Khóa luận Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động của DNTN Cơ Khí Đúc Phương Thành

có thuê mướn lao động. Theo như điều 2 của nghị định 110 mức lương tối thiểu mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động được quy định cụ thể như sau: “ Mức lương tối thiểu vùng dùng để trả cho người lao động làm công việc giản đơn nhất trong điều kiện lao động bình thường ở các doanh nghiệp quy định tài điều 1 nghị định này thực hiện từ ngày 01 tháng 01 năm 2009 theo các vùng như sau: Mức 800.000đ/tháng áp dụng đối với doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn thuộc vùng I. Mức 740.000đ/tháng áp dụng đối với doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn thuộc vùng II. Mức 690.000đ/tháng áp dụng đối với doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn thuộc vùng III. Mức 650.000đ/tháng áp dụng đối với doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn thuộc vùng IV. Danh mục các địa bàn vùng I, vùng II, vùng III, vùng IV tại phụ lục kèm theo nghị định này” Theo như nghị định 110 thì DNTN Cơ khí đúc Phương Thành thuộc vùng II. Có mức lương tối thiểu mà người lao động nhận được là 740.000đ/tháng. Nghị định của chính phủ có thể thay đổi tùy theo tình hình thực tế của nền kinh tế đất nước, do tác động của kinh tế thế giới cũng như ở trong nước… Sụ thay đổi này nhằm đảm bảo sự hợp lý và công bằng trong công tác thù lao lao động của các tổ chức. Tùy theo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mà có những quy định riêng về thù lao lao động, nhưng luôn phải tuân thủ theo những quy định chung của pháp luật. Các chế độ về tiền công, tiền lương, các phúc lợi được quy định trong Bộ luật lao động, vì vậy đòi hỏi các tổ chức khi thực hiện công tác thù lao phải tuân thủ những quy định này và đưa ra các mức lương, phúc lợi phù hợp. Điều này khiến cho doanh nghiệp khi xây dựng phương pháp thù lao lao động đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân theo những quy định trên của chính phủ. 1.4 Nhân tố văn hóa Ở mỗi nơi khác nhau thì người lao động có những đòi hỏi khác nhau về thù lao lao động. Vì vậy doanh nghiệp cần xem xét điều kiện sống và chi phí sinh hoạt của người lao động tại nơi doanh nghiệp đang hoạt động, từ đó đưa ra những mức lương hợp lý. Tại địa phương nơi doanh nghiệp đang hoạt động, doanh nghiệp cần phải căn cứ vào mức sống và thu nhập bình quân đầu người của người dân ở đây và cùng với những quy định của pháp luật để đưa ra những mức lương phù hợp với mức sống của người lao động. Với một nơi mà thu nhập bình quân của người trên 1.500.000đ/tháng thì doanh nghiệp cần xem xét phải trả cho người lao động trên dưới mức này là bao nhiêu là hợp lý, đối với mỗi loại công việc khác nhau.. 2. Các nhân tố bên trong 2.1 Quy mô, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp tư nhân cơ khí đúc Phương Thành tuy hoạt động với quy mô nhỏ, nhưng với những đặc trưng riêng của lĩnh vực mình đang hoạt động, thì nó cũng có tác động đáng kể tới công tác thù lao lao động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không đòi hỏi một số lượng lao động lớn, mà cần những người lao động có trình độ, có tay nghề, có nhiều năm kinh nghiệm, nhưng điều này không hề dễ dàng. Do công nhân có thể làm công việc đúc thủ công không phổ biến như công nhân của những ngành nghề khác, họ chủ yếu là người ở địa phương, nên đòi hỏi doanh nghiệp phải có chế độ thù lao lao động hợp lý, đủ để giữ chân họ và thu hút thêm những người lao động giỏi khác. Điều này là đặc biệt quan trọng cho sự phát triển doanh nghiệp hiện nay và về sau. Hơn nữa doanh nghiệp đang có kế hoạch mở rộng quy mô sản xuất trong những năm tới, vì vậy doanh nghiệp càng phải nhanh chóng xây dựng cho mình một hệ thống thù lao lao động một cách khoa học, hợp lý đem lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh và hiệu quả công tác quản trị nhân sự. Qua đó giúp doanh nghiệp giữ chân người tài, thu hút được thêm những lao động có tay nghề. 2.2 Đặc điểm quy trình sản xuất của doanh nghiệp Quy trình công nghệ hiện tại của doanh nghiệp bao gồm nhiều công đoạn (Sơ đồ số 2: Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm của doanh nghiệp). Trong mỗi công đoạn sản xuất lại có định mức lao động khác nhau, vì vậy mà công tác thù lao lao động của doanh nghiệp cũng tính theo các định mức đó. Bất kỳ sự thay đổi nào của định mức lao động của từng công đoạn đó cũng sẽ ảnh hưởng tới công tác thù lao của doanh nghiệp. Như doanh nghiệp đầu tư mua mới một máy tiện, để thay thế cho một chiếc máy tiện đã hỏng, điều này sẽ làm thay đổi định mức với người lao động được sử dụng máy tiện mới này. Hay việc doanh nghiệp đầu tư mua máy đóng thao, thì định mức cho người đóng thao thủ công trước kia sẽ thay đổi, từ đó tác động đến công tác thù lao của doanh nghiệp. Do đó công tác thù lao tại doanh nghiệp sẽ ít phức tạp hơn nếu doanh nghiệp xây dựng một cách khoa học. 2.3 Ý đồ của lãnh đạo Quan điểm của lãnh đạo trong việc trả lương cho công nhân và ĐGTHCV cũng là nhân tố có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng hệ thống thù lao và ĐGTHCV tại doanh nghiệp. Chẳng hạn doanh nghiệp muốn trở thành doanh nghiệp trả lương cho công nhân cao hơn các doanh nghiệp khác, nhằm phục vụ ý đồ của họ là thu hút nhân tài, nâng cao năng suất để tiến tới một mục tiêu cao hơn đó là nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành. Nhờ lợi thế về chế độ lương bổng so với các doanh nghiệp khác mà họ sẽ có nhiều cơ hội thu hút được những người lao động có khả năng cao hơn. Hơn nữa, việc trả lương bổng cao sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có chất lượng cao, năng suất lao động cao, dẫn đến chi phí cho một đơn vị sản phẩm sẽ thấp, từ đó mang lại những lợi thế quan trọng so với đối thủ về “giá” trong kí kết hợp đồng với các bạn hàng cho doanh nghiệp. Mục đích của công tác ĐGTHCV tại doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn từ ý đồ của người lãnh đạo. Người lãnh đạo thấy công đoạn nào gặp nhiều vấn đề họ có thể chú trọng vào đánh giá công đoạn đó, hơn nữa họ có thể đưa ra những cách thức đánh giá khác nhau cho từng công đoạn, tùy vào mục đích của họ trong việc đánh giá thực hiện công việc là gì, mà họ sẽ có cách thức để đánh giá và thu thập số liệu khác nhau. Thực tế tại doanh nghiệp cho thấy lãnh đạo doanh nghiệp đang áp dụng chế độ lương bổng khá tốt cho người lao động nhằm khuyến khích công nhân làm việc với kết quả cao, đồng thời tổ chức công tác ĐGTHCV đối với công nhân để có thể đưa ra được những quyết định chính xác về chế độ lương bổng cho công nhân nói riêng, và về nhân sự nói chung. 