Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Cáp Sài Gòn (SCC)

g mục tiêu sau: Phải đặt chất lượng khoá đào tạo nâng cao lên hàng đầu thể hiện thông qua số lượng lao động ở trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp… Mục đích của đào tạo thêm nghề là tạo điều kiện cho lao động nắm bắt được công việc và hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh đặt ra trong từng thời kỳ. Ưu Điểm: Mục tiêu đào tạo mang lại ý nghĩa thực tiễn cũng như ý nghĩa thiết thực cho công ty và đối tượng đào tạo. Nhược điểm: Công ty chưa xác định được mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng loại hình đào tạo, cho từng khóa đào tạo mà chỉ dừng lại ở việc nêu mục tiêu khái quát và cả giai đoạn phát triển. Mục tiêu đào tạo của công ty đặt ra mang tính chung chung mà chưa cụ thể hóa bằng việc xác định số lượng, chất lượng cần đạt được, vị trí nào cần đào tạo và đào tạo bao nhiêu, thời gian để nhân viên đạt kết quả như mong muốn. 2.2.5. Thực trạng công tác xác định đối tượng đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo là việc lựa chọn người lao động cụ thể để đào tạo, dựa trên sự nghiên cứu và xác định nhu cầu đào tạo, động cơ đào tạo của người lao động cũng như của công ty. Những tác động của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Hiện tại công ty lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên một số chỉ tiêu sau: Là những người có phẩm chất đạo đức, có tinh thần trách nhiệm trong công tác và hoàn thành tốt công việc, chấp hành đường lối, chính sách của Đảng và pháp luật của nhà nước. Khóa đào tạo đáp ứng nhu cầu của bản thân người học và mục tiêu chung của công ty. Người học thực sự có nhu cầu đào tạo và tính chất công việc cần phải đào tạo để bổ sung kiến thức, kỹ năng. Như vậy công ty đã xây dựng được khá chi tiết và cụ thể về đối tượng đào tạo. Việc làm này đã giúp cho công ty tránh sự lãnh phí trong công tác đào tạo và đạt hiệu quả cao sau khi những đối tượng được đào tạo quay trở về công tác. Cụ thể số lượt người được đào tạo trong giai đoạn 2008 - 2010 (phụ lục 2.4) Qua số liệu thu thập được tại phụ lục 2.4 về số lượt người được đào tạo ta rút ra một số nhận xét sau: Đối với lao động gián tiếp: Ta thấy trong 2 năm 2008, 2010 tổng số lượt người được đào tạo có xu hướng giảm so với năm 2009. Cụ thể là năm 2008 giảm đi 2 người tương ứng giảm 5.26%, năm 2010 giảm đi 13 người tương ứng giảm 34.21% so với năm 2009. Cứ 1 đối tượng được đào tạo lớp giám đốc tài chính thì có 2 đến 3 đối tượng được đào tạo lớp giám đốc điều hành trong năm 2008, năm 2009 và năm 2010. Nhằm đáp ứng nhu cầu cấp thiết của công ty trong giai đoạn này là tiến hành cơ cấu lại bộ máy tổ chức gọn, nhẹ mang lại hiệu quả cao. Giám đốc điều hành là vị trí mang tính “then chốt” để tạo nên sự chuyên nghiệp cho tất cả mọi công đoạn trong tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp. Đối tượng được học những lớp này bao gồm: giám đốc, trưởng phòng ban trong công ty. Công ty đưa ra khóa học nhằm cung cấp cho người học tư duy quản lý mới và các công cụ, kỹ năng để điều hành doanh nghiệp một cách hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt. Đối với lao động là các kỹ sư, cử nhân, nhân viên: Công ty cũng có những chính sách quan tâm đến việc đào tạo phát triển những đối tượng này. Hàng năm, công ty cũng tổ chức mở các lớp học ngắn hạn 3 lần/năm để tạo điều kiện cho người lao động học tập và nâng cao trình độ được liên tục. Đối với lao động là công nhân kỹ thuật: Công ty đặc biệt chú trọng đến đối tượng đào tạo là công nhân kỹ thuật. Trong 3 năm từ 2008 đến 2010 số lượng công nhân được đào tạo tương đối lớn chiếm 74.76% so với toàn thể cán bộ công nhân viên tại công ty. Mục tiêu của khóa học nhằm giúp cho công nhân nâng cao tay nghề, nắm vững hơn quy trình sản xuất, vận hành máy móc cũng như an toàn trong lao động,… Biểu Đồ 2.2: Đối Tượng Đào Tạo Của Công Ty Từ Năm 2008 Đến Năm 2010 ĐVT:Người Qua biểu đồ 2.3 ta thấy rằng công tác đào tạo đối với cán bộ quản lý trong 2 năm 2008 và 2010 tương đối ổn định so với năm 2009. Do vẫn còn ảnh hưởng những khó khăn về tài chính trong năm 2008 nên bước sang năm 2009 công ty chủ động cắt giảm nguồn kinh phí, giảm đối tượng đào tạo là cán bộ quản lý. Về công tác đào tạo công nhân tại công ty có xu hướng tăng rõ rệt. Năm 2008 tăng 20 người tương ứng tăng 33.90%, năm 2010 tăng 18 người tương ứng tăng 30.51% so với năm 2009. Điều này cho thấy công tác đào tạo công nhân trong giai đoạn này rất được quan tâm. Bởi trong giai đoạn này tại công ty chất lượng sản phẩm được đặt lên yếu tố hàng đầu. Muốn đảm bảo chất lượng thì phải nâng cao tay nghề cho công nhân, tạo ra đội ngũ làm việc chuyên nghiệp, năng suất. Đánh giá về công tác xác định đối tượng đào tạo tại công ty Ưu điểm: Công tác lựa chọn đối tượng lao động trong công ty khá rõ ràng. Công ty xác định tiêu chuẩn cụ thể cho từng đối tượng đào tạo. Tuỳ theo từng giai đoạn, tuỳ tình hình sản xuất kinh doanh, số hợp đồng mới được kí kết mà công ty tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo cho phù hợp để có thể cân đối nguồn nhân lực trong công ty. Các lớp đào tạo của công ty phổ biến cho hầu hết cán bộ công nhân viên về kiến thức cũng như kỹ năng cần thiết cho công tác quản trị hay sản xuất. Nhược điểm: Công ty chưa chú trọng vào công tác đào tạo các kiến thức và kỹ năng mới với các đối tượng lao động. Chẳng hạn như các khóa học về ngoại ngữ, pháp luật,…những khóa học này rất cần thiết cho công ty trong xu hướng hợp tác hóa toàn cầu như hiện nay. 2.2.6. Thực trạng công tác xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 2.2.6.1. Công tác xây dựng chương trình đào tạo trong công ty Thông qua số liệu khảo sát đối với 50 cán bộ công nhân viên trong đó: Gồm 14 cán bộ quản lý và 36 công nhân kỹ thuật tại công ty thì có đến 78.57% cán bộ quản lý và 72.22% công nhân kỹ thuật có ý kiến là chương trình đào tạo đơn giản; 7.14% cán bộ quản lý và 13.89% công nhân kỹ thuật có ý kiến là chương trình đào tạo rất đơn giản. (Phụ lục 2.9) Công ty chỉ căn cứ vào nhu cầu đào tạo mà phòng quản trị nguồn nhân lực tiến hành xây dựng các chương trình đào tạo cho phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Việc xây dựng chương trình đào tạo được công ty tiến hành thông qua các bước: Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo. Soạn thời khoá biểu đào tạo, nội dung môn học: Công