Khóa luận Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực trong khách sạn Fortuna Hà Nội

m. Tính thời vụ không cao sẽ dẫn tới sự ổn định trong công tác quản trị nhân lực. Chất lượng đội ngũ lao động tại khách sạn Chất lượng lao động là nhân tố có tính quyết định trong quản trị sản xuất đặc biệt là trong du lịch. Do sản phẩm mang tính dịch vụ là chủ yếu nên chất lượng lao động đã trở thành một trong các yếu tố quan trọng cấu thành sản phẩm của khách sạn Chất lượng đội ngũ lao động được thể hiện thông qua các chỉ tiêu cơ cấu lao động theo chuyên môn nghiệp vụ, cơ cấu theo độ tuổi giới tính theo trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ... Có một cơ cấu lao động hợp lý sẽ góp phần quan trọng giúp các bộ phận hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và từ đó khách sạn đạt được mục tiêu đã đề ra. * Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Trong khách sạn chủ yếu là lao động trẻ trong đó lao động nữ có độ tuổi trung bình nhỏ hơn. Độ tuổi và giới tính trong lao động thay đổi theo từng bộ phận. Ví dụ: Bộ phận lễ tân độ tuổi trung bình thấp (từ 19 - 25) chủ yếu là lao động nữ. Bộ phận bàn, bar: tuổi trung bình từ 20 - 30 và có xu hướng lao động nam dần dần thay thế lao động nữ. Nhận xét tại khách sạn: lao động nữ có 206 lao động chiếm 46.3% và tỉ trọng đó thay đổi theo các bộ phận nghiệp vụ. Ở bộ phận tiền sảnh tỷ lệ nữ chiếm tỷ lệ cao so với nam (chiếm 69.4%) Tại bộ phận ăn uống có 44 lao động nữ (chiếm 52.4%) Nhìn chung 2 bộ phận này tỷ lệ nữ chiếm cao hơn nam. Điều này là hoàn toàn hợp lý, bởi đây là lực lượng lao động trực tiếp tạo nên ấn tượng của khách. Sự đòi hỏi về ngoại hình và khả năng giao tiếp là rất cao. Bên cạnh đó bộ phận tài chính có tỷ lệ nữ chiếm tỷ lệ cao (60 %) Bộ phận kỹ thuật thì nam chiếm 100% Bảng 5. Cơ cấu lao động thêo độ tuổi và giới tính tại một số bộ phận của khách sạn Fortuna Hà Nội (năm 2009) Tuổi 18-25 26-35 26-45 46 trở lên Tổng cộng Giới tính Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Bộ phận Nhân sự 0 2 1 1 0 2 0 0 6 Buồng 17 25 20 9 3 0 0 0 74 Tiền sảnh 10 17 3 3 3 0 0 0 36 Ăn uống 22 28 18 16 0 0 0 0 84 Kỹ thuật 9 0 15 0 4 0 0 0 28 Chăm sóc sức khỏe 8 4 13 7 0 0 0 0 32 Bếp 9 34 3 21 10 1 0 0 78 Tài chính 3 5 2 6 1 1 2 0 20 Marketing 7 4 9 2 0 0 0 0 22 Giặt là 2 5 7 5 1 3 0 0 23 Bảo vệ 18 0 19 2 0 3 0 0 42 Tổng cộng 105 124 110 72 22 10 2 0 445 Tỷ lệ nữ ở độ tuổi 18-25 (so với nam) chiếm 54.14% và giảm dần khi độ tuổi lên cao. Xét theo cơ cấu độ tuổi :độ tuổi lao động của nhân viên được phân bố Từ 18 - 25 có 229 nhân viên chiếm 51.46% Từ 26 - 35 có 182 nhân viên chiếm 40.89% Từ 36 - 45 có 34 nhân viên chiếm 7.64% Từ 46 trở lên có 2 nhân viên chiếm 0.01% Như vậy độ tuổi của khách sạn là khá trẻ, số lượng lao động dưới 35 là 411 nhân viên chiếm 92.35% đội ngũ nhân viên. Đây chính là đội ngũ lao động có độ tuổi sung sức nhất và họ có khả năng phát huy khả năng của mình một cách cao nhất. Với một người lao động khá trẻ đã đem đến những thuận lợi và khó khăn trong công tác quản trị nhân lực. Thuận lợi : +Công tác thuyên chuyển lao động sẽ dễ dàng bởi lực lượng lao động trẻ dễ thích ứng với nhiệm vụ mới. +Với độ tuổi sung sức nếu có sự khuyến khích vật chất và tinh thần hợp lý sẽ phát huy khả năng của người lao động ở mức cao nhất. Khó khăn: +Kinh ngiệm còn chưa cao do vậy mà khách sạn phải có sự đầu tư trú trọng vào công tác đào tạo. +Hệ số luân chuyển lao động cao trong các bộ phận như lễ tân nhà hàng, banquet... đã tạo ra sự bất ổn định trong các chính sách quản trị. *Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ Trình độ chuyên môn của nhân viên khách sạn được phân theo 5 cấp từ cấp 1 đến cấp 5. Trong mỗi cấp phân thành 3 bậc riêng A,B,C cấp 4 chia thành bốn bậc A,B,C,D. Đây là cơ sở để phòng nhân lực tính lương và tiền thưởng cho nhân viên. Người được hưởng bậc 1 là các giám đốc, quản lý bộ phận đây là mức lương cao nhất và phần lớn thuộc về lao động là người nước ngoài. Các cấp bậc 2,3,4,5 mà người lao động được hưởng lần lượt theo trợ lý giám đốc, giám sát viên, nhân viên chính, nhân viên phụ. Cấp 6 là mức lương thấp nhất dành cho nhân viên đang trong quá trình đào tạo để đáp ứng được yêu cầu công việc. Ở các bộ phận lao động gián tiếp, người lao động có trình độ chuyên môn cao hơn so với bộ phận lao động trực tiếp (buồng, ăn uống..) Nhìn chung, hầu hết lao động đều đáp ứng được nhu cầu công việc 3.2. Hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn 3.2.1. Mô tả công việc Mỗi bộ phận, chức danh công việc đều được phòng nhân sự mô tả chi tiết trong bản mô tả công việc của khách sạn ( job description) Ví du như bản mô tả công việc của bộ phận lễ tân của phòng nhân sự: Phải cập nhật các bảng phân công công việc tại hệ thống quản lý nhân sự, phải đón tiếp khách và phối hợp với các bộ phận khác bằng điện thoại, phải trực tại bàn làm việc của bộ phận tại phòng nhân sự… Các bảng mô tả công việc được đưa tới từng nhân viên, giúp họ định hướng tốt hơn công việc vá trách nhiệm của họ đối với chức danh mà họ đảm nhiệm. Đồng thời là cơ sở giúp nhà quản lý có thể đo lường bổn phận của người lao động. Công việc này đã được phòng nhân lực thực hiện rất tốt, đem lại hiệu quả cao. 3.2.2.Tuyển chọn nhân lực Khách sạn không tuyển dụng lao dộng chư đủ 18 tuổi (khách sạn tuân thủ đúng theo luật lao động) Khi đến xin việc, ứng viên đều phải được chọn lọc và đồng ý của Quản lý nhân sự, quản lý bộ phân liên quan và được tổng giám đốc phê chuẩn trước khi bố trí việc làm. Quy trình tuyển dụng khách sạn đưa ra: Bước 1: tiếp nhận hồ sơ dự tuyển và ứng viên điền thông tin vào form thông tin của khách sạn Bước 2: Chọn lọc hồ sơ thích hợp Bước 3: Những bộ phận như: Lễ tân, khối văn phòng, nhân viên phục vụ các nhà hàng sẽ phải làm bài test tiếng anh Bước 3: Những ứng viên qua được bài test thì sẽ được hẹn lịch phỏng vấn Bước 4: Hẹn đến làm thủ tục đi làm và thử đồ, hẹn ngày đi training và cuối cùng là hẹn ngày đi làm Thời gian thử việc: nhân viên mới phải trải qua giai đoạn thử việc là 60 ngày. Trong thời gian thử việc, người giám sát quản lí sẽ đánh giá nahạn xét biểu hiện trong công việc. Nếu biểu hiện không đạt tiêu chuẩn khách sạn thì hợp đồng lao động của nhân viên dó sẽ lệ thuộc theo luật lao động việt Nam: có thể bị chấm dứt hợp đồng lao động, bị trừ lương