2.4 Mong muốn của người lao động Một nhân tố nữa có tác động mạnh đến hệ thống thù lao lao động đó chính là người lao động. Mức tiền lương, tiền công mà họ nhận được hoàn toàn phụ thuộc vào sự hoàn thành công việc của người lao động, trình độ, kinh nghiệm, thâm niên công tác, sự trung thành. Sự hoàn thành công việc: người lao động giỏi, có thành tích xuất sắc tại doanh nghiệp được trả lương cao hơn, tương xứng với công sức mà họ bỏ ra. Thâm niên công tác là một yếu tố được doanh nghiệp tính đến khi trả lương cho người lao động. tùy theo số năm công tác mà người lao động sẽ nhận được thêm lương ngoài mức lương chính của họ. Kinh nghiệm: đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương và được doanh nghiệp xem xét trong khi trả lương. Thành viên trung thành: là những người làm việc lâu năm hơn những người khác trong doanh nghiệp, nhất là trong những giai đoạn khó khăn và thăng trầm của doanh nghiệp người lao động đó vẫn gắn bó với doanh nghiệp. Yếu tố này được doanh nghiệp đặc biệt chú ý trong quá trình trả lương và xét lương thưởng cho họ. 2.5 Nội dung đánh giá thực hiện công việc Độ chính xác của công tác đánh giá phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Chu kỳ đánh giá: việc xác định một chu kỳ đánh giá phù hợp với tính chất của công việc thì độ chính xác của đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động sẽ chính xác hơn. Nếu chu kì đánh giá quá ngắn hay quá dài đều làm cho công tác đánh giá thực hiện công việc thiếu chính xác. Người được phân công đánh giá đánh giá có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đánh giá. Người đánh giá khách quan, trung thực thì kết quả đánh giá có độ chính xác cao hơn không bị chi phối bởi các yếu tố bên ngoài. Ngược lai chọn người đánh giá thích ưa nịnh, có cái nhìn từ một phía, không lắng nghe ý kiến của người lao động sẽ làm ảnh hưởng tới chất lượng công tác đánh giá. Kinh phí cho đánh giá và quyền lợi của người đánh giá: Thực tế tại doanh nghiệp thì người đánh giá lai không hề được hưởng quyền lợi gì từ công tác ĐGTHCV mà mình được giao, họ phải kiêm nhiệm them công tác đánh giá mà không hề nhận được một phần quyền lợi gì tương xứng. Vì thế dễ dẫn tới sự không nhiệt tình trong đánh giá, kết quả có thể sẽ không chính xác. Mục đích của đánh giá: kết quả đánh giá có ảnh hưởng nhiều tới tiền lương, thưởng, kỷ luật dành cho người lao động; do vậy mà vì lý do cá nhân nào đó có thể làm sai lệch kết quả đánh giá. Thực tế tổ chức thực hiện đánh giá cũng có những ảnh hưởng lớn tới công tác ĐGTHCV. Quá trình này được tổ chức một cách bài bản, chặt chẽ thì kết quả mang lại sẽ chính xác hơn. Còn nếu tổ chức quá lỏng lẹo thì kết quả cuối cùng đạt được như con dao hai lưỡi, làm cho người lãnh đạo đưa ra những quyết định sai lầm. III. Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động của DNTN cơ khí đúc Phương Thành 1. Những kết quả đạt được Việc doanh nghiệp xây dựng cho mình hệ thống thù lao lao động, đánh giá thực hiện công việc và đưa vào áp dụng tại doanh nghiệp trong những năm gần đây đã đem lai những hiệu quả nhất định. Góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp. Nhìn chung thì các hình thức trả lương của doanh nghiệp đều đáp ứng đựơc yêu cầu cơ bản của hệ thống thù lao và nguyên tắc trả lương cho người lao động. Hơn nữa sự áp dụng chế độ trả lương đối với từng đối tượng lao động cũng đem lại hiệu quả. Ví dụ như, việc doanh nghiệp đã áp áp dụng hình thức trả lương sản phẩm trực tiếp cá nhân cho phần lớn công nhân sản xuất đã góp phần đảm bảo tính chặt chẽ, phân công phối hợp nhịp nhàng trong tổ cũng như toàn phân xưởng, đồng thời cũng đảm bảo được nguyên tắc bình đẳng trong trả lương và khuyến khích người lao động thi đua đạt, vượt định mức năng suất lao động đề ra. Đối với lao động quản lý, lao động phục vụ và sửa chữa thì tiền lương của khối này được xây dựng dựa trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh toàn bộ doanh nghiệp và đặc biệt không có sự chênh lệch lớn về tiền lương. Vì vậy, công tác tiền lương đảm bảo được tính công bằng, hợp lý, ổn định cho lao đông trong doanh nghiệp. Lao động phục vụ và sửa chữa muốn nâng cao được lương thì phải tổ chức phục vụ cho công nhân lao động chính một cách tốt nhất, chu đáo nhất. Qua đó làm giảm định mức lao động về thời gian sản xuất chính làm năng suất lao động của công nhân sản xuất chính tăng lên đáng kể. Và đối với cán bộ quản lý tổ chức điều hành phân công lao động tốt hơn, nâng cao trách nhiệm trong sản xuất thường xuyên khuyến khích tạo động lực cho lao động, nâng cao năng suất lao động, tăng thu nhập. Hiệu quả của công tác tiền lương trong doanh nghiệp còn được thể hiện thông qua các chỉ tiêu kinh tế, nhằm so sánh giữa lợi ích kinh tế và chi phí lao động bỏ ra. Đó là các chỉ tiêu phần trăm về tăng năng suất lao động và phần trăm tăng tiền lương bình quân .Mục tiêu của doanh nghiệp đó là tăng tiền lương cho người lao động nhận được mỗi tháng, tuy nhiên để mục tiêu này không làm ảnh hưởng đến các mục tiêu khác của doanh nghiệp như giảm giá thành, tăng lợi nhuận … thì phải đảm bảo nguyên tắc quan trọng là tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Doanh nghiệp sử dụng chỉ tiêu phần trăm tăng năng suất lao động, phần trăm tăng tiền lương bình quân được sử dụng như là một căn cứ để xác định xem có đảm bảo nguyên tắc đó hay không . Từ đó doanh nghiệp sẽ có những điều chỉnh thích hợp. Bảng 17. Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân gai đoạn 2005-2008 STT Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 2008 1 Tổng doanh thu Triệu đồng 6.426 7.681 7.969 9.029 2 Số lao động bình quân Người 35 41 45 48 3 Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 183,6 187,3 177,1 188,1 4 Tốc độ tăng NSLĐ % 2,02 (5,4) 6.2 (Nguồn: phòng kế toán tài chính ) Bảng 18. Tốc độ tăng tiền lương bình quân giai đoạn 2005-2008 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2005 2006 2007 2008 1 Tổng quỹ TL Triệu đồng 514,5 752,76 918 1029 2 Lao động BQ Người 35 41 45 48 3 Tiền lương BQ Tr.