Lý luận và thực tiễn đã cho thấy sự quan trọng của việc hoạch định một chiến
lược cạnh tranh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quyết
định đến sự thành công hay thất bại. Đối với công ty Sapharco, việc đưa ra các giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh còn giúp công ty vận hành bộ máy vốn đã “cồng
kềnh” của mình một cách trơn tru hơn, có định hướng và củng cố vững chắc hơn
nữa vị trí của mình trong xu thế cạnh tranh ngày một gắt gao hiện nay.
Trong lĩnh vực phân phối dược phẩm, Sapharco luôn muốn vươn đến tầm cao
là một nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp. Nhưng với xu thế cạnh tranh hiện
nay, cùng với những cản trở về mặt khách quan, thế mạnh của Sapharco đang dần bị
các công ty đối thủ lấn át với sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ các tổ chức nước ngoài. Do
vậy, việc hoạch định nên các giải pháp cạnh tranh liên quan đến các kênh phân phối
càng trở nên cần thiết và cấp bách. Điều này sẽ giúp Sapharco có một con đường rõ
ràng hơn, và một cái nhìn sâu sắc hơn về thị trường phân phối dược phẩm hiện nay.
Trong thời gian thực tập và nghiên cứu ở công ty dược Sapharco, em đã cố
gắng phân tích, tìm hiểu và thu thập các số liệu để góp phần hoàn thiện các giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của kênh phân phối bán lẻ của công ty, tìm ra
những ưu điểm, xem xét những tồn tại, từ đó mạnh dạn để xuất để giải quyết những
tồn tại riêng cũng như đề xuất xây dựng một phương pháp luận tổng quát chung
89 trang |
Chia sẻ: baoanh98 | Lượt xem: 845 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Khóa luận Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với kênh phân phối bán lẻ tại công ty dược Sài gòn – Sapharco, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ế bằng một số loại thuốc có dược tính
tương tự nhưng mang lại lợi nhuận cao hơn. Việc kinh doanh không lành mạnh này
vô hình chung đã để lại ấn tượng xấu cho người tiêu dùng và gây mất uy tín cho hệ
thống các nhà thuốc trên toàn quốc.
3.5.2.2. Các khó khăn do việc quản lý của các cơ quan Nhà nước:
Ngoài những khó khăn mà chuẩn GPP gây ra, một vấn đề luôn luôn được
nhắc đến đó là giá thuốc. Việc quản lý quá lỏng lẻo, cùng nhiều tầng nấc trung gian
khiến giá thuốc luôn cao hơn giá gốc vài chục lần. Điều này không những gây nhiều
khó khăn cho người bệnh mà còn gia tăng áp lực cạnh tranh lên các nhà thuốc đạt
chuẩn GPP so với các nhà thuốc không đạt chuẩn. Với hàng loạt khó khăn vừa nêu
bên trên, người tiêu dùng vốn đã không có ấn tượng tốt về các nhà thuốc đạt chuẩn
thì việc phải luôn bán thuốc với giá cạnh tranh trong khi giá đầu vào khá cao khiến
khả năng thu hồi vốn của chuỗi nhà thuốc là điều khá nan giải.
Hiện nay, ngoài thuốc điều trị, thực phẩm chức năng hiện đang được phát
triển mạnh, và mặt hàng này cũng không thoát khỏi tình trạng “thổi giá” cao ngất
ngưởng. ‘Cục Quản lý Giá (Bộ Tài chính) cho biết thực phẩm chức năng không
thuộc danh mục 14 mặt hàng thiết yếu thuộc diện bình ổn giá nên Cục không quản
lý giá của mặt hàng này. Cục Quản lý Dược (Bộ Y tế) cho biết thực phẩm chức
năng không phải thuốc chữa bệnh nên chưa thuộc phạm vi quản lý giá. Cục An toàn
vệ sinh thực phẩm (Bộ Y tế) cho biết đối với thực phẩm chức năng, Cục chỉ quản lý
59
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
về chất lượng (xem xét các điều kiện đảm bảo chất lượng để cấp phép lưu thông
trên thị trường) chứ không có chức năng quản về lý giá’ ( theo thông tin trong
chuyên mục “phóng sự điều tra” của báo Việt Nam Net ngày 10/6/2010 trên
website:
dang-bi-thoi-gia-914753/ ). Vì không có cơ quan nào chịu nhận trách nhiệm quản lý
giá của mặt hàng này nên giá TPCN hiện đang được thả nổi hoàn toàn. Chính vì
vậy, việc quản lý không chặt chẽ, cùng với sự tụt hậu về nhận thức của người tiêu
dùng chính là nguyên nhân góp phần làm kiềm hãm sự phát triển lành mạnh của các
nhà thuốc.