theo số ngày bỏ việc… Lao động tuyển dụng lâu dài: Người lao động đã qua giai đoạn thử việc và được nhận xét đủ tiêu chuẩn trở thành nhân viên chính thức của khách sạn. Khi đó người lao động sẽ được ký hợp đồng lao động với thời hạn từ 06 tháng đến 03 năm và được hưởng đầy đủ các quyền lợi mà khách sạn quy định. Lao động tuyển dụng tạm thời: Lao động được thuê mướn làm các công việc có tính thời vụ trong một thời gian có hạn, hoặc thuê làm công việc nhằm thay thế tạm thời cho tuyển dụng lâu dài. Người lao động tạm thời vắng mặt tại nơi làm việc sẽ bị trừ lương theo số ngày vắng mặt. Với cách thức, quy trình tuyển dụng như vậy khách sạn đã đảm bảo được chất lượng đầu vào của nhân viên. 3.2.3. Đào tạo nhân lực Đào tạo là cách thức của khách sạn để nhân viên nâng cao tay nghề và hiệu quả công việc. Các hình thức đào tạo gồm: - Đào tạo trong công việc – Đào tạo kỹ thuật trong phạm vi nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên dưới sự chỉ đạo của giám sát viên hoặc trưởng bộ phận - Đào tạo theo lớp mở tại khách sạn – Môn học chung cho tất cả các bộ phận sẽ được quy định hướng dẫn trong lớp học của khách sạn - Đào tạo kết hợp với các tổ chức ngoài khách sạn : khách san có thể cử nhân viên tới dự các khóa học, hôi thảo do các tổ chức bên ngoài hướng dẫn. - Tự học: Khách san luôn khuyến khích nhân viên sử dụng thời gian vào viẹc học tâp, ttrau dồi,. Khách sạn sẽ trả học phí cho các khóa học nghiệp vụ khi được ban giám dốc phê duyêt. 3.2.4.Bổ nhiệm và giao việc Sau khi được tuyên dụng, nhân viên sẽ được sắp xếp vào đúng bộ phận đã tuyển, và được trưởn bộ phận hay người quản lý giao công việc cụ thể Thời gian làm việc: Đối với nhân viên văn phòng hành chính ( nhân viên quản lý và tất cả nhân viên không làm việc theo ca) Từ thứ 2 đến thứ 6 : 8h30 – 17h30 ( bao gồm cả một giờ nghỉ ăn trưa) Thứ 7 : 8h30 – 12h00 Tuy nhiên theo yêu cầu công việc nhân viên có thể phải làm việc vào các chiều thứ 7, ngày chủ nhật, lễ tết. Trưởng bộ phận sẽ sắp xếp và thong báo trước lịch làm việc tới nhân viên Đối với nhân viên phục vụ và các nhân viên các bộ phận khác ( nhân viên bộ phận kinh doanh, không phải hành chính) thì làm theo ca hoặc ca gãy: Các ca làm việc được phân định như sau: 7h00 – 15h00 (Thời gian ăn giữa ca là 30 phút tính vào giờ làm việc) 15h00 – 23h00 (Thời gian ăn giữa ca là 30 phút tính vào giờ làm việc) 23h00 – 7h00 ( Thời gian ăn giữa ca là 45 phút tính vào giờ làm việc) * Sự phân công lao động trong khách sạn. a.Phân công bố trí lao động tại các phòng ban chức năng Có 76 cán bộ nhân viên làm trong các phòng ban chức năng của khách sạn trong đó có nhiều nhất là phòng kỹ thuật (28 người), ít nhất là phòng nhân sự (6 người). Mỗi phòng đều có 1 trưởng phòng phụ trách chung và một số trợ lý phụ trách một lĩnh vực nào đó đồng thời hỗ trợ giúp trưởng phòng. Khác với các bộ phận khác trong khách sạn, các phòng ban chức năng không làm việc theo ca kíp mà làm việc theo giờ hành chính như đã nêu ở trên Các phòng ban không làm việc vào các ngày chủ nhật và các ngày lễ. b. Phân công bố trí lao động tại bộ phận ăn uống Bên cạnh hoạt động kinh doanh buồng ngủ, kinh doanh ăn uống đóng vai trò hết sức quan trọng. Tại bộ phận ăn uống có 3 nhà hàng, 1quán bar. Đây là bộ phận phục vụ trực tiếp do vây bộ phận này sẽ làm việc theo ca. Lịch làm việc 5 hoặc 6 ngày một tuần luân phiên trong hai tuần(11 ngày hay 88 giờ). Thời gian ăn (nửa tiếng một bữa ) không tính trong giờ làm việc. Tổng số nhân viên trong bộ phận ăn uống là 84 người. *Phân công bố trí lao động tại bộ phận bar Tổng số nhân viên của bộ phận này là 33 người. Tất cả đều đã được đào tạo nghiệp vụ cơ bản và nói tiếng Anh khá tốt. Độ tuổi trung bình tương đối trẻ 24 tuổi. Trong mỗi ca có một giám sát viên quản lý. Trưởng quầy bar luôn làm việc vào ca hai. Xuất phát từ đặc điểm tiêu dùng của khách, sự phân công bố trí lao động ở quầy bar là khá hợp lý, nó tận dụng triệt để nguồn nhân lực tránh lãng phí. Số lao động làm việc theo ca được tổ chức khá linh hoạt nhằm đáp ứng nhu cầu của khách. *Phân công bố trí lao động tại nhà hàng May Mắn Tổng số nhân viên tại bộ phận này là 13 người Nhìn chung thường làm theo ca Ca một 10h30-14h30 Ca hai 19h-23h Nhìn chung việc bố trí lao động tại nhà hàng là khá chính xác. Do khách đến khách sạn chủ yếu là khách quốc tế và là khách công vụ. Họ sẽ có nhu cầu nhiều vào bữa điểm tâm và bữa tối. Chính vì vậy nhà hàng đã có thêm ca SP* nhằm hỗ trợ thêm nguồn nhân lực vào những lúc cao điểm. Đây là điểm vô cùng hợp lý trong phân công xắp xếp lao động tại nhà hàng Âu. c. Phân công bố trí lao động tại bộ phận tiền sảnh Bộ phận tiền sảnh có tổng số lao động là 36 phân bố vào tất cả các bộ phận nhỏ, bộ phận lễ tân, tổng đài, quan hệ với khách. Bộ phận này có độ tuổi trẻ nhất tuổi trung bình là 24. Đây là đội ngũ có trình độ học vấn cao (phần lớn tốt nghiệp ở các trường đại học ngoại ngữ). Phân công bố trí lao động ở bộ phận này là 24/24 và chia làm 3 ca Ca một 6h30 - 14h30 Ca hai 14h30 - 22h30 Ca ba 22h 30 - 6h30 sáng ngày mai. Nhìn chung lao động tại bộ phận là khá vất vả do đó khách sạn cũng có những chính sách ưu đãi hơn về chế độ lương bổng. +Lễ tân có 17 người: trung bình có 3 người làm việc trong một ca. Mỗi nhân viên làm việc hai ca sáng, hai ca chiều và trực một ca đêm, nghỉ một ngày. Sau mỗi ca đêm nhân viên được nghỉ một ngày. Trong bộ phận tiền sảnh có bộ phận trung tâm thương mại (Business Center). Là làm việc theo 2 ca khác hẳn. Do chức năng nhiệm vụ của bộ phận này là soạn thảo văn bản chương trình làm việc, đánh máy vi tính, gửi fax, photocopy theo yêu cầu của khách. Bộ phận này được bố trí theo 2 ca Ca một 1h30 -15h30 Ca hai 15h30 - 23h30 d. Phân công xắp xếp lao động tại bộ phận buồng. Có lực lượng lao động khá lớn làm 5 tổ (74 nhân viên) chịu trách nhiệm với 200 phòng khách và các khu vực công cộng, văn phòng. Bộ phận buồng chia làm 5 tổ, mỗi tổ có một giám sát viên chịu trách nhiệm quản lý chung về tổ sau đó báo cáo lên cho giám đốc phòng. Giám sát viên chịu trách nhiệm phân công ca trực, kiểm tra giám sát chất lượng phòng của nhân viên, giải quyết các yêu cầu của khách. Ngoài ra giám sát viên cũng phải tham gia lao động như các nhân viên khác Hoạt động của tổ buồng không phân ca như các tổ khác mà tất cả nhân viên đều làm việc vào giờ hành chính: Từ 7h30 - 5h chiều Thông thường mỗi tổ sẽ cử ra 2 nhân viên trực đêm luân phiên từ 5h chiều dến 7h30 sáng. Mỗi nhân viên 1 ca trực. Trách nhiệm của những nhân viên này là giải quyết mọi vấn đề phát sinh của khách về phòng, tình trạng phòng... Sở dĩ có sự phân công bố trí lao động như thế này là do theo quy định khách nhận và trả phòng vào ban ngày, việc trực phòng là vệ sinh phòng, giả phòng đều diễn ra ban ngày. Chính vì vậy mà nhân viên phòng phần lớn làm việc vào giờ hành chính chỉ có một số ít trực đêm. Tuy nhiên số lượng lao động được phân công trực dêm là chưa hợp lý. Mặc dù phần lớn khối lượng công việc không nhiều song 1 nhân viên 1 tổ đảm nhận 1ca là khá vất vả đặc biệt là trong những dịp đông khách. Do vậy khách sạn nên có sự bố trí linh hoạt hơn trong việc bố trí lao động trực đêm nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc và tránh sự lãng phí. e. Phân công bố trí lao động tại bộ phận bếp Tổng số lao động của bộ phận bếp là 78 người. Bộ phận bếp trong khách sạn là nơi thực hiện công việc sản xuất chế biến món ăn từ các nguyên liệu thực phẩm. Đây là bộ phận duy nhất tạo ra sản phẩm vật chất cụ thể. Chất lượng các sản phẩm này phụ thuộc chính vào tay nghề của các đầu bếp. Đây là bộ phận có trình độ nghiệp vụ cao tuổi trung bình là 30 tuổi. Việc phân công ở tổ bếp theo 3 ca Ca một :6h30 - 13h Ca hai :14h - 22h30 Ca ba :15hh30 - 23h Thông thường bộ phận làm bánh thường làm vào ca từ 14h - 22h30 Trong những ngày tiệc thì việc tổ chức lao động cũng thay đổi theo sự xắp xếp của bếp trưởng. Bếp trưởng thường làm việc vào giờ hành chính. Trong mỗi ca có các giám sát viên giám sát việc hoạt động của bộ phận. f. Phân công bố trí lao động tại bộ phận kỹ thuật Đây là bộ phận làm việc 24/24. Đây là bộ phận có trách nhiệm duy trì bảo dưỡng, sửa chữa bảo đảm cho sự hoạt động của tât cả các máy móc, thiết bị hệ thống nước... trong khách sạn. Số lượng lao động là 24 nhân viên đều là nam giơí và được bố trí làm việc theo ca Ca một: 6h - 14h Ca hai: 14h - 22h Ca ba: 22h - 6h Các ca luôn phiên nhằm sẵn sàng giải quyết những sự cố bất ngờ bảo vệ an toàn cho khách sạn. g. Phân công bố trí lao động tại bộ phận giặt là Đây là bộ phận đảm nhận việc giặt là các loại khăn ga trải giường, quần áo cho khách và trang phục cho nhân viên. Tổng số lao động là 23 người Bình thường các nhân viên sẽ làm việc theo giờ hành chính. Nếu vào thời điểm khách đông thì tổ chức ca lao động sẽ thay đổi để đáp ứng yêu cầu của công việc. h. Phân công bố trí lao động tại bộ phận chăm sóc sức khoẻ (Fitness Center) Tổng số lao động là 8 người (trưởng bộ phận là người nước ngoài) và làm việc theo ca. Ca một 4h sáng - 13 h Ca hai 15 h - 23h30 Nhìn chung đây là bộ phận mới. Do vậy mà sự tổ chức trong bộ phận còn tương đối nhỏ và đơn giản chỉ có thể phục vụ một lượng khách khiêm tốn, có thời điểm nhu cầu về dịch vụ này tăng thì hệ thống tổ chức của bộ phận này sẽ không phù hợp nữa bởi sự ít ỏi về số lượng nhân viên. Do vậy khách sạn cần bổ xung thêm nhân viên để hoạt động kinh doanh được thúc đẩy và hiệu quả. Đánh giá kết quả thực hiện công việc Quá trình làm việc của nhân viên được các quản lý bộ phân, các giám sát viên thường xuyên theo dõi và kiểm tra theo dúng quy trình của khách san. Mỗi một sơ suất dù là nhỏ nhưng nếu có ảnh hưởng đến khách sạn thì nhân viên vi phạm sẽ bị xử lý theo kỷ luật của khách sạn. Mỗi thư cảnh cáo sẽ được lưu giữ hồ sơ dể đánh giá thái độ nhân viên, yêu cầu thái độ biểu hiện đúng tiêu chuẩn. Biểu hiện công việc của nhân viên chính là yếu tố quan trọng để đánh giá. Cách xử sự, diện mạo trang phục, tính chuyên cần, đúng giờ, thái độ đều được xem xét khi đánh giá. Hệ thống đánh giá này không chỉ đánh giá công việc của tất cả nhân viên (Cấp trên đánh giá nhân viên và nhân viên đánh giá lại cấp trên), mà nó còn thúc đẩy và cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên, thảo luận những công việc và những mặt cần học hỏi thêm, đánh giá đúng năng lực, từ đó có kế hoạch và quyết định phân công công việc. Đó cũng là cơ sở khen thưởng, đề bạt công bằng. 3.3. Những quy định không thể thiếu được trong công tác quản trị nhân lực Người lao động chỉ có thể làm đúng làm tốt khi họ biết được trách nhiệm của họ trong khách sạn đó là gì. Trên cơ sở những quy định về luật lao động khết hợp với những điều kiện cụ thể của khách sạn. Khách sạn Fortuna Hà nội đã đưa ra những quy định về trách nhiệm của người lao động một cách rõ ràng và cụ thể. - Trước hết là những quy định về trật tự trong khách sạn: quy định cửa ra vào dành cho nhân viên, bảng chấm công hàng ngày, thẻ nhân viên, biểu tên, trang phục, an toàn vệ sinh. Sự quy định một cách cụ thể này sẽ khiến nhân viên không thể thắc mắc và thực hiện đúng. - Quy định về góp ý, khiếu nại của khách: nếu khách có than phiền góp ý, khiếu nạn phải lắng nghe kỹ lưỡng từng chi tiết và giải quyết một cách hợp lý. Nếu nhân viên không thể giải quyết được thì phải báo cáo lại ngay cho cấp trên của mình hoặc giám đốc bộ phận, những người này sẽ xử lý vấn đề và cố gắng tìm cách giải quyết. + Không được tranh cãi với khách. + Hãy thể hiện sự quan tâm. + Phải lịch sự nhã nhặn. + Dùng các lẽ phải thông thường để giải quyết vấn đề. - Quy định về bảo vệ tài sản và bí mật kinh doanh. Không được mang bất kỳ tài sản nào ra khỏi khách sạn trước khi được phép. Bất kỳ đồ vật nào đưa ra khỏi khách sạn phải được kèm theo giấy phép ra cửa có chữ ký của giám đốc bộ phận liên quan và được phép của ban giám đốc khách sạn. Các nhân viên an ninh phải kiểm tra bên trong bất kỳ bao gói nào khi qua cổng của bất kỳ người nào đi vào hoặc đi ra khỏi khách sạn. Bên cạnh đó, nhân viên không được phép tiết lộ bí mật kinh doanh hoặc những thông tin bí mật kinh doanh hoặc những thông tin liên quan đến hoạt động kinh doanh của khách sạn cho bất kỳ ai trừ những người có trách nhiệm cho phép. Tất cả các tài liệu của khách sạn được coi là bí mật. Ví dụ: thông tin về khách, doanh thu, cơ cấu các phòng ban, bộ máy.. . Nhìn chung những quy định về trách nhiệm của người lao động đã phản ánh rõ nét tư tưởng quản trị nhân lực của khách sạn đó là làm sao để mỗi nhân viên chính là khách sạn * Những quy định về quyền lợi của người lao động trong khách sạn. -Khách sạn đã đưa ra những quy định về ngày nghỉ một cách rất chặt chẽ. Cụ thể là :quy định thời