đ/ng/năm 14,7 18,36 20,4 21,4 4 Tốc độ tăng TLBQ % 24,9 11.11 4,9 (Nguồn: phòng kế toán tài chính ) Nhìn chung năng xuất lao động bình quân và tiền lương bình quân đều có xu hướng tăng qua các năm. Trong khi năng suất lao động năm 2008 tăng so với năm 2007 là 6,2% thì tiền lương bình quân của người lao động năm 2008 chỉ tăng 4,9% so với tiề lương bình quân năm 2007. Công tác thưởng cho người lao động có thành tích sản xuất cao luôn được doanh nghiệp chú trọng và có hình thức thưởng thích hợp. Qua đó khuyến khích và tạo động lực cho người lao động làm việc hăng say và nhiệt tình hơn. Chế độ phúc lợi của doanh nghiệp như BHXH, bảo đảm sức khỏe, bảo đảm thu nhập, …đều được doanh nghiệp thực hiện nghiêm chỉnh theo quy định của luật pháp và quy định của chính doanh nghiệp. Tạo chỗ dựa tinh thần vững chắc cho người lao động, giúp họ yên tâm làm việc hết mình vì sự phát triển của doanh nghiệp doanh nghiệp. Còn đối với công tác ĐGTHCV doanh nghiệp cũng đạt được một số kết quả khả quan, hỗ trợ tích cực cho công tác thù lao lao động được thực hiện một cách chính xác. Nhìn chung với những kết quả mà doanh nghiệp đã đạt được cho thấy rất chú trọng đến công tác thù lao lao động và ĐGTHCV nhằm đánh giá chính xác năng lực của người lao động, trả công tương xứng với những gì họ đã làm cho doanh nghiệp. Thực tế cũng cho thấy doanh nghiệp vừa đảm bảo một hệ thống thù lao lao động hợp lý, vừa đảm bảo hiệu quả cho công tác sản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp. 2. Một số hạn chế Bên cạnh những kết quả mà doanh nghiệp đạt được thì công tác thù lao và đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp vẫn còn một số hạn chế sau cần khắc phục: Thứ nhất: Công tác tiền lương còn nhiều hạn chế. Hình thức trả lương theo sản phẩm chỉ mới căn cứ vào định mức lao động, số sản phẩm sản xuất ra mà chưa xét tới thái độ của công nhân trong quá trình lao động, nên chưa thể hiện đuợc đầy đủ nguyên tắc phân phối theo số lượng và chất lượng lao động. Bên cạnh đó là công tác định mức lao động chưa cho thấy tính chính xác và khoa học, mới chỉ dựa trên phương pháp bấm giờ mà chưa chụp ảnh thời gian làm việc của người lao động, do đó khó khăn trong việc xác định chính xác hao phí thời gian cho một công đoạn sản xuất. Hình thức trả lương theo sản phẩm mà doanh nghiệp đang áp dụng chưa gắn tiền lương của người lao động với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Người lao động chưa thấy được mối quan hệ giữa phần thù lao mà họ nhận được và kết quả sản xuất cuối cùng của doanh nghiệp.Vì vậy họ sẽ không quan tâm nhiều tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mà chỉ lo cho phần lương mình sẽ được nhận là bao nhiêu. Tiền lương trả cho lao động quản lý, tuy có xét tới sự cố gắng hoàn thành công việc và gắn với kết quả hoặt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng lại chưa cho thấy rõ động lực để người lao động có thể nâng cao hiệu quả công việc và mức lương của mình. Tâtt cả những nỗ lực của họ lại bị quy về kết quả sản xuất kinh doanh của toàn doanh nghiệp, điều này dễ làm nảy sinh tâm lý không bằng lòng với mức lương mà họ nhận được, tạo ra không khí làm việc ngột ngạt cho người lao động, họ luôn cảm thấy bất công, và không làm việc hết khả năng của mình. Vì vậy, điều quan trong với doanh nghiệp lúc này là cần có những căn cứ xác đáng hơn, để đưa ra mức lương của người lao động gắn bó trực tiếp với kết quả làm việc thực tế của họ. Thứ hai: Công tác tiền thưởng được doanh nghiệp rất chú trọng nhưng vẫn chưa thực sự đem lại hiệu quả như mong đợi. Nguyên nhân ta có thể thấy khá nhiều: đôi khi nguyên nhân khách quan là định mức kế hoạch mà doanh nghiệp đặt ra không được chính xác; do điều kiện khách quan thị trường, hay do điều kiện chủ quan là kỳ vọng quá lớn của giám đốc, điều này làm cho kế hoạch ít khi được hoàn thành hay khó có thể vượt mức để công tác tiền thưởng có thể phát huy tác dụng. Vì thế, nhiều khi công tác thưởng không những không có hiệu quả, mà còn làm cho người lao động cảm thấy chán nản, do họ có muốn làm hết sức mình thì khả năng nhận được tiền thưởng lại quá xa vời. Hơn nữa mức thưởng chưa được cụ thể đối với từng năm. Một số hình thức thưởng lại không quy định rõ (như thưởng cho phát minh, sáng chế), mà mói chung chung, làm cho người lao động mơ hồ về mức thưởng của mình, từ đó công tác thưởng sẽ không phát huy được hiệu quả như mong muốn của doanh nghiệp. Thứ ba: Chế độ phúc lợi của doanh nghiệp chưa thực sự được tiến hành chu đáo, chưa đáp ứng được hết nhu cầu nguyện vọng của người lao động. Công tác phúc lợi của doanh nghiệp mới chỉ đáp ứng phần nào những khó khăn của người lao động trong quá trình công tác làm việc. Thứ tư: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp có nhiều bất cập trong quá trình tổ chức thực hiện. Công tác này chưa thực sự được chú trọng và chưa được đầu tư nghiên cứu phương pháp đánh giá hợp lý. Việc đánh giá tại doanh nghiệp diễn ra rất đơn giản, hầu như không sử dụng bất kỳ phương pháp đánh giá nào, mà chỉ dựa vào bảng chấm công là chính. Chu kì đánh giá ở một số khâu lai không được thống nhất. Người đánh giá thì phải kiêm nhiệm công việc, mặt khác lại không được đào tạo bài bản, và chính họ dù được chọn làm người đánh giá nhưng lại không nhận được bất kỳ quyền lợi gì từ việc này. Đây cũng có thể coi là nguyên nhân quan trọng có thể dẫn đến sự sai lệch trong kết quả đánh giá, làm ảnh hưởng tới kết quả lao động của công nhân, công tác thù lao không chính xác,… làm tổn hại uy tín của doanh nghiệp, gây ra sự phẫn nộ và mất long tin của người lao động. Thứ năm: Công tác định mức của doanh nghiệp không được chú trọng, chưa có các định mức rõ ràng đối với từng loại công việc. Việc xác định định mức để làm căn cứ thưởng vẫn chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của người quản lý, chứ chưa áp một phương pháp xác định cụ thể nào. Trong thời gian tới, doanh nghiệp có kế hoạch áp dụng mức lương lũy tiến để kích thích tinh thần làm việc của người lao động, nhưng việc chưa xây dựng được định mức chính xác sẽ làm cho kế hoạch này gặp nhiều trở ngại. Công tác định mức chính là cơ sở để thực hiện công tác ĐGTHCV một cách có hiệu quả, công tác thù lao lao động được hợp lý, đem lại hiệu quả như sụ kỳ vọng của doanh nghiệp. Thứ sáu: Tuy doanh nghiệp hoạt động với quy mô nhỏ, nhưng sự phối hợp giữa các phòng ban lại rất ít, hoạt động gần như độc lập. Chưa có sự hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, nhằm hoàn thiện công tác thù lao và đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp. Chương