Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn

lý thuyết, ít thực tiễn, nhiều khi cách giảng không phù hợp với đối tượng học viên. - Về kinh phí đào tạo do còn hạn chế nên nhiều khóa học trong kế hoạch phải hoãn lại để ưu tiên cho các khóa học khác quan trọng hơn, số khóa học tập, tham quan ở nước ngoài còn ít, chưa có chi phí bồi dưỡng khuyến khích cho học viên. - Một hạn chế nữa đó là việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được công ty quan tâm chú trọng. Đánh giá chủ yếu căn cứ vào kết quả điểm kiểm tra và điểm thi của học viên. Công ty chưa tiến hành điều tra phản ứng của học viên về khóa đào tạo xem nội dung khóa học có phù hợp với nhu cầu đào tạo không, phương pháp đào tạo có phù hợp không, có hiệu quả không, giảng viên giảng dạy ra sao..... Điều quan trọng hơn đó là sự vận dụng những kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào thực tế công việc, sự thay đổi về kết quả thực hiện công việc, sự thay đổi về nhận thức, hành vi thái độ của nhân viên sau khi được đào tạo thì công ty không đánh giá. Tóm lại, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty cổ phần xi măng Bút Sơn còn bộc lộ nhiều hạn chế. Điều này đòi hỏi công ty phải có những giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. PHẦN THỨ BA: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BÚT SƠN I. Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn từ năm 2007 - 2010 Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn đề ra chiến lược phát triển từ nay đến năm 2010 như sau: - Tiếp tục phát huy hiệu quả hoạt động máy móc thiết bị dây chuyền 1 vượt năng suất thiết kế, nâng cao sản lượng sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm. - Đẩy mạnh việc thực hiện công tác đầu tư xây dựng dây chuyền 2 – xi măng Bút Sơn, đảm bảo tiến độ, chất lượng và hiệu quả, nhằm nâng cao năng lực sản xuất và tăng sản lượng của Công ty. - Tăng cường tiếp thị, mở rộng thị phần, nâng cao thị phần ở các địa bàn có lợi nhuận cao, đồng thời cùng với Tổng công ty góp phần bình ổn giá cả thị trường. - Đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động, từng bước nâng cao điều kiện làm việc và mức sống của người lao động. - Tăng cường công tác tổ chức cán bộ, giáo dục cán bộ nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, có phẩm chất đạo đức, đội ngũ làm công tác tiêu thụ và thị trường năng động đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của nền kinh tế thị trường, đội ngũ công nhân lành nghề có tác phong công nghiệp. Để cụ thể hóa chiến lược phát triển trên, công ty đã xây dựng phương án hoạt động sản xuất kinh doanh từ nay đến 2010 như sau: Bảng 15: Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007 – 2010 TT Chỉ tiêu ĐVT 2007 2008 2009 2010 1 Sản lượng clinker sản xuất Tấn 1.250.000 1.850.000 2.250.000 2.350.000 -Dây chuyền 1 Tấn 1.250.000 1.250.000 1.250.000 1.250.000 -Dây chuyền 2 Tấn 600.000 1000.000 1.100.000 2 Tổng doanh thu Trđ 1.097.173 1.305.339 1.716.775 1.871.003 -Doanh thu DC 1 Trđ 1.097.173 1.110.339 1.122.775 1.134.003 -Doanh thu DC2 Trđ 195.000 594.000 737.000 3 Lợi nhuận trước thuế Trđ 123.011 76.633 108.786 187.839 - Lợi nhuận DC1 Trđ 123.011 129.495 138.158 137.039 - Lợi nhuận DC2 Trđ -52.862 -29.372 50.800 4 Lợi nhuận sau thuế Trđ 88.568 55.176 78.326 135.244 5 Tổng các quỹ Trđ 885 1.566 2.705 6 Chia cổ tức Trđ 87.683 55.176 76.759 132.539 -Vốn điều lệ Trđ 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000 -Tỷ lệ chia cổ tức % 8,0 5,0 7,0 12,0 7 Nộp NSNN Trđ 57.206 75.126 72.691 80.742 Nguồn: Phương án cổ phần hóa Công ty xi măng Bút Sơn Để thực hiện kế hoạch trên, trong thời gian tới khi dây chuyền 2 đi vào hoạt động công ty sẽ tuyển dụng 150 công nhân viên từ trường công nhân kỹ thuật xi măng. II. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn. 1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu xác định chính xác sẽ là cơ sở để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, nếu xác định sai sẽ khiến cho toàn bộ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đi chệch hướng, gây lãng phí công sức, thời gian, tiền bạc . Như đã phân tích ở phần thực trạng, hiện nay việc xác định nhu cầu đào tạo ở công ty còn nhiều hạn chế. Do đó để xác định nhu cầu đào tạo chính xác, công ty cần phải dựa vào các căn cứ sau: Một là, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty trước hết phải dựa trên cơ sở phân tích mục tiêu, chiến lược kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Từ đó xác định chính xác nhu cầu đào tạo của công ty là đối tượng nào, bộ phận nào, số lượng là bao nhiêu, đào tạo những nội dung gì nhằm hoàn thành các kế hoạch của công ty. + Căn cứ vào các mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, phòng Tổ chức lao động tiến hành xác định nhu cầu lao động cầm thiết để hoàn thành kế hoạch, phương hướng phát triển của công ty. Công ty không chỉ xây dựng kế hoạch nhân lực hàng năm mà phải chủ động xây dựng các kế hoạch nhân lực trung hạn và dài hạn. + So sánh giữa nhu cầu về lao động cần thiết để đáp thực hiện các mục tiêu kế hoạch với số lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp và nhu cầu lao động cần thay thế (do về hưu, mất sức lao động, chuyển công tác...) để xác định những vị trí công việc đang bỏ trống hoặc sẽ bị trống trong thời gian tới. Trên cơ sở đó cân nhắc xem sẽ tuyển dụng thêm từ bên ngoài bao nhiêu lao động hay đào tạo cán bộ công nhân viên trong công ty để bổ sung vào các vị trí đó. Hai là, công ty phải xác định nhu cầu đào tạo dựa trên cơ sở phân tích công việc để xác định được các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng... cần thiết để thực hiện công việc; đánh giá kết quả thực hiện công việc để xác định được trình độ hiện có của người lao động. Từ đó so sánh giữa trình độ hiện có của người lao động với yêu cầu của công việc để xác định ra khoảng cách còn tồn tại. Đối với những người lao động thực hiện công việc chưa tốt do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng thì sẽ phải tiến hành đào tạo để giúp họ hoàn thành tốt công việc. Còn đối với những nhân viên có kết quả thực hiện công việc tốt, thì cần xem xét khả năng phát triển của họ để có thể tiến hành đào tạo chuẩn bị cho họ những