3.5.2.3. Khó khăn của Sapharco về nguồn lực:
Công ty Sapharco là một công ty lớn về quy mô tổ chức, chính điều này đã
trở thành vấn đề góp phần cản trở sự phát triển của công ty. Từ trước đến nay,
Sapharco được ví như một “gã khổng lồ” trong ngành phân phối dược, là một trong
những công ty phân phối dược phẩm hàng đầu Việt Nam. Vì là một công ty lớn, lại
phải điều hành thêm 17 công ty con thành viên, bộ máy Sapharco trở nên quá cồng
kềnh, đồng thời công ty hiện đang thực hiện cùng lúc quá nhiều dự án, Sapharco có
thể đủ nguồn lực tài chính để thực hiện nhưng sẽ không đủ nguồn nhân lực cho
những dự án tốn kém này. Nếu như Bộ Y Tế thực hiện triệt để Quyết định số
11/2007/QĐ-BYT của mình thì 6 tháng cuối năm 2010 sẽ là thời gian mà cuộc đua
tranh giành thị phần trong ngành bán lẻ dược phẩm diễn ra gay gắt nhất, đây cũng
chính là lúc Sapharco cần tập trung tất cả các nguồn lực của mình để chay đua với
các đối thủ cạnh tranh thiết lập hệ thống chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn GPP. Với việc
phân tán các nguồn lực như hiện nay, Sapharco đang gặp rất nhiều khó khăn trong
vấn đề huy động nguồn vốn, cũng như đang tự mình kiềm hãm đà phát triển.
Ngoài ra, nguồn nhân lực đang là một vấn đề ảnh hưởng đến tốc độ phát triển
của hệ thống SPG Pharmacy mà Sapharco đang triển khai hiện nay. Mặc dù có mối
quan hệ với hơn 400 nhà thuốc nhưng hầu như rất ít nhà thuốc thỏa mãn đầy đủ
điều kiện để tham gia hệ thống này. Vì các nhà thuốc đều thuê mướn bằng cấp của
các dược sĩ và tự đứng ra mở nhà thuốc, do vậy nếu theo tiêu chuẩn GPP thì các nhà
thuốc này hoàn toàn không đủ điều kiện. Hơn nữa, đội ngũ nhân lực tham gia phát
triển hệ thống SPG Pharmacy chỉ có 6 thành viên, và được tập trung từ nhiều bộ
phận khác nhau mà không có được sự sàn lọc hay tuyển chọn ban đầu. Do vậy, việc
60
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
phối hợp không đồng bộ và có nhiều bất đồng trong quan điểm là hoàn toàn có thể
xảy ra.
3.5.2.4. Khó khăn của Sapharco về phát triển hình ảnh thương hiệu:
Trước đây, trong 4 kênh phân phối của mình, Sapharco gần như chỉ tập trung
phát triển và phát triển mạnh nhất 3 kênh đó là: Kênh phân phối Bệnh viện, Chi
nhánh khu vực và kênh bán buôn. Đối tượng khách hàng trực tiếp của Sapharco ở 3
kênh này là các bệnh viện và đại lý dược cùng các chi nhánh phân phối dược phẩm,
do vậy, uy tín cũng như thương hiệu Sapharco chỉ được các đối tượng khách hàng
này biết đến. Hiện nay, trong cuộc đua giành thị phần trong lĩnh vực bán lẻ Dược
phẩm, hình ảnh của công ty cần được phổ biến rộng rãi đến nhóm khách hàng là
người tiêu dùng cuối cùng, đặc biệt là thương hiệu chuỗi nhà thuốc SPG Pharmacy.