III. Một số giải pháp hoàn thiện công đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động của DNTN cơ khí đúc Phương Thành I. Định hướng phát triển của DN 1. Định hướng chung Một là: Tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp, phát triển nhanh vốn, tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, trước mắt hoàn thiện đúc sản phẩm phôi gang một cách hiệu quả với chi phí thấp nhất, sau đó mở rộng hướng đến nhận sản xuất những sản phẩm mới theo đơn đặt hàng. Phát huy công suất hiện có, đầu tư mới trang thiết bị sản xuất để phục cho kế hoạch mở rộng quy mô sản xuất của doanh nghiệp tại khu làng nghề 2 vào đầu năm 2010. Hai là: Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm, áp dụng và thực hiện tiêu chuẩn ISO 9001-2000 để đáp ứng nhu cầu, đòi hỏi của thị trường qua đó tăng khả năng cạnh tranh. Ba là: Tập trung nghiên cứu đi sâu về kỹ thuật đúc, nhận các đơn hàng với sản phẩm sản xuất đòi hỏi kỹ thuật đúc tinh xảo. Bốn là: Cho người lao động tham gia các buổi tập huấn, bồi dưỡng và đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý để đáp úng yêu cầu của sản xuất, quản lý của nền kinh tế thị trường. 2. Một số mục tiêu của doanh nghiệp Với sự đầu tư thêm một cơ sở sản xuất tại khu làng nghề 2 của địa phương thì quy mô sản xuất của doanh nghiệp sẽ tăng lên rất nhiều. Doanh nghiệp có thể tự mình sản xuất toàn bộ đơn hàng của khách hàng, mà không phải thuê ngoài sản xuất. Hơn nữa, doanh nghiệp có thể nhận đựơc thêm những đơn hàng mới với sản lượng cao. Trong giai đoạn từ nay đến năm 2010, doanh nghiệp dự định sẽ triển khai thành công cơ sở sản xuất thứ 2 của mình. Để nhà máy đi vào hoạt động thì cần một lượng khá đông người lao động và đầu tư vốn lớn. Doanh nghiệp cũng đặt ra một số mục tiêu khi cơ sở sản xuất 2 đi vao hoạt động như sau: Bảng 19. Phương hướng sản xuất của Công ty giai đoạn 2008 – 2010 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2010 Năm 2011 Sản lượng phôi gang Chiếc/năm 3.500.000 4.010.000 Mặt hàng khác Chiếc/năm 340.000 440.000 Tổng doanh thu Triệu đồng 13740 16742 Lợi nhuận Triệu đồng 378,5 482 Vốn điều lệ Tỷ đồng 5 6 Tổng số lao động Người 80 100 Mức sinh lời BQ của lao động Triệu đồng/người 4,73 4,82 (Nguồn: phòng kế toán tài chính ) 3. Định hướng về công tác thù lao và đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại DN Một là: Hoàn thiện công tác thù lao lao động của doanh nghiệp, điều chính mức lương phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh của nền kinh tế nói chung; ổn định cuộc sống của người lao động, giúp họ yên tâm làm việc. Hai là: Xây dựng chế độ thưởng hấp dẫn và hợp lý hơn với nhiều mức thưởng khác nhau để khuyến khích người lao động nâng cao hơn nữa năng suất cũng như tinh thần hăng say trong lao động. Ba là: Thực hiện tốt công tác phúc lợi đối với người lao động, quan tâm hơn nữa tới mức sống, nhu cầu thực tế của người lao động, những khó khăn vướng mắc trong cuộc sống hàng ngày, cũng như trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp. Bốn là: Thu hút người lao động có trình độ, kinh nghiệm đến với doanh nghiệp nhiều hơn nữa, giúp cho việc mở rộng sản xuất của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất, mặt khác tạo ra môi trường học hỏi kinh nghiệm, nâng cao trình độ cho người lao động. Và thực sự trở thành nơi có thể trưng dụng được người tài. Năm là: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện lao động để đánh giá công sức mà người lao động bỏ ra một cách chính xác nhất, tạo động lực và khuyến khích họ làm việc chăm chỉ với năng suất, hiệu qua cao. II. Một số giải pháp hoàn thiện công tác thù lao lao động và đánh giá thực hiện công việc tại DN Để thực hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra ở trên. Hoàn thiện công tác thù lao lao động của doanh nghiệp cần phải đổi mới hoàn thiện về mọi mặt như: kế hoạch lao động, hình thức và phương thức trả lương, sản xuất tổ chức định mức lao động, … chế độ phúc lợi, công tác thưởng … tất cả phải phù hợp, chính xác gắn liền với từng đối tượng lao động, với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ những ưu điểm và những hạn chế của DNTN cơ khí đúc Phương Thành thì việc hoàn thiện công tác thù lao lao động và công tác đánh giá thực hiện công việc nên được thực hiện theo các hướng sau : 1. Đối với công tác đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp 1.1. Giải pháp thứ nhất: nâng cao chất luợng công tác phân tích công việc Bên cạnh các biện pháp có tác động trực tiếp tới hình thức trả lương trên thì cần phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực. Cụ thể doanh nghiệp phải tiến hành phân tích công việc .Lấy phân tích công việc là công cụ để đánh giá thực hiện công việc, bởi vì các tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng trên cơ sở phân tích công việc. Sự đánh giá thực hiện công việc là cần thiết nhằm xác định mức độ đóng góp của mỗi người để hoàn thành công việc, từ đó kết hợp với hệ thống thù lao lao động mới tiền hành trả lương hợp lý . Mặc dù theo lý luận thì phải căn cứ vào sức lao động để xác định mức tiền lương nhưng thực tế tiền lương mà người lao động nhận được lại căn cứ vào mức lao động đóng góp (căn cứ vào số lượng chất lượng tiêu hao ). Mà thước đo số lượng và chất lượng tiêu hao chính là thời gian lao động, trình độ nghề nghiệp ( đối với lao động quản lý và phục vụ ) hoặc là số lượng và chất lượng sản phẩm được sản xuất ra (đối với công nhân trực tiếp sản xuất ). Như vậy, để có thể chính xác số lượng và chất lượng lao động tiêu hao, cũng như tạo điều kiện để người lao động nâng cao mức lao động, đóng góp của mình thì doanh nghiệp cần thực hiện công tác phân tích công việc . Công việc là đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ những hoạt của một doanh nghiệp. Phân tích công việc cung cấp cho người lao động những hiểu biết toàn diện trong công việc. Đồng thời xác định những nhiệm, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc một cách có hiệu quả. Phân tích công việc có thể được tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Tìm người có trình độ, kinh nghiệm và có kỹ năng viết tốt để tập hợp tài liệu, số liệu, chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện công việc . Bước 2: Lựa chọn các công việc tiêu biểu sẽ giúp tiết kiệm thời gian khi phân tích các công việc tương tự nhau. Bước 3: Lấy thông tin từ người lao động thông qua bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp. Để đảm bảo hiệu quả thì các câu hỏi phải được thiết kế thích hợp và người hỏi phải có sự hướng dẫn cụ thể, rõ ràng với những người trả lời . Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc nhằm kiểm tra lại và phát hiện các thiếu sót trong các bước trên . Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sau khi hoàn thành phân tích công việc, và đưa ra hai bản sau : Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với người thực hiện . Bản mô tả công việc : là văn bản giải thích về các nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề khác có liên quan đến từng công việc cụ thể, gồm những nội dung sau : Phần xác định công việc : là phần đưa ra những nội dung khái quát, sơ bộ về công việc như: tên công việc, địa điểm thực hiện, thời gian hoàn thành, người lãnh đạo trực tiếp công việc. Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc: Là phần tóm tắt chính xác về các hoạt động,chức năng, nhiệm vụ cơ bản thuộc về công việc như: công việc đó là gì ? nó cần thực hiện như thế nào ? Các điều kiện thực hiện công việc: phương tiện vật chất cần thiết khi thực hiện công việc, điều kiện vệ sinh an toàn lao động, điều kiện về thời gian làm việc và nghỉ ngơi, … Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là văn bản liệt kê về các đòi hỏi của công việc với người thực hiện, bao gồm yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục đào tạo, các đặc trưng về tinh thần, thể lực cần có trong công việc . Bước 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất, nếu thấy cần thiết sẽ tổ chức thảo luận để duyệt lại một lần nữa. Sau đó, nộp lại cho các đơn vị có liên quan. Nói chung tiến hành phân tích công việc tốn nhiều thời gian song hiệu quả của nó đem lại không hề nhỏ. Trên cơ sở phân tích công việc có thể đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động, giúp cho việc trả lương được công bằng và hợp lý. Ví dụ: Bản mô tả công việc – Quản đốc phân xưởng Tiện (Phụ lục 1). Ví dụ :Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc – Quản đốc phân xưởng Tiện (Phụ lục 2). 1.2. Giải pháp hai: kiện toàn nhân sự làm công tác đánh giá thực hiện công việc. Hoàn thiện công tác thù lao lao động là một phần trong nội dung quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, và hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ là cơ sở quan trọng cho công tác thù lao lao dộng phát huy được hết chức năng của mình, nhưng nếu xem đây chỉ là trách nhiệm riêng của phòng nhân sự thì cho dù cố gắng đến đâu công tác này cũng không đem lại hiệu quả như mong đợi cho doanh nghiệp và người lao động. Lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò quyết định trong công tác đánh giá thực hiện công việc, nhiều quyết sách cần sự chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo doanh nghiệp. Trước hết, lãnh đạo doanh nghiệp cần thể hiện sự quyết tâm trong việc cải thiện công tác thù lao lao động cũng như công tác đánh giá thực hiện công việc. Sự quyết tâm này vừa là điều kiện tiên quyết, lại vừa là động lực quan trọng cho các bước tiếp theo trong trình tự hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc và công tác thù lao lao dộng. Sự quyết tâm được thể hiện trên các phương diện như Giám đốc doanh nghiệp: Chỉ đạo sát sao các các trưởng phó bộ phận, quản đốc và tổ truởng sản xuất ở phân xưởng; kết hợp với phòng nhân sự trong việc xây dựng định mức công việc cũng như cơ chế lương, thưởng, phụ cấp tài chính. Luôn luôn tin tưởng phòng nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động và coi đây là yếu tố kiểm soát hiệu quả cung cấp thông tin cho công tác quản lý. Đồng thời trao cho phòng nhân sự quyền hạn và tính độc lập tương đối trong quá trình thực thi Lãnh đạo công ty cũng là người định kỳ kiểm điểm công tác thực hiện, đánh giá và có những điều chỉnh kịp thời đối với công tác quản lý đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động với mục tiêu định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. Kịp thời khen thưởng, động viên những thành tích do công tác này đem lại. Sự phối hợp thực hiện giữa phòng nhân sự và các quản đốc phân xưởng là hêt sức cần thiết. Giúp phòng nhân sự thu thập thông tin chính xác, kịp thời và hiệu quả hơn. Phòng nhân sự chịu trách nhiệm chính trong việc hoàn thiện công tác ĐGTHCV và hệ thống thù lao lao động tại DNTN cơ khí đúc Phương Thành, đóng vai trò quan trọng trong quá trình tổ chức thực hiện. Do đó công tác xác định lộ trình tiến hành phải phù hợp với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, xác định mục tiêu rõ ràng cụ thể trong từng giai đoạn, báo cáo lên giám đốc để đề xuất những điều chỉnh kịp thời. Đồng thời phòng nhân sự cần phát huy vai trò tham mưu cho lãnh đạo doanh nghiệp trong các quyết sách về công tác ĐGTHCV cũng như thù lao lao động. Công tác ĐGTHCV và thù lao lao động là công tác liên quan trực tiếp đến lợi ích của người lao động và của doanh nghiệp. Phòng nhân sự cần thể hiện tính độc lập tương đối của mình khi thực thi công tác đánh giá, không nên có sự thiên vị trong đánh giá, hay các quyết định liên quan. Đặc biệt là phải luôn đảm bảo sự công bằng, thỏa đáng cho tất cả những người lao động. Như thế mới thuyết phục được lãnh đạo doanh nghiệp và thu hút được sự ủng hộ, hưởng ứng của người lao động trong doanh nghiệp. Ngoài ra DNTN cơ khí đúc Phương Thành cần tuyên truyền những thay đổi, đổi mới trong công tác đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động nhằm quảng bá và thu hút sự chú ý của người lao động trong kế hoạch mở rộng quy mô sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời phổ biến, nâng cao sự hiểu biết của đội ngũ quản lý, nhân viên trong doanh nghiệp về công tác đánh giá thực hiện công việc, vai trò tác động của nó tới quản lý điều hành doanh nghiệp, và hiệu quả kinh doanh. Có như vậy thì giải pháp hoàn thiện mới thực sự đi vào thực tiễn, nhận được sự hưởng ứng, ủng hộ của toàn thể người lao động trong doanh nghiệp. Từ đó góp phần quan trọng trong việc hòan thành mục tiêu kinh doanh, thu hút lao động và chiến lược phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp. 2. Đối với thù lao lao động của doanh nghiệp 2.1 Giải pháp thư nhất: hoàn thiện công tác định mức lao động Doanh nghiệp muốn tính toán chính xác và công bằng thù lao cho người lao động thì doanh nghiệp cần phải có mức lao