kiến thức, kỹ năng, năng lực để có thể đảm nhận những công việc cao hơn, quan trọng hơn. Dựa vào căn cứ trên có thể xác định được những kiến thức, kỹ năng ....cần phải đào tạo cũng như phải đào tạo ở mức độ nào. Ba là, khi xác định nhu cầu đào tạo công ty cũng cần phải phân tích nhu cầu nguyện vọng được đào tạo nâng cao trình độ của bản thân người lao động. Điều này rất quan trọng và có ảnh hưởng tới kết quả đào tạo vì nếu nhu cầu đào tạo của công ty phù hợp với nhu cầu đào tạo của bản thân người lao động thì sẽ tạo động lực để người lao động tích cực học tập. Mặt khác, chính người lao động là người hiểu rõ nhất mình đang thiếu những kiến thức, kỹ năng gì cần phải được đào tạo. Do đó thông qua điều tra nhu cầu đào tạo của người lao động sẽ giúp công ty xác định được nhu cầu đào tạo chính xác, đem lại hiệu quả cao. Để điều tra nhu cầu đào tạo của người lao động, công ty có thể sử dụng phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo. Mẫu phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo được trình bày ở phụ lục 3. Để việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty có thể dựa vào các căn cứ trên thì công ty phải thực hiện tốt các công việc sau: 1.1. Hoàn thiện phương pháp phân tích công việc. Như đã phân tích ở phần thực trạng, hiện công ty mới chỉ có bản mô tả công việc, vẫn còn thiếu các bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh công việc làm căn cứ để xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Chính vì lẽ đó, tôi xin kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp phân tích công việc của công ty như sau: Công ty nên vận dụng kết hợp phương pháp bảng hỏi, phương pháp quan sát và phương pháp phỏng vấn để tiến hành phân tích công việc. - Phương pháp bảng hỏi: Người nghiên cứu sẽ thiết kế ra một danh sách các câu hỏi có liên quan đến nhiệm vụ, trách nhiệm, hành vi, các kiến thức, kỹ năng, các điều kiện liên quan đến công việc và đưa cho người lao động để họ trả lời. Phương pháp quan sát: Người nghiên cứu sẽ quan sát người lao động thực hiện công việc và ghi chép đầy đủ những thông tin liên quan đến thực hiện công việc như: người lao động phải thực hiện những nhiệm vụ gì, có trách nhiệm gì, phải làm việc với những ai, được sử dụng những máy móc gì và phải thực hiện công việc như thế nào. Phương pháp phỏng vấn: Qua phỏng vấn người lao động, người nghiên cứu sẽ thu được những thông tin về những nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện là gì, gắn với trách nhiệm gì, các kiến thức, kỹ năng mà người lao động cần phải có, mức độ thường xuyên của từng nhiệm vụ, mức độ khó khăn phức tạp của từng nhiệm vụ, các điều kiện lao động....Qua phỏng vấn có thể thu được những thông tin mà còn thiếu khi quan sát, hoặc những thông tin còn chưa rõ trong bảng hỏi. Trên cơ sở các thông tin về công việc được thu thập qua các phương pháp trên để xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. a/ Bản mô tả công việc : - Phần xác định công việc: phần này phải nêu rõ chức danh công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, người lãnh đạo trực tiếp là ai, những nhân viên dưới quyền ( nếu có), có thể tóm tắt về mục đích, chức năng công việc. - Phần nội dung công việc: phần này mô tả chi tiết, chính xác các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. - Các điều kiện làm việc: bao gồm thời gian làm việc, các điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các máy móc trang thiết bị được sử dụng và các điều kiện khác. b/ Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Nội dung của bản này là liệt kê các kiến thức, kỹ năng, trình độ giáo dục, kinh nghiệm công tác, các đặc trưng và phẩm chất...mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Các yêu cầu đưa ra phải liên quan rõ ràng tới công việc, không nên đưa ra các yêu cầu quá cao hoặc các yêu cầu thể hiện sự phân biệt đối xử với người lao động (như giới tính, dân tộc...). c/ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản này đưa ra các tiêu chuẩn thể hiện yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Các tiêu chuẩn đưa ra nên được lượng hóa tới mức tối đa có thể. Mẫu thiết kế bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc trình bày ở phần phụ lục 2. Vận dụng các phương pháp trên, tôi đã tiến hành phân tích công việc và xây dựng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho chức danh chuyên viên tiền lương thuộc phòng Tổ chức lao động như sau: BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Chức danh công việc: Chuyên viên tiền lương Bộ phận: Phòng Tổ chức lao động Người lãnh đạo trực tiếp: Trưởng phòng Các nhiệm vụ cụ thể: - Tham gia xây dựng qui chế trả lương, trả thưởng sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty trong từng thời kỳ, giám sát việc thực hiện qui chế trả lương của công ty khi đã được ban hành. - Tham gia xây dựng định mức và đơn giá tiền lương tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm. - Kiểm tra việc thực hiện định mức lao động và đơn giá tiền lương toàn công ty - Hàng tháng tính lương và các khoản có tính chất lương cho từng người lao động trong toàn công ty. Lập bảng thanh toán lương cho người lao động. - Tổng hợp tình hình chi trả lương và các khoản có tính chất lương toàn công ty và quyết toán quỹ lương hàng năm. - Lập các báo cáo nghiệp vụ theo qui định của Nhà nước và của công ty. - Xây dựng kế hoạch về quĩ tiền lương hàng năm. - Quản lý, kê khai, lập sổ BHXH và thanh toán các chế độ có liên quan cho cán bộ công nhân viên. - Lưu trữ các tài liệu có liên quan tiền lương của công ty. - Thực hiện các nhiệm vụ đột xuất khác khi trưởng, phó phòng giao phó. Trách nhiệm: - Chịu trách nhiệm trước trưởng phòng về các kết quả công việc đã làm. - Có tinh thần trách nhiệm cao trong công tác. - Nghiêm chỉnh chấp hành thời gian làm việc việc và các qui định khác trong nội qui lao động của công ty. - Tham gia đầy đủ các phong trào công ty phát động. Các mối quan hệ trong công việc: - Báo cáo công tác và chịu sự lãnh đạo của trưởng phòng. - Phối hợp với các cán bộ công nhân viên khác trong công ty để thực hiện các nhiệm vụ theo chức trách công việc. Điều kiện làm việc: - Thời gian làm việc: theo giờ hành chính ( Sáng 7h30’ đến 11h30’ ; Chiều: 13h00 đến 