, những nhận xét, đánh giá của khách hàng về thủ tục cung cấp dịch vụ, giá cước, chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ, yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ... đã được cập nhật kịp thời giúp lãnh đạo đưa ra các định hướng sản xuất kinh doanh hiệu quả. - Những năm gần đây công tác chăm sóc khách hàng, quảng cáo, tiếp thị được chú trọng cho nên các đơn vị đã có ý thức chủ động trong công tác chăm sóc khách hàng, tạo điều kiện phối hợp cùng đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ. - Đội ngũ nhân viên thực hiện đã tham gia công tác nhiều năm nên đã có kinh nghiệm giao tiếp với khách hàng. 2.3.1.2 Khó khăn - Các nhà cung cấp khác đã có những hoạt động khuyến mãi với cơ chế có lợi nhiều về kinh tế cho khách hàng, tác động rất lớn đến tâm lý và thói quen người tiêu dùng. - Sự đầu tư mở rộng mạng lưới chưa theo kịp sự phát triển của xã hội, chưa đáp ứng được nhu cầu lắp đặt của khách hàng. - Những năm gần đây mạng lưới Viễn thông bị kẻ gian trộm cắp, phá hoại rất nhiều, ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng phục vụ khách hàng. - Còn một số cán bộ công nhân viên chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, gây mất uy tín, bức xúc cho khách hàng. - Trình độ dân trí một số nơi vùng sâu, vùng xa thấp. 2.3.2. Những kết quả đã đạt được CSKH là một hoạt động quan trọng đối với mỗi ngành, mỗi nghề. Đây chính là biện pháp để có thể thu hút khách hàng, giành thị phần và lợi nhuận cao. Nhìn một cách khái quát, trong thời gian qua công tác CSKH ở Viễn thông Hà Tây đã đạt được một số kết quả nhất định. Thứ nhất: Lãnh đạo đơn vị đã quan tâm chú trọng đến công tác CSKH, đ7 hình thành và xây dựng lực lượng trực tiếp, gián tiếp CSKH tại các Trung tâm, cõng như các đơn vị trực thuộc. Đôn đốc nhắc nhở các đơn vị điều tra nghiên cứu thị trường để có kế hoạch kinh doanh hiệu quả. Những năm gần đây mà đặc biệt là năm 2007 do công tác đầu tư chưa được kịp thời, trong khi đó nhu cầu lắp đặt điện thoại của nhân dân rất cao, bên cạnh đó các đối thủ cạnh tranh luôn sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Đứng trước tình hình như vậy nếu không có biện pháp kịp thời thì sẽ mất hết thị trường. Do đó lãnh đạo đơn vị chỉ đạo các Trung tâm Viễn thông bằng mọi cách quay đầu số, đấu chuyển cáp, tận dụng mọi nguồn lực để phát triển thuê bao, ưu tiên những vùng mà đối thủ cạnh tranh quan tâm để phát triển trước. Với những đối sách như vậy Viễn thông Hà Tây đã đáp ứng được một phần nhu cầu của khách hàng về phát triển thuê bao. Thứ hai: Đã quan tâm đến công tác tiếp nhận yêu cầu thông báo máy hỏng, xử lý và sửa chữa kịp thời cho khách hàng, khi có sự cố đảm bảo nhanh chóng, thuận tiện,. Công tác tiếp nhận và giải quyết khiếu nại của khách hàng nhanh gọn, giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng. Số lượng khách hàng khiếu nại giảm bớt đáng kể. Các khâu quản lý chất lượng được quản lý đồng bộ chặt chẽ. Thứ ba: Mạng lưới viễn thông không ngừng được cải tiến hiện đại hoá, đồng bộ mạng cao, nâng mật độ máy đến hết năm 2007 là 15 máy/100 dân. Mạng lưới viễn thông đã vươn tới các xã vùng sâu, vùng xa. 100% các xã trong toàn tỉnh có máy điện thoại góp phần làm đổi mới bộ mặt nông thôn, rút ngắn khoảng cách giữa nông thôn và thành thị. Thứ tư: Các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, tiếp thị, CSKH thực sự đã góp phần thu hút khách hàng sử dụng các dịch vụ viễn thông, mang lại nhiều lợi ích thiết thực về doanh thu, lợi nhuận cho đơn vị. Trong thành công to lớn đó có sự đóng góp không nhỏ của bộ phận tiếp thị bán hàng và công tác CSKH. 2.3.3 Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân Bên cạnh những thành quả mà Viễn thông Hà Tây đã đạt được thông qua công tác CSHK song vẫn còn những hạn chế, tồn tại. Do các nguyên nhân khách quan, chủ quan. Thể hiện ở nhiều góc độ khác nhau, nổi bật là các tồn tại sau cần khắc phục và hoàn thiện: 2.3.3.1 Những tồn tại 1. Tư duy, nhận thức của một số cán bộ công nhân viên về công tác CSKH còn mang tính thụ động, chưa tích cực. Thái độ, phong cách phục vụ, và trình độ chuyên môn nghiệp vụ về CSKH của một số cán bộ công nhân viên chưa đáp ứng được yêu cầu. Điều đó có lẽ là do ngành ta ở trong vị thế độc quyền quá lâu và cán bộ công nhân viên đã quá quen với phong cách thái độ làm việc cũ và chưa nhận thức hết được rõ những nguy cơ, thách thức đang đe doạ. Các chính sách thu hút, khuyến khích người lao động còn thiếu linh hoạt, chưa phát huy được nhân tài. 2. Bộ máy CSKH chủ chốt nói chung vẫn mỏng về nguồn nhân lực. Hơn nữa còn thiếu các điều kiện cần thiết hỗ trợ cho công tác CSKH như kinh phí, cơ sở vật chất, trang thiết bị... 3. Công tác nghiên cứu thị trường chưa phát huy được hết thế mạnh. Đối với khách hàng tiềm năng chưa sử dụng dịch vụ, hoặc đang sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, hoặc ngừng sử dụng dịch vụ của đơn vị chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, đơn vị chưa có các hình thức tích cực tìm hiểu, thăm dò, nghiên cứu thị trường, đáp ứng các nhu cầu của khách hàng tiềm năng, thuyết phục khách hàng quay lại sử dụng dịch vụ. 4. Mọi hoạt động CSKH tại các Trung tâm hầu như theo sự chỉ đạo điều hành của Viễn thông Hà tây. Sự chủ động chưa cao tại các đơn vị trực thuộc. Do vậy các hoạt động CSKH chỉ mang tính chất thụ động không xuất phát từ chính điều kiện thực tế