Nhưng với quy mô nhân sự hiện nay của Sapharco thì điều này thật sự khó có thể
thực hiện được khi mà trong tay Sapharco không sỡ hữu một bộ phận nào chuyên về
công tác PR hay phát triển thương hiệu.
Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh khác như Phano, hay ECO, Vimedimex..
đang cố gắng đẩy mạnh công tác PR nhằm đưa thương hiệu chuỗi nhà thuốc của họ
đến với người tiêu dùng. ECO, Phano đã lên kế hoạch phát thẻ khách hàng thân
thiết cho bệnh nhân bị bệnh mãn tính và phát triển nguồn khách hàng mua sỉ là các
doanh nghiệp, trung tâm y tế, trường đại học, khách sạn, sân bay. Tận dụng danh
hiệu “người tiên phong” trong lĩnh vực bán lẻ Dược phẩm, Phano còn có một chiến
lược mới là tiến vào các khu dân cư cao cấp. Chủ đầu tư Phano cho hay, họ đang
tìm mặt bằng ở khu vực Phú Mỹ Hưng (Q.7) để mở nhà thuốc GPP, vừa để phục vụ
khối dân cư có thu nhập cao và cũng là hình thức xây dựng thương hiệu. Có thể nói
trước các đối thủ hết sức năng động và chuyên nghiệp trong lĩnh vực bán lẻ Dược
phẩm, Sapharco gần như đang đối mặt với những thử thách rất lớn trong việc phát
triển thương hiệu chuỗi nhà thuốc SPG Pharmacy của mình.
61
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
CHƯƠNG IV
KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ
4.1. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH BÁN LẺ DƯỢC PHẨM VIỆT
NAM NÓI CHUNG VÀ CỦA CTY SAPHARCO NÓI RIÊNG:
4.1.1. Tình hình phát triển ngành Dược cả nước:
Mặc dù quy mô ngành dược Việt Nam còn nhỏ nhưng là ngành luôn có tốc
độ tăng trưởng cao. Trong giai đoạn 2000 – 2009, ngành có mức tăng trưởng trung
bình là 16% và dự báo sẽ còn tiếp tục tăng trưởng mạnh. Năm 2008, doanh thu tiêu
thụ dược phẩm đạt 1.36 tỷ USD, chiếm 1.78% GDP, tăng 22% so với năm 2007.
Trong đó, giá trị sản xuất nội địa đạt 749 triệu USD, tăng 33.8% so với năm 2007,
đáp ứng 50.3% nhu cầu cả nước. Năm 2009, doanh thu tiêu thụ dược phẩm đạt 1.71
tỷ USD, tăng 20% so với 2008. Qua đó có thể khẳng định tiềm năng phát triển rất to
lớn trong ngành dược nói chung và ngành bán lẻ dược phẩm nói riêng.
Biểu đồ 4.1: Doanh thu tiêu thụ dược phẩm
của ngành dược cả nước 2001 – 2009
DOANH THU TIÊU THỤ DƯỢC PHẨM
442 451
520
625
726
818
1114
1360
1710
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
ĐVT: Tr. USD
(Nguồn: Cục quản lý dược Việt Nam)
Mặc dù trong năm 2008 và 2009, Việt Nam chịu ảnh hưởng không nhỏ từ
cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, khi tốc độ tăng trưởng GDP chỉ đạt 6,23%
(2008) và 5,32% (2009) thấp nhất trong vòng 10 năm trở lại đây (Theo thông tin từ
Tổng cục Thống kê được đăng tải trên website: www.gso.gov.vn), nhưng so với
những gì mà các quốc gia khác hiện đang phải gánh chịu thì với kết quả này Việt
62
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
Nam được xem là thành công khi tiếp tục đứng vào hàng các nền kinh tế có tốc độ
tăng trưởng cao. Giai đoạn năm 2000 – 2009, chi tiêu y tế của người dân tăng cao,
đặc biệt là chi tiêu cho dược phẩm, mức tăng lên đến 3 lần từ 5.4 USD - 19.6 USD
/người /năm. Song mức chi tiêu này còn thấp so với các nước trong khu vực và thấp