gian làm việc, ngày nghỉ phép năm, nghỉ lễ dân tộc, nghỉ đẻ.. . - Khách sạn sẽ chịu trách nhiệm nhận các sổ bảo hiểm xã hội và làm thủ tục thanh toán với các quỹ bảo hiểm. Khách sạn đóng góp vào các quỹ bảo hiểm sau: Bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm xã hội (ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp...). Sổ bảo hiểm xã hội sẽ được trả cho nhân viên khi chấm dứt hợp đồng lao động. - Nhân viên sẽ được bác sỹ khách sạn hoặc bệnh viện kiểm tra sức khoẻ định kỳ hàng năm. Khách sạn trả tiền cho các kỳ kiểm tra sức khoẻ này. - Nhân viên sẽ được hưởng đầy đủ các chính sách lương thưởng đào tạo mà khách sạn áp dụng. * Các hình thức kỷ luật áp dụng tại khách sạn. Với phương châm “kỷ luật là để tiến bộ”, khách sạn đã đưa ra những hình thức vi phạm kỷ luật, cách xử lý và trách nhiệm vật chất. - Hình thức vi phạm nhẹ: Nhân viên mắc phải những vi phạm mà khách sạn quy định sẽ bị cảnh cáo bằng miệng và sẽ bị trừ 03 điểm thưởng và 10%tiền lương cơ bản của tháng đó. Nếu bị cảnh cáo miệng 2 lần lien tiếp trong 3 tháng sẽ bị kỷ luật không đạt tiêu chuẩn khách sạn, sẽ bị phạt bằng văn bản trừ 2 điểm, thông thường do trưởng bộ phận hoặc phòng nhân sự lập thư phạt. Nhân viên mắc phải những vi phạm mà khách sạn quy định sẽ bị cảnh cáo bằng văn bản sẽ bị trừ 04 điểm thưởng và 30% lương cơ bản, chẳng hạn như sao nhãng công việc không có lý do chính đáng, sử dụng các cửa ra vào khác ngoài cửa quy định dành cho nhân viên, mặc trang phục làm việc ra khỏi khách sạn, không đeo biển tên, hoặc sử dụng biển tên không đúng quy định. Nói chuyện điện thoại cá nhân trong giờ làm việc, đi làm muôn, đùa giỡn hoặc chơi trong giờ làm việc… - Hình thức vi phạm nặng: Nhân viên vi phạm lỗi nghiêm trọng khi nguyên nhân sự việc chưa rõ rang cần phải điều tra để ra qquyết định cuuối cùng sẽ bị đình chỉ công việc không lương trong vòng 7 ngày. nếu nhân viên vi phạm sẽ không nhận được tiền thưởng phí phục vụ ít nhất cho tháng đó hoặc cho tới 3 tháng và ngay lập tức bị hạ cấp bậc hoặc chuyển sang vị trí khác với mức lương thấp hơn trong thời hạn 6 tháng (lương sẽ được hưởng theo vị trí mới theo chính sách tiền lương của khách sạn ). Ví dụ không báo cáo ốm với giám đốc bộ phận, đến làm việc muộn quá 2 lần. Sử dụng bừa bãi hệ thống thang máy, thiết bị, gây lãng phí mất mát hỏng hóc vật liệu, tài sản, trang thiết bị, hàng hoá, sử dụng tên khách sạn trong các việc giao dịch hoặc kinh doanh có lợi cho cá nhân... - Các hình thức vi phạm nghiệm trọng: : Nhân viên vi phạm lỗi nghiêm trọng khi nguyên nhân sự việc chưa rõ rang cần phải điều tra để ra qquyết định cuuối cùng sẽ bị đình chỉ công việc không lương trong vòng 7 ngày. Nếu nhân viên đã mắc phải những vi phạm này gây thiệt hại nghiệm trọng về lợi ích vật chất hoặc tinh thần của khách sạn, công ty sẽ bị kỷ luật sa thải. Ví dụ: trộm cắp, chiếm hữu tài sản của khách sạn, của khách, phạm tội chống lại khách sạn, không chịu phục tùng, trong vòng 12 tháng nhân viên có 2 hành vi vi phạm nặng đe doạ thân thể các nhân viên khác trong khách sạn, hoặc có hành vi quấy rối tình dục… *Trách nhiệm vật chất mà khách sạn quy định - Nhân viên làm hỏng và mất các dụng cụ, trang thiết bị hoặc các tài sản khác của khách sạn, công ty phải bồi thường (ngoài nguyên nhân bất khả kháng ) - Các thiệt hại nghiệm trọng đối với khách sạn và công ty là những thiệt hại có giá trị từ 5 triệu đồng trở lên. Nhân viên phải trả đầy đủ nếu những thiệt hại này do cố ý lơ là không cẩn thận. Vì lý do khác có thể giảm tiền bồi thường. - Đối với các thiệt hại nhỏ (dưới 5 triệu), nhân viên gây thiệt hại này mỗi tháng 30% lương và phụ cấp của họ sẽ bị khấu trừ để trả lại cho khách sạn và công ty. Có thể nói việc áp dụng các hình thức kỷ luật đã góp phần không nhỏ trong việc ổn định cơ cấu tổ chức của khách sạn Fortuna Hà nội. Nó đã được xây dựng trên cơ sở khách quan kịp thời và thống nhất. Các hình thức kỷ luật đã được đưa ra khá hoàn chỉnh và đầy đủ và việc sử lý vi phạm gắn liền với lợi ích vật chất của người lao động đã tác động mạnh đến hành vi của người lao động, buộc họ phải tuân thủ mà không có bất kỳ sự phản kháng. Điều này đã tạo hiệu quả cao trong công tác quản trị nhân lực. 3.4. Một số quy định khác. *Than phiền và khiếu nạn :khách sạn có chủ trương kịp thời giải quyết công bằng những vấn đề nhân viên không hài lòng, thủ tục than phiền khiếu nạn như sau: Bước 1: Phản ánh bằng miệng hoặc thư lên giám sát trực tiếp. Bước 2: Khi giải quyết của giám sát viên không thỏa đáng nhân viên có thể gửi đơn khiếu nại hoặc phản ánh miệng tới trưởng bộ phận Bước 3 : Trong trường hợp vẫn chưa được ổn thỏa được giữa nhân viên và giám đốc bộ phận, nhân viên có thể gửi thư lên giám đốc nhân sự để giải quyết cùng với những người có liên quan. Quyết định phân xử của giám đốc năng suất cùng với những người có liên quan là quyết định cuối cùng sau khi có sự phê chuẩn của tổng giám đốc hoặc phó tổng giám đốc. Bất kỳ đơn khiếu nạn than phiền nào không có chữ ký cảu nhân viên sẽ không được xem xét. Các quy định về than phiền đã thể hiện rõ nét cơ cấu tổ chức quản lý theo nguyên tắc thang bậc. ý kiến của nhân viên được phản ánh bắt đầu từ cấp trên quản lý trực tiếp của mình rồi dần dần đến cấp cao nhất. *Trao đổi thông tin Việc trao đổi thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc liên kết chặt chẽ với nhau, làm việc theo tinh thần đồng đội. Điều này sẽ gặp khó khăn khi mỗi cá nhân có tính cách, cảm nhận và quan điểm khác nhau. -Với phương pháp tiếp cận bằng cách “lắng nghe” ý kiến từ tất cả các cấp bậc là sức mạnh trong xử lý tình thế của Ban Quản lý khách sạn. Chuyên mục này mở ra nhằm đáp ứng các câu hỏi và khuyến nghị của nhân viên. Khách sạn lắng nghe mọi ý kiến từ phía nhân viên. Theo khách sạn thì sự hiểu biết về những gì đang diễn ra là điều kiện cần thiết để khách sạn thực hiện tốt công việc của mình. Và Việc để mọi người được nói thẳng, nói thật những suy nghĩ của mình là yếu tố cơ bản tạo ra một tập thể vững mạnh. Mỗi nhân viên đều có thể liên kết hiệu quả với nhau và với các bộ phận khác. Như vây, việc trao đổi thông tin đúng mức sẽ phổ biến nhanh chóng đến các bộ phận lien quan. Để làm được điều này, các nhân viên phải thể hiện tốt trong chức năng nhiệm vụ công việc của mình. Đây là phương pháp hiệu quả nhằm đảm bảo chất lượng lao động. Tuy nhiên, mỗi nhân viên phải có trách nhiệm với thông tin mà mình đưa ra, bất kể lien quan đến khách hay đồng nghiệp để đảm bảo tính chính xác và trung thực. Trao đổi thông tin tác động qua lại của mỗi cá nhân đã góp phần xây dựng không khí làm việc hăng say và tiến bộ hơn. - Giám sát viên của các nhân viên sẽ thường xuyên tổ chức các cuộc họp, gặp gỡ với các nhân viên và các đồng nghiệp của các nhân viên. Mục đích của các cuộc gặp gỡ này lànhận xét công việc, đánh giá kết quả làm việc cũng như trao đổi mọi thông tin, sự quan tâm của người lao động. Các cuộc gặp gỡ này cũng tạo cơ hội tốt để nhân viên có thể trình bày các mối quan tâm và ý kiến của các nhân viên. Tại các cuộc gặp gỡ này và trên cơ sở luân phiên, một nhân viên hoặc giám đốc của bộ phận khác có thể được mời đến. Điều này củng cố thêm mối quan hệ giữa các bộ phận và công việc tập thể của khách sạn. -“Hòm thư góp ý” Khách sạn khuyến khích mọi nhân viên đưa ra ý kiến xây dựng khách sạn cũng như tình đoàn kết nội bộ. Chính vì vậy khách sạn đã thành lập hòm thư góp ý, bất cứ nhân viên nào có ý kiến đều có thể viết thư gửi vào hòm thư này. “KHÔNG NÊN GIỮ LẠI CHO MÌNH NHỮNG PHÀN NÀN BẤT BÌNH. HÃY NÓI ĐIỀU ĐÓ VỚI CẤP TRÊN CỦA BẠN. HÃY CHIA SẺ KINH NGHIỆM CỦA BẠN”. Đây là câu nói thường xuyên của các quản lý với những nhân viên của mình. Bằng cách đó, tất cả các nhân viên cũng nhu nhà quản lý đều có thể học hỏi tiến bộ hơn. * Công tác tiền thưởng Lao động được tuyển dụng của khách sạn được chia ra thành các bậc như sau: Bậc 1: Trưởng bộ phận Bậc 2: Quản lý Bậc 3: Phó trưởng bộ phận Bậc 4: Giám sát trưởng Bậc 5: Giám sát Bậc 6 : Quyền giám sát Bậc 7: nhân viên lâu năm Bậc 8: Nhân viên Bậc 9: Nhân viên tạm thời *Tăng lương và nâng cấp - Việc tăng lương và điều chỉnh lương hàng năm sẽ chỉ được tiến hành vào cuối năm - Việc tăng lương phải tương xứng với đóng góp của người lao động và tất cả các thủ tục đề nghị tăng, điều chỉnh lương phải được tiến hành theo đúng quy định của khách sạn,. Nhân viên chỉ được xem xét tăng lương hàng năm sau khi đã có 01 năm làm việc tại khách sạn. -Việc tăng lương hằng năm sẽ do ban giám đốc quyết định sau khi xem xét tình hình tài chính của khách sạn. - Việc nâng lương và nâng bậc chỉ được thực hiện trong năm khi có sự thay đổi để thay thế vị trí một người khác hoặc được bố trí vào công việc ở bậc cao hơn. - Lương của người lao động có thể được tăng hoặc nâng bậc, hoặc được khen thưởng băng tinh thần hoặc vật chất do gương mẫu làm việc có năng suất, có thành tích, thái độ phục vụ , sự hài lòng của khách hàng. Mọi quyết định lien quan đến vấn đề trên đều do ban quản lý của khách sạn quyết định. * Tiền lương và làm thêm giờ - Tất cả nhân viên sẽ được trả lương, tiền làm thêm giờ, tiền thưởng và tiền trả cho các ngày nghỉ có lương(nếu có) vào ngày 5 mỗi tháng. Nếu ngày trả lương trùng vào ngày chủ nhật hoặc ngày lễ dân tộc thì việc trả lương tiến hành sớm hơn. - Khách sạn tiến hành trả tiền lương, tiền làm thêm giờ, tiền thưởng và tiền trả cho các ngày nghỉ có lương trực tiếp đến nhân viên chuyển khoản ngân hàng vào tài khoản ngân hàng của người lao động. - Tiền khách thưởng thêm: khách và nhân viên đều được thông báo rằng nhân viên không được phép nhận tiền ‘Tip’ của khách. Chính vì vậy nhân viên phải từ chối nhận bất kỳ khoản tiền nào của khách hàng cho. Làm cho khách hài lòng là trách nhiệm và phần thưởng của mỗi nhân viên. Trong trường hợp khách để lại tiền trên bàn hay trong phòng ngủ thì nhân viên phải chuyển ngay cho giám sát viên để họ ghi lại với những thông tin cần thiết và chuyển vào quỹ xã hội của khách sạn. * Thời gian nghỉ bù: Khách sạn khuyến khích nhân viên nghỉ bù giờ làm thêm. Thời gian nghỉ bù được tính như sau: - Làm thêm giờ vào ngày làm việc bình thường: Mỗi giờ làm thêm nhân viên được nghỉ bù bằng 1,5 giờ vào ngày khác trong tháng - Làm thêm vào ngày nghỉ cuối tuần hoặc ngày lễ: Mỗi giờ làm thêm được tính bằng 2 giờ nghỉ bù * Mức trả lương làm thêm Nếu nhân viên nào được yêu cầu làm thêm giờ quá số giờ hoặc ngày công quy định trong tháng mà khách sạn không thu xếp được nghỉ bù cho nhân viên đó thì việc trả lương sẽ được tính như sau + Nhân viên làm thêm giờ vào ngày thường sẽ được trả bằng 150% tiền lương của ngày làm việc bình thường. + Nhân viên làm việc thêm giờ vào ngày nghỉ tuần hoặc ngày lễ sẽ được trả lương bằng 200% tiền lương của ngày làm việc bình thường. Khách sạn chỉ trả lương là thêm nếu công việc làm thêm do giám đốc bộ phận yêu cầu bằng văn bản có chữ ký xác nhận và được tổng giám đốc phê duyệt. * Cách tính lương (đối với người Việt Nam ) Khách sạn chia ra làm 15 bậc lương áp dụng cho các cấp bậc từ nhân viên phụ cho đến giám đốc bộ phận (nhân viên học việc được hưởng 70% mức lương cơ bản tuỳ theo và tính chất công việc mà họ được thuê mướn). Đơn giá mỗi bậc tiền lương cơ bản / giờ công: Số tiền lương quy định của mỗi bậc Số giờ công quy định trong tháng. Nhân viên làm thêm giờ vào ngày thường sẽ được trả lương bằng 150% tiền lương giờ làm việc bình thường (tức hệ số 1.5). Nhân viên làm thêm giờ vào ngày nghỉ tuần hoặc ngày lễ sẽ được trả lương bằng 200% tiền lương giờ làm việc bình thường (tức hệ số 2). Như vậy tiền lương của nhân viên là Tiền lương = Đơn giá mỗi bậc tiền lương cơ bản´ số giờ làm việc +Đơn giá mỗi bậc tiền lương cơ bản´1.5´ số giờ làm thêm vào ngày thường +Đơn giá mỗi bậc tiền lương cơ bản ´2´ số giờ làm thêm vào ngày nghỉ tuần, lễ, tết. Tổng thu nhập của nhân viên = tiền lương + tiền phí phục vụ + tiền thưởng. Nhìn chung cách tính lương thu nhập của cán bộ công nhân viên là rất đơn giản cũng rất chính xác. Mức lương bình quân của người lao động là tương đối cao so với mặt bằng của các khách sạn khác. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QTNL TẠI KHÁCH SẠN FORTUNA HÀ NỘI 1. Định hướng sử dụng nhân lực của khách sạn trong thời gian tới 1.1. Khách sạn áp dụng sự quản lý chặt chẽ và có hiệu quả theo pháp luật của Việt Nam quy định kêt hợp với việc quản lý cùa doanh nghiệp nước ngoài Bất cứ thời điểm nào khách sạn luôn nhấn mạnh nhân tố khách hàng. Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp, khách hàng tạo nên thị trường. Chính do vậy mà phương hướng của khách sạn trong thời gian tới tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường bằng các chính sách Marketing hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của khách sạn. 1.2.Hướng nhân viên đến một môi trường làm viêc có văn hoá cao và có hiêu quả cao. Trong thời gian sắp tới khách sạn vẫn theo đuổi mục tiêu về chất lượng nhằm thu hút khách chứ không phải cắt giảm chi phí để hạ gía thành. Để làm được điều này khách sạn tập chung phát huy vị thế và thế mạnh về uy tín của mình trên thị trường. Thời kỳ sắp tới đây khách hàng vẫn tiếp tục và phát huy chất lượng sản phẩm. 3. Chú trọng đến nhân tố con người là việc làm trước mắt cũng như lâu dài của khách sạn. Trong thời gian sắp tới khách sạn phấn đấu tất cả nhân viên đều có trình độ nghiệp vụ và trình độ ngoại ngữ bằng cách tiếp tục tiến hành đào tạo ngắn hạn, dài hạn cho cán bộ đồng thời duy trì việc đào tạo tại chỗ, mở các trung tâm trong khách sạn. 2. Giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Khách sạn FORTUNA Hà Nội Trong hơn mười năm hoạt động kinh doanh, có thể khẳng định chắc chắn rằng, khách sạn Fortuna Hà nội là một trong các khách sạn thành công tại Việt Nam Có được vị thế và danh tiếng như hiện nay một phần không nhỏ là có sự đóng góp của phương thức quản trị nhân lực. Sự quản trị nhân lực tại khách sạn Fortuna Hà nội là một trong những điểm mạnh nó thể hiện những ưu điểm mà bất cứ một khách sạn nào cũng có thể học tập. Có thể nói đây là một trong những kinh nghiệm quý báu đóng vai trò quan trọng tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Những kinh ngiệm đó được khát quát thông qua một số chính sách trong quản trị nhân lực. Đó là chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chính sách tuyển dụng lao động, chính sách đãi ngộ… *Chính sách tuyển dụng nhân lực Đây là một trong các chính sách quan trọng nó ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguồn nhân lực. Khách sạn đã hình thành một loạt những quy định rất chặt chẽ về vấn đề này. Trong những quy định về tuyển dụng nhân lực có một quy định mang những nét khác biệt hoàn toàn với nhiều khách sạn song đó cũng là một ưu điểm lớn. Quy định đó là “Không tuyển dụng những người thân trong gia đình (cha, mẹ, vợ, chồng, anh, chị, em, và con cái của bất cứ nhân viên nào đã được tuyển dụng). Những trường hợp ngoại lệ sẽ được ban giám đốc xem xét. Trong trường hợp hai nhân viên làm việc cùng một bộ phận kết hôn thì một trong hai người đó phải chuyển sang bộ phận khác”. Những gì đem lại của quy định này đó chính là một sự khách quan, bình đẳng trong nội bộ khách sạn. Trên thực tế ta đã biết có rất nhiều sự đổ vỡ của doanh nghiệp do sự hình thành những bè phái, e kíp và phần lớn để hình thành nên những nhóm này là sự liên kết của những người thân họ hàng để tạo ra thế lực. Chính điều đó đã dần tới nguy cơ tan rã tập thể. Chính do nhận thức được điều đó khách sạn đã kiên quyết thực hiện chế độ tuyển dụng loại trừ những người thân của nhân viên. Và như vậy khách sạn đã duy trì được cơ chế quản lý công bằng bình đẳng và khách quan. Thiết nghĩa đây cũng là một kinh ngiệm đáng học tập. Trong công tác tuyển dụng nhân lực, khách sạn đã tiến hành tuyển chọn trực tiếp thông qua phỏng vấn. Đây cũng là một phương pháp ưu việt vì nó mang tính khách quan. Trong kinh doanh khách sạn, ngoại ngữ là rất cần thiết đối với người lao động. Để hạn chế một phần kinh phí đào tạo, khách sạn đã sử dụng ngôn ngữ phỏng vấn là tiếng Anh. Như vậy một người lao động được tuyển dụng vào làm việc trong khách sạn không chỉ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn có khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ. Đây là một trong những điểm nổi bật về tuyển dụng lao động của khách sạn Fortuna Hà nội so với các khách sạn khác. Nó vừa đảm bảo chất lượng đồng thời lại tiết kiệm được kinh phí đào tạo. *Chế độ thưởng, phí phục vụ trong khách sạn Khách sạn đã áp dụng hệ thống thang điểm để tính thưởng cho cán bộ nhân viên. Việc đưa ra cách tính thang điểm là một trong các phương pháp đánh giá rất ưu việt. Nó phản ánh sự công bằng và khách quan tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên. Khách sạn đã đưa ra 10 tiêu chuẩn để đánh giá mỗi nhân viên. Mỗi tiêu chuẩn có 6 điểm đánh giá khác nhau : rất tốt, tốt, trung bình, kém, rất kém. Như vậy sự quy định trong tính điểm là rất chặt chẽ. Việc đánh giá điểm của nhân viên không phụ thuộc vào sự nhận xét chủ quan của người quản lý, mà nó căn cứ vào thực tế làm việc của nhân viên (tác phong - trang phục - nề nếp - thái độ phục vụ ). Bởi lẽ việc đánh giá này phải thông qua bình luận nhận xét của các kiểm soát viên sau đó là giám đốc của bộ phận và xét duyệt thông qua phó tổng giám đốc. Cơ chế thưởng theo thang điểm đã tác động trực tiếp đến lợi ích vật chất của nhân viên. Với sự công bằng trong nhận xét đánh giá đã khiến những người lao động có ý trí phấn đấu hơn trong công việc. Do vậy mà khách sạn đã đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh. Đó chính là một trong những chính sách đúng đắn và hợp lý mà khách sạn đã duy trì trong mấy năm trở lại đây. Chế độ thang điểm trong thưởng phạt kết hợp với thái độ khách quan của người quản lý là một trong những động lực thúc đẩy khả năng của tập thể cán bộ bộ nhân viên trong lao động. *Kỷ luật trong khách sạn Để có được chất lượng phục vụ cao hiện nay, một phần đóng góp lớn nhờ vào kỷ luật trong khách sạn. Khách sạn Fortuna Hà nội đã xây dựng một hệ thống kỷ luật chính xác tỉ mỉ và rất công bằng. Hệ thống kỷ luật được thể hiện cụ thể thông qua những quy định về trách nhiệm của nhân viên và các hình thức sử lý vi phạm. Những quy định này được xây dựng tỉ mỉ từ các nhỏ nhất về giờ giấc, trang phục. .. nó được ghi rất rõ ràng trong sổ tay nhân viên. Sổ tay này được trao đến tận tay mỗi nhân viên và được phổ biến cụ thể qua các buổi đào tạo. Chính vì vậy mà nhân viên không thể thắc mắc được khi họ vi phạm (bởi những quy định quá rõ ràng). Việc sử lý kỷ luật của khách sạn thể hiện sự công bằng không nương nhẹ mọi vi phạm kỷ luật đều bị đưa ra trong các buổi họp của khách sạn và được sử lý một cách công khai, thông báo cho toàn bộ cán bộ nhân viên được biết. Do có được một hệ thống như vậy đã tạo cho người lao động ở đay mang tác phong kỷ luật rất cao. Đó là một trong các ưu điểm lớn của khách sạn, tính kỷ luật đã nâng cao được chất lượng phục vụ. Thực tế đã cho ta thấy, kỷ luật là rất quan trọng trong bộ máy tổ chức, một doanh nghiệp cũng có thể đứng bên sự phá sản bởi nguyên nhân mà không ai lường trước đó là việc tồn tại hệ thống kỷ luật không chặt chẽ, lỏng lẻo và thiếu công bằng. Nó đã tác động trực tiếp đến thái độ đối với công việc của nhân viên, đưa nhân viên đến trạng thái chán nản sao nhãng với công việc. * Đào tạo: Chất lượng lao động không thể duy trì và phát triển nếu không có sự đào tạo một cách thường xuyên. Bên cạnh đó, mỗi tháng khách sạn lại tổ chức các buổi training course với những chủ đề khác nhau theo từng tháng. Khách sạn duy trì 3 hình thức đào tạo : đào tạo tại chỗ, đào tạo lớp chung trong khách sạn, đào tạo ngoài khách sạn. Việc đào tạo trong khách sạn diễn ra thường xuyên đặc biệt là đào tạo các lớp chung trong khách sạn. Giám đốc đào tạo phải lên lịch hàng tuần thời gian đào tạo cho từng bộ phận, lên danh sách những nhân viên phải đào tạo. Tất cả các nhân viên trong khách sạn sau khoá đào tạo phải thực hiện cuộc kiểm tra để đánh giá khả năng nhận thức trong quan trọng được đào tạo. Đây là một trong các tiêu chuẩn để nâng bậc lương cho nhân viên. Nó rằng buộc chặt chẽ lợi ích vật chất của người lao động đối với vấn đề đào tạo. Nội dung đào tạo đã được giám đốc đào tạo hoạch định được thông qua tổng giám đốc, giám đốc đào tạo trực tiếp theo dõi từng nhân viên trong việc tham dự các khoá đào tạo. Đào tạo hàng tuần và hàng tháng tại các lớp trong khách sạn mang tính chất bắt buộc. Chính vì sự đào tạo về nghiệp vụ một các thường xuyên như vậy đã đào tạo ra nhân viên một kĩ năng về nghiệp vụ cao đẩy chất lượng phục vụ của toàn khách sạn lên cao. Đào tạo là một trong những ưu tiên hàng đầu của khách sạn, bất cứ vấn đề gì mới, nhân viên đều được biết và hiểu rõ qua các buổi đào tạo hàng tuần. Chính vậy việc xử lý các vi phạm của khách sạn đối với nhân viên là rất khắc khe những không nhân viên nào phản đối, bởi khách sạn đã đào tạo rất cụ thể rõ ràng buộc các nhân viên phải nhận thức được. Chất lượng ngoại ngữ trong khách sạn là rất cao. Điều đó không chỉ nhờ vào công tác tuyển chọn nhân lực mà còn nhờ vào công tác đào tạo tại chính khách sạn. Khách sạn đã đầu tư kinh phí hình thành các trung tâm ngoại ngữ, các lớp học tại chính trong khách sạn với các giảng viên giỏi. Nhờ đó mà tất cả các nhân viên khách sạn đều có trình độ ngoại ngữ có khả năng giao tiếp với người nước ngoài. Có thể nói việc đào tạo thường xuyên và liên tục của khách sạn Fortuna Hà nội là một trong các hướng đi đúng đắn. Chất lượng phục vụ chỉ có thể ngày càng được cải thiện nếu được đào tạo thường xuyên. Cách thức cũng như nội dung đào tạo đã được khẳng định thông qua chất lượng của đội ngũ nhân viên. Khách sạn Fortuna Hà nội xứng đáng là nơi tạo cho nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp. Nếu như tất cả các khách sạn khác tại Việt Nam đều duy trì được hệ thống đào tạo như khách sạn Fortuna Hà nội thì chắc chắn khách đến Việt Nam sẽ giữ được ấn tượng mãi mãi. Tóm lại, trên đây là một số những kinh ngiệm về quản trị nhân lực tại khách sạn Fortuna Hà nội. Khách sạn đã duy trì và phát huy được uy tín và vị thế của mình trong thị trường là một phần lớn nhờ vào những nhận thức mới tiến bộ trong quản trị nhân lực của các nhà quản lý khách sạn. Có thể nói những kinh ngiệm này không chỉ có thể áp dụng cho duy nhất khách sạn Fortuna Hà nội mà còn có thể áp dụng cho các khách sạn khác. Nên chăng các khách sạn khác cần học tập những kinh ngiệm đó và áp dụng vào doanh nghiệp mình trong những điều kiện cụ thể. Khách sạn Fortuna Hà nội là một khách sạn kinh doanh hiệu quả song cũng không thể tránh được những khó khăn. Trong ba tháng thực tập tại khách sạn Fortuna Hà nội, tôi nhận thấy rằng khách sạn này đã hoạt động theo cơ chế quản lý đồng bộ và có hiệu quả. Song bên cạnh những kinh ngiệm đáng học tập còn có một số vấn đề đáng bàn. Nếu khắc phục được những vấn đề này chắc chắn sẽ tạo ra hiệu quả cao hơn trong hoạt động kinh doanh và đồng thời giúp khách sạn Fortuna Hà nội khẳng định hơn về vị trí và uy tín của mình trên thị trường. Sau đây là một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực góp phần nâng cao chất lượng lao động trong khách sạn : - Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực - Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 2.1.Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực Công tác tuyển chọn nhân lực có ý nghĩ rất lớn nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng lao động. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian, tiết kiệm chi phí đào tạo. Đây là bước đầu tiên để nâng cao chất lượng lao động nó một cách cụ thể hơn đó chính là nghiệp vụ chuyên môn, khả năng giao tiếp, ngoại ngữ... Như trên đã trình bày, công tác tuyển dụng lao động ở khách sạn Fortuna Hà nội có nhiều tiến bộ, nó thể hiện chất lượng cao từ khâu tổ chức tuyển dụng đến hình thức, nội dung tuyển dụng. Song có một vấn đề đáng quan tâm trong phương pháp tuyển chọn nhân lực: Hiện nay khách sạn chỉ áp dụng phương pháp phỏng vấn đối với người được tuyển chọn ( trừ những bộ phận lễ tân, khối văn phòng, nhân viên phục vụ nhà hàng là phải trải qua bài test tiêng anh). Tuy ai cũng biết được ưu việt của loại phỏng vấn này là có thể đánh giá tổng thể khả năng của ứng viên mà tốn ít thời gian và chi phí. Song ta chưa thể đáng giá chính xác bởi nó còn bị chi phối bởi tính chủ quan của người phỏng vấn. Nên chăng, khách sạn nên có tiến hành trắc ngiệm (test) sau khi qua cuộc phỏng vấn sơ bộ. Mục tiêu chủ yếu của trắc ngiệm là xác định các năng lực (hay hiệu quả có thể có) của cá nhân trong công việc và mức độ thoả mãn người ta chờ đợi của ứng viên như thế nào. Trắc ngiệm làm bộc lộ sự thích hợp của người lao động đối với công việc. Như vậy càng nhiều trắc ngiệm được thực hiện thì phòng quản trị nhân lực càng có thể đánh giá được nhiều hơn, chính xác hơn về trình độ thành thạo, khả năng thực hiện công việc và nhân cách của cá nhân. Việc tiến hành thêm phương pháp trắc ngiệm sẽ giúp cho khách sạn có nguồn nhân lực tốt. Tuy mất thời gian và tốn kém hơn song nếu khách sạn tiến hành thì có nghĩa là họ đã giảm được chi phí đào tạo sau này và chất lượng phục vụ cũng sẽ được nâng cao. Hiện nay rất nhiều doanh nghiệp, công ty trên thế giới đã đầu tư trước để tạo nguồn nhân lực trong tương lai bằng cách hỗ trợ liên kết với các trung tâm đào tạo, tiến hành bảo trợ những học viên xuất sắc ngay khi còn đang học tại trường (hoạt động này ở Việt Nam, các doanh nghiệp cũng bắt đầu quan tâm ). Như vậy sau mỗi khoá học, doanh nghiệp lại bổ xung vào nguồn nhân lực của mình những thành viên ưu tú mà không mất chi phí cho việc tuyển chọn. Thiết nghĩ đây cũng là một cách thức hay trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà khách sạn nên xem xét cân nhắc. 2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là bước tiếp theo của công tác tuyển chọn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng lao động. Có thể khẳng định rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Fortuna Hà nội là khá tốt là chuẩn mực cho rất nhiều khách sạn. Song với tư cách là khách sạn 4 sao có vị thế và uy tín lớn trên thị trường, khách sạn cần có sự hoàn thiện hơn nữa trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, điều này có nghĩa là khách sạn nên tận dụng hết khả năng của minh trong công tác này. Hiện nay, khách sạn Fortuna Hà nội duy trì việc đào tạo tại khách sạn thường xuyên và liên tục. Song sự đào tạo ở đây mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo trực tiếp, thẳng. Có nghĩa là đào tạo chuyên sâu ở một nghiệp vụ chuyên môn tại bộ phận. Phương pháp này góp phần nâng cao trình độ nghiệp vụ của người lao động song lại không giúp cho người lao động có kiến thức tổng quát về các nghiệp vụ khách sạn. Vấn đề này có thể là chưa cần thiết đối với nhiều khách sạn những đối với khách sạn 4 sao là khách sạn phải đạt tiêu chuẩn chất lượng cao thì điều này là hoàn toàn cần thiết trong tương lai. Để cho người lao động nắm bắt không chỉ một nghiệp vụ chuyên môn của mình, thì phương pháp đào tạo không gì thay thế đó là việc đào tạo chéo. Có nghĩa là người lao động ở bộ phận này sang bộ phận khác để đào tạo học hỏi sau đó lại chuyển trở lại bộ phận. Trong kinh doanh khách sạn việc đào tạo này đem lại lợi ích không nhỏ cho việc điều hành tổ chức phục vụ trong khách sạn. Như ta biết đặc điểm kinh doanh của khách sạn mang tính thời vụ. Do vậy sẽ có những lúc đông khách và cũng có những lúc vắng khách. Tính thời vụ còn biểu hiện không từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức của khách sạn. Nếu như người lao động có khả năng ở một số nghiệp vụ của các bộ phận thì sẽ vô cùng thuận lợi cho người quản lý. Bởi họ sẽ dễ dàng thuyên chuyển một người lao động nhàn rỗi từ bộ phận này sang bộ phận khác trong nội bộ doanh nghiệp mà không phải tuyển nhân viên mới. Như vậy sẽ tránh sự lãng phí nguồn nhân lực đồng thời đỡ tốn kém và tạo ra sự linh hoạt trong cơ cấu tổ chức. Phương pháp đào tạo chéo này tốn khá nhiều thời gian và chi phí, ở một chừng mực nào đó sẽ gây ra sự cản trở năng suất chung của bộ phận trong quá trình tiến hành đào tạo. Song với khả năng của khách sạn như khách sạn Fortuna Hà nội thì mọi khó khăn đều có thể khắc phục nếu khách sạn có sự cân nhắc và thận trọng trong vấn đề này. Vì chất lượng phục vụ, vì uy tín và vị thế của mình khách sạn nên từng bước tiến hành phương pháp đào tạo chéo. Đó là một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Fortuna Hà nội. Tôi hy vọng những ý kiến này có thể đóng góp một phần nhỏ nhằm đem lại hiệu quả cao hơn trong công tác quản trị nhân lực của khách sạn Fortuna Hà nội nói riêng và kinh doanh khách sạn nói chung. * Bộ phận buồng: Nên có sự bố trí linh hoạt hơn trong việc phân ca trực đêm thay vì cố định một nhân viên trong một ca trực đối với một tổ nhằm đáp ứng một nhu cầu của công việc. PHẦN KẾT LUẬN Quản trị nhân lực - một bộ phận không thể thiếu được trong quản trị kinh doanh. Ngày nay, khi các thiết bị đã được hiện đại hoá thì cạnh tranh giữa các chủ thể kinh doanh lại thuộc về chất lượng. Yếu tố quyết định chất lượng đó chính là nhân tố con người. Và chính vì thể mà không một doanh nghiệp nào có thể lơ là với công tác quản trị nhân lực. Nắm được tầm quan trọng của chính sách quản trị nhân lực, khách sản Fortuna Hà Nội đã khai thác triệt để về chính sách này và sử dụng nó như một công cụ đòn bẩy hữu hiệu để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Qua quá trình học tập tại trường Đại học kinh tế quốc dân Hà nội và sau thời gian thực tập tại khách sạn Fortuna Hà Nội em đã hoàn thành bài luận văn của mình. Em xin chân thành cảm ơn Ths. Vương Quỳnh Thoa – Giảng viên hướng dẫn cùng với sự giúp đỡ tận tình của các anh chị phòng nhân lực khách sạn Fortuna Hà Nội đã giúp em hoàn thành đề án này. TÀI LIỆU THAM KHẢO www.fortunahotels.com Giáo trình Quản trị nhân lực – NXB Đại học Kinh tế quốc dân Sổ tay nhân viên khách sạn Fortuna Hà Nội Giáo trình Quản trị kinh doanh khách san – NXB Đại học kinh tế quốc dân PHỤ LỤC JOB DESCRIPTION JOB TITLE : HR RECEPTIONIST DEPARTMENT : HUMAN RESOURCES DIRECTLY REPORT : HUMAN RESOURCES MANAGER Duties and Responsibilities: Updated Duty Rosters in HR System / Swap Roster. To recognize guest and cooperation with other department by phone To assist any paper work in HR Department To assist in the co-ordination with training / orientation with the respective Department Heads. To update staff notices board in Canteen Staff. To check and issue purchasing request every Friday. To check and reporting once a month to Assistant HR Manager of staff late in attendance, absenteeism, medical leave, annual leave, etc. Delivery both Internal and External correspondence or letter. To assist in the welfare of staff activities. Ensure that notices and memos for staff are kept issued and up-to-date in the notice board. To updated reporting time of all staff daily through their time cards. Assist Training Executive in preparing English Test for new candidate Issue time cards for new staff after pass probation Daily check staff locker at 10AM & 16PM Submit the following reports: Staff meal, Public holiday, Overtime & time off balance. Minimum Requirement Bachelor in Administrative / Foreign Language Communication skill English skill Remark: The above mention is subjected to change by HR Manager To assist where necessary in any other duties not mentioned in the above that may be assigned by HR Executive or HR Manager. Agreed and accepted by: Acknowledged by: Employee name HR Manager __________________ _________________ Date:______________ Date:______________