ty thường tổ chức lịch học vào các ngày thứ bảy, chủ nhật hoặc các buổi tối tuỳ vào môn học và đối tượng đào tạo. Môn học có thể là về chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo nội bộ,… Báo cáo lên cấp trên chờ phê duyệt, nếu được chấp thuận thì tiến hành thực hiện chương trình đào tạo. Công ty áp dụng biện pháp khống chế như điểm danh, tổng kết tài liệu báo cáo của học viên. Cuối khoá đào tạo thì tiến hành các cuộc kiểm tra để biết được kết quả học tập của các học viên. Hàng năm, công ty đã xây dựng chương trình đào tạo cho cán bộ nhân viên khi họ tham gia lớp đào tạo cán bộ đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9002:2008 trong 3 ngày với mục đích trang bị cho cán bộ quản lý, nhân viên nhận thức về hệ thống quản lý chất lượng theo ISO, cách xây dựng và áp dụng, hướng dẫn duy trì và cải tiến, đánh giá nội bộ hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO. Những phương pháp và kỹ năng quản lý, thực hành 5S,... với nội dung rất chi tiết. Chương trình đã thể hiện rõ học viên phải học những gì trong từng ngày cụ thể. Đánh giá Điểm mạnh: Công ty thiết kế, xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp, tương đối hoàn chỉnh và chi tiết với từng đối tượng cụ thể. Chương trình đào tạo của công ty được thực hiện thông qua việc liên kết với các trung tâm đào tạo có chất lượng ngoài như: Trung tâm PACE, trung tâm kiểm định 3, viện đào tạo nguồn nhân lực Đồng Nai,… Điểm yếu: Đối với những chương trình đào tạo quy mô lớn đòi hỏi đội ngũ giáo viên có chất lượng cao thì công ty chưa đáp ứng được, giáo viên giảng dạy yêu cầu về cập nhật được kiến thức mới còn thiếu và những kiến thức không còn được áp dụng trong thực tiễn công việc. Chương trình xây dựng các khóa đào tạo do công ty tự tổ chức trên thực tế còn ít và hạn chế, kinh nghiệm tổ chức còn kém và thiếu tính chuyên nghiệp 2.2.6.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Qua số liệu khảo sát đối với 14 cán bộ quản lý và 36 công nhân kỹ thuật tại công ty thì có đến 64.29% cán bộ quản lý và 61.11% công nhân kỹ thuật có ý kiến là phương pháp đào tạo ít đa dạng; 14.29% cán bộ quản lý và 8.33% công nhân kỹ thuật có ý kiến là phương pháp đào tạo không đa dạng. (Phụ lục 2.9) Công ty áp dụng các phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo nghề, kèm cặp chỉ bảo và cử đi học ở các trung tâm. Tỷ lệ số người được đào tạo bằng tất cả các phương pháp do công ty áp dụng so với tổng số lao động tại công ty chiếm một tỷ lệ tương đối cao với xu hướng tăng dần qua các năm: năm 2008 chiếm 92.74%, năm 2009 chiếm 98.98%, năm 2010 chiếm 99.03%. (phụ lục 2.5) Phương pháp đào tạo không tập trung: phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với cán bộ công nhân viên, thường là các khóa đào tạo ngắn hạn. Các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao kiến thức cho cán bộ công nhân viên trước sự thay đổi của chính sách trong quản lí hay sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Số lao động đào tạo theo phương pháp này năm 2008 và năm 2010 giảm đi 2 người tương ứng giảm 5.26% và giảm 13 người tương ứng giảm 34.21% so với năm 2009 là do công ty đã dần đi vào quỹ đạo ổn định. Năm 2009 bước đầu khắc phục những khó khăn do cuộc khủng hoảng năm 2008 đem lại. Vì vậy, các lớp nghiệp vụ bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên tăng lên. Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ bảo, kèm cặp: phương pháp này áp dụng với cả cán bộ và công nhân. Số lao động được đào tạo theo hình thức này rất lớn nhưng có xu hướng tăng dần qua các năm cụ thể là: Năm 2008 tăng 8 người ứng với tăng 72.73%, năm 2010 tăng 7 người ứng với tăng 63.64% so với năm 2009 về số lượng kèm cặp tại chỗ kĩ sư, cử nhân. Nguyên nhân sự tăng lên này là trong quá trình làm việc một số vị trí được tuyển dụng mới thay cho những lao động cũ đã có tay nghề. Nguyên nhân thứ hai nữa là do luân chuyển một số bộ phận trong công ty nhằm tránh sự nhàn rỗi, sử dụng hết những kiến thức và kỹ năng của người lao động vào công việc mới. Đánh giá trong công tác lựa chọn phương pháp đào tạo Ưu điểm: Kết hợp tốt phương pháp đào tạo cho người lao động trực tiếp tại nơi làm việc cũng như tách rời thực hiện các công việc thực tế. Phương pháp đào tạo tại công ty không mất nhiều thời gian, liên quan trực tiếp đến công việc, học viên có thể trao đổi thông tin với giáo viên một cách nhanh chóng. Nhược điểm: Các phương pháp mà công ty áp dụng trong công tác đào tạo còn rất hạn chế, không đa dạng chủ yếu là những hình thức truyền thống mà công ty đã áp dụng qua nhiều năm, không có sự đổi mới, áp dụng các phương pháp hiện đại. Bởi vậy, hình thức đào tạo của công ty chưa thật sự kích thích được người lao động tham gia tích cực vào các khoá đào tạo. Việc áp dụng các phương pháp đào tạo chỉ dừng lại ở hình thức và sự chủ động học tập nghiên cứu tài liệu của học viên mà chưa đi sâu vào vấn đề cần thiết. 2.2.7. Về chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Quỹ đào tạo và phát triển của công ty SCC nhìn chung còn rất eo hẹp, chủ yếu được huy động từ nguồn quỹ đầu tư và phát triển, và trích ra từ việc tính chi phí đào tạo vào chi phí sản xuất kinh doanh. Trong những năm gần đây tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cũng đạt được một số kết quả tốt vì vậy quỹ này cũng có xu hướng tăng lên. Xem chi phí bình quân cho một người được đào tạo trên năm (Bảng 2.2) Chi phí trung bình cho một người được đào tạo tăng lên hàng năm: Năm 2010 so với năm 2009 tăng 0.16 triệu đồng tương ứng với tăng 8.42%. Chi phí đào tạo trung bình tăng lên chứng tỏ ban lãnh đạo công ty đã quan tâm đầu tư vào công tác đầu tư hơn qua các năm. Bảng 2.2: Chi Phí Bình Quân Cho Một Người Được Đào Taọ ĐVT: Triệu Đồng Chỉ Tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So Sánh Năm 2008/2009 Năm 2010/2009 Tuyệt Đối Tương Đối (%) Tuyệt Đối Tương Đối (%) Tổng Chi Phí Cho Đào Tạo 198.23 187.23 213.45 11 5.88 26 14 Tổng Số Lao Động Được Đào Tạo (Người) 115 97 102 18 18.56 5 5.15 Chi Phí đào tạo/1 lao động đào tạo 1.72 1.93 2.09 -0.21 -10.7 0.16 8.42 (Nguồn: Báo Cáo Tài Chính Năm 2010) Công ty xác định chi phí cho đào tạo dựa trên nhiều yếu tố: Xác định chi phí đào tạo dựa vào số lượng lao động được đào tạo hàng năm và từng đối tượng lao động khác nhau. Năm 2008 và năm 2010 tăng hơn 18 lao động và 5 lao động được đào tạo so với năm 2009. Chi phí cho đào tạo cán bộ, kĩ thuật trong khoảng từ 900,000 VNĐ đến 18,000,000 VNĐ/ 1người/ 1khoá đào tạo, chi phí đào tạo công nhân là 600,000 VNĐ đến 3,500,000 VNĐ/ 1người/ 1 khoá đào tạo. Dựa vào thời gian đào tạo dài hay ngắn mà công ty cũng có dự tính chi phí đào tạo phù hợp, với những khoá đào tạo dài thì chi phí đào tạo thường lớn. Công ty chỉ chi trả kinh phí đào tạo cho các khoá đào tạo theo yêu cầu của công ty bao gồm: chi phí trang thiết bị phục vụ học tập, tiền lương, BHXH, BHYT cho người đi học, giáo viên. Công ty cũng khuyến khích người hướng dẫn kèm cặp bằng các hình thức trợ cấp: Chi phí bồi bưỡng cho giảng viên dạy lớp đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho công nhân 100,000 đồng/ tiết học, nhân viên hướng dẫn thực hành 100,000 đồng/buổi học. Đánh giá kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển tại công ty Ưu điểm: Công ty đã sử dụng kinh phí đào tạo hàng năm đúng mục đích, tiết kiệm và đạt hiệu quả. Kinh phí đào tạo qua các năm tại công ty tăng lên đáng kể chính điều này góp phần tăng lên về số lượt người được đào tạo cũng như chất lượng đào tạo. Nhược điểm: Quỹ đào tạo của công ty nhìn chung là hạn chế, đôi khi cũng gây khó khăn cho công tác đào tạo. vì vậy hằng năm, các đơn vị phải lập kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo để đảm bảo thực hiện tốt công tác đào tạo phát triển. Kinh phí cho đào tạo và phát triển tại công ty chưa khuyến khích được người lao động học tập để nâng cao trình độ của mình. 2.2.8. Công tác lựa chọn và đào tạo giáo viên Hiện nay công tác lựa chọn và đào tạo giáo viên tại công ty chưa được quan tâm đúng mức. Đội ngũ giáo viên của công ty chủ yếu từ nguồn nội bộ, những người có kinh nghiệm lâu năm trong tổ chức. Phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ làm việc trực tiếp với giáo viên nhằm truyền đạt và thống nhất về nội dung đào tạo, xác định mục tiêu, lựa chọn phương pháp giảng dạy thích hợp. Đánh giá Ưu điểm: Giáo viên hiểu tường tận về nhu cầu cần thiết của người lao động, đồng thời cho phép người học tiếp cận kiến thức mới nhưng không xa rời thực tế. Tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp Nhược điểm: Khả năng truyền đạt kiến thức cho học viên không cao Giáo viên là người trong doanh nghiệp, đôi khi dẫn đến tình trạng “đối phó” hơn là học tập, cũng có thể xem như là một sự đe dọa đối với công việc của người lao động. 2.2.9. Công tác xây dựng chương trình đánh giá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trưởng phòng là người trực tiếp đánh giá thái độ và kĩ năng làm việc của nhân viên sau khi nhân viên đó được cử đi tham gia một khoá đào tạo. Cuối cùng là Trưởng phòng quản lý nguồn nhân lực, người chịu trách nhiệm chính về nhân sự sẽ tổng hợp lại và đánh giá kết quả đào tạo, từ đó rút kinh nghiệm cho đợt đào tạo sau.Tuy nhiên công ty lại không có đánh giá ở cấp cao hơn, đó là giám đốc công ty mà chỉ giao hoàn toàn trọng trách cho phòng quản lý nguồn nhân lực. Điều đó chứng tỏ lãnh đạo công ty chưa có sự sát sao đối với công tác đào tạo. Qua kết quả khảo sát đối với 14 cán bộ quản lý và 36 công nhân kỹ thuật tại công ty thì có đến 78.57% cán bộ quản lý và 88.89% công nhân kỹ thuật đưa ra ý kiến là chương trình đánh giá đào tạo và phát triển tại công ty chưa bám vào mục tiêu đào tạo (Phụ lục 2.9). Công ty chỉ đánh giá kết quả dựa trên các căn cứ sau: Đối với những lao động được đào tạo tại trung tâm thì căn cứ đánh giá dựa vào chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo sau mỗi khoá học. Đối với các chương trình đào tạo tại đơn vị thì kết quả được thông qua chất lượng làm việc sau quá trình đào tạo và số lượng người được nâng bậc trong các cuộc thi nâng bậc do công ty tổ chức. Đối với những người lao động tự nguyện tham gia các khoá đào tạo đại học, cao đẳng, tại chức thì công ty căn cứ vào ngành nghề đào tạo mà họ đã học so với nhu cầu thực tế của công ty. Nếu họ học đúng ngành nghề mà công ty đang cần thì sẽ bố trí lại vị trí công tác cho phù hợp với mức lương xứng đáng. 2.2.9.1. Đánh giá về mặt số lượng Thông qua chứng chỉ, bằng cấp sau mỗi khoá đào tạo. (Xem phụ lục 2.6) Qua kết quả tại bảng phụ lục 2.6 chúng ta thấy rằng các học viên là cán bộ quản lý đạt loại khá giỏi chiếm tỉ lệ khá cao qua các năm cụ thể là: Năm 2008 với 4 người đạt loại giỏi chiếm tỉ lệ 11.11% , tỉ lệ khá với 21 người đạt 58.33%. Năm 2009 với 7 người đạt loại giỏi chiếm tỉ lệ 18.42% , tỉ lệ khá với 19 người đạt 50%. Năm 2010 với 5 người đạt loại giỏi chiếm tỉ lệ 20% , tỉ lệ khá với 14 người đạt 56%. Tỉ lệ kết quả trung bình rất ít và yếu kém hầu như là không có. Đây là một dấu hiệu tốt thể hiện ý thức của cán bộ quản lý, ham muốn học hỏi đóng góp thêm kiến thức cho bản thân đồng thời góp phần nâng cao năng lực quản lý của công ty. Đối với công nhân kĩ thuật tỉ lệ khá và trung bình chiếm phần lớn trong kết quả học tập cụ thể là: Năm 2008 có 38 công nhân đạt loại khá chiếm tỉ lệ 48,1% , 34 công nhân đạt loại trung bình chiếm tỉ lệ 43,04%. Năm 2009 có 23 công nhân đạt loại khá chiếm tỉ lệ 38,98% , 29 công nhân đạt loại trung bình chiếm tỉ lệ 49,15%. Năm 2010 có 43 công nhân đạt loại khá chiếm tỉ lệ 55.84% , 28 công nhân đạt loại trung bình chiếm tỉ lệ 36.36%. Điều này cho thấy các học viên tiếp thu kiến thức khá nhanh. Bên cạnh đó số công nhân đạt loại yếu kém vẫn tồn tại với tỉ lệ đáng kể: 6.33% năm 2008, 10.17% năm 2009 và 5,19% năm 2010. Vấn đề này đòi hỏi công ty cần xem xét, kiểm tra sát sao hơn trong quá trình học tập của công nhân kĩ thuật. Bởi vì quá trình học của công nhân có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, công tác sản xuất tạo ra sản phẩm. 2.2.9.2. Đánh giá về mặt chất lượng Chất lượng của lao động cũng được công ty xem xét trên khía cạnh số công nhân được nâng bậc. Phần lớn số công nhân tham gia cuộc thi nâng bậc đều được nâng lên một bậc. Điều này cho thấy tay nghề của công nhân kĩ thuật trong công ty tương đối vững và công tác đào tạo kèm cặp nghề cho công nhân trong công ty là tương đối tốt. (Xem phụ lục 2.7) Qua phụ lục 2.7 ta thấy được tỷ lệ phần trăm thi lên được bậc so với số công nhân dự thi khá cao. Cụ thể là năm 2008 chiếm 89,47%, năm 2009 chiếm 94,12% và năm 2010 chiếm 90%. Điều này cho thấy công nhân am hiểu rất kỹ về mặt lý thuyết cũng như phần thực hành đứng máy trực tiếp tại phân xưởng cáp của công ty. Bên cạnh đó, một số công nhân không lên được bậc một số nguyên nhân khách quan như không dự thi, không hiểu về lý thuyết vận hành máy móc,… 2.2.9.3. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo là khâu cuối cùng của một chương trình đào tạo nhưng nó có một vai trò vô cùng lớn. Bởi vì thông qua đó, công ty xác định được tính hiệu quả của công tác đào tạo và rút ra những bài học kinh nghiệm cho chương trình cũng như giai đoạn sau. Bảng 2.3: Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo tại công ty Chỉ Tiêu Đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Lợi nhuận trước thuế Đồng 9,454,600,995 36,720,227,548 41,360,746,449 Tổng chi phí đào tạo Đồng 198,230,000 187,230,000 213,450,000 Lợi nhuận/Tổng chi phí đào tạo (H=K/C) Lần 47.70 196.12 193.77 (Nguồn: Phòng Quản Lý Nguồn Nhân Lực) Nhìn chung qua 3 năm từ 2008 đến năm 2010 ta thấy hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo và phát triển có xu hướng tăng dần qua các năm. Cụ thể là lợi nhuận trên tổng chi phí đào tạo năm 2009 tăng 148.42 lần so với năm 2008. Năm 2010 có giảm nhưng không đáng kể so với năm 2009. Bên cạnh đó lợi nhuận trước thuế cũng tăng dần qua các năm. Con số này không hoàn toàn thể hiện việc tăng chi phí đào tạo là đồng thời làm tăng hay giảm kết quả sản xuất kinh doanh nhưng nó chứng tỏ công tác đào tạo của công ty đã được quan tâm trong thời gian qua. Khi dùng bảng khảo sát để đánh giá các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty phù hợp với yêu cầu công việc đối với 50 học viên (gồm 14 cán bộ quản lý và 36 công nhân kỹ thuật) thì kết quả như sau (Xem tại phụ lục 2.8) Kiến thức mà học viên được đào tạo phù hợp với công việc của họ rất cao, có đến 42,86% cán bộ quản lý và 41,67% công nhân kỹ thuật cho rằng công ty đã xác định được đối tượng đào tạo tương đối phù hợp và cử họ đi học đúng kiến thức chuyên môn mà họ cần cho công việc và hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực ở công ty đạt hiệu quả khá cao, đa số là các chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo rất phù hợp với công việc họ đang làm và đã làm sau khóa học. Hầu hết cán bộ, công nhân viên trong công ty đã làm hết khả năng cho công việc. Qua kết quả khảo sát có đến 35.71% cán bộ quản lý và 38.89% công nhân kỹ thuật nghĩ là họ đã đóng góp những kiến thức và kỹ năng cần thiết của họ để giải quyết những vấn đề tại vị trí đang đảm nhận. Tuy nhiên, cũng còn một vài công nhân chưa thực sự sử dụng hết năng lực của mình có thể là do công việc không đòi hỏi nhiều, hay là do công nhân làm việc chưa tương xứng với những kiến thức và kỹ năng hiện có. Sau khóa học có khoảng 42.86% cán bộ quản lý và 55.56% công nhân viên thấy rằng khả năng làm việc của họ tăng lên, tốt hơn so với trước khóa đào tạo. Chỉ có một phần nhỏ các học viên là sau khóa đào tạo hiệu quả vẫn không thay đổi. Điều đó cho chúng ta thấy rằng chất lượng của khóa học cao, đáp ứng được nhu cầu của công việc mà công ty đề ra. 2.3. Những thuận lợi, khó khăn, cơ hội và thách thức trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty SCC. 2.3.1. Thuận lợi Từ năm 2008 đến năm 2010 công tác đào tạo phát triển của công ty đã đạt được một số kết quả sau: Công ty đã quan tâm nhiều hơn tới công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Với sự quan tâm đó công ty đã đạt được hiệu quả rõ rệt là giá trị sản xuất kinh doanh được tăng lên trong 03 năm qua, thu nhập của người lao động cũng tăng đáp ứng nhu cầu cuộc sống của công nhân viên. Công ty có một đội ngũ lao động kĩ thuật đông đảo, tay nghề vững và có ý thức học hỏi nâng cao tay nghề. Số lượng lao động không có trình độ giảm đi nhiều so với trước đây. Công ty đã xây dựng một quy trình đào tạo thống nhất trong toàn công ty và qua các năm. Chương trình đào tạo khá cụ thể cho từng đối tượng giúp người lao động có được chương trình đào tạo toàn diện hơn. Công tác xác định đối tượng đào tạo trong mỗi chương trình đào tạo đã có những tiêu chuẩn tương đối cụ thể: cán bộ nhân viên và công nhân kĩ thuật. Công tác tổ chức thi nâng bậc được thực hiện tốt, thường xuyên, có quy mô, chất lượng công nhân kĩ thuật dự thi khá tốt, quy trình thực thi nâng bậc khá rõ ràng, khoa học. Phần lớn số lao động dự thi đều đáp ứng yêu cầu và được nâng bậc so với trước. Chi phí đào tạo cũng tăng lên hàng năm, thể hiện sự quan tâm đầu tư của công ty đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Công ty đã biết khai thác thế mạnh, tiềm năng con người và coi yếu tố con người là không thể thiếu được trong mọi hoạt động của công ty. Công tác thực hiện chương trình đào tạo nhìn chung được tổ chức theo đúng kế hoạch, có giám sát, linh hoạt và thay đổi khi cần thiết. 2.3.2. Khó khăn và nguyên nhân Bên cạnh những kết quả mà công ty đã đạt được thì công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng vẫn còn tồn tại những hạn chế sau: Trong công tác xác định nhu cầu đào tạo phát triển Công ty chưa thực hiện tốt hoạt động phân tích công việc, phân tích nhu cầu nhân viên. Kết quả của hoạt động phân tích công việc là 03 bản: mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc thường chỉ được giao kết bằng miệng, chưa có văn bản, hệ thống rõ ràng. Trong đánh giá nhu cầu, công ty còn sử dụng hạn chế các phương pháp khác như phỏng vấn trực tiếp công nhân viên, xem xét những tài liệu có sẵn (bản mô tả công việc, kết quả thăm dò ý kiến nhân viên…), chủ yếu là căn cứ vào đề xuất của cán bộ quản lí thông qua quan sát hiện trường Nhân viên thường được cử đi đào tạo khi có nhu cầu và đạt yêu cầu chứ không phụ thuộc nhiều vào việc xác định chênh lệch giữa hiệu quả thành tích cần đạt được với hiệu quả thành tích hiện tại. Hơn nữa, việc cử nhân viên đi đào tạo cũng có nhiều mâu thuẫn, quyết định đào tạo mang tính chủ quan của nhà quản lý. Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty được tiến hành không mấy phức tạp, chủ yếu là do ước lượng, dựa vào những kinh nghiệm của người quản lý, sự tự nguyện của người lao động, thiếu tính chủ động trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo. Công ty chủ yếu chú trọng đào tạo kèm cặp công nhân kỹ thuật mới mà chưa chú trọng vào việc đào tạo nhân viên cán bộ quản lý. Công ty chưa đi sâu tìm hiểu nguyên nhân của khoảng cách trong kết quả làm việc mong muốn và thực tế của người lao động Việc trao đổi thông tin trong công ty không được đầy đủ, rõ ràng: Nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc, hệ thống trao đổi thông tin giữa các phòng ban không rõ ràng Người lao động thiếu kĩ năng và kiến thức Đào tạo phát triển không gắn với chiến lược doanh nghiệp nên đôi khi đầu tư lớn cho đào tạo nhưng không hiệu quả. Nguyên nhân của tình trạng này xuất phát từ vai trò người quản lí, người thực hiện công tác đào tạo chưa thật quan tâm đến tính phù hợp giữa chiến lược của công ty và kết quả của công tác đào tạo phát triển. Công ty chưa có có một đội ngũ thực hiện công tác đào tạo có năng lực và sự quan tâm đúng mực của các cấp lãnh đạo đến công tác này. Công tác xác định mục tiêu của chương trình đào tạo trong công ty mang tính chất chung chung Công tác xác định mục tiêu đào tạo chưa cụ thể đối với từng đối tượng, từng khoá đào tạo, không cụ thể theo từng thời kì, từng giai đoạn khác nhau. Công ty cần tiến hành phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, và mục tiêu doanh nghiệp cần đạt tới tỉ mỉ, cụ thể hơn. Công tác xác định đối tượng đào tạo Số lao động làm trái ngành nghề tồn tại trong công ty khá nhiều, đặc biệt là đội ngũ quản lí, bởi vậy công ty cần chú ý đào tạo những đối tượng này để họ hiểu sâu sắc và tăng tính sáng tạo, chủ động trong công việc. Trong công tác lực chọn phương pháp đào tạo Các phương pháp áp dụng trong đào tạo vẫn còn hạn chế, chủ yếu là áp dụng phương pháp truyền thống như đào tạo kèm cặp tại chỗ và đào tạo tại các trung tâm, chưa áp dụng các phương pháp hiện đại như mở các cuộc hội thảo, hội nghị để trao đổi kinh nghiệm thực tế, tham gia các khoá đào tạo nước ngoài để mở mang học hỏi. Khó bố trí thời gian đào tạo bởi vì các công nhân viên đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa, họ không có thời gian tham gia các khoá đào tạo tập trung, đặc biệt là các khoá đào tạo dài ngày. Kinh phí cho đào tạo và phát triển Một tồn tại và cũng là vấn đề khó khăn lớn của công ty cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đó là kinh phí dành cho công tác này rất hạn hẹp, do đó nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập nhưng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lượng đào tạo. Bởi vậy các chương trình đào tạo thường có quy mô nhỏ, đơn giản, chưa xây dựng được chương trình đào tạo hợp lý. Công ty chỉ có hội trường mà không có phòng học và trang thiết bị phục vụ cho quá trình học tập, phần lớn là học trực tiếp kèm cặp bằng các trang thiết bị đang dùng trong sản xuất kinh doanh và đến học tại các trung tâm đã có sẵn chương trình đào tạo và trang thiết bị. Công tác lựa chọn và đào tạo giáo viên Cán bộ phụ trách đào tạo chưa có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai chiến lược đào tạo… Trong công tác đánh giá chất lượng đào tạo Công tác đánh giá chất lượng đào tạo phát triển chỉ dựa trên nhận xét chủ quan của người giám sát, chưa xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá. Công ty chưa thật sự quan tâm đến hoạt động đánh giá kết quả sau đào tạo nên việc đánh giá chưa đạt được hiệu quả, chất lượng của đào tạo qua các năm một cách trung thực. 2.3.3. Cơ hội Nguồn lao động dồi dào, dân số trẻ. Đảng và nhà nước có nhiều chính sách quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhiều trường đại học và trung tâm đào tạo mở ra quy mô lớn, chất lượng tốt. Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, lực lượng lao động trong nước có cơ hội giao lưu học hỏi kinh nghiệm với lao động nước ngoài. 2.3.4. Thách thức Khan hiếm nhân sự quản lý cấp cao. Chất lượng lao động còn thấp, bất hợp lý cơ cấu ngành nghề. Hiện tượng “chảy máu chất xám” ra nước ngoài. Đối thủ cạnh tranh đưa ra nhiều chính sách tốt phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÁP SÀI GÒN 3.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh và kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới 3.1.1.Định hướng phát triển của công ty Phấn đấu đến năm 2016 SCC là 1 trong 10 công ty hang đầu về thị trường Cáp ở Đông Nam Á, Chiếm 20% thị phần Đặt mục tiêu làm khách hàng hài lòng là trọng tâm bằng các giải pháp đồng bộ; nâng cao chất lượng sản phẩm, giá cả cạnh tranh, giao hang nhanh chóng, dịch vụ sau bán hàng tốt. Để thỏa mãn yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu khác. Công ty đã quyết định xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008. Đẩy mạnh công tác xây dựng chiến lược marketing, quảng bá thương hiệu, định hướng phân khúc dòng sản phẩm phù hợp, gắng chặt hơn nữa với thị trường và khách hàng.(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2010 của Công ty SCC) 3.1.2. Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty năm 2011-2012 Nhằm đáp ứng yêu cầu sắp xếp, đổi mới cũng như đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty tiến hành xây dựng chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực năm 2011-2012 như sau: Lập kế hoạch đào tạo cho lãnh đạo quản lý, cán bộ tham gia các lớp quản lí chất lượng sản xuất cáp, ngoại ngữ, kỹ năng Xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho các cán bộ công nhân viên tại nhà máy cũng như trong cơ quan, đảm bảo thực hiện đúng tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008 Xây dựng chế độ đãi ngộ, khuyến khích công nhân viên theo học các khoá học đào tạo do công ty tổ chức. Tiếp tục thực hiện tốt công tác đào tạo tại chỗ cho cán bộ, kĩ sư, công nhân kỹ thuật trong công ty và các phân xưởng. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng, thi tuyển theo tiêu chuẩn, lựa chọn những cán bộ có trình độ đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Xây dựng chế độ thu hút, giữ chân cán bộ quản lý giỏi, công nhân có tay nghề cao. Bên cạnh đó cũng có những biện pháp xử phạt đối với những đối tượng có hành vi vi phạm gây ảnh hưởng xấu tới hoạt động, hình ảnh của công ty.(Xem phụ lục 3.1) 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Cáp Sài Gòn Với kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch đào tạo phát triển ở trên, để thực hiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả hơn, phát huy những kết quả đã đạt được và khắc phục những hạn chế còn tồn tại ta tổng hợp được SWOT (phụ lục 3.2) và từ đó đưa ra những giải pháp như sau: 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển 3.2.1.1.Thực hiện tốt công tác phân tích nhu cầu đào tạo Qua thực trạng phân tích nhu cầu của nhân viên có đến 78.57% cán bộ quản lý và 77.78% công nhân kỹ thuật có nhu cầu, mong muốn được đào tạo tại công ty trong thời gian tới (Phụ lục 2.8). Vì vậy, bước đầu tiên mà công ty cần làm là xác định đúng nhu cầu đào tạo, công ty cần thực hiện tốt công tác phân tích tổ chức, phân tích nhu cầu nhân viên và phân tích nhu cầu công việc để giải quyết hai vấn đề lớn sau: Gắn đào tạo phát triển với mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty Thông qua việc phân tích tình hình doanh nghiệp và các bộ phận của nó trên đường đạt đến mục tiêu dự kiến, thấy rõ nhu cầu đào tạo ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp đối với công nhân viên. Công ty cần chú trọng những hoạt động sau: Thứ nhất, phân tích mục tiêu phát triển của công ty bao gồm mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đó là nhân tố đóng vai trò quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể. Thứ hai, phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà công ty cần có để thực hiện phát triển mục tiêu trong vài năm tới. Thứ ba, phân tích hiệu suất doanh nghiệp: chỉ tiêu của việc phân tích hiệu suất bao gồm giá thành lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng (để thanh lý), tình hình sử dụng thiết bị,…nghĩa là hiệu suất mà công ty mong muốn được nâng cao thông qua việc đào tạo. Công ty phải chủ động, thường xuyên tìm ra khoảng cách giữa kết quả công việc mong muốn và kết quả làm việc thực tế của nhân viên Công ty cần áp dụng kết hợp một số phương pháp để sử dụng trong đánh giá nhu cầu như: phỏng vấn trực tiếp nhân viên, phân tích các tài liệu sẵn có, quan sát thực tế, gặp gỡ trao đổi với nhân viên, trắc nghiệm kĩ thuật, thảo luận tập thể, đánh giá hiệu quả thành tích v.v…đặc biệt là 3 phương pháp đầu tiên. Phương pháp điều tra phỏng vấn: Phỏng vấn là một trong những cách hữu hiệu mà công ty có thể lấy được thông tin cập nhật và chính xác trong quá trình đánh giá nhu cầu. Để thực hiện phỏng vấn, công ty cần chuẩn bị thật kỹ về nội dung câu hỏi, sắp xếp cuộc hẹn gặp những người tham gia phỏng vấn. Hai đối tượng cần được phỏng vấn là những người ở cấp quản lý và những người thực hiện công việc. Phương pháp quan sát thực tế: Thông qua hành vi công tác thực tế của nhân viên được quan sát trực tiếp tại địa điểm làm việc để đưa ra đánh giá nhu cầu đào tạo. Người quan sát phải thông thạo tình hình công tác của chức vị, có thể là cán bộ chủ quản của nhân viên này hoặc là chuyên gia lĩnh vực có liên quan. Những hành vi công việc cần quan sát bao gồm: tính thành thạo và chính xác trong động tác, tốc độ làm việc, số lượng và chất lượng công việc, kỹ năng thao tác thiết bị…thời gian quan sát dài ngắn phụ thuộc vào đặc điểm từng công việc. Phân tích nhu cầu đào tạo dựa vào những tài liệu sẵn có: Công ty cần sử dụng những văn bản, tư liệu có sẵn liên quan đến sự phát triển của công ty và bản thuyết minh chức vụ để phân tích nhu cầu đào tạo chung như: Bản mô tả công việc hay kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Công ty cần xây dựng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc, cho từng nhân viên. (Phụ lục 3.3) 3.2.1.2. Thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc có hiệu quả Qua kết quả khảo sát đối với 14 cán bộ quản lý và 36 công nhân kỹ thuật có đến 78.57% cán bộ quản lý và 88.89% công nhân kỹ thuật đưa ra ý kiến là chương trình đánh giá đào tạo và phát triển tại công ty chưa bám vào mục tiêu đào tạo (Phụ lục 2.9). Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần xem xét đánh giá phục vụ cho việc phát hiện ra những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng mà người lao động cần phải được bổ sung qua đào tạo. Quy trình thực hiện như sau: Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp. Những chỉ tiêu, tiêu thức đó phải phản ánh được những kiến thức, kỹ năng cần phải có. Tiến hành phân chia các tiêu thức thành các mức độ và quy định điểm cho từng mức độ. Lựa chọn các phương pháp đánh giá phù hợp với mục tiêu phát hiện ra khả năng hiện tại của người được đánh giá. Sau khi xây dựng được mẫu phiếu đánh giá sẽ gửi cho người lao động tự đánh giá và người quản lý trực tiếp đánh giá. Kết hợp kết quả do người quản lý đánh giá và kết quả tự đánh giá của cá nhân người lao động để đưa ra kết luận cuối cùng. Về kết quả công ty nên đánh giá 6 tháng 1 lần, với thời gian như vậy mới thấy được sự thay đổi trong thực hiện công việc của người lao động. (Phụ lục 3.4) Trên cơ sở các bản đánh giá, các phòng ban căn cứ vào mẫu phiếu đánh giá để biết được kết quả làm việc của từng công nhân viên. Sau đó, tổng hợp lại kết quả gửi lên bộ phận, phòng ban có thẩm quyền quyết định. Nếu nhân viên có kết quả thực hiện công việc tốt thì công ty cần có chính sách khen thưởng thích đáng, nếu chưa làm tốt thì công ty cần xem xét tiến hành đào tạo để nâng cao trình độ kỹ năng cho họ. 3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, chi tiết. Công tác xác định mục tiêu đào tạo của công ty mang tính chất chung chung. Vì vậy trong thời gian tới, đối với từng đối tượng cụ thể công ty phải đề ra những mục tiêu mà họ cần phải đạt được sau mỗi khoá đào tạo. Những mục tiêu này vừa là những tiêu chí cụ thể định hướng cho việc triển khai đào tạo, vừa là căn cứ để khi kết thúc khóa đào tạo Công ty có thể đánh giá hiệu quả đào tạo một cách rõ ràng. Hơn nữa, khi xác định được mục tiêu rõ ràng thì học viên sẽ có động lực cố gắng để đạt được mục tiêu đó. Trong năm 2011-2012 cần xác định mục tiêu đào tạo của công ty cụ thể như sau: Đào tạo và phát triển phải góp phần tăng năng suất lao động lên ít nhất 30% để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã đặt ra. Đối với cán bộ quản lý công ty nên mở nhiều khóa đào tạo kỹ năng cũng như là kiến thức ngoại ngữ . Cần nâng cao số lượng công nhân dự thi các cuộc thi nâng bậc phải lên được bậc, sau khi lên bậc phải đảm nhận và hoàn thành tốt những công việc đúng như cấp bậc vừa thi. Để thực hiện được các mục tiêu trên, cán bộ công nhân viên phải nỗ lực nghiêm chỉnh thực hiện, lãnh đạo phải quan tâm thường xuyên, thực hiện tốt các chức năng quản trị nhân sự: tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc, tiền lương, tiền thưởng…và tổ chức lao động trong công ty. 3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp, công bằng và khách quan hơn Nhìn chung việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty đã thực hiện tương đối cụ thể cho từng đối tượng. Nhưng hầu hết các đối tượng được lựa chọn đi đào tạo chủ yếu do trưởng bộ phận đề nghị, cộng với