động chính xác, có căn cứ khoa học. Do đó, doanh nghiệp cần phải hoàn chỉnh công tác định mức trên cơ sở: Đào tạo người định mức: các định mức có chính xác, phù hợp hay không phụ thuộc rất nhiều vào trình độ của những người làm định mức. Người làm công tác định mức không những phải có kiến thức chuyên môn mà còn cần phải học hỏi, nghiên cứu, tích lũy kinh nghiệm từ thực tế và c ó tr ình độ quản lý . Để người làm công tác định mức giỏi, doanh nghiệp cần bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho họ, tạo điều kiện cho họ trong việc nắm bắt tình hình thực tế, phương tiện thực hiện công việc và các thông tin cần thiết trong quá trình làm việc. Cùng với đó doanh nghiệp cần có chế độ lương thưởng hợp lý, cũng như cần có những quy định chặt chẽ đối với những người làm công tác này, để họ có thể thực hiện công việc với đúng khả năng và công tâm nhất. Phương pháp định mức tại doanh nghiệp: Định mức lao động tại doanh nghiệp mới chỉ dựa trên phương pháp bấm giờ, mà chưa kết hợp giữa phương pháp bấm giờ thời và phương pháp chụp ảnh ngày làm việc thực tế để có một phương pháp định mức hoàn thiện hơn. Vì thế, cần có sự kết hợp cả hai phương pháp. Bởi vì, bấm giờ bước công việc mới chỉ xác định được thời gian công việc của một sản phẩm, phải chụp ảnh thời gian làm việc thì mới xác định được thời gian tác nghiệp ca. Từ đó xây dựng được các mức lao động chính xác hơn. Sự kết hợp hai phương pháp này cho phép xác định chính xác các mức lao động, và hoàn thiện tổ chức lao động, đúc kết các kinh nghiệm tiên tiến trong sản xuất, quản lý để phổ biến cho mọi người lao động trong doanh nghiệp. Qua tìm hiểu của em thì tại doanh nghiệp, việc xác định định mức lại dựa chủ yếu vào mức thời gian và độ dài của ngày làm việc (8 giờ) là chưa hợp lý. Thực tế một ngày làm việc của công nhân bao gồm các loại thời gian hao phí sau: Thời gian chuẩn kết Tck Thời gian phục vụ tổ chức và kỹ thuật Tpv Thời gian vì nhu cầu con người Tn Thời gian lãng phí Tlp Thời gian tác nghiệp ca Ttnca (Thời gian gia công Tgc) Trong đó thời gian tác nghiệp là thời gian công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm và được dùng để tính mức sản lượng: Msl: mức sản lượng Ttnca: là thời gian tác nghiệp ca làm việc Ttn: là thời gian tác nghiệp một sản phẩm Nếu ta ký hiệu thời gian làm việc trong ca là T ta sẽ có: T = Tck + Ttnca +Tpv + Tn + Tlp Việc áp dụng phuơng pháp chụp ảnh giờ làm việc nhằm xây dựng định mức hợp lý trong ca làm việc cho các loại thời gian: chuẩn bị kết thúc, phục vụ và nghỉ vì nhu cầu con người (Chụp ảnh – ghi giờ thực tế thực chất là tiến hành quan sát và ghi chép lại toàn bộ thời gian hao phí lao động của một công nhân trong một ca nào đó). Kết hợp với phương pháp bấm giờ để xây dựng và sửa đổi định mức cho hợp lý với từng bước công việc. (Bấm giờ là quan sát và nghiên cứu tỷ mỷ tình hình hao phí thời gian gia công bằng cách đo thời gian và phân tích những điều kiện hoàn thành của bước công việc). Vì thế thực tế tại doanh nghiệp, thì việc xác định mức lao động cần phải có sự kết hợp giữa phương pháp bấm giờ và phương pháp chụp ảnh để xác định một cách chính xác thời gian tác nghiệp trong ngày của công nhân. Ví dụ 1: Đối với sản phẩm là Buly: thực hiện công đoạn gia công (tiện) sản phẩm với: Mức thời gian = 5phút/sản phẩm Mức sản lượng = 92 sản phẩm/ca Quy định thời gian nghỉ giữa ca là 90 phút. Để có thể biết rõ hơn thời gian các loại công việc của một ngày ta có thể xem xét bảng tổng hợp thời gian hao phí ngày làm việc của công nhân sản xuất như sau : Bảng 20: Tổng hợp thời gian hao phí ngày làm việc được áp dụng cho công nhân phân xưởng tiện Các loại thời gian (TG) Nội dung công việc Ký hiệu Thời gian hoa phí thực tế Thời gian hao phí định mức Chênh lệch 1 2 3 4 5 6 TG chuẩn kết Lấy sản phẩm gia công Lắp dao Tck1 Tck2 16 4 20 Cộng Tck 20 20 0 TG phục vụ tổ chức Lau máy Phục vụ tổ chức Tpvtc 3 5 3 5 Cộng Tpvtc 8 8 0 TG nghỉ vì nhu cầu Uống nước Vệ sinh cá nhân Tn 20 15 Cộng Tn 20 15 5 TG lãng phí do tổ chức Chờ sản phẩm gia công Tlptc 20 10 Cộng 20 10 10 Thời gian lãng phí do công nhân Nói chuyện Làm việc riêng Tlpcn1 Tlpcn2 10 5 0 0 Cộng Tlpcn 15 0 15 TG tác nghiệp Tiện Ttnca 397 427 30 Cộng Ttnca 397 427 30 Tổng 480 480 (Sinh viên thực hiện chụp ảnh giờ làm việc bằng cách ghi lại toàn bộ thời gian hao phí lao động của một công nhân trong ca). Qua bảng trên ta có thể thấy được, công nhân phân xưởng tiện hoàn thành khá tốt các định mức đã đề ra. Tuy nhiên, là các khoảng thời gian lãng phí không cần thiết như thời gian lãng phí do công nhân và do tổ chức lại xuất hiện khá nhiều, làm cho thời gian tác nghiệp ca của công nhân giảm đi, ảnh hưởng trực tiếp tới mức sản lượng ca của công nhân đó. Và điều này có thể làm chậm tiến độ sản xuất của doanh nghiệp, các đơn hàng sẽ không đảm bảo thời gian hoàn thành như dự kiến, qua đó sẽ tác động tiêu cực đến uy tín của doanh nghiệp với các bạn hàng cũng như làm giảm năng suất lao động của công nhân. Thông qua phương pháp chụp ảnh thì ta có thể phát hiện ra những lãng phí này và sẽ có những điều chỉnh thích hợp để cải thiện tình hình. Cùng với việc loại bỏ thời gian lãng phí, thì phương pháp này cũng giúp doanh nghiệp có thể giảm thời gian phục vụ, thời gian chuẩn kết, thời gian nghỉ vì nhu cầu thông qua việc điều chỉnh, bố trí lao động một cách hợp lý. Trên thực tế thì trong quá trình làm công tác định mức, thì tất cả các thời gian lãng phí do tổ chức và thời gian lãng phí do công nhân đều không được đưa vào định mức. Thời gian lãng phí này cần loại bỏ, và phân bổ thời gian tiết kiệm được này vào thời gian tác nghiệp ca sản xuất để nâng cao mức sản lượng ca, giúp doanh nghiệp sẽ sớm hoàn thành kế hoạch đề ra. Vì thế thời gian định mức cho một ca làm việc được cơ cấu như sau: Tđm = Tck + Ttnca + Tpv + Tn Để phương pháp bấm giờ được chính xác thì doanh nghiệp cần tiến hành qua bốn bước như sau: Bước 1: Chọ đối tượng để bấm giờ và chuẩn bị bấm giờ. Bước 2: Tiến hành bấm giờ, đo thời gian hoàn thành bứơc công việc một số lần để tính mức hao phí cho chính xác. Bước 3: Chỉnh lý và phân tích tài liệu bấm giờ ghi chép được. Bước 4: Tính định mức hợp lý cho bước công việc cần bầm giờ. Dựa trên sự kết hợp của hai phương pháp bấm giờ và chụp ảnh thì sau khi doanh nghiệp đã xây dựng đựơc định mức rồi, cũng cần phải theo dõi, điều chỉnh định mức tùy theo tình hình cụ thể, do định mức được xây dựng có tính không gian, thời gian nên nó chỉ đúng trong những điều kiện nhất định, do vậy mà cần phải tăng cường công tác kiểm tra, điều chỉnh việc thực hiện mức cho phù hợp với thực tế. Người làm công tác định mức cần chú ý theo dõi thường xuyên phát hiện kịp thời và tìm nguyên nhân không hoàn thành mức hay vượt định mức để có biện pháp điều chỉnh cho phù hợp . 