của địa bàn. Các nội dung, phương thức CSKH cũng là từ trên xuống. Do vậy trong khi tiến hành CSKH nhiều khi còn rất hạn chế, không kịp thời. 5. Cơ sở dữ liệu khách hàng hiện tại chỉ chủ yếu theo dõi các thông tin như: tên, địa chỉ, điện thoại, doanh thu hay sản lượng hàng tháng, còn lại toàn bộ các thông tin khác như: Nhu cầu sử dụng, tần suất sử dụng, loại hình doanh nghiệp, người có vai trò ra quyết định sử dụng dịch vụ đều chưa được quản lý một cách có hệ thống mà chỉ dựa trên kinh nghiệm. Do vậy thiếu cơ sở thực hiện đa dạng các hoạt động chăm sóc. 6. Hệ thống thông tin quản lý và hỗ trợ khách hàng chưa đạt kết quả cao. Các phương tiện cung cấp thông tin, trao đổi thông tin với khách hàng chưa rộng. Các hình thức thông tin khác như qua trang Web, qua trung tâm chăm sóc... cũng rất hạn chế. Do việc tuyên truyền, phổ biến để khách hàng nắm rõ về cách sử dụng các dịch vụ Viễn thông chưa đạt hiệu quả cao, gây nên sự hiểu lầm từ phía khách hàng, phát sinh những khiếu nại không đáng có. 7. Các chính sách tiếp thị, khuyến mãi chưa được xây dựng một cách đồng bộ, thiếu tính chiến lược nên chưa thực sự khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ lâu dài. Cơ chế khuyến mãi thiếu linh hoạt, thủ tục khuyến mãi phức tạp, tỷ lệ % chiết khấu thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Nhìn chung, các hoạt động CSKH còn thiếu đồng bộ, chưa xây dựng thành một chiến lược hoạt động cụ thể. Nội dung các hoạt động còn nghèo nàn, phần lớn chỉ chú trọng vào các hình thức khuyến mãi. 2.3.3.2 Nguyên nhân 1. Nguyên nhân khách quan Trong thời kỳ bao cấp, Bưu điện là một ngành độc quyền của nhà nước, các dịch vụ chủ yếu là thực hiện các nhiệm vụ, chủ trương của nhà nước. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông là đơn vị duy nhất cung cấp dịch vụ trên thị trường. Do vậy không cần các hoạt động Marketing vẫn tồn tại và phát triển. Trong một thời kỳ dài, công tác CSKH cũng như các hoạt động marketing khác của ngành đều bị bỏ ngỏ. Không quan tâm chú trọng đến khách hàng. Điều đó đã ăn sâu vào tiềm thức của một số cán bộ công nhân viên trong ngành mà không phải một sớm một chiều có thể thay đổi được. Bước sang thời kỳ đổi mới, dưới áp lực cạnh tranh ngày một tăng lên, ngành ta đã bắt đầu chú trọng phát triển đến các hoạt động marketing nhằm thu hút khách hàng. Tuy nhiên, do hậu quả nặng nề để lại từ thời bao cấp mà hiệu quả các các hoạt động marketing nói chung và công tác CSKH nói riêng vẫn chưa đạt được mức độ mong muốn. Viễn thông Hà Tây cũng rơi vào tình trạng tương tự. Ngoài ra chính sách nhà nước có nhiều sự ưu đãi đối với các doanh nghiệp mới, các doanh nghiệp mới chỉ kinh doanh trong lĩnh vực hẹp không phải thực hiện các nghĩa vụ công ích xã hội nên có điều kiện huy động mọi nguồn lực cho công nghệ phù hợp, lựa chọn các khu vực kinh doanh có lợi nhuận cao, tận dụng cơ sở hạ tầng sẵn có của doanh nghiệp chủ đạo đi trước. Tiếp thu và phát triển các kinh nghiệm kinh doanh dịch vụ của tập đoàn, nhờ đó các doanh nghiệp mới tiết kiệm được chi phí, duy trì chất lượng mạng lưới khá ổn định. Tâm lý khách hàng có xu hướng thích lựa chọn các sản phẩm, dịch vụ mới lạ, đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mới phát triển. 2/ Về nguyên nhân chủ quan Những tồn tại của đơn vị bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân, trong đó có một số nguyên nhân cơ bản sau: - Những tồn tại trong tổ chức bộ máy CSKH nguyên nhân không hoàn toàn do từ phía các Trung tâm, bởi các hoạt động về tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân sự, việc đầu tư số, cáp để phát triển mạng lưới đều phụ thuộc vào Viễn thông Hà Tây, các Trung tâm không có quyền tự quyết định. - Hệ thống hỗ trợ khách hàng hoạt động chưa thực sự hiệu quả. - Các chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ...chưa thực sự có tính khuyến khích trực tiếp những người CSKH tốt. - Công tác đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên cho đội ngũ bán hàng, chăm sóc khách hàng về kiến thức, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, CSKH chưa quan tâm đúng mức. - Dữ liệu về khách hàng Viễn thông chủ yếu dựa vào số liệu cước là chính, chưa phân tích được từng loại khách hàng mang tính đặc thù riêng, tính vùng miền, tính chính xác để định rõ đối tượng chăm sóc. - Chưa có kế hoạch và thực sự quan tâm đến nghiên cứu thị trường, điều tra, phân tích , nắm vững được khách hàng tiềm năng và dự báo được thị trường. Qua việc đánh giá những vấn đề còn tồn tại, những thuận lợi và khó khăn trong công tác CSKH. Viễn thông Hà Tây cần có chính sách quan tâm đến khách hàng nhiều hơn, đặc biệt là bộ máy CSKH, tăng cường công tác nghiên cứu thị trường$ phân đoạn thị trường, tìm rõ nguyên nhân khách quan và c(ủ quan để có chính sách CSKH hoàn 4hiện hơn nữa. Xây dựng Viễn thông Hà Tây ngày càng vững mạnh và phát triển. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CSKH HÀNG TẠI VIỄN THÔNG HÀ TÂY 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VIỄN THÔNG HÀ TÂY 3.1.1. Các quan điểm phát triển - Viễn thông Hà Tây là doanh nghiệp chủ đạo cung cấp các dịch vụ Viễn thông, góp phần phục vụ đắc lực sự lãnh đạo, chỉ đạo của Đảng và chính quyền các cấp. Đồng thời làm tiền đề phát triển kinh tế, xã hội giữ vững an ninh quốc phòng, nâng cao dân trí văn minh xã hội, cải thiện đời sống của nhân dân và phục vụ tốt sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. - Đảm bảo hiệu quả kinh tế, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển các dịch vụ mới. Tiếp tục phát triển mạng lưới Viễn thông theo hướng đồng bộ, công nghệ hiện đại, phát triển mạng viễn thông nông thôn, hướng tới thị trường tiềm năng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của tỉnh. - Kết hợp và phát huy được sức mạnh tổng hợp của các nguồn lực trmng doanh nghiệp. Đặc biệt là các nguồn sức mạnh nội lực như lao động, chất xám, tiền vốn, thiết bị. - Kế thừa, vận dụng kinh nghiệm phát triển trong những năm qua, các chỉ tiêu phát triển phải sát thực và có tính khả thi cao làm tiền đề xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm và kế hoạch phát triển trong từng giai đoạn. 3.1.2. Các định hướng phát triển Để có một hướng đi đúng đắn, một chiến lược phát triển lâu dài đảm bảo cho sự phát triển bền vững trong thời kỳ cạnh tranh và hội nhập, Viễn thông Hà Tây đã đề ra cho mình các định hướng phát triển: - Tập trung tạo mọi nguồn lực cho mục tiêu phát triển bền vững tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm từ 8% đến 10%. Duy trì và củng cố vai trò nhà cung cấp chủ đạo các dịch vụ Viễn thông trên địa bàn. - Xây dựng mạng lưới viễn thông hiện đại, đồng bộ và rộng khắp, cung cấp các dịch vụ đa dạng, chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn Quốc tế đến tay người dân. Phát triển mạnh các dịch vụ gia tăng giá trị, dịch vụ Internet và các dịch vụ khác. - Tổ chức nghiên cứu thị trường nhằm xác định nhu cầu tiêu dùng các dịch vụ. Phát hiện những mong muốn của khách hàng đối với các dịch vụ hiện có để có biện pháp điều chỉnh nâng cao chất lượng phục vụ. Đảm bảo giữ vững thị phần khách hàng hiện có. Kích thích, khơi dậy tiềm năng tiêu dùng cùng với các vùng thị trường mới đảm bảo chiếm lĩnh được những thị phần chủ yếu, then chốt. 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CSKH TẠI VIỄN THÔNG HÀ TÂY 3.2.1 Giải pháp nguồn nhân lực 3.2.1.1 Tiếp tục nâng cao nhận thức của CBCNV về vai trò của công tác CSKH Công tác CSKH được thực hiện chủ yếu thông qua tác động trực tiếp của con người. Yếu tố con người, ý thức, chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với công tác CSKH. Sau 5 năm thực hiện “Chương trình hành động vì khách hàng” trong toàn VNPT, nhận thức của CBCNV về vai trò của khách hàng và công tác CSKH đã nâng lên đáng kể. Tuy nhiên, vẫn còn những trường hợp khách hàng phàn nàn về tinh thần, thái độ phục vụ, của nhân viên giao dịch, công nhân dây máy, nhân viên 119, 1080 còn để khách hàng không hài lòng. Để nâng cao hiệu quả công tác CSKH, một vấn đề đặt ra với đơn vị là tiếp tục nâng cao nhận thức của CBCNV về CSKH. Một ý thức đầy đủ về giá trị của khách hàng đối với sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của cả đơn vị, cần phải trở thành ý thức chung, ăn sâu vào tư tưởng của từng người lao động. Trên cơ sở nhận thức đầy đủ, CBCNV mới có thể chuyển nhận thức thành hành động, tự nguyện và tích cực trong quá trình phục vụ khách hàng. Để nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBCNV lại đòi hỏi sự tích cực và đúng đắn trong chỉ đạo của ban giám đốc đơn vị. Điểm mấu chốt tạo nên sự biến đổi mạnh mẽ toàn diện của công tác CSKH chính là sự kiên quyết của đội ngũ lãnh đạo. Biện pháp điển hình nhất mà ban giám đốc có thể áp dụng để nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBCNV là tiếp tục không ngừng công tác tuyên truyền, giáo dục về vai trò của khách hàng và CSKH. Có nhiều cách thức thực hiện cụ thể, chẳng hạn là qua việc ban hành các quy định, chỉ thị về nâng cao hoạt động CSKH trong nội bộ đơn vị, tổ chức những chương trình thi đua giữa những người lao động về việc phục vụ khách hàng, áp dụng những hình thức kỷ luật thích đáng đối với những trường hợp CBCNV làm mất lòng khách hàng, gây ra khiếu kiện ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh của đơn vị. Bằng nhiều biện pháp khác nhau, đơn vị cần phải từng bước nâng cao dần dần tiến tới hoàn thiện nhận thức của CBVNC về công tác CSKH. Mục đích cao nhất là biến ý thức phục vụ khách hàng trở thành một nét văn hoá riêng của doanh nghiệp. Đó chính là một vũ khí cạnh tranh vô hình mà bền vững cho đơn vị trong bối cảnh hội nhập như hiện nay. Đơn vị cũng có thể áp dụng biện pháp như treo các khẩu hiệu ở khắp mọi nơi: trong văn phòng, nơi sản xuất, nơi giao dịch với nội dung: “ Không có khách hàng, không có kinh doanh” “Khách hàng là người trả lương cho chúng ta”… Để hàng ngày, trong bất cứ công việc gì, nhân viên cũng luôn luôn được nhắc nhở về tầm quan trọng của khách hàng, từ đó định hướng cho các hành động của mình nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. 3.2.1.2. Tập huấn, đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ, kiến thức chuyên môn Đi đôi với việc nâng cao ý thức kinh doanh, tuyên truyền giáo dục phải không ngừng nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên. Coi trọng vấn đề tuyển dụng, bồi dưỡng, đào tạo lại, khuyến khích đi học thêm để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, để giữ được ưu thế cạnh tranh với các nhà khai thác trên thị trường, doanh nghiệp phải đảm bảo được đội ngũ lao động có năng lực là điều kiện rất cần thiết. Tiến hành điều tra đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện có theo các tiêu thức: Lứa tuổi, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường, sức khoẻ để có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo, bố trí lao động cho phù hợp với từng bộ phận, từng cơ sở sản xuất. Tăng cường bồi dưỡng kiến thức kỹ thuật, nghiệp vụ mới, chuyên sâu để người lao động ở từng lĩnh vực công tác nắm vững kiến thức phục vụ tốt hơn trong công việc. - Đối với lao động làm công tác quản lý: Khi kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh, người quản lý ngoài những hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, cần phải được đào tạo các kiến thức về kinh tế, tài chính quản trị kinh doanh. Trên cơ sở những kiến thức nền tảng, họ cần phải thường xuyên được cập nhật các thông tin về công nghệ mới, các phương pháp quản lý tiên tiến, về chủ trương, chính sách của Nhà nước, của ngành. - Đối với lao động kỹ thuật: Phải thường xuyên được đào tạo và tái đào tạo để thích ứng với công nghệ mới, từ đó làm chủ được công nghệ, kỹ thuật mạng lưới, đủ sức đảm đương việc vận hành, khai thác mạng lưới an toàn, ổn định, giải đáp những thắc mắc, khó khăn của khách hàng. Với lao động kỹ thuật cần lấy năng suất, hiệu quả làm thước đo kết quả lao động. - Đối với công nhân khai thác, giao dịch: cần được đào tạo các kỹ năng về khai thác, xử lý nghiệp vụ và nên khuyến khích nhân viên cố gắng học hỏi nâng cao trình độ, kỹ năng giao tiếp xử lý tình huống. Ngoài ra đây còn là bộ phận lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là nơi thể hiện hình ảnh của doanh nghiệp. Với bộ phận này nên bổ sung các chương trình đào tạo về Marketing và làm cho mỗi người đều nhận thức rõ những nguy cơ của hội nhập và cạnh tranh, thay đổi cung cách kinh doanh phục vụ để mỗi giao dịch viên, công nhân dây máy đều là “Nhân viên tiếp thị” cho các hoạt động của đơn vị, chiếm được niềm tin yêu của khách hàng. Việc không ngừng nâng cao trình độ hiểu biết cho các cán bộ công nhân viên là việc làm cần thiết. Giúp cho họ có một kiến thức vừa chuyên sâu, vừa tổng hợp, vừa cập nhật đầy đủ các thông tin liên quan đến khả năng cung cấp dịch vụ, giá cước, quy trình cung cấp dịch vụ, có khả năng giao tiếp và ứng xử. Đồng thời phải nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật, phong cách làm việc, trách nhiệm đối với tập thể và công việc trong từng cán bộ công nhân viên, biến thành tác phong làm việc của mỗi con người. Kết quả, tạo ra một đội ngũ cán bộ công nhân viên có phẩm chất chính trị, trình độ kỹ thuật, nghiệp vụ cao, nắm vững khoa học công nghệ kỹ thuật mới, phát huy tốt truyền thống của ngành, của dân tộc, đủ để phát triển trong hội nhập và cạnh tranh. 3.2.2. Hoàn thiện về tổ chức bộ máy CSKH Tổ chức bộ máy CSKH đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản lý và điều hành tổ chức các hoạt động CSKH, nâng cao vị thế uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng. Để bộ máy hoạt động phát huy tốt hơn vai trò của mình thì cần phải tổ chức bộ máy theo hướng gọn nhẹ, năng động, linh hoạt, hiệu quả trên cơ sở những nội dung sau: - Tổ chức các tổ, nhóm CSKH ở các đơn vị trực thuộc. Quy định rõ chức năng, nhiệm vụ, phương thức hoạt động, trách nhiệm của từng bộ phân, từng khâu$ từng vị trí, từng người trong đó. Giao trách nhiệm song cũng giao quyền tự chủ để mỗi vị trí linh hoạt xử lý trong các tình huống. - Xác định, tuyển chọn, bố trí nhân sự làm việc trong bộ máy CSKH là những người có kiến thức, am hiểu về công tác marketing và CSIH để đ6m bảo sự hoạt động có hiệu quả của bộ máy. - Thường xuyên xem xét đánh giá thực trạng hoạt động của bộ máy để có những biện pháp chấn chỉnh và hoàn thiện. Công tác này có ý nghĩa quan trọng, nhờ đó có thể kiểm tra được hiệu quả hoạt động của từng khâu, từng bộ phận. - Tập huấn đào tạo, nâng cao trình độ kinh doanh, tay nghề và kỹ năng sản xuất kinh doanh nói chung và nghiệp vụ CSKH nói riêng của từng cán bộ công nhân viên theo mô hình đào tạo và đào tạo lại ở quy mô tập trung của Tập đoàn hoặc từng đơn vị. Công việc này cần làm liên tục có quy mô và đồng bộ để mọi khâu trong quá trình sản xuất kinh doanh đều được cải thiện một bước về chất, nhằm mục đích làm cho khách hàng thoả mãn để không rời khỏi chúng ta. - Cụ thể hoá các cơ chế chính sách CSKH cho phù hợp với từng đơn vị, từng loại khách hàng. - Đối với khách hàng lớn là những khách hàng mang lại doanh thu cao và thường xuyên cho đơn vị. Đây là một đối tượng vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp, cần được sự chăm sóc ưu đãi mang tính hệ thống và chuyên nghiệp. Để CSKH lớn tốt cần phải xây dựng bộ máy theo dõi và CSKH lớn riêng. Bộ máy này phải do những cán bộ có kiến thức tổng hợp về Marketing, về sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng thậm chí phải hiểu biết cả về lĩnh vực ngành nghề kinh doanh của khách hàng đảm nhiệm. - Tổ chức các nhóm CSKH và bán hàng đối với một số khách hàng lớn đóng vai trò thực sự quan trọng với doanh nghiệp. - Các thông tin về khách hàng lớn phải được phân loại, quản lý, cặp nhật một cách thường xuyên. Thông tin thu thập lưu trữ càng chi tiết sẽ càng thuận lợi cho công tác chăm sóc nhưng nếu chi tiết quá sẽ đòi hỏi chi phí thu thập tốn kém. Ngoài thông tin thông thường, với khách hàng các đơn vị cần lưu giữ thêm các thông tin liên quan khác như: Điện thoại liên hệ, ngày sinh (với khách hàng là tư nhân), ngày truyền thống, ngày kỷ niệm (với khách hàng là các cơ quan, tổ chức…), tình hình khiếu nại và giải quyết khiếu nại, thông tin về người tham mưu, quyết định, thanh toán việc sử dụng dịch vụ, đặc điểm ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, tiêu chuẩn thiết bị kỹ thuật, mạng lưới của khách hàng. - Có cơ chế chính sách ưu đãi riêng đối với khách hàng lớn thể hiện sự quan tâm ưu đãi đặc biệt: + Thiết lập mối quan hệ thân thiết, gắn bó với khách hàng lớn như thăm hỏi, tặng quà nhân ngày lễ, tết, ngày thành lập hay truyền thống (với doanh nghiệp), ngày sinh nhật (với cá nhân). + Thông qua mối quan hệ thân thiết để thường xuyên tìm hiểu lắng nghe những ý kiến của khách hàng. Khi khách hàng có khiếu nại phải ưu tiên tìm biện pháp giải quyết kịp thời. + Ưu tiên trong cung cấp dịch vụ, đáp ứng ngay khi khách hàng có yêu cầu. Công tác hoàn thiện bộ máy CSKH phải được tiến hành song song với công tác tuyên truyền, giáo dục, nâng cao ý thức kinh doanh và trình độ nghiệp vụ của người lao động. Những lớp tập huấn về công tác kinh doanh nói chung và chăm sóc khách hàng nói riêng cho từng đơn vị, từng khối, từng miền. Đó chính là cơ sở để lãnh đạo các đơn vị, các thành viên tham gia các lớp tập huấn tự nâng cao trình độ và ý thức kinh doanh. Kết hợp với công tác đào tạo là học tập, rút kinh nghiệm qua các hoạt động cụ thể của từng đơn vị, xây dựng đơn vị thí điểm, điển hình để rút kinh nghiệm chung, qua đó đúc kết thành những kỹ năng để áp dụng trong toàn đơn vị. Kết quả là mọi cán bộ công nhân viên sẽ trở thành những nhân viên CSKH không chuyên, tạo ra một mạng lưới chăm sóc khách hàng rộng khắp, đồng bộ. 3.2.3 Nâng cao chất lượng mạng lưới Trong những năm qua, triển khai thực hiện chủ trương của ngành nhằm hiện đại hóa mạng lưới viễn thông đã tạo cho Viễn thông có một bộ mặt mới. Tuy nhiên mạng lưới viễn thông vẫn còn một số tồn tại về quy mô, cấu trúc và vấn đề đồng bộ hóa mạng lưới.... vấn đề đó cũng đã gây ảnh hưởng không nhỏ tới việc triển khai, phổ cập các dịch vụ băng rộng, các dịch vụ giá trị gia tăng. Qua đây em xin đưa ra một vài biện pháp nhằm nâng cao chất lượng mạng lưới: Về mạng lưới cần phải bám sát nhu cầu thị trường, kết hợp giữa nghiên cứu thị trường với đầu tư phát triển mạng lưới. Tiếp tục đầu tư cáp có dung lượng nhỏ để cải tạo sửa chữa mạng lưới chuyển dần hệ thống cáp treo sang cáp ngầm, và thay thế các khu vực có lượng dây súp quá cũ nát đảm bảo cảnh quan đô thị, đồng thời nâng chất lượng của dây thuê bao ( tăng tiết diện dây súp..) Tăng cường công tác bảo dưỡng đường dây thuê bao, thiết bị đầu cuối nhằm giảm thiểu thời gian mất liên lạc của khách hàng. Tiếp tục tiến hành cấu trúc lại hệ thống thiết bị chuyển mạch thành một hệ thống tối ưu. Thực hiện việc bảo trì, bảo dưỡng hệ thống chuyển mạch, truyền dẫn, khắc phục những lỗi của tổng đài, thiết bị... Đặc biệt là tăng cường các ứng dụng công nghệ thông tin và năng lực lao động thực hiện bảo trì bảo dưỡng để có thể thực hiện được những phương pháp hiện đại, qua đó nâng cao hiệu quả công tác bảo dưỡng mạng lưới Tổ chức thực hiện tốt công tác an toàn vệ sinh lao động. Phối hợp chặt chẽ với các lực lượng chuyên ngành tại địa phương để giữ gìn an toàn mạng lưới Hiệu quả của nhóm giải pháp này sẽ nâng cao được chất lượng dịch vụ: chất lượng thông thoại, chất lượng đường truyền. Tóm lại việc nâng cao chất lượng mạng viễn thông phải được chú trọng tập trung vào các biện pháp mở rộng quy mô, đồng bộ hóa mạng lưới, hiện đại hóa mạng viễn thông. Như vậy sẽ tạo tiền đề cho viễn thông có thể đa dạng hóa trong việc cung cấp các loại hình dịch vụ viễn thông với chất lượng cao đáp ứng đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách hàng về chất lượng. 3.2.4. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Nâng cao chất lượng phục vụ là việc làm cần thiết đối với các doanh nghiệp nói chung và Viễn thông nói riêng. Một trong những yêu cầu quan trọng để thoả mãn khách hàng là sự thuận tiện trong quá trình sử dụng dịch vụ. Viễn thông Hà Tây nên tiến hành các giải pháp sau để phục vụ khách hàng được nhanh chóng, kịp thời, khách hàng không phải chờ đợi lâu, không phải đi lại nhiều lần, đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng: - Cải tiến quy trình nhận hợp đồng lắp đặt điện thoại sao cho khách hàng đến đăng ký lắp đặt, ký hợp đồng được thực hiện ngay lần đầu, tránh tình trạng khách hàng phải đi lại nhiều lần. - Tiếp nhận lắp đặt hợp đồng điện thoại trực tiếp tại nhà thuê bao nếu khách hàng yêu cầu. - Hiện nay còn nhiều trường hợp khách hàng thắc mắc máy mất liên lạc đã báo 119 nhưng thời gian khắc phục sự cố chậm. Để giải quyết vấn đề trên đơn vị cần xây dựng quy trình báo máy hỏng tự động ở bộ phận 119. Quy trình thực hiện như sau: Khách hàng quay số báo hỏng tới trung tâm 119 bằng cách bấm “119+ số máy báo hỏng” thì hệ thống Audiotext tự động nhận số báo hỏng và cập nhật vào CSDL báo hỏng, sau đó hệ thống tự động đo quét và đưa ra thông tin về tình trạng báo hỏng của thuê bao, in phiếu và điều thợ đường dây đi sửa. Hệ thống cũng tự động cập nhật các số máy mà thợ đường dây vừa báo về vào CSDL, kiểm tra TEST lại nếu trạng thái thuê bao tốt thì hệ thống tự động quay tới số máy hỏng để cám ơn và để cho khách hàng thực hiện khâu xác nhận cuối cùng, nếu sửa chưa tốt hệ thống tự động chuyển số máy đó tới các bước trên để tiếp tục xử lý. Thông qua hệ thống 119 các nhà quản lý có thể biết được toàn bộ tình hình của hệ thống 119 của đơn vị mình như: ( số lượng thuê bao báo hỏng, số lượng thuê bao đã sửa tốt, số lượng thuê bao còn tồn đọng.. cùng với năng suất lan động của của các đội dây máy…) Từ đó có thể chủ động vạch kế hoạch cho quá trình sản xuất kinh doanh và hỗ trợ khách hàng ngày càng được tốt hơn. - Một yếu tố không kém phần quan trọng trong công tác CSKH đó là việc cập nhật thông tin tới khách hàng. Do điều kiện kinh tế thị trường có nhiều biến động, những năm gần đây giá cước dịch vụ Viễn thông thay đổi nhiều, do đó mồi khi có sự thay đổi về giá cước, gói cước hoặc phát triển dịch vụ mới, đơn vị nên thông báo để khách hàng được biết. Ngoài các hình thức như quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, truyền hình, trên báo, nhưng phương tiện hữu hiệu nhất là in thông báo phát cùng với hoá đơn cước hàng tháng tới khách hàng. Cách làm này vừa đỡ tốn kém vừa giúp nhiều khách hàng nắm được thông tin, hiểu biết thêm về dịch vụ, giảm thiểu thắc mắc của khách hàng. - Tăng số luồng phục vụ đài 1080: Trong điều kiện hiện nay, số lượng thuê bao phát triển mạnh đồng nghĩa với nhu cầu được phục vụ của khách hàng cũng tăng theo, nhiệm vụ của đài 1080 cũng nặng nề hơn. Do đó cần phải: + Phát huy tối đa hiệu quả sử dụng của hệ thống trả lời tự động 801108, phân luồng thông tin gọi vào hộp thư tự động để giảm tải cho nhân viên trả lời trực tiếp. + Tăng số lượng ca bin trả lời trong đài để đáp ứng kịp thời nhu cầu hiện tại, thoả mãn tốt hơn yêu cầu được giải đáp của khách hàng và hạn chế tình trạng quá tải gây nghẽn mạch cho hệ thống. - Để nâng cao chất lượng chăm sóc qua điện thoại Viễn thông Hà Tây nên thiết lập số điện thoại miễn phí dành riêng cho công tác chăm sóc khách hàng để kịp thời tiếp nhận thông tin phản ánh, giải đáp thắc mắc, không để khách hàng phải chờ lâu, điển hình như hệ thống giải đáp về Internet ADSL như hiện nay. Số điện thoại này cần phải được giới thiệu tới khách hàng bằng nhiều hình thức khác nhau như: In trên tờ rơi, áp phích, qua nhân viên tiếp thị, đài 1080 và giao cho bộ phận tiếp thị chuyên trách về CSKH của đơn vị quản lý. - Giải quyết nhanh chóng, thoả đáng những thắc mắc khiếu nại của khách hàng, nếu không làm tốt công tác này, khách hàng sẽ không tin tưởng để sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp mà sẵn sàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Tất cả các hoạt động trên đều tạo điều kiện cho khách hàng tin tưởng và dễ dàng đến với nhà cung cấp dịch vụ hơn. 3.2.5. Hoàn thiện chính sách phân phối thu nhập Chính sách phân phối thu nhập phải đảm bảo khuyến khích năng suất lao động, gắn liền kết quả lao động với tiền lương, tiền thưởng, cần xoá bỏ chế độ bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập. Đối với cán bộ làm công tác CSKH cần có chính sách để khuyến khích các cán bộ này làm việc tích cực, phát huy sáng kiến, nâng cao tính chủ động, sáng tạo trong lao động. Có cơ chế phân phối thu nhập dựa trên các tiêu thức như: năng suất, chất lượng, hiệu quả. Với những người làm việc có hiệu quả, đạt năng suất cao, có chất lượng sẽ được đãi ngộ, hưởng lương xứng đáng với công sức đã bỏ ra và ngược lại làm việc đối phó thụ động, không nỗ lực sẽ bị giảm lương thưởng. Viễn thông Hà Tây nên xây dựng các chỉ tiêu rõ ràng làm căn cứ đánh giá năng suất, chất lượng của các cá nhân được chính xác. Ngoài việc khuyến khích bằng vật chất, cũng cần có chính sách chăm lo phúc lợi, đời sống văn hoá tinh thần của cán bộ công nhân viên. Giúp họ đạt được sự cân bằng trong cả đời sống vật chất và tinh thần, tạo nền tảng cho sự gắn bó lâu dài của cán bộ công nhân viên. 3.2.6. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đối với hoạt động CSKH Trước khi tiến hành sản xuất kinh doanh, bao giờ doanh nghiệp cũng phải xây dựng cho mình một kế hoạch hoạt động. Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng mạnh, quy mô cạnh tranh ngày càng rộng trên thị trường Viễn thông, nhu cầu khách hàng ngày càng cao thì việc xây dựng một kế hoạch kinh doanh phù hợp sẽ tạo ra sự chủ động trong hoạt động của doanh nghiệp. Cũng như việc xây dựng một kế hoạch chăm sóc khách hàng sẽ tạo nền móng cho doanh nghiệp chủ động trong công tác CSKH . Trong điều kiện kinh tế thị trường, quy mô và tính chất sản xuất kinh doanh không phải do chủ quan doanh nghiệp quyết định mà do thị trường quyết định. Khả năng nhận biết, dự đoán thị trường, nắm bắt thời cơ, chủ động trong hành động là những yếu tố quyết định thành công hay thất bại trong kinh doanh. Các kế hoạch CSKH phải được xây dựng trên cơ sở tiếp cận thị trường - khách hàng, xuất phát từ nghiên cứu và tìm hiểu nhu cầu khách hàng. Nếu xây dựng kế hoạch CSKH sát với những biến đổi của thị trường sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp thực thi tốt công tác CSKH từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc xây dựng kế hoạch CSKH phải theo một quy trình khoa học, đảm bảo tính linh hoạt và tính mục tiêu cao. Kế hoạch CSKH phải gắn với kế hoạch phát triển chung của đơn vị, và chương trình CSKH chung của Tập đoàn. Kế hoạch thực hiện phải mang tính khả thi và mang tính hiệu quả. 3.2.7. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường Khách hàng là trung tâm của vấn đề, là mục tiêu hoạt động của mọi doanh nghiệp. Mục đích của công tác điều tra nghiên cứu, tìm hiểu thị trường là đo lường, đánh giá mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đánh giá sự am hiểu, lòng tin và sự ưa thích của khách hàng, phát hiện ra các nhu cầu tiềm ẩn chưa được thoả mãn của khách hàng… - Tiến hành điều tra về nhu cầu thị trường các dịch vụ Viễn thông, về mức độ mong đợi, thoả mãn với các dịch vụ. Từ đó xác định chính xác nhu cầu tiêu dùng đối với các dịch vụ đang cung cấp và khả năng cung cấp các dịch vụ mới. Nội dung nghiên cứu có thể tập trung vào các vấn đề: + Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng: Nhằm xác định nhu cầu mà khách hàng muốn thoả mãn khi sử dụng dịch vụ. Nếu doanh nghiệp xác định được những nhu cầu nào của khách hàng hiện tại chưa được đáp ứng thì đây là cơ hội để doanh nghiệp phát triển các dịch vụ mới cung cấp cho khách hàng. + Nghiên cứu sự mong đợi của khách hàng: dùng các kỹ thuật định lượng để xác định các tiêu chuẩn dịch vụ mà khách hàng mong đợi khi họ tiêu dùng dịch vụ. Ví dụ như về thời gian chờ đợi, về thái độ thân thiện của các nhân viên cung cấp dịch vụ… + Nghiên cứu sự nhận thức của khách hàng về dịch vụ: Điều quan trọng không phải là doanh nghiệp cho rằng dịch vụ của họ là tốt, mà chính là sự nhận thức, đánh giá của khách hàng như thế nào. Tức là doanh nghiệp phải nhìn nhận dịch vụ của mình cung cấp bằng con mắt khách hàng. Nghiên cứu loại này có thể được thực hiện trước, trong và sau khi khách hàng sử dụng dịch vụ. + Nghiên cứu, kiểm tra định lượng việc cung cấp dịch vụ về mặt kỹ thuật. Ví dụ như kiểm tra độ tin cậy của việc sửa chữa máy điện thoại hỏng, về thời gian chờ đợi của khách hàng và chất lượng của máy sau khi sửa, hoặc kiểm tra về tinh thần thái độ phục vụ của điện thoại viên. Việc kiểm tra này không cần tiếp xúc với khách hàng. Nghiên cứu bằng cách đóng vai một "khách hàng bí mật" để sử dụng dịch vụ là một phương pháp phổ biến của quá trình cung cấp. + Điều tra khách hàng thường xuyên hay riêng biệt: Các nghiên cứu này nhằm thu thập thông tin về nhận thức mong đợi của họ về dịch vụ. Đồng thời qua đó khách hàng cũng cảm thấy ý kiến của họ được tôn trọng. + Nghiên cứu các khách hàng chủ chốt: Có những khách hàng đóng góp cho doanh nghiệp nguồn thu lớn, đó là các khác hàng chủ chốt. Giữ được các khách hàng này có vai trò đặc biệt quan trọng. Do vậy, đối với các khách hàng này, doanh nghiệp mong muốn họ hoàn toàn thoả mãn với dịch vụ nhận được. Và doanh nghiệp còn quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng. + Nghiên cứu tìm hiểu và phân tích kỹ về các đối thủ cạnh tranh, về các dịch vụ bị cạnh tranh để có cơ sở ra quyết định kinh doanh chính xác và hiệu quả. - Xác định rõ nhóm đối tượng khách hàng của từng dịch vụ, những thói quen sử dụng và các yếu tố tác động lên nhu cầu sử dụng dịch vụ. Ước lượng dung lượng thị trường gồm thị trường hiện có, thị trường được phục vụ và thị trường tiềm năng. Để thực hiện công tác nghiên cứu nhu khách hàng có thể bằng nhiều phương pháp khác nhau. + Qua phiếu điều tra do bộ phận Marketing thiết kế mẫu mã. Nội dung của phiếu điều tra phụ thuộc vào mục đích nghiên cứu bủa từng đnt. Phiếu điều tra sẽ được phát đến khách h´ng thông qua đội ngũ đại lý thu cước, công nhân sửa chữa đường dây thuê bao hoặc qua hội nghị khách hàng được tổ chức định kỳ. Ngoài ra, để tìm hiểu khách hàng có rất nhiều biện pháp khác, chẳng hạn như: phương pháp phỏng vấn qua điện thoại để thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ thái độ phục vụ của cán bộ công nhân văn, những vấn đề còn thắc mắc… + Thiết lập một đường dây nóng hay miễn phí để khách hàng tìm hiểu, cho ý kiến hoặc khiếu nại. + Gửi thư hoặc điện cảm ơn sau khi khách hàng sử dụng dịch vụ, mục đích chính là để lắng nghe, lập mối quan hệ với khách hàng. + Nhân viên của đơn vị có thể đóng vai trò khách hàng để tìm hiểu, lắng nghe khách hàng và để xem xét quá trình phục vụ của chính doanh nghiệp mình. + Đặt camera ghi hình tại các điểm phục vụ. Bộ phận Marketing sẽ thu thập và xử lý các thông tin thu được tụ khách hàng. Từ đó sẽ đưa ra các định hướng và triển khai các chương trình hoạt động tiếp theo. 3.2.8. Tăng cường các hoạt động xúc tiến - Tổ chức tốt dịch vụ hỗ trợ khách hàng: + Hỗ trợ khách hàng qua nhân viên hỗ trợ trực tiếp khách hàng chuyên nghiệp tại các đài giải đáp nghiệp vụ, thực hiện công việc hướng dẫn tư vấn sử dụng dịch vụ, hướng dẫn đăng ký dịch vụ, hướng dẫn thủ tục đăng ký nghiệp vụ, hướng dẫn cách sử dụng thiết bị đầu cuối, giới thiệu về các dịch vụ mới, giải đáp về cước phí dịch vụ. + Hỗ trợ khách hàng qua nhân viên hỗ trợ trực tiếp không chuyên nghiệp bao gồm nhân viên giao dịch, nhân viên lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng, nhân viên thu cước... - Tổ chức hội nghị khách hàng: Đây là hình thức mà Tập đoàn không bắt buộc nhưng khuyến khích các đơn vị thực hiện. Hình thức này mang lại rất nhiều lợi ích: + Xây dựng hình ảnh và ấn tượng tốt đẹp với khách hàng. + Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa đơn vị cung cấp dịch vụ và khách hàng, nhằm duy trì sự trung thành của khách hàng hiện tại và thu hút các khách hàng tiềm năng. + Giới thiệu các dịch vụ mới. + Giải đáp thắc mắc của khách hàng. - Tăng cường các phương tiện thông tin trao đổi với khách hàng: + Thu thập ý kiến đóng góp của khách hàng, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ khách hàng. + Tổ chức cho khách hàng góp ý về chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ của nhân viên bằng nhiều hình thức như