số lao động làm trái nghề trong công ty còn tồn tại khá nhiều. Vì vậy, để thực hiện tốt kế hoạch đào tạo năm 2011-2012 mà công ty đã đặt ra thì cần lựa chọn phù hợp, công bằng và khách quan hơn. Căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn lựa chọn đào tạo phát triển là bảng phân tích chức danh công việc, đánh giá thực hiện công việc, bản thân người lao động với năng lực, tinh thần, sáng kiến, nguyện vọng của họ, nhu cầu doanh nghiệp đối với từng chức danh công việc… Khi lựa chọn đối tượng đào tạo cán bộ: Công ty đang trong giai đoạn phát triển thị trường vì thế chủ yếu sẽ đào tạo cán bộ lãnh đạo về công tác chiến lược cho công ty. Đối tượng nay khoảng 5 đến 10 người bao gồm giám đốc, trưởng các phòng ban trong công ty,.. Đối tượng đào tạo là công nhân: Công ty có một đội ngũ công nhân khá đông đảo so với đội ngũ văn phòng vì thế công ty nên chú ý đến đào tạo những đối tượng này để đảm bảo tốt cả về mặt chất lượng, một mặt để tận dụng tối đa hiệu quả nguồn lực trong công ty. 3.2.4. Đa dạng hoá các loại hình đào tạo, chương trình đào tạo Các phương pháp áp dụng trong đào tạo tại công ty vẫn còn hạn chế, chủ yếu là áp dụng các phương pháp truyền thống. Do đó, công ty cần kết hợp các phương pháp đào tạo nhằm mang lại hiệu quả cao hơn cho công tác đào tạo .Để đa dạng hoá các loại hình đào tạo thì công ty có thể áp dụng thêm các phương pháp sau: Tiếp tục duy trì phương pháp đào tạo kèm cặp chỉ bảo, bởi vì phương pháp này rất phù hợp với lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty cần đầu tư trang bị các phòng máy vi tính để phục vụ công tác đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, nhất là đào tạo từ xa cho cán bộ công nhân viên. Ví dụ mạng e-learning.com.vn. Những khoá học này có thời lượng khác nhau từ vài ngày tới vài năm, được thiết kế phù hợp với những nhu cầu cụ thể, riêng biệt, với nhiều cấp độ khác nhau. Thường xuyên mở các cuộc hội nghị, hội thảo để trao đổi kinh nghiệm giữa các cá nhân, tập thể. Các cuộc trao đổi này có thể tiến hành ngay trong doanh nghiệp mình, cũng có thể hợp tác với các công ty cùng ngành khác. Công ty nên mở rộng phạm vi đào tạo ra đào tạo ngoài nước như cử người ra nước ngoài học tập, thực tập, tham quan các công trình lớn ở một số nước để học hỏi kinh nghiệm quản lý và khoa học kĩ thuật, một phần xem xét kiến thức sản xuất của họ để về bồi dưỡng thêm kiến thức cho công nhân viên trong công ty. Kết hợp đào tạo trong công việc và ngoài công việc để tiết kiệm chi phí đào tạo. Bên cạnh việc đa dạng hoá các phương pháp đào tạo, công ty cần phải đa dạng hoá các nội dung đào tạo. 3.2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo, đối tác đào tạo phù hợp Để nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển thì công ty cần nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên vì nó là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo. Khi tiến hành lựa chọn đội ngũ giảng viên từ nguồn nội bộ thì công ty cần quan tâm đánh giá nhiều mặt cụ thể như: trình độ chuyên môn, uy tín, kiến thức quản lí, phương pháp giảng dạy…Đặc biệt là giáo viên dạy theo phương pháp kèm cặp, bởi vì họ có ảnh hưởng trực tiếp đến kĩ năng, cách thức làm việc, suy nghĩ, tư tưởng của học viên. Phương pháp này chỉ hiệu quả với những công việc liên quan đến lao động chân tay, kiến thức đơn giản dễ truyền đạt. Đối với giáo viên thuê ngoài hay theo học ở các trung tâm, công ty cần tham khảo từ nhiều nguồn khác nhau để có được thông tin đầy đủ, chính xác và khách quan. Hiện nay có rất nhiều trung tâm đào tạo phát triển cung cấp các khóa học đa dạng, hơn nữa thông tin lại khó thu thập và đảm bảo tin cậy, hiệu quả đào tạo lại không dễ để đánh giá nên rất khó để lựa chọn đối tác giảng dạy. Khi học ở các trung tâm, sau mỗi khoá đào tạo công ty cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo một cách cụ thể rõ ràng để biết được đối tác giảng dạy của mình có thật sự hiệu quả và có nên tiếp tục hợp tác nữa hay không. 3.2.6. Huy động và tăng cường chi phí cho công tác đào tạo và phát triển Hiện nay kinh phí đào tạo của công ty chủ yếu trích từ quỹ đầu tư và phát triển trích từ lợi nhuận sau thuế, quy mô quỹ còn nhỏ nên tổng chi phí đào tạo còn hạn chế. Công ty nên huy động tối đa nguồn tài chính để thành lập nên một quỹ đào tạo phát triển riêng cho công ty, bởi đào tạo phát triển là một công tác quan trọng, phải được đào tạo theo chiều sâu và liên tục. Công ty có thể huy động thêm nguồn tài chính này từ trích quỹ đào tạo tính trong chi phí sản xuất từng năm, các dự án đào tạo và đầu tư nước ngoài,… Việc hạch toán chi phí phải rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng để còn làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt kinh tế, đặc biệt cũng nên thông tin cho học viên biết về mức chi phí đào tạo bỏ ra cho họ để họ có ý thức, trách nhiệm hơn trong việc học. 3.2.7. Thực hiện tốt công tác đánh giá hiệu quả sau khóa đào tạo Công tác đánh giá chất lượng đào tạo và phát triển chỉ dựa trên nhận xét chủ quan của người giám sát, công ty chưa thực hiện tốt công tác đánh giá hiệu quả sau khóa đào tạo. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần xây dựng hệ thống phản hồi tốt, đảm bảo tính đáng tin cậy của kết quả đánh giá Hiệu quả đào tạo được đánh giá ở những mức độ khác nhau ứng với từng khía cạnh và công cụ tương ứng. Công ty có thể tham khảo mô hình đánh giá của Giáo sư Donald KirkPatrick (Phụ lục 3.5) Công tác đánh giá hiệu quả bằng định tính công ty thực hiện là căn cứ vào chứng chỉ, bằng cấp sau mỗi khoá học, số công nhân được nâng bậc sau mỗi kì thi nâng bậc. Để việc đánh giá theo cách này phản ánh đúng và khách quan kết quả học tập của các học viên thì công ty cần phải quan tâm đến nhiều vấn đề như: yêu cầu giáo viên giảng dạy chuẩn bị bài thi chu đáo tổng hợp được lượng kiến thức của khoá đào tạo, coi thi và chấm thi nghiêm túc, không có gian lận, tiêu cực và không chạy theo thành tích. 3.2.8. Một số giải pháp khác Thực hiện tốt công tác tuyển dụng Nếu như công tác tuyển dụng đảm bảo được thực hiện nghiêm túc, công bằng khách quan thì những ứng viên trúng tuyển sẽ là những người có kiến thức nền tảng, khả năng tư duy, kỹ năng cá nhân…Họ sẽ là đội ngũ lao động tiềm năng, có khả năng tiếp thu những kiến thức mới trong các khóa đào tạo và vận dụng vào trong công việc, nhờ đó công ty cũng tiết kiệm được chi phí và thời gian đào tạo. Kết hợp bồi dưỡng với phát triển nghề nghiệp của công nhân viên Hiệu quả đào tạo nhân viên vừa do thông qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để nâng cao hiệu suất công việc quyết định, vừa do công nhân thông qua học tập thoả mãn nhu cầu nào đó và đạt được mục tiêu cá nhân quyết định. Vì thế, hiệu quả đào tạo phải kết hợp với nhu cầu công tác, năng lực và mục tiêu phát triển của cá nhân để cả hai mục tiêu công ty và cá nhân đều đạt được trọn vẹn. Nếu hai mục tiêu này xa rời nhau thì đào tạo sẽ thiếu tính năng động của cá nhân hoặc công ty thiếu tính tích cực khiến cho hiệu quả đào tạo không tốt. Vì thế, bộ phận quản lý nguồn nhân lực và nhân viên quản lý các cấp phải tăng cường hiểu biết về quản lý phát triển nghề nghiệp, nâng cao nhận thức và tầm quan trọng của nó. Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động Làm công tác tuyên truyền, khuyến khích, động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên được đào tạo. Điều này giúp cho người lao động hiểu rõ về tầm quan trọng của công tác này và tự nguyện tham gia đào tạo. Kết hợp khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động. Ngoài các trợ cấp về vật chất thì công ty nên có những khuyến khích về tinh thần như: tặng bằng khen, tặng phẩm… cho những người đạt thành tích cao trong quá trình đào tạo. Ngoài ra còn phải tạo tâm lý yên tâm cho người được đào tạo để họ có thể học tập với kết quả cao nhất. Làm dung hoà mối quan hệ giữa những người được đi đào tạo với những người không được đi đào tạo để họ đóng góp hết công sức mình cho công ty. Theo kết quả khảo sát của sinh viên đối với 50 cán bộ, công nhân viên trong công ty thì mong muốn của họ đối với công tác đào tạo và phát triển tại công ty trong thời gian tới như sau: Đối với cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật thì mong muốn chiếm tỷ trọng cao nhất (28.57%) và (33.33%) của họ đối với công ty là chính sách động viên, khen thưởng sau quá trình đào tạo (Phụ lục 2.9). Tiếp đó là mở thêm nhiều lớp đào tạo điều này chứng tỏ nhân viên trong công ty có nhu cầu học hỏi rất cao. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần tìm hiểu nhu cầu cũng như ước muốn của nhân viên khi tiến hành quá trình đào tạo của mình. Xây dựng chính sách sử dụng cán bộ công nhân viên sau đào tạo Công ty cần có cơ chế sử dụng lao động sau đào tạo tốt hơn so với hiện nay theo nguyên tắc cứ đúng người đi đào tạo, bố trí cho họ đúng việc sau đào tạo, bổ nhiệm người đảm bảo đúng tiêu chuẩn có chú ý để thúc đẩy tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của cá nhân người được bổ nhiệm. Tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng và phương pháp lao động cho cán bộ. Cũng cần văn bản hóa vấn đề này để có quá trình tổ chức thực hiện thống nhất. 3.3. Kiến nghị đối với nhà nước Ø Tăng cường cơ sở vật chất - kỹ thuật cho các trường Đại học và các trung tâm đào tạo. Cụ thể cần trang bị các phương tiện học tập hiện đại như: máy chiếu, lớp học đủ rộng, có máy tính hiện đại, các loại sách báo và tài liệu đào tạo mới, các phần mềm,…Nhằm tạo ra một đội ngũ lao động có đầy đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết khi hoàn thành khoá học. Ø Nhà nước cần phải xây dựng một cơ chế thích hợp để người lao động Việt Nam có thể giao lưu và học hỏi các phương pháp đào tạo của các nước tiên tiến, trao đổi kinh nghiệm làm việc. Để làm được điều đó Nhà nước trước hết phải tạo ra được sự hợp tác về kinh tế, chính trị với các nước trên thế giới. Qua đó, người Việt Nam sẽ được đào tạo thông qua công việc có tính hội nhập ngày càng cao. Ø Đổi mới hệ thống Giáo dục đào tạo cho phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, từng bước nâng cao chất lượng đào tạo trong các trường Đại học, các trung tâm đào tạo. Tăng cường dạy thực hành cho sinh viên trong quá trình học để khi ra trường có thể áp dụng được những kiến thức một cách thành thạo. Các trường đào tạo trong nước nên từng bước chuyển dần sang việc dạy học bằng tiếng nước ngoài với chương trình đào tạo mang tính hội nhập cao. Nội dung đào tạo cần quan tâm đó là: kỹ năng thuyết trình, kỹ năng làm việc theo nhóm,… mà hiện nay chỉ có một số ít các trung tâm, chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người học. Ø Thường xuyên thay đổi một số văn bản quản lý liên quan trực tiếp đến công tác đào tạo và cán bộ công chức theo hướng: Những văn bản không phù hợp với với cơ chế thị trường và hội nhập quốc tế thì thay đổi lại. Sự thay đổi theo hướng thực sự trọng dụng những người có đức, có tài. Tiếp tục cải cách chế độ tiền lương, tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ theo hướng những người được đào tạo, làm việc phải tốt hơn những người chưa hoặc không chịu đi đào tạo, những người làm việc không hiệu quả. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một khâu quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, đây là một hình thức đầu tư có tính chiến lược. Thông qua việc đào tạo và khai thác nguồn nhân lực có thể giúp cho nhân viên trong công ty xác định rõ được nhiệm vụ, chức trách và mục tiêu công tác của bản thân, nâng cao kiến thức và kỹ năng, khả năng nghiệp vụ để thực hiện mục tiêu của tổ chức, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho tổ chức cùng với sự vươn lên của bản thân. Như vậy, đầu tư cho nguồn nhân lực là một sự đầu tư có lợi không chỉ có lợi trước mắt mà còn là lợi ích lâu dài đối với mọi tổ chức. Qua thời gian thực tập tại Công ty song song giữa hai việc tìm hiểu thực tế công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực và dựa vào các số liệu thống kê tình hình hoạt động kinh doanh để hoàn thành đề tài em nhận thấy: Tìm hiểu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là một bước đi để xem xét lại hoạt động nhằm củng cố, hoàn thiện và phát triển doanh nghiệp. Ngoài ra đây cũng là cơ sở cho việc ra các quyết định chiến lược đào tạo trong tương lai. Bên cạnh đó cần phải có thêm nhiều những sự hỗ trợ từ các cấp vĩ mô để môi trường đào tạo trong các doanh nghiệp ngày càng phát triển. Do thời gian thực tập có hạn nên em chưa thể tìm hiểu hết được mọi tình hình hoạt động tại công ty. Nhưng em hy vọng với những kiến thức đã được học và một số kiến nghị, giải pháp nhỏ của bản thân qua thực tế tìm hiểu, nhìn nhận và đánh giá được nêu ra ở trên sẽ giúp cho công tác đào tạo nhân sự tại công ty đạt hiệu quả cao hơn trong thời gian tới.