2.2. Giải pháp thứ hai: hoàn thiện cách tính lương sản phẩm Để thể hiện đầy đủ nguyên tác phân phối theo số lượng và chất lượng lao động, thì phải gắn liền mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người lao động với tiền lương mà họ nhận được thông qua hệ số đóng góp. Hệ số này đựơc xác định như sau: Một là xây dựng các chỉ tiêu đánh giá: Ví dụ đối với công nhân sản xuất doanh nghiệp có thể đánh giá theo các chỉ tiêu sau: STT Chỉ tiêu Mức độ đánh giá Điểm số 1 Đảm bảo đúng ngày công quy định + Từ 25 công trở lên + Từ 22-24 công + Dưới 22 công 2 1 0 2 Chấp hành thời giờ làm việc + Chấp hành tốt +Chấp hành chưa tôt 2 0 3 Đảm bảo chất lượng sản phẩm + Bảo đảm + Không bảo đảm 2 0 4 Tiết kiệm vật tư + Tốt + Khá + Trung bình 2 1 0 5 Đảm bảo vệ sinh và an toàn LĐ + Tốt + Khá +Trung bình 2 1 0 Hai là tính điểm và xếp loại: Tổng số điểm là : 10 Điểm số Xếp lọai Hệ số 8 - 10 A 1,2 5 - 7 B 1,0 0 - 5 C 0,7 Việc đánh giá mức đóng góp của mỗi người lao động một cách rõ ràng, thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp tới sự phấn đấu, nỗ lực của họ, cũng như có những cảnh báo của doanh nghiệp đối với những người lao động không hoàn thành tốt công việc vủa mình, gây lãng phí cho doanh nghiệp. Tùy vào tình hình tài chính và chính sách về thù lao lao động của doanh nghiệp đối với người lao động mà doanh nghiệp sẽ có những mức thưởng phạt hợp lý đối với những người lao động được xếp loại A, B hay C như trên. 2.3. Giải pháp thứ ba: hoàn thiện công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc. Đối với công tác tổ chức và phục vụ mà tốt sẽ góp phần không nhỏ giúp cho việc thực hiện công việc của công nhân sản xuất diễn ra suôn sẻ, giảm thời gian hao phí không cần thiết, góp phần nâng cao năng suất lao động, dẫn đến tiền lương của người lao động nhận được cũng tăng lên. Muốn được như vậy thì doanh nghiệp cần phải tính toán được cụ thể số lượng người làm công tác phục vụ sản xuất, rồi phân ra trách nhiệm của từng người, bố trí họ vào những tổ hay nhóm sản xuất, để gắn công việc của họ với kết quả sản xuất của tổ nhóm đó. Có như vậy họ mới làm việc hết sức mình, không lơ là hay đùn đẩy nhau trong quá trình thực hiện phục vụ sản xuất. Thực tế công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc của doanh nghiệp thực hiện khá tốt: vận chuyển nguyên vật liệu tận nơi, sửa chữa nhanh chóng các sự cố máy móc trang thiết bị sản xuất …Tuy nhiên, phần lớn công việc được hoàn thành ở khu vực làm việc, nơi mà người lao động thực hiện cùng một công việc lặp đi lặp lại nhiều lần trong ngày. Cho nên, doanh nghiệp cần chú ý hơn nữa tới tổ chức nơi làm việc (thiết kế nơi làm việc, bố trí nơi làm việc,…). Nếu nơi làm việc tổ chức không được khoa học sẽ làm cho người lao động nhanh chóng mệt mỏi, năng suất công việc giảm. Đây cũng là thực tế tại doanh nghiệp khi nơi làm việc của người lao động không được rộng rãi. Như ở phân xưởng tiện, số máy tiện thì nhiều. còn không gian sản xuất thì chật hẹp, giữa một số máy tiện gần như không có khoảng cách, gây ách tắc đi lại, vận chuyển hang hóa trong quá trình gia công sản xuất của công nhân tiện. Hơn nữa mái che cũng là một vấn đề nghiêm trọng vào mùa hè, do qua thấp. không có thong hơi, lam cho người lao động bí bách, sức khỏe không đuợc đảm bảo, từ đó sẽ tạo ra sự kìm hãm sản xuất, năng suất sẽ giảm. Vì vậy việc cần thiết trước mát của doanh nghiệp bây giờ là mở rộng xưởng sản xuất, thiết kế lại nơi làm việc một cách khoa học, đảm bảo quá trình lưu thông hang hóa trong doanh nghiệp được thuận lợi. Đây tuy là một vấn đề nhỏ nhưng doanh nghiệp không thể bỏ qua, vấn đề cần phải được giả quyết đề người lao động có một nơi làm việc tốt, qua đó sẽ tác động tới hiệu quả công việc trong dài hạn. 2.4. Giải pháp bốn: hoàn thiện công tác phúc lợi Điều quan trọng trong công tác phúc lợi là doanh nghiệp cần hiểu được nhu cầu của người lao động, khó khăn trong cuộc sống hàng ngày, trong công việc mà người lao động thường gặp phải. Doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho người lao động được bày tỏ nguyện vọng, tâm tư để doanh nghiệp có thể đáp ứng nguyện vọng của người lao động được tốt hơn như hòm thư góp ý, hay gặp mặt trực tiếp giám đốc một cách dễ dàng khi họ có công việc cần trinh báo. Tương tự doanh nghiệp cũng có thể đưa thêm một vài chế độ phúc lợi tự nguyện cho người lao động. Cụ thể doanh nghiệp có thể tăng thêm các phúc lợi tự nguyện để làm tăng mức độ hấp dẫn của công việc như: doanh nghiệp tài trợ 100% kinh phí cho một kì nghỉ mát. Đặc biệt có chế độ ưu đãi với người lao động thong qua việc tặng quà, tiền cho họ vào những ngày lễ tết cổ truyền, đây là thời điểm hết sức nhạy cảm, tác động lớn tới tâm lý người lao động. Ngoài ra, doanh nghiệp đã tổ chức những phong trào văn hóa văn nghệ, chương trình thể dục thể thao, nhưng thực sự những sự kiện như này là rất hiếm. Do đó doanh nghiệp có thể tích cực tổ chức nhiều phong trào thi đua hơn nữa, về văn nghệ thể thao, qua đó giúp gắn kết người lao động với nhau và tạo cảm giác thoải mái phấn chấn trong công việc của người lao động. Với trình độ, kiến thức và mong muốn tự chủ ngày càng cao trong công việc, người lao động hiện nay hoàn toàn có khả năng kiểm soát những lợi ích mà họ đáng được hưởng. Khi những quyền lợi thiết yếu của gia đình được doanh nghiệp đảm bảo, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái vì thoát khỏi áp lực công việc, điều này sẽ tác động rõ rệt tới sự tận tâm với công việc cũng như lòng trung thành của người lao động với doanh nghiệp. Hoạt động phúc lợi mà doanh nghiệp đã áp dụng chưa được tốt, trong xu thế biến động lớn của nền kinh tế như hiện nay thì hoạt động này càng phải được doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn nữa để có thể giữ người lao động giỏi ở lại với doanh nghiệp. Ngày nay, một điều dễ nhận thấy rằng người lao động nghỉ làm một vài ngày không phải với lý do ốm đau hay tai nạn, mà một phần lớn các ngày nghỉ của họ được dành để giải quyết việc gia đình (con cái ốm đau hoặc những công việc cá nhân