góp ý, sổ góp ý, hộp thư góp ý, phiếu thăm dò ý kiến khách hàng…. Thông qua góp ý của khách hàng chính là cách để doanh nghiệp nhìn nhận lại mình. Khi nhận được khiếu nại của khách hàng cũng đồng nghĩa với việc chúng ta phải xem xét lại một khâu nào đó trong quy trình cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp như chất lượng sản phẩm, dịch vụ, chất lượng chăm sóc hỗ trợ khách hàng.... Thông qua giải quyết khiếu nại, chúng ta có thể đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng có điều kiện hiểu khách hàng hơn và có cơ hội khuyếch trương hình ảnh của mình. - Phân cấp cho các đơn vị trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Quy trình này sẽ làm rút ngắn thời gian, giảm bớt các khâu trung gian, tăng quyền chủ động, linh hoạt cho các đơn vị trong giải quyết khiếu nại. Tóm lại: Hệ thống CSKH mặc dù đã được xây dựng và đạt được những kết quả bước đầu rất quan trọng nhưng vẫn cần được tiếp tục củng cố và hoàn thiện. Trước hết cần nâng cao nhận thức về vai trò của công tác này. Đội ngũ CBCNV cần được đào tạo chuyên nghiệp hơn, có tư duy nhạy bén hơn trong kinh doanh. Các biện pháp CSKH cần phong phú đa dạng hơn nữa… Tất cả các giải pháp này cần được khắc phục và giải quyết làm cho công tác CSKH trở thành chuyên nghiệp. Để công tác CSKH là lâu dài, bền vững và hiệu quả, để việc CSKH trở thành nghĩa vụ và kỹ năng thường ngày của mọi CBCNV, góp phần làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của đơn vị, ngoài quyết tâm và hành động còn cần phải có thời gian nhưng chắc chắn đó là điều phải làm. Đồng thời cũng cần có sự hỗ trợ từ Tập đoàn để công tác CSKH ngày càng trở nên hoàn thiện và có hiệu quả hơn. KẾT LUẬN Kết luận Hiện nay môi trường kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt. Với nhiều cơ hội kinh doanh là những nguy cơ và thách thức. Chính vì vậy nâng cao năng lực cạnh tranh là việc làm rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Viễn thông Hà Tây đang ngày càng đổi mới trong việc kinh doanh. Đó không chỉ là đổi mới về sản phẩm dịch vụ, công nghệ, tổ chức sản xuất mà còn là các chiến lược kinh doanh. Trong đó hoàn thiện công tác CSKH là yếu tố cơ bản đã và đang được chú trọng. Qua khảo sát thực tế về công tác CSKH hàng tại Viễn thông Hà Tây. Em nhận thấy trong những năm gần đây đã có hiệu quả thiết thực. Song bên cạnh đó vẫn còn một số vấn đề tồn tại mà đơn vị nên khắc phục.Với thị trường hiện nay Viễn thông Hà Tây cần phải nâng cao công tác CSKH hơn nữa nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Để góp phần trong việc thực hiện thành công và thắng lợi các mục tiêu, kế hoạch của Tập đoàn giao. Đề tài đã nêu được các khái niệm cơ bản về khách hàng và CSKH, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động CSKH của đơn vị, trên cơ sở đó em mạnh dạn đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động CSKH tại Viễn thông Hà Tây. Tuy nhiên do trình độ lý luận và thực tiễn còn hạn chế nên đề tài chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót. Do vậy rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn đồng nghiệp bổ sung cho đề tài được hoàn thiện. Em xin trân trọng cảm ơn Cô giáo Nguyễn Thị Minh An và các Thầy, Cô giáo trong khoa quản trị kinh doanh 1- Học viện công nghệ Bưu chính- Viễn thông cùng ban Lãnh đạo, các Phòng chức năng, các bạn đồng nghiệp tại Viễn thông Hà Tây đã giúp em hoàn thành bản khoá luận này. Hà Tây, ngày 26 tháng 08 năm 2008 Học viên Trịnh Thị Hồng Vân Tài liệu tham khảo TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nghệ thuật kinh doanh và giao tiếp Bưu Điện- Tiến sĩ Nguyễn Thượng Thái- Học Viện CNBCVT. 2. Bài giảng quản trị bán hàng- Tiến sĩ Nguyễn Thượng Thái - Học Viện CNBCVT. 3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh- GS, Tiến sĩ, Nhà giáo ưu tú Bùi Xuân Phong . 4. Bài giảng kinh tế BCVT- Tiến sĩ Nguyễn Thị Minh An - Học viện CNBCVT. 5. Bài giảng về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp BCVT-Thạc sĩ Hà Văn Hội-Học Viện CNBCVT. 6. Marketing-GS, TS Trần Minh Đạo-Đại học kinh tế quốc dân. 7. Marketing các dịch vụ viễn thông-Bùi Quốc Việt. 8. Một số tạp chí BCVT và thông tin Bưu điện. 9. Một số đề tài nghiên cứu khoa học và luận văn tốt nghiệp. 10. Tài liệu hội thảo kinh doanh các dịch vụ BCVT và công nghệ thông tin trong môi trường cạnh tranh. 11. Kế hoạch phát triển thông tin Bưu Điện tỉnh Hà Tây giai đoạn 2000-2006. 12. Chương trình hành động vì khách hàng của Viễn thông Hà Tây. 13. Các quy định về CSKH của Tổng công ty BCVT 14. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Hà Tây những năm gần đây. 15. Tài liệu CSKH Bưu điện của thạc sĩ Nguyễn Quang Hưng. MỤC LỤC Trang DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Trang Danh mục hình: Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Hà Tây 31 Hình 2.2 : Tình hình doanh thu của Công ty Viễn thông Hà Tây 43 Hình 2.3 : Tình hình phát triển thuê bao của Công ty Viễn thông Hà Tây 43 Hình 2.4 : Mô hình tổ chức bộ máy CSKH tại Viễn thông Hà Tây 51 Danh mục bảng: Bảng 2.1 : Quy mô và cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 39 Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động trực tiếp 39 Bảng 2.3 : Thực hiện kế hoạch doanh thu và phát triển máy 42 Bảng 2.4 : Mật độ điện thoại các khu vực trên địa bàn Hà Tây 44 CÁC TỪ VIẾT TẮT CSKH : Chăm sóc khách hàng CBCNV : Cán bộ công nhân viên