17h00) - Được sử dụng một bàn làm việc, một máy tính và một máy in để phục vụ cho công việc - Được sử dụng các tài liệu trong công ty có liên quan phục vụ cho công tác lao động tiền lương. - Các yếu tố an toàn vệ sinh lao động: theo qui định của công ty. BẢN YÊU CẦU CỦA CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN Kiến thức: - Có kiến thức cơ bản về kinh tế và tổ chức quản lý lao động, tiền lương. - Nắm vững luật lao động và các chế độ chính sách, qui định của Nhà nước và của công ty liên quan đến công tác tổ chức quản lý lao động và tiền lương. - Nắm được phương hướng, chiến lược và các định hướng phát triển của công ty trong từng giai đoạn thuộc lĩnh vực lao động tiền lương. - Nắm được các nguyên tắc và cơ chế quản lý công tác lao động tiền lương và các thủ tục hành chính trong công ty. - Hiểu biết các đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh, quy trình công nghệ và mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Kỹ năng: - Sử dụng thành thạo các phương pháp nghiên cứu lao động như chụp ảnh, bấm giờ, điều tra, phỏng vấn, phân tích, tổng hợp... - Có kỹ năng giao tiếp. - Thành thạo kỹ năng soạn thảo văn bản. - Trình độ tin học: Sử dụng thành thạo chương trình tin học văn phòng phục vụ cho công việc và một số phần mềm phục vụ cho chuyên môn. - Trình độ ngoại ngữ: Sử dụng được ít nhất một ngoại ngữ ở trình độ, đọc, hiểu được tài liệu chuyên môn. Trình độ giáo dục: Có trình độ đại học chuyên ngành Kinh tế lao động hoặc Quản trị nhân lực. Nếu có trình độ đại học khác thì phải qua bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ lao động tiền lương từ 6 tháng trở lên.. Kinh nghiệm: tối thiểu 2 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực lao động tiền lương. BẢN TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC - Hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. - Xây dựng chính xác quỹ tiền lương kế hoạch toàn công ty. - Tính toán đầy đủ, chính xác, đúng thời hạn tiền lương và các khoản có tính chất lương cho từng người lao động hàng tháng trong toàn công ty. - Giải quyết nhanh chóng những thắc mắc của người lao động về việc chi trả lương, trả thưởng và các khoản có tính chất lương. - Lập các báo cáo về bảng thanh toán lương cho từng người lao động, bảng quyết toán quỹ tiền lương, chính xác và đúng thời hạn. Như vậy, so với phương pháp phân tích công việc mà công ty đang áp dụng thì phương pháp trên đã hoàn thiện được các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn công việc nhằm phục vụ cho các công tác quản lý nguồn nhân lực nói chung và phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Qua việc so sánh giữa các chỉ tiêu bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện công việc với các thông tin tương ứng về người lao động lưu trong hồ sơ nhân sự của từng người lao động sẽ xác định được khoảng cách cần phải đào tạo. 1.2. Hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc. Hiện nay phương pháp đánh giá thực hiện công việc ở công ty mới chỉ nhằm mục đích xếp loại nhân viên để xét lương thưởng, do đó các tiêu thức đánh giá mới chỉ phản ánh được kết quả thực hiện công việc của nhân viên mà chưa đánh giá được các yếu tố liên quan đến kiến thức, kỹ năng của người lao động, chưa thể làm căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo. Vì vậy, để phục vụ mục tiêu đào tạo, tôi xin kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc của công ty như sau: Công ty có thể lựa chọn nhiều phương pháp đánh giá khác nhau. Theo tác giả, công ty có thể áp dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Ưu điểm của phương pháp này là ở chỗ dễ hiểu, dễ thực hiện, sử dụng thuận tiện và có thể lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Các bước tiến hành như sau: - Căn cứ vào bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và trao đổi với những người có nhiều kinh nghiệm về công việc đó để xây dựng hệ thống các tiêu thức đánh giá phù hợp. - Tiến hành phân chia các tiêu thức thành các mức độ và qui định điểm cho từng mức độ. Thang điểm được áp dụng là: Rất tốt 5 điểm, Tốt 4 điểm, Đạt yêu cầu 3 điểm, Kém 2 điểm, Rất kém 1 điểm. - Sau khi xây dựng được mẫu phiếu đánh giá sẽ gửi cho người lao động tự đánh giá và người quản lý trực tiếp đánh giá. Để đánh giá, người đánh giá căn cứ vào mức độ thực hiện công việc của người được đánh giá và đánh dấu vào mức điểm tương ứng theo từng tiêu thức. Kết quả điểm tổng hợp là bình quân số điểm ở các tiêu thức. Tùy vào đặc điểm của từng đơn vị mà có thể đặt trọng số cho từng tiêu thức. - Sau đó, kết hợp kết quả do người quản lý đánh giá và kết quả tự đánh giá của cá nhân để đưa ra kết luận cuối cùng về kết quả thực hiện công việc của người lao động, nếu có sự khác nhau giữa bản đánh giá của người quản lý và cá nhân tự đánh giá thì cần phải có sự thảo luận, trao đổi và đi đến thống nhất. - Cuối cùng cần phải thông báo cho người lao động về kết quả đánh giá, nhằm cung cấp cho người lao động các thông tin về tình hình thực hiện công việc của họ, cũng như các biện pháp để nâng cao kết quả thực hiện công việc. Công ty nên tiến hành đánh giá 6 tháng một lần, với thời gian như vậy mới thấy được sự thay đổi trong thực hiện công việc của người lao động. Công ty có thể tham khảo phiếu đánh giá thực hiện công việc sau: PHIẾU ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Họ và tên nhân viên:.......................... Chức danh công việc:.................... Bộ phận công tác:.......................................................................................... Họ và tên người đánh giá:................. Chức danh công việc:.................... Ngày đánh giá:........................................ Chỉ tiêu Rất tốt Tốt Đạt yêu cầu Kém Rất kém 1 Kết quả hoàn thành công việc 5 4 3 2 1 2 Tinh thần, thái độ làm việc 5 4 3 2 1 3 Tác phong làm việc 5 4 3 2 1 4 Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1 5 Khả năng sáng tạo 5 4 3 2 1 6 Kỹ năng phát hiện và giải quyết vấn đề 5 4 3 2 1 7 Kỹ năng tổ chức, sắp xếp công việc 5 4 3 2 1 8 Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1 9 Đảm bảo ngày công 5 4 3 2 1 10 Chấp hành nội qui 5 4 3 2 1 v.v...................... Tổng điểm Những mặt cần khắc phục để nâng cao kết quả thực hiện công việc Kiến thức Kỹ năng Tinh thần, thái độ Khác ........................ ....................... ........................ ........................ ....................... ........................ ........................ ....................... ........................ ........................ ....................... ........................ Nhận xét tổng thể..................................................................................................... Người đánh giá (Ký tên) Với phương pháp đánh giá trên không những giúp đánh giá được kết quả thực hiện công việc của người lao động mà còn chỉ ra được những mặt còn yếu của người lao động cần phải được cải thiện để nâng cao kết quả thực hiện công việc. Ngoài ra, Vận dụng phương pháp xác định nhu cầu đào tạo dựa vào mô hình năng lực do thạc sỹ Trần Thị Nga trình bày trong luận văn thạc sỹ : “ Nâng cao chất lượng công tác đào tạo cán bộ công chức ngân hàng nhà nước trong giai đoạn hiện nay” vào việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn như sau: Năng lực được hiểu là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ được cá nhân tích lũy và sử dụng để thực hiện công việc đạt được các yêu cầu đặt ra. Các bước tiến hành: Xây dựng đường năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc: + Dựa trên bản yều cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. + Tham khảo các mô hình năng lực đã có + Tham khảo ý kiến của các chuyên gia tư vấn, người lãnh đạo, người có kinh nghiệm, ý kiến của chính những người lao động. - Đánh giá năng lực thực tế của nhân viên thông qua các thông tin về trình độ của người lao động lưu trong hồ sơ, kết quả đánh giá thực hiện công việc do người lãnh đạo đánh giá và sự nhận xét của các đồng nghiệp. Từ đó xác định được đường năng lực thực tế của nhân viên Xác định nhu cầu đào tạo. Căn cứ vào khoảng cách còn tồn tại giữa đường năng lực thực tế và đường năng lực cần thiết để xác định nhu cầu Vận dụng phương pháp trên, tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên viên tiền lương của công ty, trưởng phòng, phó phòng Tổ chức lao động để xây dựng mô hình năng lực cho chức danh chuyên viên tiền lương thuộc phòng Tổ chức lao động của công ty như sau: Hình 3 : Ví dụ về mô hình năng lực áp dụng cho chuyên viên tiền lương Hiểu biết rất ít ( 1 điểm) Hiểu biết sâu sắc ( 3 điểm) Trung bình ( 2 điểm ) Không biết ( 0 điểm ) Như vậy, qua mô hình năng lực trên có thể xác định được nhu cầu đào tạo của chuyên viên tiền lương tại công ty đó là tham gia các khóa bồi dưỡng ngắn hạn về kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ tiền lương (kinh tế lao động hoặc quản trị nhân lực), các kiến thức về luật và các văn bản chính sách liên quan đến công tác lao động tiền lương, kỹ năng soạn thảo các văn bản hành chính, kiến thức về kỹ thuật sản xuất xi măng của công ty. Đồng thời cung cấp thêm những thông tin về tình hình kinh tế, chính trị, xã hội trong nước và quốc tế, tình hình hoạt động của công ty. Như vậy, công ty nên vận dụng phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc và khảo sát nhu cầu đào tạo của bản thân người lao động để có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo. 2. Xác định mục tiêu đào tạo Thực tế hiện nay công ty vẫn chưa quan tâm đến việc xác định mục tiêu đào tạo, mục tiêu đào tạo của công ty vẫn còn chung chung, do đó gây khó khăn cho công tác xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì công ty cụ thể hóa mục tiêu chung thành các mục tiêu cụ thể đến từng yếu tố, từng khóa đào tạo. Mục tiêu đề ra phải có tính khả thi, phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh và đặc biệt phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo. Trên cơ sở mục tiêu chung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là: đào tạo và phát triển nhằm nâng cao trình độ cho người lao động phù hợp với sự phát triển của công ty và đáp ứng được yêu cầu công nghệ sản xuất hiện đại, tiếp cận với những kỹ thuật công nghệ và phương pháp quản lý tiên tiến, nâng cao năng suất lao động, hoàn thành vượt mức các kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra. Công ty nên cụ thể hóa thành các mục tiêu như sau: - Đào tạo 100% cán bộ quản lý của công ty các kiến thức về cổ phần hóa và quản lý điều hành công ty sau cổ phần hóa. Sau khi được đào tạo phải nắm vững chương trình cổ phần hóa, giải thích được cho những người lao động trong toàn công ty các kiến thức về cổ phần hóa, mục đích, sự cần thiết và những việc phải làm sau khi cổ phần hóa. - Đào tạo kiến thức cơ bản về tin học cho 100% lao động quản lý. Đào tạo tiếng anh cho 100% lao động quản lý với trình độ phù hợp với yêu cầu công việc. Đảm bảo sau khóa học, người lao động có thể sử dụng thành thạo máy vi tính, có thể sử dụng ngoại ngữ phục vụ cho công việc. - Đối với đào tạo nâng bậc công nhân kỹ thuật thì 100% học viên đạt yêu cầu và được nâng bậc, sau khi nâng bậc phải thực hiện tốt công việc đúng như cấp bậc vừa dự thi. - Đối với đào tạo lại và đào tạo thêm nghề mới cho công nhân kỹ thuật thì phải đặt mục tiêu là sau khóa đào tạo 100% học viên phải thi đỗ và được cấp chứng chỉ nghề, sau đó phải thực hiện được các công việc của nghề được đào tạo. - Đào tạo bồi dưỡng cho công nhân sản xuất để vận hành máy móc an toàn, qui cách, không để xảy ra sự cố và tai nạn trong quá trình lao động. Bên cạnh đó, mục tiêu đào tạo ở mỗi chương trình học phải cụ thể, phải chỉ rõ sẽ cung cấp những kiến thức, kỹ năng gì, nêu rõ về thời gian học, số lượng học viên, cơ cấu học viên và sau khóa học người học phải đạt được những gì. Ngoài ra, mục tiêu cũng phải chỉ ra yêu cầu của khóa học đối với giáo viên. Ví dụ trong khóa đào tạo về “ Nâng cao kiến thức quản lý lao động tiền lương, BHXH và phổ biến các chế độ chính sách mới của nhà nước về công tác lao động tiền lương” thì phải thông báo rõ mục tiêu đào tạo là: cung cấp các kiến thức, kỹ năng về quản lý lao động, xây dựng và quản lý hệ thống trả lương, trả công trong công ty, cung cấp các chế độ chính sách mới ban hành về công tác lao động tiền lương.., đối tượng tham gia khóa học là các cán bộ đang phụ trách công tác lao động tiền lương tại các phòng ban, phân xưởng trong công ty. Sau khóa học 100% học viên phải nắm được các kiến thức, kỹ năng đã học, 90% học viên đạt loại khá và giỏi, không có học viên nào không đạt yêu cầu... Để thực hiện được các mục tiêu trên đòi hỏi phải có sự quan tâm và kiểm tra sát sao công tác tổ chức thực hiện của lãnh đạo công ty và sự nỗ lực thực hiện nghiêm chỉnh của người lao động. 3. Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo Với một chương trình đào tạo dù có tốt đến đâu, nếu lựa chọn không chính xác người cần đào tạo thì không những hiệu quả đào tạo không cao mà còn gây lãng phí về thời gian và tiền bạc. Vì vậy, song song với việc xác định chính xác, đầy đủ nhu cầu đào tạo thì lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo cũng có vai trò rất lớn tới hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hiện tại công ty vẫn chưa xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo đối với hình thức đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động mà hoàn toàn do người lãnh đạo quyết định. Do đó để lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo, phải dựa vào xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Trên cơ sở đó công ty xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể để lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo cho từng loại hình đào tạo. Có thể dựa vào các tiêu chuẩn sau: - Xuất phát từ nhu cầu của về nhân lực của công ty. Người được cử đi đào tạo phải phù hợp với khóa đào tạo (khóa đào tạo cung cấp các kiến thức kỹ năng phục vụ cho công việc đang làm). Ngành nghề đào tạo phải phù hợp với nhu cầu của công ty. Ưu tiên đào tạo những người có kết quả thực hiện công việc tốt, có khả năng phát triển trong tương lai. Bắt buộc người có kết quả làm việc thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức,kỹ năng mà có thể bù đắp thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ Khi lựa chọn đối tượng cử đi học phải xem xét đến khả năng học tập của họ (ví dụ như đào tạo ngoại ngữ thì chỉ những người dưới 45 vì lúc đó họ vẫn có khả năng tiếp thu và còn nhiều thời gian đóng góp cho công ty). Có nhu cầu nguyện vọng đào tạo. Việc đào tạo họ có tác dụng lớn đối với công ty. Có phẩm chất đạo đức tốt. Ngoài ra, trong thời gian tới công ty cũng nên nghiên cứu, xây dựng tiêu chuẩn, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên học cao học để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. 4. Đa dạng hóa loại hình đào tạo và phương pháp đào tạo Hiện nay các phương pháp đào tạo ở công ty nhìn chung là tương đối phù hợp, tuy nhiên hầu hết đều là các phương pháp đào tạo truyền thống, đã áp dụng từ lâu. Vì vậy, để nâng cao hơn nữa chất lượng đào tạo công ty cần áp dụng thêm các phương pháp đào tạo tiên tiến hiện nay đang được áp dụng ở các nước phát triển, sử dụng các thiết bị kỹ thuật vào phương pháp giảng dạy như: - Tăng cường tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị tại hội trường công ty bàn về một chủ đề nào đó, trao đổi kinh nghiệm sản xuất , kinh nghiệm quản lý điều hành doanh nghiệp, thảo luận về các sự cố xảy ra khi vận hành thiết bị và cách khắc phục, hoặc một cải tiến về công nghệ nào đó...Với phương pháp này sẽ do những người lãnh đạo, những người có trình độ chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm hoặc các chuyên gia từ các trường, các bộ, ban ngành...trình bày. Trang thiết bị phục vụ cho hội thảo gồm có máy chiếu, màn hình lớn, thiết bị âm thanh... Đây là phương pháp đào tạo khá hấp dẫn, đào tạo được cho nhiều người, dễ tổ chức, ít tốn kém. - Áp dụng các phương pháp giảng dạy thu hút sự tham gia của học viên vào bài giảng như phương pháp thảo luận nhóm: giáo viên đưa ra một chủ đề có liên quan đến nội dung học và mọi người cùng nghiên cứu, trao đổi thảo luận về vấn đề, từ đó rút ra được những kiến thức bổ ích. - Phương pháp học theo tình huống: giáo viên đưa ra các tình huống cụ thể xảy ra trong thực tế, giáo viên và học viên cùng phân tích tình huống và đưa ra những cách giải quyết tình huống. Các phương pháp này giúp cho phát huy tính độc lập sáng tạo của người học, giúp người học chủ động tham gia vào bài giảng, nắm bắt nhanh chóng các nội dung được đào tạo có thể vận dụng vào thực tế. Phương pháp này phù hợp để áp dụng đào tạo cho cán bộ quản lý và công nhân sản xuất. Ví dụ như đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải quyết trong một tình huống là sự thắc mắc của một nhân viên về việc một đồng nghiệp được thăng chức mà không phải là anh ta. Còn đối với công nhân thì đưa ra một tình huống vế sự cố trong lúc vận hành máy móc thiết bị đã xảy ra trong thực tế và cách giải quyết, khắc phục sự cố. - Đối với các nội dung đào tạo cho người kỹ sư, kỹ thuật viên, công nhân vận hành các máy móc thiết bị công ty nên áp dụng phương pháp đào tạo trên các mô hình, hoặc mô phỏng trên máy tính các thiết bị trong dây chuyền sản xuất, giúp cho học viên có thể nắm vững các thao tác thực hiện đồng thời không gây ảnh hưởng đến sản xuất. - Ngoài ra, công ty có thể áp dụng phương pháp đào tạo khác như cung cấp tài liệu, băng hình cho học viên tự học, tự rèn luyện kỹ năng nghề nghiệp, sau đó sẽ tiến hành tổ chức thi. Với phương pháp này sẽ khuyến khích được người lao động tự học đồng thời tiết kiệm chi phí. - Đào tạo bằng phương pháp luân chuyển thuyên chuyển công việc để giúp cho người được đào tạo tích lũy được các kiến thức kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực, nhiều vị trí. Đặc biệt là đối với những công nhân được đào tạo thêm nghề, để họ có cơ hội vận dụng những kiến thức, kỹ năng được học. - Công ty nên tăng cường tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tham gia các khóa học dài hạn như đại học tại chức và đào tạo sau đại học nhằm nâng cao trình độ của người lao động. - Tăng cường đào tạo theo hình thức cử người đi học tập, trao đổi kinh nghiệm thực tế ở nước ngoài. Đào tạo theo phương pháp này sẽ giúp cho người học tiếp thu được những kiến thức kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp tiên tiến, hiện đại, có hiệu quả. Trên cơ sở đó xem xét vận dụng vào thực tế tình hình của công ty. Đối với phương pháp này nên cử những người có trình độ cao, có nhiều kinh nghiệm đi học, sau đó về giảng dạy lại cho các nhân viên khác trong công ty. 5. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo. Nội dung chương trình đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và chất lượng của khóa đào tạo. Hiện nay nội dung chương trình đào tạo ở công ty mới chủ yếu tập trung đào tạo kỹ thuật cho đội ngũ kỹ sư, công nhân còn đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý, chuyên môn nghiệp vụ thì nội dung đào tạo tương đối ít. Chính vì vậy trong thời gian tới công ty nên tổ chức đào tạo thêm các nội dung sau: - Tăng cường các nội dung đào tạo cho đội ngũ cán bộ làm công tác chuyên môn nghiệp vụ như nhân viên bán hàng, nhân viên phòng kế hoạch..... - Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ tin học cho nhân viên bao gồm các kiến thức kỹ năng sử dụng máy vi tính, khai thác và sử dụng Internet. - Đào tạo ngoại ngữ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, định kỳ kiểm tra trình độ ngoại ngữ của công nhân viên, chuẩn bị cho việc mở rộng hợp tác làm ăn với đối tác nước ngoài. - Tổ chức khóa đào tạo bồi dưỡng các kỹ năng phục vụ cho công việc như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tổ chức và sắp xếp công việc, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng phát hiện và giải quyết vấn đề....cho cán bộ công nhân viên trong công ty. - Đào tạo cho cán bộ quản lý các kiến thức, kỹ năng quản lý và điều hành doanh nghiệp như kiến thức về quản trị nhân lực, kiến thức về chiến lược kinh doanh, kỹ năng ra quyết định..... - Tổ chức các buổi nói chuyện để giúp cho người quản lý cũng như nhân viên có những nhận thức đúng đắn về vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty, để tạo động lực cho họ tích cực tham gia học tập. Ngoài ra, công ty cũng nên quan tâm đến xây dựng nội dung đào tạo đối với công nhân kỹ thuật như tăng thời gian thực hành để học viên có thể nắm vững những kiến thức và thành thạo các kỹ năng đã học. Khi bắt đầu đào tạo phải cung cấp cho người học những kiến thức chung về các vấn đề sẽ học, giúp cho học viên nắm được một cách tổng quát nội dung, trình tự của chương trình đào tạo từ đó có ý thức tham gia vào khóa học. Nên phân chia khối lượng nội dung học thành từng phần trọn vẹn và học trong những thời gian nhất định. 6. Nâng cao chất lượng của đội ngũ giáo viên Đội ngũ giáo viên là những người trực tiếp truyền tải kiến thức chuyên môn nghề nghiệp trong chương trình của khóa học cho học viên do đó trình độ, chất lượng của đội ngũ cán bộ giáo viên có ảnh hưởng to lớn đến kết quả học tập của học viên. Hiện nay đội ngũ giáo viên là cán bộ kiêm nhiệm của công ty đều chưa được đào tạo các kiến thức kỹ năng sư phạm, do đó việc truyền đạt kiến thức còn lủng củng, rời rạc, gây khó khăn cho việc tiếp thu của học viên. Còn đối với đội ngũ giáo viên thuê ngoài còn nặng về giảng dạy lý thuyết chung, ít phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Vì vậy để nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì công ty nên: - Tiến hành đào tạo các kiến thức, kỹ năng sư phạm cho đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm như cách nêu vấn đề, cách truyền đạt kiến thức, phương pháp thu hút người học vào bài giảng. - Trước khi giảng dạy, bộ phận phụ trách công tác đào tạo cần tiến hành trao đổi với giảng viên về mục tiêu đào tạo, đối tượng tham gia đào tạo, cung cấp cho họ những tài liệu về công ty để họ hiểu rõ hơn về công việc của họ, từ đó tạo điều kiện để họ chuẩn bị và giảng dạy tốt hơn. - Đối với những giáo viên được mời từ các trường đại học, cao đẳng, trung tâm....trước khi giảng dạy cần phải tạo điều kiện để họ tiếp cận với công ty, tham quan nhà xưởng, tìm hiểu về đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, tiếp xúc với người lao động trong công ty, cụ thể là các học viên trong tương lai. Trên cơ sở đó để họ có thể biên soạn nội dung chương trình, lựa chọn phương pháp giảng dạy phù hợp với tình hình thực tế của công ty, phù hợp với đối tượng học viên để đạt được kết quả tốt nhất. - Ngoài ra khi ký kết hợp đồng với giáo viên thuê ngoài cần phải có các điều khoản qui định về chất lượng của khóa đào tạo và trách nhiệm của họ trong khóa đào tạo. - Công ty cũng nên tạo điều kiện cho đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm của công ty đi tham quan học tập kinh nghiệm ở trong nước và nước ngoài. - Công ty cũng nên xem xét mời các chuyên gia nước ngoài về giảng dạy. - Ngoài ra công ty cũng nên có những chế độ chính sách nhằm khuyến khich động viên, tạo động lực cho họ phục vụ công tác giảng dạy tốt hơn như chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp ưu đãi... 7. Huy động và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí dành cho đào tạo Kinh phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến việc kế hoạch đào tạo có được thực hiện hay không. Chúng ta có thể có một kế hoạch đào tạo chi tiết, chương trình đào tạo cụ thể nhưng nếu không có kinh phí thì cũng không thể thực hiện được, hoặc nếu kinh phí không đủ thì có những chương trình đào tạo sẽ phải hoãn lại. Hiện nay với nhu cầu đào tạo rất lớn thì công ty cần có những giải pháp nhằm tăng cường kinh phí dành cho đào tao: - Đa dạng hóa các hình thức huy động nguồn kinh phí dành cho đào tạo từ các nguồn tài trợ của quốc tế, từ sự đóng góp một phần kinh phí đào tạo của người lao động được đào tạo. Qua điều tra có 34% người trả lời sẵn sàng chi trả một phần kinh phí đào tạo, trong đó có 60% sẵn sàng chi trả 30%-50% kinh phí của khóa học. - Đồng thời phải xây dựng cơ chế quản lý và sử dụng nguồn kinh phí dành cho đào tạo một cách hợp lý và hiệu quả, tính toán chính xác chi phí phân bổ cho từng khâu đào tạo và và dự tính chi phí phát sinh. - Giám sát chặt chẽ chi phí được chi ở từng khâu trong quá trình đào tạo - So sánh chi phí đào tạo thực tế đã bỏ ra và quỹ đào tạo thực có để tiến hành điều chỉnh, cân đối cho phù hợp. - Công ty cũng nên tính toán cân đối lại chi phí dành cho quản lý công tác đào tạo vì hiện nay ở công ty còn chiếm tỷ lệ tương đối cao ( 35%). - Ngoài ra khi tính toán chi phí dành cho đào tạo cũng nên tính toán đến các khoản chi phí dành cho học viên như tiền bồi dưỡng cho học viên tham gia khóa học, tiền thưởng cho những học viên có kết quả học tập xuất sắc....Đây là biện pháp để động viên người học tích cực học tập, nâng cao trình độ. 8. Hoàn thiện việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một khâu rất quan trọng trong quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thông qua kết quả đánh giá sẽ giúp cho những người tổ chức thực hiện biết được công tác đào tạo có đạt được mục tiêu đặt ra hay không, đạt được ở mức độ nào. Mục đích của đánh giá hiệu quả đào tạo không phải chỉ là xem công tác đào tạo đã đạt được đến đâu mà quan trọng hơn là tìm ra nguyên nhân dẫn đến kết quả đó để từ đó có những giải pháp nhằm hoàn thiện ở các công tác đào tạo lần sau. Hiện nay ở công ty công tác đánh giá hiệu quả công tác đào tạo vẫn chưa được quan tâm, hiệu quả đào tạo mới chỉ được đánh giá qua kết quả học tập của học viên. Do đó chưa phản ánh chính xác hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để đánh giá chính xác công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ngoài phương pháp đánh giá thông qua kết quả học tập của học viên, công ty nên áp dụng phương pháp sau: Đánh giá thông qua phản ánh của học viên Những người tham gia khóa đào tạo sẽ hình thành nên những cảm nhận, thái độ và ý kiến về khóa đào tạo ngay trong và sau khóa đào tạo. Thông qua điều tra ý kiến phản ánh của học viên sẽ biết được học viên có ưa thích khóa đào tạo không, nội dung khóa đào tạo có phù hợp không, chất lượng giảng dạy của giáo viên ra sao....từ đó sẽ tìm biết được những yếu tố ảnh hưởng tới kết quả đào tạo, yếu tố nào dẫn đến kết quả đào tạo không cao. Nếu càng có nhiều học viên đánh giá tốt về khóa đào tạo thì chứng tỏ khóa đào tạo càng hiệu quả và ngược lại. Trên cơ sở đó để đưa ra các giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo ở những lần sau. Để thu được những thông tin trên có thể thông qua phiếu khảo sát phát cho học viên hoặc phỏng vấn trực tiếp những người đã tham gia khóa đào tạo. Việc điều tra ý kiến phản ánh của học viên cần phải được tiến hành vào cuối mỗi khóa học và sau khi khóa đào tạo diễn ra một thời gian đủ để người lao động vận dụng những kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào công việc. Phiếu khảo sát bao gồm các thông tin cá nhân (có thể có hoặc không) và các câu hỏi nhằm thu thập các ý kiến về công tác đào tạo. Công ty có thể sử dụng phiếu đánh giá chương trình đào tạo như sau: Phiếu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo được trình bày ở phụ lục 4 và phụ lục 5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi được đào tạo Thông qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi đào tạo và so sánh với kết quả thực hiện công việc trước khi đào tạo, để đánh giá xem những kiến thức và kỹ năng được đào tạo có thể vận dụng vào công việc để nâng cao kết quả thực hiện công việc hay không, thái độ làm việc, sự thành thạo kỹ năng của người lao động có được cải thiện hay không, những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động đã được khắc phục sau khóa đào tạo chưa. Nếu sau khóa đào tạo mà kết quả thực hiện công việc của người lao động cao hơn, thái độ làm việc tốt hơn, phương pháp làm việc hiệu quả hơn chứng tỏ công tác đào tạo càng hiệu quả và ngược lại. Ngoài ra, công ty cũng có thể so sánh kết quả thực hiện cùng một công việc giữa lao động được đào tạo và lao động chưa qua đào tạo để tử đó thấy được tác dụng của đào tạo. nội bộ công ty để bù đắp vào những vị trí đó. 10. Một số giải pháp khác Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo là những người trực tiếp tham gia xây dựng kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện và theo dõi công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Do đó chất lượng của đội ngũ này có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, trước hết đòi hỏi đội ngũ cán bộ phụ trách công tác đào tạo phải là những người có trình độ chuyên môn về quản trị nhân lực, quản trị doanh nghiệp, thực sự có năng lực và nhiệt tình với công tác đào tạo. Hiện nay, đội ngũ cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty cổ phần xi măng Bút Sơn hầu hết đều là các cán bộ lãnh đạo các phòng ban, phân xưởng kiêm nhiệm. Những người này chủ yếu được đào tạo ở những chuyên môn nghề nghiệp khác và đều chưa được đào tạo bồi dưỡng các kiến thức về quản trị nhân lực, nên việc tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hoàn toàn dựa vào kinh nghiệm làm việc. Điều đó làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Do đó trong thời gian tới, công ty cần có những biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ này như sau: Đào tạo và bồi dưỡng các kiến thức về quản trị nguồn nhân lực cho đội ngũ cán bộ phụ trách công tác đào tạo để họ có thể thực hiện công tác đào tạo đúng qui trình và đầy đủ, chính xác. Đào tạo cho họ những qui định, chính sách của Nhà nước trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo cho họ các kỹ năng quản lý, kỹ năng tổ chức sắp xếp công việc, kỹ năng tin học..... Khi có điều kiện nên tổ chức cho họ đi tham quan, học tập kinh nghiệm về công tác quản lý, tổ chức đào tạo ở bên ngoài. Ngoài ra, công ty cũng nên có những biện pháp khuyến khích, động viên để họ nhiệt tình hơn với công việc như trả thù lao xứng đáng, khen thưởng.. Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động. Kết quả học tập của người lao động phụ thuộc rất nhiều vào ý thức học tập, sự cố gắng, nỗ lực học tập của người lao động. Do đó để khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ, ngoài việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc tạo điều kiện cho người lao động học tập, công ty cũng nên có những phần thưởng dành cho những người có kết quả học tập đạt loại giỏi và xuất sắc, ví dụ như bằng khen, quà lưu niệm. Hàng năm công ty nên tổ chức hội thi thợ giỏi cho đội ngũ công nhân kỹ thuật trong toàn công ty. - Mục đích của hội thi thợ giỏi là: + Phát hiện ra những người thợ giỏi có trình độ tay nghề cao, xây dựng những tấm gương cá nhân điển hình tiên tiến để những người lao động khác trong công ty noi theo. + Qua hội thi nhằm khuyến khích người lao động tích cực học tập nâng cao trình độ, góp phần xây dựng đội ngũ công nhân có trình độ cao, có tay nghề vững vàng, nắm bắt công nghệ, thiết bị, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đối tượng tham gia hội thi phải là những