khác). Do đó doanh nghiệp có thể có cách thức hỗ trợ để giảm bớt nỗi lo lắng cho người lao động của mình, ví dụ như: cho nghỉ phép trong trường hợp ốm nặng, cố vấn cách thức quản lý và giải quyết công việc gia đình…. Qua việc làm tốt công tác phúc lợi trong doanh nghiệp sẽ góp phần hoàn thiện hệ thống thù lao lao động của doanh nghiệp. Để công tác phúc lợi được tiến hành được không chỉ cần sự nỗ lực của ban lãnh đạo mà còn cần sự phản ánh tích cực, góp ý chân thành của người lao động đối với hoạt động này thực tế tại doanh nghiệp. Những ý kiến đóng góp phản ánh tích cực để giúp doanh nghiệp đáp ứng hiệu quả mong muốn của người lao động ngoài những nhu cầu tối thiểu là chế độ tiền lương. Điều này sẽ tạo thái độ tích cực trong công việc và củng cố niềm tin, lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp. Qua đây còn giúp tạo dựng một hình ảnh đẹo về doanh nghiệp trong con mắt của người lao động làm việc tại doanh nghiệp, xa hơn là người lao động bên ngoài doanh nghiệp. Kết Luận Trong xu hướng toàn cầu hóa ngày nay, mỗi người đều có những cơ hội để lựa chọn nghề nghiệp cho riêng mình và phù hợp với mình. Và mỗi người lại có các tiêu chí khác nhau trong việc lựa chọn công việc cho mình. Tuy nhiên, tiêu chí đầu tiên chi phối mạnh nhất trong việc lựa chọn công việc của người lao động, đó là tiền luơng, chế độ thưởng; và điều này cũng cho thấy một thức tế là một doanh nghiệp có chế độ thù lao hợp lý sẽ thu hút được nhiều lao động giỏi hơn. Người lao động không những nhận được mức tiền lương trả cho sức lao động mà họ bỏ một cách công bằng một mức tiền thưởng hấp dẫn, mà còn đi liền với một chế độ phúc lợi đảm bảo, một môi trường làm việc chuyên nghiệp và nhiều cơ hội thăng tiến … mà hầu như tất cả người lao động mong muốn có được khi tham gia vào thị trường lao động, nhằm tìm kiếm cho mình việc làm và xây dựng, phát triển nghề nghiệp cho bản thân. Trong bất kỳ một loại hình doanh nghiệp nào, từ những doanh nghiệp Nhà nước đến doanh nghiệp tư nhân, công ty cổ phần …thì vấn đề thù lao luôn luôn được quan tâm hàng đầu. Vì thù lao có ảnh hưởng rất lớn không chỉ tới sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động mà hơn cả nó ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Qua thời gian thực tập tại DNTN Cơ Khí Đúc Phương Thành em đã có điều kiện để tìm hiểu về công tác thù lao lao động tại doanh nghiệp, từ đó đưa ra một số biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác này. Tuy nhiên do thời gian và khả năng trình độ còn hạn chế, nên những giải pháp em đưa ra chắc chắn còn nhiều thiếu sót, em rất mong được sự đóng góp ý kiến của các cô chú trong ban lãnh đạo doanh nghiệp và của cô giáo. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và hướng dẫn nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn ThS.Trần Thị Phương Hiền các cô chú anh chị trong Phòng kinh doanh, Phòng kỹ thuật cũng như toàn người lao động trong DNTN Cơ khí đúc Phương Thành đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn ! Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình Quản trị kinh doanh (nguyên lý chung cho các loại hình doanh nghiệp) GS.TS Nguyễn Thành Độ - TS.Nguyễn Ngọc Hiền. Giáo trình Quản trị nhân lực. ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. Giáo trình Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp. PGS.PTS Phạm Hữu Huy. Quy chế quản lý nội bộ và các tài liệu có liên quan khác của DNTN Cơ khí đúc Phương Thành. Luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác tiền lương và chính sách đãi ngộ đối với người lao động tại công ty cổ phần vật phẩm Cửu Long”. Nghị định 110/2008/NĐ-CP www.kinhdoanh.com www.doanhnhan360.com www.webketoan.com www.vneconomy.com.vn Phụ lục Phụ lục 1: Bản mô tả công việc – Quản đốc phân xưởng Tiện Ngày Người chuẩn bị Người kiểm tra Chức danh công việc Quản đốc phân xưởng Bộ phận Sản xuất Miêu tả công việc: CHỨC DANH CÔNG VIỆC Quản đốc phân xưởng Tiện BÁO CÁO CHO PGĐ Kỹ thuật XÁC ĐỊNH CÔNG VIỆC: Thay mặt phó GĐ kỹ thuật quản lý mọi công việc liên quan tới sản xuất và hoạt động của người lao động trong phân xưởng Tiện. Các nhiệm vụ chính : 1. Chỉ đạo thực hiện công việc xuất, gia công sản phẩm 2. Chỉ đạo thực hiện theo đúng thiết kế, quy trình kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, an toàn sản xuất. 3. Quản lý phân xưởng tiện gồm 12 người 4. Giao trách nhiệm cho tổ trưởng để hỗ trợ điều hành công việc. 5. Điều chỉnh các hoạt động trái quy định của công nhân trong phân xưởng Các nhiệm vụ phụ : 1. Tham gia công tác đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên môn, tay nghề cho công nhân sản xuất . 2. Đưa ra các giải pháp kỹ thuật, cải tiến kỹ thuật, sản xuất sản phẩm. 3. Báo cáo tiến độ cho Phó giám đốc Kỹ thuật Các mối quan hệ : BÁO CÁO CHO: Phó giám đốc Kỹ thuật – KCS GIÁM SÁT NHỮNG NGƯỜI SAU ĐÂY: - Các tổ trưởng - Các công nhân trong phân xưởng Phụ lục 2: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc – Quản đốc phân xưởng Tiện Ngày Người chuẩn bị Người kiểm tra Chức danh công việc Quản đốc phân xưởng Bộ phân: Sản xuất TÊN CÔNG VIỆC Quản đốc phân xưởng Tiện TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC Dài hạn Trình độ học vấn 1. Trình độ học vấn cần thiết: Trung cấp nghề trở lên 2. Ngành học :Chuyên ngành cơ khí 3. Chức danh nghề nghiệp :Quản đốc 4. Đào tạo và bằng cấp chuyên môn: ưu tiên những người đã được đào tạo, bồi dưỡng về quản lý doanh nghiệp và trung cấp quản lý hành chính Kinh nghiệm làm việc: Có từ 3 đến 5 năm làm công việc tương tự . Kiến thức, kỹ năng cần thiết: Có kiến thức tổng quát về thực hành máy móc cơ bản, về các thao tác máy móc dụng cụ. Nắm chắc nghiệp vụ quản lý kỹ thuật và tổ chức triển khai thực hiện kỹ thuật Đọc và hiểu được sách nghiệp vụ kỹ thuật được giao. Yêu cầu về thể chất kỹ năng, điều kiện làm việc: YÊU CẦU SỨC KHỎE : Đòi hỏi thể lực tốt, có thể làm việc liên tục trong thời gian dài để quan sát, quản lý công việc tại phân xưởng . ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC : Vừa thực hiện công việc ngồi tại bàn, vừa làm việc ở môi trường có tiếng ồn và bụi . RỦI RO: Bệch tật tiềm tàng (bệch phổi, viêm xoang …) NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Hà Nội, ngày...... tháng....... năm 2009 GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN Hà Nội, ngày...... tháng....... năm 2009 GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN