Khóa luận Một số giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không quốc gia Việt Nam

ờng vận chuyển đã có dấu hiệu phục hồi. Đặc biệt những diễn biến bất thường trên thế giới và khu vực trong giai đoạn cuối năm 2001 và trong năm 2002 cùng với sự ổn định về an ninh, chính trị và sự phát triển của kinh tế Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho thị trường hàng không Việt Nam phát triển mạnh hơn nhiều so với dự báo ban đầu sau sự kiện ngày 11/09/2001. Khi mà thế giới và khu vực có nhiều diễn biễn phức tạp, Việt Nam đã nổi lên như là một điểm du lịch an toàn một sự lựa chọn thay thế hấp dẫn cho các chuyến du lịch đi đến các điểm khác. Đây là cơ hội hết sức thuận lợi cho ngành du lịch và hàng không Việt Nam phát triển rút ngắn khoảng cách với các hãng hàng không lớn trong khu vực. Trong bối cảnh đó VNA đã rất thành công trong việc nắm bắt cơ hội kinh doanh để phát triển. Ngay sau sự kiện ngày 11/09/2001, các ban ngành khối thương mại đã tiến hành rà soát tình hình thị trường hàng không Việt Nam, đánh giá ảnh hưởng của tình hình an ninh, chính trị, kinh tế thế giới đối với thị trường, xác định rõ những “đe doạ” đồng thời cũng tìm thấy “cơ hội” để phát triển. Tại thời điểm đó, chúng ta đã mạnh dạn nhận định rằng thị trường hàng không Việt Nam trong năm 2002 vẫn tăng khoảng 5%, đồng thời tiếp tục theo dõi sát diến biến tình hình để có những điều chỉnh kịp thời. Với việc dự đoán chính xác tình hình thị trường và các phản ứng nhanh nhạy, VN đã thực hiện thành công kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 đạt doanh thu 448,7 triệu USD cao nhất từ trước đến nay. Bảng 2: Kết quả vận chuyển trên các đường bay quốc tế (OFOD) năm 2002 Khu vực Tổng thị trường (lượt khách) Việt Nam (lượt khách) Thị phần (%) Đông Bắc á 2.212.111 835.321 37,76 Đông Nam á 1.323.128 440.654 33,30 Châu Âu 327.179 142.791 43,64 Đông Dương 276.013 245.981 89,12 Châu úc 97.567 96.827 99,24 Trung Cận Đông 823 378 45,93 Tổng 4.236.821 1.761.952 41,59 Nguồn: số liệu nóng Ban KHTT. Trên mạng đường bay quốc tế, hầu hết các khu vực đường bay đều tăng trưởng mạnh. Khu vực đường bay quan trọng nhất là Đông Bắc á (chiếm 50% tổng lượng khách ra vào Việt Nam) tăng 25%, Đông Nam á tăng 24%, đường bay úc tăng 35%, Đông Dương tăng 32%, riêng Châu Âu không tăng so với năm 2001 do một số hãng hàng không Châu Âu đã tạm ngừng khai thác đến Việt Nam từ năm 2001. Kết quả khai thác của VN trên các đường bay khu vực Đông Bắc á, Nam Thái Bình Dương, Châu Âu và Đông Dương tăng trưởng ở mức bằng hoặc cao hơn tốc độ tăng trưởng chung của khu vực đường bay. Đặc biệt trên đường bay Pháp và đường bay úc, VN đã tận dụng tốt lợi thế của mình, điều chỉnh mức tải cung ứng hợp lý; sử dụng tải mùa thấp điểm tốt hơn nên kết quả khai thác khá tốt và chiếm thế chủ động trên thị trường. Mức tăng trưởng 33% trên các đường bay Đông Dương đánh dấu sự tiến bộ của VN trong việc khai thác thương quyền 6 kết hợp Việt Nam với các nước Đông Dương, biến Việt Nam thực sự là cửa ngõ ra vào Đông Dương. Trên đường bay khu vực Đông Nam á, lượng khách do VN vận chuyển tăng 9% thấp hơn so với mức tăng 24% của tổng thị trường do các hãng hàng không khu vực như SQ, TG tăng tần suất khai thác đến Việt Nam và tận dụng lợi thế về mạng bay để tăng cường khai thác thương quyền 6. Bảng 3: Kết quả vận chuyển trên các đường bay nội địa (OFOD) năm 2002 Nhóm đường bay Tổng thị trường Việt Nam Khách Tỷ trọng Khách So ‘01 HAN-SGN 1,134,278 43% 834,076 1.15 H/S-DAD 592,372 23% 520,209 110% Du lịch 535,159 20% 535,159 120% Còn lại 350,179 13% 350,179 130% Tổng 2,611,988 100% 2,239,623 117% Nguồn: số liệu nóng Ban KHTT Trên các đường bay nội địa, tổng lượng khách vận chuyển trong năm 2002 đạt 2.611.988 lượt khách, tăng 16,1% so với năm 2001; trong đó VN vận chuyển được 2.239.623 khách, tăng 17%; thị phần đạt 86%, tăng 1 điểm so với năm 2002. Ghế suất trung bình toàn mạng nội địa đạt 81,9%. Mặc dù ít nhiều bị ảnh hưởng bởi việc tăng giá vé cho người Việt Nam theo lộ trình hoà đồng giá cước, thị trường hành khách nội địa vẫn phát triển tốt, một mặt nhờ sức mua của người dân tăng lên, mặt khác nhờ tăng khách du lịch nước ngoài vào Việt Nam và phần đông có sử dụng mạng đường bay nội địa. Đặc biệt, nhờ chú trọng công cộng hóa dịch vụ hàng không nội địa và đội máy bay được tăng cường, VN đã đồng loạt tăng tần suất bay trên hầu hết các tuyến bay địa phương, về cơ bản tối thiểu đạt 1 chuyến/ngày đến hầu hết các điểm, tăng trưởng vận chuyển trên các đường bay này đạt mức cao nhất (tăng 29% so với năm 2001). Mức cung ứng và lịch bay trên các đường bay phục vụ du lịch đi Huế, Nha Trang, Đà Lạt cũng được cải thiện, lượng khách vận chuyển tăng 20%. Trục bay Bắc - Nam giữa HAN, SGN và DAD tăng trưởng ở mức 13%. Riêng 6 tháng đầu năm 2003, dịch bệnh SARS đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động khai thác của các hãng hàng không thế giới trong đó có Việt Nam. Tuy nhiên trong các tuần giữa tháng 6 trở lại, thị trường vận tải hành khách quốc tế hồi phục nhanh chóng, thị trường vận chuyển nội địa đã tăng trưởng trở lại. Kết hợp cùng với ngành du lịch, VNA đã triển khai một loạt sự kiện xúc tiến du lịch với quy mô lớn tại các thị trường chủ yếu như Đông Bắc á (Nhật Bản và Hàn Quốc), Tây Âu (Pháp, Anh, Đức), Bắc Âu, Bắc Mỹ và úc tổ chức nhiều chiến dịch rầm rộ thu hút khách du lịch trở lại, đồng thời khôi phục lại các đường bay đã bị cắt huỷ do dịch bệnh SARS và mở thêm một số đường bay mới. 2. Những vấn đề tồn tại Tuy nhiên những yếu tố thuận lợi phát triển thị trường hàng không Việt Nam mang tính cơ hội nhiều hơn là tính ổn định, tính xu thế, phụ thuộc nhiều vào ngoại cảnh. Xét về năng lực cạnh tranh thực sự của VNA hiện nay còn rất nhiều vấn đề cần giải quyết: Thứ nhất, tình trạng thiếu máy bay, chậm chuyến, nhỡ chuyến là một hiện tượng mà VNA vẫn chưa thể khắc phục được đã đem lại những tổn thất không nhỏ cho VNA về tài chính, uy tín, hình ảnh đối với hành khách từ đó gây khó khăn hơn trong việc cạnh tranh với các hãng khác. Do đội bay bị hạn chế nên lịch bay xây dựng cho các tuyến đường bay của VNA còn mang tính thụ động nhiều so với yêu cầu thực tế của thị trường. Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh của VNA đều có đội ngũ máy bay lớn hơn nhiều nên đảm bảo việc xây dựng, duy trì lịch bay, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường cả về tần suất và tải cung ứng. Thực tế kinh doanh đã chỉ ra rằng trên các tuyến đường bay quốc tế của VNA, các đối thủ cạnh tranh thường có lịch bay cung ứng tốt hơn. Nguồn: Ban KHTT Năm 2002 mặc dù tỷ lệ các chuyến bay phải thay đổi lịch (tăng, huỷ, chậm chuyến) tăng chậm hơn so với tổng số chuyến bay thực hiện nhưng rõ ràng là chưa được cải thiện nhiều so với năm 2001. Các nguyên nhân gây thay đổi lịch bay được tổng hợp dưới đây: Bảng 5: Tỷ lệ các nguyên nhân chậm, huỷ chuyến bay trong tổng số năm 2002 Nguyên nhân Huỷ chuyến (%) Chậm chuyến (%) 2001 2002 2001 2002 Do kỹ thuật 35 27 17 17 Do thương mại 44 55 0 0 Thời tiết 20 13 5 4 Tổ bay 1 5 2 3 Phục vụ mặt đất 16 19 Nhà chức trách 5 6 Chặng trước 49 46 Khác 5 5 Tổng 100% 100% 100% 100% Nguồn: Ban Điều hành bay Huỷ chuyến vì lý do thương mại chiếm tỷ lệ cao nhất trong các nguyên nhân gây huỷ chuyến, chiếm 55%, tăng 11 điểm so với năm 2001. Trong giai đoạn từ tháng 5 đến tháng 7/2002, số lượng chuyến bay huỷ vì lý do thương mại tăng cao, đặc biệt là tháng 5/2002 trên tổng số 161 chuyến huỷ thì có tới 134 chuyến huỷ vì lý do thương mại. Các đường bay phải huỷ chuyến nhiều vì lý do thương mại là SGN-REP, HAN-SGN và SGN-DAD lần lượt chiếm 15%, 20% và 13%; tiếp theo là các đường bay SGN-PNH, HAN-HUI, HAN-DAD. Đây hầu hết là các đường bay phục vụ khai thác mạng. Trong giai đoạn từ tháng 1 đến tháng 4/2002, do thiếu máy bay, VN không thể tăng chuyến trên các đường bay này mặc dù nhu cầu rất cao, gây tình trạng căng thẳng về chỗ. Nhiều đoàn khách đã phải chuyển hành trình vì lý do không có chỗ. Để giải quyết tình trạng này, sau khi đội máy bay được bổ sung, Ban KHTT, TTHK phối hợp với các VPKV và VPCN liên quan thống nhất quan điểm ưu tiên về tải cung ứng cho các đường bay hỗ trợ khai thác mạng để thu hút khách, sau điều chỉnh lượng tải cung ứng tuỳ thuộc vào tình trạng chuyến bay. Điều này góp phần giải quyết tốt nhu cầu từ tất cả các thị trường nhưng mặt khác lại làm tăng các chuyến bay bị huỷ vì lý do thương mại. Huỷ chuyến vì lý do kỹ thuật vẫn đứng ở vị trí thứ hai, chiếm 17% trong tổng số nguyên nhân gây huỷ chuyến. Điều này đòi hỏi công tác đảm bảo kỹ thuật cần phải được nâng cao hơn nữa. Tỷ lệ số chuyến chậm chuyến so với kế hoạch năm 2002 là 13,9%, giảm 1% so với năm 2001. Tình trạng chậm chuyến chủ yếu tập trung vào các sân bay nội địa. Một trong những nguyên nhân cơ bản dẫn đến tình trạng này là năng lực phục vụ kỹ thuật mặt đất tại các sân bay, đặc biệt là các sân bay lớn là SG và HN. Tỷ lệ chậm chuyến so với kế hoạch trên các đường bay quốc tế HAN-HKG, SGN-BKK, HAN-BKK cũng lên tới3 - 5% trong tổng số chuyến bay chậm cũng là một vấn đề cần quan tâm xem xét. Một trong những nguyên nhân chính là do chậm chuyến từ chặng trước gây ra. Thứ hai, việc điều hành, tổ chức mạng phân phối tại các thị trường cũng đang là một vấn đề nổi cộm hiện nay. Mạng bán của VNA cho tới nay còn mỏng, chưa thâm nhập vào được phân thị người bản địa, chủ yếu làm nhiệm vụ bán tour như một sản phẩm trợ giúp chứ chưa thu hút được phân thị khách thương gia. Việc tổ chức, khuyếch trương hoạt động bán sản phẩm hầu như còn bỏ ngỏ cho các đại lý thực hiện. VNA không có chính sách thưởng hàng năm và chính sách khuyến khích cho các đại lý. Số lượng báo cáo các văn phòng chi nhánh, văn phòng khu vực phải làm quá nhiều, chồng chéo, không thống nhất, hay thay đổi. Kết quả là nhiệm vụ chính của văn phòng là bán thì lại không có đủ thời gian và nhân lực để thu thập thông tin và làm các báo cáo thị trường. Điều đó dẫn đến việc xây dựng cũng như đánh giá các chính sách bán thường xuyên trong điều kiện thiếu thông tin. Thứ ba, chính sách giá của Việt Nam tuy phong phú nhưng tính linh hoạt thấp, phản ứng về giá đối với những thay đổi trên thị trường còn chậm. Cơ cấu giao giá còn cứng nhắc, bảng giá không phong phú, kém linh hoạt khi tình hình thị trường có sự thay đổi đột biến. Các biểu giá đầy đủ và giá cao ít phát huy tác dụng do bản thân sản phẩm, cấu trúc mạng lưới bán, cạnh tranh và thiếu thông tin để bán các loại giá này trong hệ thống bán. Thiếu phương tiện để đánh giá nhanh hiệu quả của chính sách giá cũng như kiểm soát việc áp dụng giá do sự phối hợp và chu trình luân chuyển chứng từ chậm, thông tin không đầy đủ và kịp thời. Thứ tư, hiện nay, trên tất cả các đường bay dài Việt Nam đang gặp phải sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt không những từ phía các đối thủ khai thác trực tiếp mà còn từ phía các hãng bay vòng xuất hiện ngày càng nhiều. Điều này dẫn tới hiện tượng dư thừa tải cung ứng (over capacity) trong một số giai đoạn gây khó khăn không nhỏ trong việc phát động nguồn khách. Có không ít các hãng cạnh tranh đã và đang áp dụng chính sách giảm giá thậm chí xuống dưới mức chi phí để thu hút khách. Với tiềm lực tài chính hạn chế của mình, VNA khó mà giành được thắng lợi trong cuộc chiến tranh về giá cả này trong khi sản phẩm của VNA thường kém hơn so với các hãng cạnh tranh trực tiếp và luôn bị coi là sự lựa chọn cuối cùng của một số phân thị. Thứ năm, hiện nay, chất lượng dịch vụ của VNA, đặc biệt là chất lượng dịch vụ trên không còn thua kém nhiều so với các hãng cạnh tranh trong khi chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng hàng đầu để có thể giữ và thu hút khách hàng đến với VNA. Hệ thống dịch vụ của VNA hiện nay (bao gồm cả dịch vụ mặt đất và dịch vụ trên không) tuy đã được cải thiện song cũng chỉ mới đáp ứng được phần nào trên các đường bay quốc tế. Đơn cử ở đây một ví dụ về trình độ ngoại ngữ thì hầu hết tiếp viên của VNA mới chỉ có thể giao tiếp bằng tiếng Anh và tiếng Pháp. Về thực chất thì nó chỉ phục vụ được hành khách châu Âu trong khi số lượng khách Châu á ngày càng đông đảo lại không được đáp ứng. Thứ sáu, về đội máy bay khai thác của VNA. Năm 1994 đội máy bay khai thác của VNA chỉ bao gồm 15 máy bay sở hữu và 9 máy bay thuê ướt. Các máy bay sở hữu do Liên xô cũ chế tạo hầu hết đã cũ và gần hết niên hạn sử dụng, bị hạn chế khi khai thác đến một số sân bay quốc tế. Sau 10 năm, đến nay VNA khai thác đội máy bay gồm 31 chiếc, trong đó có 9 máy bay sở hữu; ngoài ra còn ký hợp đồng mua 4 máy bay Boeing 777, 5 máy bay A321 và thuê 2 máy bay B-777. Đội máy bay hiện nay được đánh giá là đội máy bay trẻ, hiện đại trên thế giới và so với ngày đầu mới thành lập đã có bước phát triển nhảy vọt, đặc biệt giá trị đội máy bay sở hữu trong 10 năm qua (tính cả hợp đồng mua A321 đã ký) tương đương 800 triệu USD. Đó là một thành tích đáng khích lệ nhưng cũng đặt ra những thách thức lớn đối với VNA. Chi phí cho việc thuê mua máy bay, tổ bay chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng chi phí khai thác cộng với chi phí nguyên liệu phải nhập khẩu và chịu thuế cao gây khó khăn rất lớn cho VNA khi tiến hành cạnh tranh bằng giá bán với các hãng hàng không khác trong khi các hãng hàng không cạnh tranh với VNA đều là hãng lớn, có tiềm lực tài chính hùng hậu. Là một hãng hàng không trẻ mới gia nhập thị trường vận tải hàng không thế giới trong một thời gian ngắn, VNA còn thiếu rất nhiều kinh nghiệm quản lý và tác nghiệp chuyên môn của một hãng hàng không. Qua những điểm yếu và hạn chế nêu trên, chúng ta có thể thấy rằng việc nghiên cứu để tìm ra các giải pháp khắc phục nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh hiện nay của VNA đã và đang ngày một cấp bách. Chương III: Một số giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Hãng hàng không quốc gia việt nam I. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của hãng Hàng Không Quốc Gia Việt Nam 1. Xu thế phát triển của hoạt động vận tải hàng không dân dụng thế giới - Tự do hoá bầu trời: là xu thế tất yếu đối với mỗi một quốc gia trên thế giới và nó nằm trong xu thế toàn cầu hoá, đa phương hoá. Các nước đều tích cực tìm kiếm sự hợp tác về chính trị, kinh tế và văn hoá trong khu vực và trên toàn thế giới. Chính vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển, ngành hàng không của các nước đều có chính sách riêng của mình và những biện pháp hỗ trợ để giúp nó tồn tại, phát triển, hội nhập trong xu thế chung trong khu vực và trên toàn thế giới. - Xu hướng toàn cầu hoá: phát triển mạnh đặc biệt trong lĩnh vực cùng hợp tác khai thác và liên doanh; đầu tư cổ phần; phân chia thị trường khai thác; tham gia các liên minh toàn cầu như One World, Stars, Wings. - Xu hướng tư nhân hoá các doanh nghiệp hàng không: xu thế tư nhân hoá là chuyển quyền sở hữu từ chính phủ sang các công ty tư nhân hay người lao động trong công ty với mục đích áp dụng các kinh nghiệm quý báu của các công ty tư nhân để đạt kết quả kinh doanh tốt hơn, tạo ra sự cạnh tranh năng động, nâng cao chất lượng dịch vụ, hạn chế phần nào những hoạt động hay chính sách không đem lại hiệu quả từ phía chính phủ. - Mở rộng ngành nghề kinh doanh: hoạt động vận tải hàng không vốn là một khâu chính trong kinh doanh của các hãng hàng không trong một thời gian dài, nhưng trong tương lai không còn như vậy nữa. Hầu hết tất cả các hãng hàng không đang và sẽ có các dự án mở rộng kinh doanh thuộc các lĩnh vực bảo dưỡng và sửa chữa kỹ thuật. Ví dụ như Japan Airlines đã thành lập các cơ sở bảo dưỡng lớn ở Singapore và Hạ Môn (Trung Quốc), lập Japan Air Charter, một hãng hoạt động theo hợp đồng thuê ướt. Hãng Cathay Pacific Airways cũng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh như lập các cơ sở bảo dưỡng động cơ ở Hồng Kông và Xít-nây (úc). Hãng Singapore Airlines mở rộng kinh doanh trong hai lĩnh vực kiểm toán tài chính và phát triển ứng dụng kỹ thuật bảo dưỡng. - áp dụng công nghệ thông tin trong các lĩnh vực lớn như tài chính, bán vé, đặt giữ chỗ và các dịch vụ bổ trợ và khuyến mãi cho hành khách như cung cấp lịch bay, giờ bay đi đến của chuyến bay, thời gian bay và chuyến bay đã cất cánh và hạ cánh, giá bán, giá khuyến mãi… - áp dụng các công nghệ quốc phòng sang các ứng dụng dân sự trong lĩnh vực chế tạo máy bay nhằm nâng cao về chất lượng, tốc độ, giá cả để đáp ứng nhu cầu vận tải hàng không trên thế giới. 2. Chiến lược phát triển đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 2.1. Quan điểm phát triển: - Là doanh nghiệp, Tổng công ty lấy hiệu quả kinh tế làm mục tiêu chính, đồng thời làm tốt các nhiệm vụ khác Nhà nước giao, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh bảo đảm mức tăng trưởng hợp lý, bền vững. -Tổng công ty kinh doanh theo cơ chế thị trường, lấy cạnh tranh làm động lực phát triển, năng động tìm phương thức hoạt động thích hợp với lợi thế của Việt Nam, thích nghi tốt với môi trường vận tải hàng không phi điều tiết có lộ trình của Nhà nước, tiến tới mở cửa bầu trời trong xu thế hội nhập khu vực và thế giới. - Đặt sự phát triển của vận tải hàng không trong sự đồng bộ với kết cấu hạ tầng sân bay, quản lý bay; phối hợp chặt chẽ với ngành du lịch để dần biến Việt Nam thành một cửa ngõ vào Đông Nam á thông qua các trung tâm trung chuyển quốc tế lớn là Tân Sơn Nhất, Nội Bài và Đà Nẵng. - Đối với vận tải hàng không và các hoạt động sản xuất kinh doanh đồng bộ, Tổng công ty đặt trọng tâm ưu tiên đầu tư xây dựng, phát triển đội máy bay sở hữu, củng cố và phát triển năng lực của các cơ sở hạ tầng khai thác kỹ thuật, đồng thời chú trọng phát triển nguồn nhân lực như là động lực chủ yếu quyết định sự thành công trong tương lai. -Tổng công ty coi việc đảm bảo tối đa an toàn hàng không là nhiệm vụ hàng đầu, là yếu tố quan trọng bậc nhất cho sự phát triển bền vững và kinh doanh có hiệu quả lĩnh vực vận tải hàng không. - Đối với các lĩnh vực kinh doanh ngoài vận tải hàng không, quan điểm nhất quán của Tổng công ty là quan điểm đầu tư, lấy hiệu quả đầu tư làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển và các quyết định kinh doanh; thúc đẩy cổ phần hoá ; giải thể các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ lâu dài và không kinh doanh các ngành nghề Tổng công ty không có ưu thế cạnh tranh. - Song song với việc củng cố, phát triển nội lực, Tổng công ty chú trọng tìm kiếm cơ hội hợp tác quốc tế để huy động các nguồn vốn đầu tư bổ sung, mở rộng thị trường, đảm bảo an toàn hàng không, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí; từng bước xây dựng các mối quan hệ liên minh chiến lược trong các lĩnh vực sản phẩm và dịch vụ, kỹ thuật, cung ứng… 2.2. Mục tiêu chiến lược tổng quát Từ nay cho tới năm 2002, xây dựng thành công một hãng hàng không Việt Nam có quy mô hoạt động quốc tế trung bình và có sức cạnh tranh trong khu vực Đông Nam á và Tây Thái Bình Dương, kinh doanh có hiệu quả và được ưa chuộng. Cụ thể hoá mục tiêu chiến lược tổng quát được thể hiện đạt tới quy mô hoạt động quốc tế trung bình trong khu vực về các phương diện mạng lưới đường bay, đội máy bay, khối lượng vận chuyển hành khách và hàng hoá, doanh thu và về cơ bản tương đương với tầm cỡ các hãng hàng không quốc tế trung bình trong khu vực hiện nay. Hãng hàng không quốc gia Việt Nam phải trở thành một hãng hàng không hoạt động có hiệu quả, có cơ cấu và hoạt động tài chính lành mạnh, bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện kinh doanh có lãi với tỷ suất lợi nhuận bình quân (lợi nhuận ròng trên vốn tự có) trung bình đạt được như mức trung bình của các hãng hàng không Hiệp hội hàng không châu á-Thái Bình Dương (AAPA) mà hàng VNA là thành viên nhưng không thấp dưới 10%, đồng thời đảm bảo nâng cao giá trị của công ty trên thị trường. VNA phải trở thành một hãng hàng không có uy tín cao và được ưa chuộng ở trong nước và trong khu vực thông qua một chính sách sản phẩm và dịch vụ chất lượng, tạo dựng một cơ sở khách hàng ổn định và bền vững lâu dài, là địa chỉ thu hút và giữ nguồn nhân lực có chất lượng cao bởi môi trường năng động, linh hoạt, cơ hội cho sáng tạo và phát triển nghề nghiệp. Tổng công ty lựa chọn chiến lược phát triển tổng hợp trên cơ sở sự kết hợp giữa chiến lược chi phí thấp tạo ưu thế cạnh tranh cục bộ và ngắn hạn với chiến lược đa dạng hoá, cá biệt hoá nhằm phát triển sức cạnh tranh lâu dài và vững chắc. Chiến lược đa dạng hoá, cá biệt hoá chính sách tiếp thị và định hình sản phẩm với trọng tâm phát triển mạng đường bay nội địa và khu vực dày đặc theo quan điểm tổ chức mạng-tụ điểm, cấu trúc trụ-nan, có tần suất cao, tạo nên sức cạnh tranh lâu dài, vững chắc nhằm hướng phục vụ nhu cầu đi lại đa dạng ở trong nước và trong khu vực Đông Nam á- Tây Thái Bình Dương. Chiến lược phát triển trên cơ sở chi phí thấp thông qua tiêu chuẩn hoá hệ thống sản phẩm cung ứng, tiêu chuẩn hoá hệ thống khai thác và cung ứng dịch vụ, hợp lý hoá hệ thống điều hành quản lý, tối ưu hoá sử dụng phương tiện tài sản, nâng cao năng suất lao động và hiệu suất kinh doanh nhằm tạo ra ưu thế cạnh tranh về giá cả hướng tới các luồng khách đi đến Việt Nam và Đông Nam á trên các đường bay xuyên lục địa lựa chọn, cũng như một số đường bay trong nội địa và trong khu vực. 3. Bài học kinh nghiệm của Singapore về định hướng phát triển của hãng hàng không Singapore Airlines là một trong những hãng hàng không hùng mạnh nhất không chỉ trong khu vực mà cả trên thế giới. Kinh nghiệm tổ chức và hoạt động của hãng hàng không này có giá trị tham khảo rất tốt đối với việc nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của ngành hàng không dân dụng Việt Nam trên bước đường hội nhập quốc tế. 3.1. Phát triển đội bay Chiến lược phát triển đội tàu bay của Singapore Airlines là tiếp tục trẻ hoá và hiện đại hoá đội tàu bay. Chỉ riêng trong giai đoạn từ tháng 12/2000 đến tháng 1/2001, Singapore Airlines đã đặt mua 11 chiếc máy bay mới bao gồm 4 chiếc máy bay tầm trung B777-300, có 332 chỗ ngồi và phân thành 3 hạng là first, business và economy, được dành cho các đường bay có mật độ dày đặc như đường bay từ Hồng Kông đến Melbourne. Cũng trong năm 2000, Singapore Airlines đã bán 1 chiếc Airbus 310-200, bán hoặc cho thuê lại 4 chiếc B747-400. Nhờ chính sách thường xuyên bán các tàu bay cũ và việc mua sắm các máy bay mới, Singapore Airlines đã có một đội tàu bay thuộc loại trẻ nhất thế giới, với tuổi bình quân của tàu bay là 4,8 năm tính tại thời điểm ngày 3/3/2001. Tính tại thời điểm đó, đội tàu bay của Singapore Airlines gồm 89 chiếc: 37 B747-400, 14 A340-300, 17 A310-300 và 7 chiếc tàu bay chuyên dụng chở hàng hoá B747-400. Theo các nhà chức trách của Singapore Airlines cho biết, kế hoạch phát triển đội tàu bay của hãng hàng không này dựa trên các yếu tố cơ bản sau:1 Đáp ứng duy trì đội tàu bay trẻ và hiện đại; 2. Phù hợp với sự tăng trưởng của thị trường; 3. Đáp ứng nhu cầu đa dạng của mạng đường bay và có khả năng sử dụng thay thế lẫn nhau; 4. Có các thông số kinh tế-kỹ thuật cao (hệ số tin cậy khai thác cao, chi phí thấp về nhiên liệu, bảo dưỡng, sửa chữa…); 5. Tạo được sự tín nhiệm cao của hành khách; 6. Đáp ứng các yêu cầu về bảo vệ môi trường (mức độ ô nhiễm, tiếng ồn…). 3.2. Phát triển mạng đường bay Có sự phân công và phân định thị trường rất rõ giữa Singapore Airlines và công ty thành viên 100% vốn của nó là Silk Air: Singapore Airlines tập trung khai thác mạng đường bay toàn cầu trong khi Silk Air chuyên khai thác mạng đường bay trong khu vực. Tính tại thời điểm 31/3/2002, Singapore Airlines khai thác hàng tuần tổng cộng 572 chuyến bay chở khách đi từ Singapore. Mạng đường bay của Singapore Airlines được mở rộng đến 100 thành phố của 42 quốc gia trên thế giới bao gồm cả các điểm đến thông qua các dịch vụ liên danh (codeshare service) với các đối tác liên kết và các điểm do Silk Air khai thác. Singapore Airlines có chính sách mạng đường bay mềm dẻo phù hợp với nhu cầu của thị trường. Cùng một lúc, có những đường bay được tiếp tục tăng cường khi nhận thấy lượng khách có xu hướng tăng trên một đường bay, đồng thời sẽ cắt giảm những đường bay hoạt động không hiệu quả. Tuy nhiên có những đường bay tuy hiệu quả khai thác không cao nhưng vẫn duy trì vì xét trên toàn mạng việc duy trì đường bay này sẽ thu hút khách thương quyền 5,6 do đó sẽ tăng lượng khách trên tổng thị trường. 3.3. Chương trình phát triển sản phẩm và dịch vụ Ngoài việc đầu tư cho các sản phẩm cao cấp, gần đây Singapore Airlines đưa ra chiến lược đa dạng hoá sản phẩm bằng cách tăng thêm hạng ghế phục vụ với mục tiêu chia nhỏ đoạn thị trường. Hạng ghế phổ thông (Economy) chất lượng cao được hãng nhắm vào các khách công vụ làm việc cho các công ty vừa và nhỏ và khách du lịch hạng trung-khách chỉ phải trả thêm chút ít để có thể hưởng mức độ tiện nghi phục vụ cao hơn hạng ghế phổ thông. Ngoài ba hạng ghế hiện hành là hạng nhất (First), hạng thương nhân (Business), hạng phổ thông (Economy), Singapore Airlines đưa ra hạng ghế thứ tư được gọi là World Traveller Plus. Hạng ghế này được Singapore Airlines phục vụ trên hầu hết các chuyến bay đường dài. Tiện nghi phục vụ trên hạng ghế này nhỉnh hơn chút ít so với hạng ghế phổ thông: khoang có ít tiếng ồn, ghế rộng và có độ dốc hơn, số kênh video phục vụ và có thêm nguồn điện sử dụng cho máy tính xách tay, điện thoại. II. Một số giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh 1. Giải pháp vi mô 1.1. Cải tiến công tác xây dựng và triển khai lịch bay Có thể nói đối với một hãng hàng không cần thiết phải làm tốt 3 công việc sau đây: xây dựng lịch bay, triển khai bảng giá và quản lý phân bổ chỗ. Để hoàn thiện công tác xây dựng lịch bay VNA cần phải cải tiến các công đoạn sau đây: - Lên kế hoạch sử dụng máy bay sớm. Do hầu hết các máy bay hiện nay của VNA đều đi thuê nên phải lên kế hoạch sử dụng máy bay sớm để có thể chủ động trong việc điều phối thu xếp tổ bay, lịch sử dụng máy bay. - Phối hợp với ban kỹ thuật xăng dầu, xưởng A75, A76 xác định thời hạn phải sửa chữa định kì với từng máy bay. Mức độ khám định kì (A, B hay C check) cũng như ước tính thời gian cần thiết để tiến hành sửa chữa. - Để khắc phục tình trạng chậm chuyến, Ban KHTT nên xem xét phương án bố trí lịch bay có dự phòng vào thời gian chậm của chặng trước cao hơn để tránh ảnh hưởng đến các chặng quốc tế tiếp theo đồng thời đề nghị Ban Điều Hành Bay điều hành đầu máy bay trong ngày khai thác chủ động hơn để giảm tỷ lệ chậm chuyến vì chặng trước, đặc biệt là đối với các chuyến bay quốc tế có khách nối chuyến đi tiếp các hành trình khác như Hà Nội-Hồng Kông. - Đảm bảo nối chuyến thuận tiện với các hãng có hợp đồng vận chuyển với VNA. 1.2. Nâng cao hiệu quả mạng phân phối và chính sách giá Đây chính là vấn đề mà Việt Nam gặp phải trên tất cả các thị trường nói riêng và đặc biệt đối với các đường bay dài nói chung. Hầu hết ở các thị trường này, Việt Nam chưa xác định được mô hình mạng phân phối phù hợp. Thông thường khi bước vào các thị trường mới, các hãng hàng không thường chỉ định một đại lý du lịch có uy tín tại đó làm tổng đại lý đứng ra giúp đỡ trong việc phát động thị trường. Phương thức này có ưu điểm là dễ dàng thâm nhập được thị trường thông qua hoạt động của tổng đại lý. Tuy nhiên nó lại có nhược điểm là không phải dễ dàng tìm được một đại lý lớn, có uy tín trên thị trường sẵn sàng đứng ra làm tổng đại lý cho VNA vì lúc này quyền lợi, hình ảnh của tổng đại lý gắn chặt với quyền lợi của hãng hàng không. Bên cạnh đó, do tổng đại lý được giao quyền hạn rất lớn trong việc xây dựng kế hoạch tiếp thị, chỉ định các đại lý bán lẻ và bán buôn, do đó dễ bị tổng đại lý thâu tóm ảnh hưởng, cố tình hoạt động sai với vai trò của mình để thu lợi riêng. Để khắc phục điều nay chúng ta cần phải tăng cường hơn nữa công tác điều tra khảo sát thị trường ban đầu nhằm chỉ định được tổng đại lý cho phù hợp, tốt nhất ngay từ đầu thông qua hoạt động của văn phòng đại diện. Bên cạnh đó cần có các chính sách phân biệt rõ sự khác biệt giữa các kênh phân phối với nhau, giữa các nhà bán buôn với các đại lý gom khách…Chỉ có như vậy mới có thể kích thích được hoạt động của từng thành viên trong mạng phân phối. Cụ thể hiện nay mức độ chênh lệch phần trăm hoa hồng giữa đại lý bán buôn và đại lý gom khách chỉ là 2%. Trong khi đó đại lý bán buôn lại phải đầu tư nhiều hơn trong việc quảng cáo, xây dựng chương trình. Mức chênh lệch hợp lý giữa đại lý bán buôn và đại lý gom khách nên tăng thành 4%. Việc giao giá cũng cần phải thay đổi lại. Trước đây, giá VNA triển khai xuống cho các đại lý là giá net sau đó các đại lý sẽ nâng lên theo mức hoa hồng được hưởng rồi đưa ra thị trường. Cách thức giao giá này có ưu điểm ở chỗ VNA luôn thu được giá sàn tối thiểu, hạn chế được tác động của thị trường tới kết quả doanh thu dự tính. Tuy nhiên đối với các đại lý thì không hẳn như vậy, họ bị hạn chế bởi giá chung trên thị trường. Để đảm bảo triển khai mức giá nhanh chóng cũng cần phải trao quyền hạn lớn hơn cho văn phòng đại diện. Trước kia bất cứ một sự thay đổi nào về mức giá, điều kiện áp dụng, văn phòng đại diện đều phải điện xin ý kiến của Hội đồng Quản trị (HĐQ). Việc này thường tốn nhiều thời gian (thông thường tử 3-7 ngày) dẫn tới phản ứng chậm trước các thay đổi của thị trường. Mặt khác, làm giảm uy tín của văn phòng đại diện trước các đại lý tại thị trường, đã có các trường hợp, các đại lý liên hệ trực tiếp với HĐQ mà không thông qua văn phòng đại diện, sau đó HĐQ chỉ đạo trực tiếp cho đại lý cũng không thông báo cho văn phòng đại diện dẫn tới hai hướng chỉ đạo của HĐQ và văn phòng đại diện là hoàn toàn khác nhau. Vì vậy nên để văn phòng đại diện được tự quyết thay đổi mức giá trong một khung nào đó (có thể từ 5-10% so với giá ban đầu) khi vượt qua mới cần điện xin ý kiến của HĐQ. Bên cạnh đó để văn phòng đại diện hầu như tự quyết trong việc tìm kiếm, chỉ định và theo dõi tình hình hoạt động của đại lý. HĐQ chỉ theo dõi báo cáo định kì của văn phòng đại diện, chỉ đạo về phương hướng, mục tiêu chiến lược chứ không nên can thiệp quá sâu vào công việc hàng ngày của văn phòng đại diện. Việc bán trực tiếp tại văn phòng đại diện cũng cần được quan tâm đúng mức. Nên hạn chế việc xuất vé tại văn phòng đại diện. Khi văn phòng đại diện làm công việc xuất vé trực tiếp thì phải xác định giá vé văn phòng đại diện bán ra ở mức tương đương với giá bán cuối cùng cho khách trong hệ thống phân phối để không làm ảnh hưởng đến các kênh phân phối khác. Cơ cấu giao giá cần được tiếp tục cải thiện hơn nữa. Hiện nay, nhìn cơ cấu bảng giá của VNA còn nghèo nàn về loại giá trong khi lại tương đối phức tạp trong việc áp dụng chúng. Nên chăng, chia bảng giá thành 3 loại chính: giá theo hành trình cho các phân thị lớn, giá cộng chặng (ad-on), giá giảm đặc biệt, trong đó để ngỏ khả năng kết hợp các loại giá cho văn phòng đại diện tự quyết. Như thế sẽ tốt hơn là việc các chuyên viên tại HĐQ ngồi nghĩ ra tất cả các hành trình mà khách có khả năng sử dụng rồi sau đó chuyển cho văn phòng đại diện và đại lý. Cuối cùng là theo dõi việc áp dụng bảng giá đó tại thị trường. Trước đây HĐQ thông qua các báo cáo bán vé do đại lý trực tiếp gửi về, so sánh với báo cáo của cơ quan đại diện, xử lý các Agent coupon, flight coupon và tình hình đặt chỗ trong tháng để kiểm tra hoạt động bán của đại lý. Quy trình này có nhược điểm là các báo cáo của đại lý và cơ quan đại diện không về cùng một thời điểm gây khó khăn trong việc kiểm tra lại, quá trình xử lý flight coupon và agent coupon cũng mất nhiều thời gian, thông thường sẽ chậm khoảng 1-2 tháng. Một số đại lý đã lợi dụng kẽ hở này để tiến hành xuất vé sai mức giá và điều kiện áp dụng. Nên chăng quy định lại tất cả các báo cáo bán vé hàng tháng của các đại lý tại thị trường phải gửi trực tiếp cho các cơ quan đại diện tại thị trường đó. Cơ quan đại diện sẽ có trách nhiệm kiểm tra tình hình xuất vé trong tháng trước khi tổng hợp báo cáo gửi về cho HĐQ. Như vậy, một mặt sẽ tăng sự giám sát đối với hoạt động của các đại lý trên thị trường, mặt khác sẽ ràng buộc thêm trách nhiệm của các cơ quan đại diện đối với hoạt động bán. 1.3. Nâng cao hiệu quả công tác quản lý chỗ và phân bổ chỗ Hiện nay với số lượng nhân viên kiểm soát chỗ là 15 người phải quản lý toàn bộ mạng bay của VNA, đặc biệt chỉ có 2 người chuyên trách quản lý các đường bay dài. Hầu hết nhân viên tại trung tâm kiểm soát chỗ đều tốt nghiệp đại học ngoại ngữ chứ không phải các chuyên ngành kinh tế nên có hạn chế về mặt tư duy kinh tế. Thêm vào đó do đặc điểm của các đường bay dài là khai thác nhiều nguồn khách từ các thị trường khác nhau nên rất khác nhau về tập tính đặt giữ chỗ gây khó khăn không nhỏ cho công tác điều hành phân bổ chỗ. Xuất phát từ thực tế khai thác và hạn chế trên, VNA cần tập trung vào các biện pháp sau đây để nâng cao hiệu quả công tác quản lý, phân bổ chỗ: Bổ sung thêm người cho bộ phận quản lý chuyến bay dài. Đối với mỗi chuyến bay dài hiện nay cần ít nhất 1 tới 2 người phụ trách riêng. Trong tương lai khi tần suất khai thác tăng lên (đường Paris hiện nay là 5 chuyến /tuần và lượng khách có chiều hướng tăng lên) thì có thể phải bổ sung thêm người nữa. các chuyến bay dài có tập tính dặt chỗ và mùa vụ khác hẳn các chuyến bay tầm ngắn và tầm trung nên nhất thiết phải có người phụ trách riêng chứ không thể kiêm nghiệm. Việc bổ sung này có thể điều động trong nội bộ trung tâm chứ không nhất thiết phải lấy từ bên ngoài. Phân công làm lệch ca. Hiện nay do thực tế đường bay nên tại các thị trường khai thác có sự chênh lệch về múi giờ rất lớn so với múi giờ HAN. Thường xảy ra hiện tượng vào khoảng 5-6h chiều xuất hiện một loạt các điện văn xin chỗ từ các thị trường gửi về, lúc này cần có người trực để nhanh chóng xử lý điện văn đó và kiểm soát sự thay đổi tình hình đặt chỗ trên chuyến bay. Tại các hãng lớn như American Airlines, Singapore Airlines trung tâm kiểm soát chỗ đều hoạt động 24/24 giờ trong ngày. Đối với VNA hiện nay nên thu xếp ca trực đến 21 h tối. Đào tạo nâng cao nghiệp vụ. Cần khuyến khích các nhân viên tại trung tâm kiểm soát chỗ nâng cao hơn nữa hiểu biết nghiệp vụ cũng như kiến thức kinh tế nói chung. Bên cạnh việc gửi nhân viên ra nước ngoài tham dự các khoá đào tạo về chuyên môn có thể tổ chức các buổi sinh hoạt, trao đổi về kinh nghiệm điều hành chuyến bay giữa các nhóm đường bay với nhau để có được hình dung tổng thể về mạng bay cũng như các khó khăn trên từng đường bay. Việc này nên tiến hành định kì hàng tuần hoặc hàng tháng mỗi khi có một sự việc xảy ra cần thảo luận để kịp thời rút kinh nghiệm. Tiến hành phân bổ chỗ cho các thị trường trên cùng một đường bay từ trước ngày bay. Sau khi kế hoạch tiếp thị được phê chuẩn và triển khai tới cac văn phòng đại diện, trung tâm kiểm soát chỗ cần nhanh chóng trao đổi với phòng sales và văn phòng đại diện để xác định số chỗ phân bổ cho từng thị trường. Việc này càng tiến hành càng sớm càng tốt, tránh để tình trạng đến gần ngày bay một số thị trường không thể đặt được chỗ vì bị thị trường khác đặt sớm hơn lấy mất. Hiện tượng này tiêu biểu cho đường bay Pháp trong việc phân chia chỗ giữa thị trường Đức vốn đặt chỗ muộn nhưng có giá cao với khách Pháp đặt chỗ sớm nhưng giá thấp. Tăng cường trao đổi hợp tác với các bộ phận khác như với phòng sales, điều hành khai thác bay. Điều này rất quan trọng trong việc đảm bảo nối chuyến với các chuyến bay nội địa. Tuy việc thay đổi lịch bay, huỷ chuyến chỉ xảy ra đối với các chuyến bay nội địa song nó cũng ảnh hưởng rất lớn tới nguồn khách từ ngoài vào vì thông thường khách đặt chỗ trọn gói cả hành trình bao gồm các chuyến bay quốc tế và nội địa. Mỗi khi có thay đổi xảy ra, trung tâm kiểm soát chỗ phải lập tức kiểm tra, phát hiện các hành khách bị lỡ chuyến, đặt lại chỗ cho hành khách sang chuyến bay gần nhất và thông báo cho các văn phòng đại diện để báo cho khách. Từng bước đưa vào áp dụng hệ thống quản lý tối ưu hoá doanh thu (YMS). Đây chính là một công cụ để quản lý chỗ hữu hiệu nhất hiện nay. Trong hững năm đầu của thập kỷ 80, American Airlines đã sử dụng hệ thống YMS như một thứ vũ khí cạnh tranh bí mật và đã đạt được kết quả rực rỡ. Xa hơn nữa, hệ thống YMS không chỉ dừng lại như một công cụ trợ giúp quản lý chỗ mà nó còn là phương tiện thu thập thông tin, xử lý và đóng góp ngày càng nhiều trong quá trình ra quyết định cũng như hoạch định chiến lược của các hãng hàng không hiện nay. Các đối thủ cạnh tranh của VNA trong khu vực cũng như trên các đường bay dài đều đã áp dụng hệ thống quản lý tối ưu hoá doanh thu. 1.4. Nâng cao chất lượng dịch vụ bổ xung Mặc dù dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ trên không của VNA được nâng lên đáng kể (thể hiện qua kết quả điều tra khách hàng tiến hành định kì hàng quý) song vẫn cần phải tiếp tục được cải thiện thêm một số mặt sau đây: -Xây dựng tiêu chuẩn phục vụ trên không. Hiện nay trên các chuyến bay nội địa, dịch vụ trên không của VNA đạt mức khá tốt. Tuy nhiên trên các chuyến bay dài của VNA dịch vụ trên không vẫn chưa được đánh giá là tốt so với các hãng cạnh tranh (trừ đường bay Nga) -Tiến hành đưa vào áp dụng dịch vụ hạng C trên đường bay úc. Tuy quy trình phục vụ khách thương gia đã được hoàn chỉnh song vì nhiều lý do vẫn chưa được đưa vào áp dụng. Hiện nay trước tình hình cạnh tranh trên đường bay này, VNA cần gấp rút đưa vào áp dụng dịch vụ hạng C nhằm thu hút nguồn khách thương gia từ úc tới Việt Nam. -Phối hợp với phòng xuất cảnh hoàn thiện thủ tục nhập cảnh, xuất cảnh cho khách đồng thời bố trí lại khu vực làm thủ tục xuất nhập cảnh sao cho thuận tiện cho hành khách. -Nâng cao trình độ ngoại ngữ cho tiếp viên trên các đường bay dài. Ngôn ngữ giao tiếp trong nhiều trường hợp là một cản trở lớn, ảnh hưởng đáng kể tới chất lượng phục vụ hành khách. Xu hướng của các hãng hàng không trên thế giới hiện nay rất chú trọng đến công tác phục vụ hành khách Châu á. Một hãng hàng không được coi là đổi mới và chất lượng cao là hãng có đội ngũ nhân viên có khả năng giao tiếp phục vụ hành khách bằng ngôn ngữ Châu á. Việc giao dịch bằng ngôn ngữ Châu á sẽ trợ giúp cho hành khách trên chuyến bay và tại sân bay, nhất là trong trường hợp bị thất lạc hành lý. Trên các đường bay của VNA hiện nay, ngoại ngữ chủ yếu là tiếng Anh trong khi lượng khách Đông Bắc á chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng lượng khách vận chuyển của VNA và ngày càng tăng lên. Về vấn đề này, VNA có thể học tập hãng Air France: các nhân viên phục vụ của hãng có khả năng nói 13 ngôn ngữ Châu á từ tiếng Quảng Đông cho tới tiếng Ta-min. 1.5. Phối hợp giữa các bộ phận trong nội bộ hãng Trong tổng thể quy trình hoạt động của VNA hiện nay còn nhiều vấn đề phải bàn cãi. Chỉ trong một thời gian rất ngắn VNA đã phát triển rất nhanh về bộ máy tổ chức, số lượng công việc cũng tăng theo cấp số nhân. Các quy trình hoạt động nhiều khi không theo kịp sự thay đổi nhanh chóng đó, nhiều cái đã tỏ ra là lạc hậu và cần phải thay đổi. Tuy nhiên vấn đề này động chạm đến một loạt các thay đổi trong tổ chức, trong khuôn khổ bài viết này chỉ xin đề cập đến một số thay đổi nhỏ trong quy trình trao đổi thông tin giữa các phòng ban: -Sớm hoàn thành quy trình xử lý thông tin thị trường trong nội bộ hãng. Hiện nay hãng đang thực hiện đề án nghiên cứu xây dựng quy trình xử lý thông tin thị trường nhằm giúp các cấp lãnh đạo và các cán bộ cấp phòng, ban có được cơ sở chính xác để ra quyết định. Qua đó nắm bắt được nhanh chóng các thay đổi trên thị trường để từ đó có các phản ứng tức thì. -Tăng hiệu quả các quy trình báo cáo, công văn giữa các phòng ban. Hiện nay trong nội bộ VNA đang gặp phải hiện tượng công văn trao đổi giữa các phòng ban tốn rất nhiều thời gian. Thông thường trong một số trường hợp khẩn cấp các cán bộ chuyên viên phải đi trực tiếp. Vì vậy VNA cần phải cải tổ lại hệ thống văn thư nội bộ sao cho đạt kết quả cao hơn trong một số trường hợp khẩn cấp. 1.6. Tăng cường tìm kiếm hợp tác, tránh đối đầu trực tiếp So với tất cả các hãng cạnh tranh trực tiếp, Việt Nam đều thua kém về nhiều mặt như tiềm lực tài chính, đội bay, uy tín… Như vậy sẽ rất khó khăn cho VNA nếu bắt buộc phải đối đầu trực tiếp với các hãng đó. VNA nên cố gắng tích cực chuyển từ đối đầu trực tiếp sang hình thức hợp tác song phương thông qua các hình thức như Hợp đồng liên doanh (Joint-Service), Hợp đồng liên danh trao đổi chỗ (Codeshare), hợp đồng công nhận chứng từ (Interline), hợp đồng chia chặng đặc biệt (Special Prorate Agreement)… Hợp tác giúp các hãng hàng không và VNA đạt được nhiều mục đích trong kinh doanh. Thứ nhất, hợp tác giúp cho VNA có vị trí tốt hơn trong hệ thống đặt giữ chỗ và nâng cao được khả năng cạnh tranh. Thứ hai, hợp tác giúp VNA hợp lý hoá tải cung ứng trên từng đường bay và cải thiện được lượng khách chuyên chở. Thứ ba, thông qua hợp tác, VNA có được hình ảnh tốt hơn, thậm chí trên cả những tuyến đường bay mà hãng không khai thác. Thứ tư, việc hợp tác giúp VNA sử dụng tốt hơn đội máy bay, tiết kiệm chi phí do giảm được tần suất khai thác mà không ảnh hưởng đến khả năng khai thác của thị trường. Cuối cùng hợp tác giúp VNA có được nhiều điểm bay hơn số điểm bay trực tiếp khai thác. Đối với hành khách, hợp tác thương mại có thể mang đến cho hành khách những dịch vụ rẻ hơn và với chất lượng tương đương như của các hãng khác vì giảm được chi phí khai thác, có thể chỉ cần một lần làm thủ tục kiểm tra trước khi bay cho toàn bộ hành trình, nối chuyến hoàn hảo, nhiều cơ hội hơn trong lựa chọn các chuyến bay, lịch bay. 2. Giải pháp vĩ mô 2.1. Đẩy mạnh hợp tác giữa ngành hàng không và ngành du lịch Có thể nói, Hàng không và Du lịch có một mối quan hệ vô cùng mật thiết. Thực tế trong những năm qua, nguồn khách truyền thống của hàng không chủ yếu là khách quốc tế, đồng thời du lịch Việt Nam phát triển được cũng có sự đóng góp bởi mạng đường bay ngày càng phát triển của VNA. Theo dự báo của Tổng cục du lịch, năm 2003, Việt Nam sẽ đón khoảng 16,8 triệu lượt khách, trong đó trên 2,8 triệu lượt khách quốc tế, tăng khoảng 10% so với năm 2002. Trong năm 2003, với các chương trình mục tiêu phát triển kinh tế –xã hội (GDP tăng 7-7,5%) của Chính phủ, trong đó có việc tăng lương tối thiểu, thu nhập của người dân sẽ tiếp tục được cải thiện. Chính vì vậy người Việt Nam đi du lịch trong và ngoài nước sẽ là một nguồn khách quan trọng của cả hai ngành. Mặt khác ngành du lịch và các địa phương đang có những kế hoạch lớn phát động du lịch nước ngoài vào Việt Nam trong đó có Năm du lịch Hạ Long 2003. Sự kiện SEA Games 2002 tổ chức tại Việt Nam cũng là một sự kiện quan trọng góp phần làm tăng thị trường nội địa và quốc tế của cả hai ngành. Tuy nhiên những yếu tố thuận lợi phát triển thị trường hàng không Việt Nam mang tính cơ hội nhiều hơn là tính ổn định, tính xu thế, phụ thuộc nhiều vào ngoại cảnh. Thị trường chủ yếu tăng ở các phân thị Du lịch khách đoàn, tăng trưởng các phân thị giá trị cao (khách công vụ, thương gia trả giá vé cao). Bản thân việc tăng du lịch nước ngoài vào Việt Nam trong năm cũng chưa có tính chắc chắn, không phản ánh năng lực cạnh tranh thực tế của các sản phẩm du lịch Việt Nam. Việt Nam vẫn bị coi là điểm đến đắt tiền, giá tour trọn gói (vé máy bay, chi phí visa, khách sạn, dịch vụ lữ hành, ăn uống cao hơn 30-50% so với Thái Lan, Malaixia, Indonexia, Trung Quốc, chất lượng dịch vụ chưa tương xứng với đồng tiền bỏ ra. Số lượng khách sạn chất lượng cao tại các thành phố lớn Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Huế…và tại các khu nghỉ mát Nha Trang, Phan Thiết, Phú Quốc, Hạ Long, Cát Bà còn quá thiếu, khi chưa phát động thì vắng khách, khi phát động được thì lại khó đặt phòng. Một số khu nghỉ mát có tiếng như Vũng Tàu, Đồ Sơn đang mất dần uy tín do ô nhiễm môi trường. Đường xá đi đến Sapa, Mỹ Sơn… rất xấu. Các hoạt động tuyên truyền quảng bá điểm đến ở nước ngoài ít và kém hiệu quả. Chất lượng đội ngũ nhân viên khách sạn, hướng dẫn viên du lịch chưa đáp ứng nhu cầu cạnh tranh so với các nước láng giềng. Ngoài ra, Việt Nam hoàn toàn không có thế mạnh trong lĩnh vực mua sắm và dịch vụ giải trí. Trong điều kiện hạn chế về tiềm lực từ cả hai phía Hàng không và Du lịch như vậy thì việc đẩy mạnh hơn nữa sự hợp tác, liên minh liên kết giữa hai ngành sẽ giúp khai thác thế mạnh sở trường của từng ngành, từ đó khắc phục những hạn chế của nhau để có thể cùng tồn tại và phát triển trong tình hình kinh doanh ngày càng khó khăn như hiện nay. Đối với du lịch, liên kết chặt chẽ với ngành hàng không thì sẽ đem dến những nguồn khách cơ hội do họ được hưởng những ưu đãi về giá vé, về lịch trình và các dịch vụ khác của hàng không và như vậy, mức chi phí sẽ giảm và làm tăng khả năng cạnh tranh và thu hút thêm nguồn khách du lịch quốc tế. Về phía Hàng không, liên kết chặt chẽ với Du lịch sẽ làm cho giá thành các tour du lịch trọn gói giảm đi và làm cho xu thế du lịch trọn gói phát triển từ đó sẽ hạn chế sự phân tán nguồn khách đi trên các hãng hàng không khác cùng khai thác với VNA. Vì vậy có thể thấy rằng một sự hợp tác chặt chẽ giữa hai ngành sẽ đem lại những lợi ích thiết thực: 1. là cơ hội tốt để cùng nhau phát triển trên thương trường, giúp tăng nguồn khách cho Hàng không đồng thời tăng nguồn khách cho Du lịch. 2. có định hướng chiến lược chung và tạo điều kiện cho cả Hàng không và du lịch cùng phát triển. 3. giảm đáng kể chi phí dịch vụ vận tải hàng không và dịch vụ du lịch nhờ sử dụng cơ sở vật chất sẵn có của nhau nhằm tăng thêm năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế. 2.2. Tăng cường sự trợ giúp của Nhà nước Tham gia thị trường vận tải hàng không thế giới trong điều kiện là một hãng hàng không còn non trẻ, VNA rất cần sự hỗ trợ nhất định của Nhà nước nhằm từng bước củng cố sự lớn mạnh và trưởng thành của hãng để có đủ khả năng đương đầu với các đối thủ cạnh tranh sừng sỏ trên thế giới trong môi trường tự do hoá hiện nay. Trước hết Nhà nước cần tạo môi trường kinh doanh cho ngành hàng không. Việc kí các hiệp định song phương, đa phương về hàng không của Chính phủ sẽ tạo một vị thế rất lớn cho VNA trên thị trường hàng không thế giới, nhất là trong các cuộc đàm phán hợp tác thương mại. Ví dụ như mới đây trong Thời báo kinh tế Sài Gòn số ra ngày 18/9/2003, ông Nguyễn Xuân Hiển, Tổng Giám đốc VNA đã cho biết “ Gần đây khi chúng tôi đặt vấn đề với Lufthansa mở đường bay tới Frankfurt, Lufthansa nói là chưa nên bay và họ chưa muốn hợp tác. Chúng tôi nói, hợp tác được thì rất tốt nhưng nếu không thì Việt Nam vẫn bay vì hiệp định hàng không giữa hai nước cho phép điều đó. Lập tức, họ cho mời hai nhà đàm phán của chúng tôi quay lại”. Chính vì vậy, Nhà nước cần tăng cường các chính sách hợp tác quốc tế nhất là với các khu vực mà VNA chưa có đường bay thẳng tới hoặc chưa khai thác được nguồn vận chuyển lớn cả về hành khách và hàng hoá như Tây Âu và Bắc Mỹ. Riêng đối với Mỹ, trong thời gian tới, Chính phủ nên tiếp tục xúc tiến, đẩy nhanh hơn nữa việc kí kết hiệp định hàng không Việt- Mỹ. Khi hiệp định này được kí, VNA sẽ được quyền khai thác các đường bay đến San Francisco, Vancouver, Canada. Điều này sẽ mở ra một cơ hội rất lớn cho VNA trong việc tăng thị phần, tăng doanh thu và khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường hàng không quốc tế. Bên cạnh một môi trường kinh doanh thuận lợi, VNA còn rất cần một sự hậu thuẫn về tài chính. Việc VNA phải hoạt động dựa vào vốn tự có thực sự là một khó khăn lớn đối với một hãng hàng không còn non trẻ lại chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các hãng hàng không lớn trong và ngoài khu vực. Do cơ sở hạ tầng yếu kém nên trong những năm gần đây, nguồn khách O&D (điểm đầu và điểm cuối) vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lượng khách chuyên chở. Mặt khác, do nỗ lực cho việc đầu tư cho đội máy bay tiên tiến hiện đại trong điều kiện thiếu vốn trầm trọng, VNA hiện nay đang phải chịu một áp lực về vốn rất lớn. Như đã nói ở phần trên chi phí cho việc thuê mua máy bay, tổ bay chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng chi phí khai thác cộng với chi phí nguyên liệu phải nhập khẩu và chịu thuế cao gây khó khăn rất lớn cho VNA khi tiến hành cạnh tranh bằng giá bán với các hãng hàng không khác trong khi các hãng hàng không cạnh tranh với VNA đều là hãng lớn, có tiềm lực tài chính hùng hậu. Vì vậy để VNA có thể đứng vững trong giai đoạn trước mắt và phát triển trong dài hạn, Nhà nước cần phải ban hành các chính sách ưu đãi về thuế, giảm mức thuế đánh trực tiếp vào lượng xăng dầu nhập khẩu phục vụ cho vận chuyển hàng không, miễn thuế nhập khẩu với các kỹ thuật, công nghệ mới nhằm khuyến khích áp dụng công nghệ tiên tiến vì mục tiêu hiện đại hoá ngành, nâng cao chất lượng dịch vụ vận chuyển. Mặt khác, Nhà nước cần cho phép VNA được huy động vốn từ mọi nguồn để hoạt động kinh doanh, nhất là trong giai đoạn khó khăn tài chính như hiện nay. Theo quy định của pháp luật, VNA được quyền phát hành cổ phiếu, trái phiếu, được thế chấp quyền sử dụng vốn tại các ngân hàng để vay vốn kinh doanh. Đồng thời, Nhà nước có thể xem xét, quyết định việc bảo lãnh các khoản vay của VNA tại các ngân hàng, các tổ chức tín dụng nước ngoài hoặc ban hành chính sách ưu đãi đối với các khoản vay của hãng tại các ngân hàng trong nước. Sự hỗ trợ của Nhà nước sẽ góp phần rất lớn trong việc giúp cho VNA đạt được mục tiêu, chiến lược của mình. Kết luận Trải qua gần 10 năm hoạt động, VNA đã đạt được những thành tựu nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh và từng bước khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường hàng không quốc tế. Năm 1993, VNA mới chỉ thực hiện được 5792 chuyến bay, vận chuyển được 410.000 lượt khách với ghế suất trung bình 54%, chiếm 37% thị phần tổng thị trường hành khách quốc tế thì đến năm 2002, VNA đã thực hiện được khoảng 21.000 chuyến bay, vận chuyển được 1,8 triệu lượt khách với ghế suất trung bình là 75%, chiếm 42% tổng thị trường hành khách quốc tế. Và chỉ riêng trong 5 tháng đầu năm 2003, mặc dù bị ảnh hưởng không nhỏ của chiến tranh tại Irắc và đặc biệt là dịch bệnh SARS, VNA cũng đã thực hiện được 8000 chuyến bay quốc tế, vận chuyển được khoảng 620.000 lượt khách, với ghế suất trung bình 60%, chiếm 41% tổng thị trường hành khách quốc tế. Sự thành công đó có sự đóng góp không nhỏ của hoạt động marketing đem lại. VNA đã nhận thức được vai trò vô cùng quan trọng của khách hàng trong sự tồn tại và phát triển của toàn hãng và biết vận dụng các công cụ marketing vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Bước sang giai đoạn mới, VNA cần phải nỗ lực hơn nữa để hoàn thiện công tác marketing nhằm cải thiện hình ảnh cũng như uy tín của mình đối với khách hàng. Thị trường hàng không hiện nay đang có chiều hướng phát triển, đó là cơ hội lớn cho VNA nhưng cũng tiềm ẩn nhiều thách thức. Để có thể ổn định và phát triển, bên cạnh sự trợ giúp về chính sách, cơ chế của Nhà nước và Cục Hàng không dân dụng Việt Nam, điều quan trọng vẫn là sự nỗ lực của bản thân doanh nghiệp. Hy vọng trong tương lai không xa, VNA sẽ có vị trí đáng kể trên thị trường vận tải khu vực và quốc tế.