người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có ý thức chấp hành kỷ luật tốt, có nhiều thành tích và sáng kiến trong công tác, và có nhu cầu tham gia hội thi. Những người đạt kết quả cao trong hội thi sẽ được giám đốc tặng bằng khen, được xem xét nâng bậc lương sớm hoặc được nhận một phần thưởng xứng đáng... Tổ chức thi đua học tập giữa các đơn vị. Hàng năm công ty nên tổ chức thi đua giữa các đơn vị trong việc thực hiện công tác đào tạo. Đơn vị nào có kết quả đào tạo cao nhất sẽ được nhận bằng khen, cờ lưu niệm và một phần thưởng của công ty. Còn đối với những đơn vị có kết quả đào tạo không đạt yêu cầu thì sẽ được xem xét khi đánh giá thành tích của đơn vị. Qua đó tạo động lực để người lao động phấn đấu học tập không những cho bản thân mà còn vì thành tích của đơn vị. Để có thể đánh giá giữa các đơn vị thì công ty cần phải xây dựng các chỉ tiêu đánh giá. Dưới đây tác giả xin nêu ra một số chỉ tiêu như sau: Đơn vị có hoàn thành kế hoạch đào tạo hay không Ý thức, thái độ học tập của học viên trong đơn vị: + Đi học đầy đủ, đúng giờ + Có thái độ học tập nghiêm túc Kết quả học tập: + Kết quả các bài kiểm tra, bài thi, bài tiểu luận... + Tỷ lệ học viên có thành tích học tập đạt loại khá, giỏi. + Tỷ lệ % công nhân được nâng bậc. Chất lượng thực hiện công việc sau khi được đào tạo. v.v..... Việc đánh giá sẽ được thực hiện bằng phương pháp cho điểm. Có thể áp dụng thang điểm sau: Xuất sắc 4 điểm, Tốt 3 điểm, Đạt yêu cầu 2 điểm, Không tốt 1 điểm. Tùy vào đặc điểm của mỗi chỉ tiêu mà có thể đặt trọng số cho phù hợp. Cuối cùng tính tổng điểm mà mỗi đơn vị đạt được. Dùng tổng điểm này để so sánh giữa các đơn vị. Ngoài ra, đối với những người lao động sau khi kết thúc các khóa học mà người đó có nguyện vọng như học đại học tại chức, công ty nên quan tâm hơn đến công tác bố trí công việc cho phù hợp với ngành nghề họ được đào tạo, để họ có thể vận dụng những kiến thức, kỹ năng đã học vào công việc. Công ty cũng nên thu hút các tổ chức đoàn thể như công đoàn, đoàn thanh niên vào việc tổ chức công tác đào tạo. Chẳng hạn như, đoàn thanh niên thường xuyên phát động phong trào thi đua học tập, nâng cao trình độ giữa các đoàn viên. KẾT LUẬN Trải qua hơn 10 năm thành lập, trưởng thành và phát triển Công ty xi măng Bút Sơn ngày càng khẳng định được vị trí trên thị trường trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng xi măng. Hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm luôn có lãi, nộp ngân sách nhà nước hàng chục tỷ đồng. Đóng góp vào sự thành công trên có vai trò rất quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công tác này đã góp phần tạo dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, tay nghề thành thạo, nắm bắt và làm chủ các thiết bị hiện đại đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên qua thời gian thực tập và nghiên cứu, tìm hiểu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, em nhận thấy bên cạnh những kết quả đã đạt được thì công tác này vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế làm giảm hiệu quả đào tạo. Chính vì vậy trên cơ sở phân tích thực trạng chỉ ra những mặt mạnh và mặt hạn chế của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, em xin kiến nghị một số giải pháp để công ty tham khảo nhằm hoàn thiện công tác đạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới. Trong thời gian qua, với sự nỗ lực của bản thân, sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của cô giáo PGS. TS Trần Thị Thu và sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của các cán bộ phòng Tổ chức lao động công ty xi măng Bút Sơn em đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình. Tuy nhiên do những giới hạn về thời gian và năng lực của bản thân nên khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để khóa luận tốt nghiệp của của em được hoàn thiện hơn.. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Giáo trình Quản trị nhân lực” - NXB Lao động - Xã hội. 2. Trần Kim Dung (2003), “Quản trị nhân lực” – NXB Thống kê. 3. GS.TS Nguyễn Minh Đường (1996), “Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới” - Xí nghiệp in Bưu điện - Hà nội . 4. Ths. Trần Thanh Nga (2005), “Nâng cao chất lượng công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công chức ngân hàng nhà nước trong giai đoạn hiện nay”. 5. Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân (2004), “Quản lý nguồn nhân lực Việt Nam, một số vấn đề lý luận và thực tiễn” – NXB Khoa học xã hội. 6. PGS.PTS nhà giáo ưu tú Phạm Đức Thành và PTS Mai Quốc Chánh (1998), “Giáo trình Kinh tế lao động” – NXB Giáo dục. 7. PGS.PTS Phạm Đức Thành (1998), “Giáo trình Quản trị nhân lực” – NXB Thống kê. 8. Báo cáo thống kê về lao động, về công tác đào tạo của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn năm 2004-2006. MỤC LỤC Danh mục bảng, sơ đồ, hình vẽ PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty xi măng Bút Sơn 2003-2006 22 Bảng 2: Quy mô cán bộ công nhân viên của công ty Xi măng Bút Sơn 26 Bảng 3: Trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên công ty Xi măng Bút Sơn 29 Bảng 4: Trình độ lành nghề của công nhân sản xuất 30 Bảng 5: Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo 33 Bảng 6: Quy mô đào tạo phân theo nội dung đào tạo 35 Bảng 7: Quy mô đào tạo phân theo phương pháp đào tạo 37 Bảng 8 : Quy mô đào tạo phân theo đối tượng đào tạo 38 Bảng 9 : Quy mô đào tạo phân theo tuổi và giới tính 39 Bảng 10: Kết quả kiểm tra cuối khóa học ở một số khóa đào tạo 40 Bảng 11: Kết quả thi giữ bậc và nâng bậc 41 Bảng 12: Bảng so sánh sự phù hợp của nhân viên với yêu cầu công việc 46 Bảng 13: Kinh phí đào tạo của công ty Xi măng Bút Sơn năm 2004 -2005 55 Bảng 14: Kinh phí cho đào tạo năm 2005 58 Bảng 15: Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007 – 2010 66 Bảng 16: Bảng danh sách cán bộ công nhân viên trong công ty 87 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Quy trình công nghệ sản xuất xi măng pooclăng 25 Sơ đồ 2 :Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Xi măng Bút Sơn 31 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1: Quy mô phân theo giới tính trong công ty Xi măng Bút Sơn 27 Hình 2: Cơ cấu tuổi của CBCNV công ty Xi cổ phần xi măng Bút Sơn năm 2006 28