hơn rất nhiều so với chi tiêu bình quân của các nước phát triển cho dược phẩm và y
tế mỗi năm trên 40USD/người. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng bình quân hiện đang
rất cao, điều này chứng tỏ người dân đang quan tâm hơn đến công tác chăm sóc sức
khỏe của bản thân và hứa hẹn trong khoảng 10 năm tới, chúng ta hoàn toàn có thể
đạt được mốc chi tiêu tiền thuốc bình quân là 40USD/người/năm. Ngoài ra, khi mức
sống ngày một cao thì hiện tượng lạm dụng thuốc bổ trong thói quên sử dụng thuốc
của người dân càng phổ biến. Cuộc sống ngày càng bận rộn với nhiều áp lực, nhu
cầu bổ sung vitamin và khoáng chất cho cơ thể ngày càng được quan tâm, do vậy thị
trường thực phẩm chức năng sẽ là một “miếng bánh” lớn chưa được khai phá cho
các doanh nghiệp, điều này sẽ thu hút mạnh sự đầu tư của các doanh nghiệp trong
lĩnh vực dược phẩm mà đặc biệt là thị trường bán lẻ đang giàu tiềm năng.
Biểu đồ 4.2: Chi tiêu tiền thuốc bình quân đầu người/năm
(Nguồn: Cục quản lý dược Việt Nam)
4.1.2. Xu hướng phát triển ngành bán lẻ dược phẩm Việt Nam:
Trước đây, ngành bán lẻ dược phẩm của nước ta hoạt động khá bát nháo, một
số vấn đề như đã đề cập ở chương trước đã khiến ngành bán lẻ tưởng chừng như
không thể quản lý nổi khi cả nước hiện đang có hơn 40.000 nhà thuốc. Xu thế chung
của thị trường sẽ khiến các nhà thuốc này không ngừng tìm mọi cách để chiếm giữ
63
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
thị phần kể cả áp dụng phương thức cạnh tranh không lành mạnh. Và điều này hiện
đang diễn ra rất phổ biến. Một phần là do ý thức người dân còn chưa cao khi không
chấp hành tốt các khuyến cáo của Bộ y tế, mọi người hầu như chỉ biết đến làm sao
để hết bệnh mà không màng đến tác dụng phụ hoặc những hậu quả xấu có thể xảy ra
khi vẫn tiếp tục xem “dược sĩ là bác sĩ” hoặc “bác sĩ là dược sĩ” cũng như việc chấp
nhận sử dụng các loại thuốc không rõ nguồn gốc như hiện nay. Thị trường này đã
tưởng chừng như bị thả nổi hoàn toàn nếu không có quyết định số
11/2007/QĐ_BYT nhằm áp dụng tiêu chuẩn cuối cùng trong tổng số 5 tiêu chuẩn
thực hành tốt (GPs) trong quy trình đảm bảo chất lượng thuốc, đó là tiêu chuẩn
GPP. Việc áp dụng GPP đã mở ra một thị trường hoàn toàn mới cho ngành bán lẻ
dược phẩm, GPP trở thành một điều kiện bắt buộc để các công ty, cá nhân muốn
tham gia vào thị trường này hay theo Micheal M. Porter (chiến lược cạnh tranh –
1980) còn gọi là “hàng rào gia nhập” của ngành bán lẻ dược phẩm. Chính hàng rào
này sẽ là một thách thức lớn cho những ai muốn gia nhập vào nhưng cũng mang lại
một lợi ích to lớn đó là nâng ngành bán lẻ dược phẩm lên một tầm cao mới, thanh
lọc những phần tử kinh doanh yếu kém gây ảnh hưởng xấu đến thị trường, tạo ra
một môi trường mới khốc liệt hơn, chuyên nghiệp hơn và theo như bà Phạm Khánh
Phong Lan, PGĐ Sở Y tế TPHCM cho rằng, thay vì quản lý hơn 4.000 nhà thuốc
đơn lẻ như hiện nay thì quản lý vài ba chuỗi nhà thuốc uy tín đương nhiên thuận tiện
hơn. Có thể nói chính tiêu chuẩn GPP chính là nguyên nhân quan trọng nhất thúc
đẩy ngành dược phẩm trong nước phát triển hơn về chất lượng, thu hút nhiều sự đầu
tư của các công ty lớn trong và ngoài ngành.
Có thể nói năm 2011 sẽ là năm quyết định cho ngành bán lẻ dược phẩm Việt
Nam, là một cột mốc đánh dấu sự chuyên nghiệp hóa trong lĩnh vực này, mở ra một
trang mới về ngành bán lẻ dược phẩm cả nước. Với dự đoán khoảng gần 3000 nhà
thuốc buộc phải đóng cửa, “miếng bánh” thị trường bán lẻ dược phẩm đang lớn dần
và thu hút nhiều sự cạnh tranh, thị trường bán lẻ dược phẩm những năm tiếp theo
hứa hẹn sẽ có nhiều cuộc cạnh tranh khốc liệt nhằm chiếm giữ thị phần “béo bở”
này của các công ty có tầm cỡ.
4.1.3. Xu hướng phát triển về ngành bán lẻ dược phẩm của Sapharco:
Là một công ty có vị thế nhất định trong ngành phân phối dược phẩm, lĩnh
vực bán lẻ là 1 trong 4 kênh phân mà trước đây Sapharco ít chú trọng đến. Nhưng
64
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
với xu hướng phát triển của ngành dược cả nước nói chung và đặc biệt là ngành bán
lẻ dược phẩm nói riêng, những bước đi tiếp theo đối với lĩnh vực này của Sapharco
sẽ có nhiều cải tiến và phát triển.
Như đã đề cập ở chương trước, theo ông Lê Minh Trí, Tổng giám đốc Cty
Dược Sài Gòn – Sapharco, cho biết là đến năm 2019, Sapharco sẽ sở hữu 1000 nhà
thuốc đạt chuẩn GPP trên cả nước. Và hiện công ty đang gấp rút thực hiện xây dựng
hệ thống SPG Pharmacy của mình nhằm đẩy nhanh tốc độ GPP hóa các chuỗi nhà
thuốc đang sở hữu cùng với việc thu hút thêm các nhà thuốc tư nhân tham gia vào
hệ thống này. Sắp tới công ty sẽ hoàn tất việc nâng cấp hoàn toàn các nhà thuốc của
mình, cũng như sẽ có kế hoạch thiết lập thêm các nhà thuốc mới tại các địa điểm
đẹp như khu đô thị mới Phú Mỹ Hưng, đường 3/2, gần các bệnh viện lớn của thành
phốNgoài ra, để góp phần bình ổn giá của mặt hàng TPCN, công ty đã giao
quyền quản lý loại sản phẩm này cho một công ty con chuyên trách với mục tiêu
sắp tới sẽ đưa TPCN vào một hệ thống quản lý riêng nhằm tăng thêm tính cạnh
tranh.
Bên cạnh đó, để nâng cấp chất lượng đội ngũ nhân sự của mình cũng như tìm
kiếm nguồn nhân lực phục vụ cho chuỗi nhà thuốc theo đúng yêu cầu của chuẩn đã
đề ra. Sapharco sẽ tiếp tục thực hiện tổ chức các khóa huấn luyện đặc biệt cho đội
ngũ nhân viên của mình về tiêu chuẩn GPP, đồng thời liên kết với các trường đại
học có chuyên ngành dược để tổ chức các khóa đào tạo đặc biệt nhằm tìm kiếm
nguồn lực bổ sung chất lượng nhất cho chuỗi nhà thuốc.
Ngoài ra, công ty tiếp tục phát huy thế mạnh vốn có của mình là lĩnh vực
phân phối và xuất – nhập khẩu khi lên kế hoạch mở rộng mối quan hệ hợp tác của
mình với các tập đoàn dược phẩm lớn khác trên thế giới vì đây là yếu tố quan trọng
cấu thành giá vốn của sản phẩm nhập khẩu và giá vốn của sản phẩm công ty sản
xuất.
4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH
TRANH ĐỐI VỚI KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ CỦA SAPHARCO:
Thông qua thông tin về khả năng cạnh tranh hiện tại của Công ty, đồng thời
thông qua lợi thế cạnh tranh mà công ty có được cùng những tồn tại còn vướng
mắc. Thông qua phương hướng phát triển của ngành, nhất là phương hướng phát
65
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
triển của Công ty, em xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh đối với kênh phân phối bán lẻ của Công ty như sau:
4.2.1. Giải pháp 1: Tập trung nguồn lực.
Sapharco cần phân chia nguồn lực một cách có trọng điểm. Một số dự án lớn
không còn phù hợp với tốc độ phát triển và tình hình kinh tế hiện nay cần phải loại
bỏ hoặc hoãn lại. Điển hình là đầu tư vào bất động sản, cho đến thời điểm này
(tháng 8 năm 2010) thị trường bất động sản vẫn không khởi sắc, do vậy việc đầu tư
vào thị trường này là không phù hợp, ngoài ra một số dự án khác vẫn đang vượt quá
tầm của Sapharco hay nói đúng hơn sẽ làm cho bộ máy Sapharco tiếp tục “phình to”
như:
- Dự án xây dựng cao ốc văn phòng Sapharco số 181 Nguyễn Đình Chiểu, Q.3,
Tp.HCM.
- Dự án khách sạn Sapharco số108/64 Trần Quang Diệu, Q.3, Tp.HCM
Nếu tiếp tục thực hiện các dự án này, số vốn mà Sapharco bỏ ra sẽ không hề
nhỏ, không những vậy công ty còn phải tiếp tục tuyển dụng thêm hoặc phân bố
nhân sự để quản lý dự án. Điều này đồng nghĩa với việc nhân sự sẽ tiếp tục phân tán
hoặc sẽ rườm rà hơn vì thời gian để một dự án có thể đi vào hoạt động ổn định từ 1
cho đến 3 năm. Việc này hoàn toàn không có lợi trong việc thu hồi vốn nhằm xoay
chuyển ứng phó kịp thời trong tình hình đối thủ cạnh tranh ngày một lớn mạnh và
linh hoạt như hiện nay. Có thể việc tạm hoãn sẽ gây lãng phí vì các dự án đang
được thực hiện dở dang, công ty đã đầu tư hàng trăm tỷ đồng vào các dự án này.
Nhưng về lâu dài dự án sẽ ngốn thêm một số vốn không nhỏ nếu hoạt động kém
hiệu quả thậm chí sẽ gây lãng phí nguồn nhân lực. Không những thế, 6 tháng cuối
năm 2010 đang là thời gian để các công ty tập trung phát triển mạnh các chuỗi nhà
thuốc của mình. Năm 2011 có thể sẽ hứa hẹn tạo nên một thị trường bán lẻ Dược
phẩm sôi động khi theo dự đoán sẽ có gần 3000 nhà thuốc trên địa bàn thành phố bị
buộc phải ngưng hoạt động vì không đạt chuẩn. Do vậy, nguồn vốn cần được huy
động một cách tối đa nhằm giúp Sapharco có đủ nguồn lực để chiếm lĩnh được thị
trường này trước khi các đối thủ cạnh tranh khác lớn mạnh. Cắt giảm việc triển khai
thực hiện các dự ác có quy mô lớn, không phù hợp với thời điểm thị trường hiện
nay, có thời gian thu hồi vốn lâu chính là công việc cần thiết nhất của Sapharco lúc
này.
66
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
4.2.2. Giải pháp 2: Phát triển hình ảnh thương hiệu.
Bên cạnh việc huy động nguồn vốn, tập trung nguồn lực cũng như cắt giảm
việc đầu tư các dự án không phù hợp. Sapharco cần phải thực hiện chiến lược quảng
bá hình ảnh của chuỗi nhà thuốc mang thương hiệu SPG Pharmacy trên các phương
tiện đại chúng. Việc quảng bá không đơn thuần là giới thiệu hình ảnh công ty mà
còn góp phần đưa khái niệm GPP đến gần hơn với người tiêu dùng, giúp họ nhận
thức rõ hơn ưu điểm của chuỗi nhà thuốc GPP của công ty Sapharco.
Hiện nay, cơ cấu bộ máy Sapharco đang thiếu hẳn một bộ phận chuyên về
phát triển hình ảnh thương hiệu như bộ phận PR, tổ chức sự kiệnNếu trước kia
việc đầu tư công tác PR là thứ yếu thì bây giờ công tác này là cực kỳ quan trọng. So
sánh với các đối thủ canh tranh có thể thấy được sự yếu kém của Sapharco trong
việc xây dựng hình ảnh của mình trong tâm trí người tiêu dùng. Các đối thủ tuy mới
thành lập được vài năm trở lại đây nhưng hình ảnh về chuỗi nhà thuốc của mình đã
vượt xa công ty có tuổi đời hơn 33 năm. Điều này cũng có nghĩa Sapharco đang dần
để các đối thủ chiếm lĩnh niềm tin của người tiêu dùng nhất là khi chuỗi nhà thuốc
đạt chuẩn hiện nay còn xa lạ với người dân. Do vậy, Sapharco cần phải gấp rút xây
dựng cho mình một đội ngũ nhân viên đảm nhận nhiệm vụ phát triển thương hiệu
cũng như đưa ra những chiến lược nhằm xây dựng hình ảnh chuỗi nhà thuốc GPP
mang thương hiệu SPG Pharmacy. PR cho chuỗi nhà thuốc GPP của Sapharco
không còn đơn giản là việc thiết kế các brochure hay banner quảng cáo mà cần tổ
chức các sự kiện nhằm giới thiệu hình ảnh chuỗi nhà thuốc GPP, qua các buổi sự
kiện này, khách hàng có thể đến tham quan nhà thuốc, tham khảo qua các dịch vụ
để có thể thấy được ưu điểm, sự khác biệt của nhà thuốc GPP của Sapharco so với
các nhà thuốc của đối thủ cạnh tranh và các nhà thuốc không GPP. Ngoài ra, cũng
như các đối thủ, Sapharco cần đưa ra những chiến lược sắp tới của mình về việc đầu
tư các chuỗi nhà thuốc, quy mô sắp tới, chất lượng dược phẩm, dịch vụ tại nhà
thuốc v..v để người tiêu dùng có thể thấy được việc đầu tư của Sapharco vào chuỗi
nhà thuốc bán lẻ dược phẩm là hoàn toàn nghiêm túc chứ không phải mang tính đối
phó với Quyết định của Bộ Y Tế.
Bên cạnh đó, nhằm làm tăng tính hiểu quả cũng như phổ thông hóa dần khái
niệm GPP, Sapharco cần tổ chức các buổi chuyên đề, hội thảo tại các trường đại học
thông qua việc hợp tác với Bộ Y tế, Hội dược học thành phố, các tờ báo có sức ảnh
67
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
hưởng lớn như Tiếp thị gia đình, Thanh Niên, Tuổi trẻ, các trang báo điện tử thông
dụng như Vnexpress ( sức khỏe và đời sống (
), Việt Nam net ( www.vietnamnet.vn )Các thông tin về
buổi hội thảo cần được trình chiếu trên các chương trình truyền hình để thu hút
được sự quan tâm của công chúng. Sapharco cũng nên tham gia tài trợ các buổi từ
thiện, các chương trình về xã hội như “chung tay vì sức khỏe cộng đồng”, “ngôi nhà
mơ ước”, “trái tim nhân ái”.v..v.điều này không những mang lại nhiều ý nghĩa mà
còn góp phần xây dựng hình ảnh một công ty thân thiện trong lòng mọi người.
4.2.3. Giải pháp 3: Giải pháp về công nghệ.
4.2.3.1. Công nghệ thẻ Mifare
Hiện nay, nền kinh tế nước ta đang trong thời kỳ phát triển, nhất là ở
Tp.HCM, nơi có thu nhập bình quân đầu người cao nhất cả nước và cũng là nơi
năng động nhất. Theo xu hướng phát triển như vậy, lĩnh vực dịch vụ ở mọi ngành
nghề cũng ngày càng đổi mới cách thức hoạt động nhằm phục vụ khách hàng một
cách nhanh chóng và chu đáo nhất. Nhằm bắt kịp xu hướng chung đồng thời gia
tăng khả năng cạnh tranh, Sapharco cần phải có những biện pháp cải tiến dịch vụ để
mang lại lợi ích nhiều hơn cho khách hàng, do đó việc số hóa thông tin của khách
hàng là vô cùng cần thiết. Số hóa ở đây có nghĩa công ty sẽ cấp cho người bệnh một
loại thẻ, trong đó sẽ lưu các thông tin chi tiết về bệnh nhân như: tên, tuổi, số lần đến
khám, dị ứng với loại thuốc nào, vv. Người bệnh chỉ việc đến xuất trình thẻ của
mình là nhà thuốc sẽ biết được tiền sử bệnh án của bệnh nhân một cách nhanh
chóng. Nếu như đối với các đối thủ cạnh tranh Phano hay ECO, chiến lược chỉ dừng
lại ở việc phát hành thẻ khách hàng thân thiết bị bệnh mãn tính và chỉ muốn quảng
cáo hình ảnh của chuỗi nhà thuốc thì với Sapharco, việc phát hành thẻ không những
là bước chiến lược quảng bá hình ảnh mà còn nhằm đem lại một giá trị cao hơn khi
khách hàng đến với chuỗi nhà thuốc của công ty. Công nghệ được Sapharco ứng
dụng ở đây là công nghệ thẻ Miface.
Thẻ Mifare là loại thẻ thông minh không tiếp xúc có tần số 13.56 MHz chuẩn
ISO/IEC14443A, sử dụng chíp của hãng Phillips có khả năng lưu trữ dữ liệu 10
năm và cho phép đọc, ghi tới 100.000 lần. Mỗi IC chip của thẻ Mifare đều được ghi
mã số và không thể thay đổi được, mã số này đảm bảo duy nhất chỉ có chiếc thẻ có
68
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
mã số như vậy được sử dụng. 80% thẻ thông minh không tiếp xúc trên thế giới sử
dụng chíp Mifare của hãng Phillips trong nhiều ứng dụng khác nhau.
Ưu điểm của thẻ Mifare là một loại thẻ nhớ đọc không tiếp xúc với thiết bị
đọc thẻ, với cơ chế bảo mật rất an toàn và khả năng lưu trữ và truy xuất trực tiếp
thông tin trên thẻ. Bề mặt thẻ được in các thông tin cần thiết theo nhu cầu của từng
doanh nghiệp. Nhìn chung, về hình dạng bên ngoài của loại thẻ này giống như các
loại thẻ Khách hàng thân thiết/thẻ VIP được sử dụng như hiện nay. Điều đặc biệt là
loại thẻ này có khả năng lưu trữ và truy xuất dữ liệu (nhờ bộ nhớ bên trong thẻ).
Thiết bị đọc thẻ sẽ được trang bị tại các điểm (bàn) giao dịch khách hàng ở
các nhà thuốc. Thiết bị đọc thẻ được kết nối và điểu khiển thông qua một phần mềm
quản lý được cài đặt trên máy tính. Nhiệm vụ của thiết bị đọc thẻ là truy xuất thông
tin trên thẻ để cung cấp thông tin cho phần mềm ứng dụng thực hiện các tác vụ xử
lý đồng thời nhận thông tin của phần mềm ứng dụng để cập nhật cho thẻ.
Phần mềm quản lý sẽ được cài đặt tại các máy tính có kết nối thiết bị đọc thẻ
tại các chi nhánh hoặc điểm giao dịch khách hàng ở những nơi khác nhau. Chức
năng của phần mềm này là đọc thông tin trên thẻ và cập nhật thông tin cho lần giao
dịch hiện tại của thẻ.
Một số công ty cung cấp thiết bị và phần mềm quản lý thẻ có thể liên hệ là:
- Công ty CP viễn thông VTC - trung tâm Sản Xuất Thẻ Thông Minh 750B
Điện Biên Phủ, Q.10, Tp.HCM. Website: www.vtccard.com.vn
- Công ty CP Thông minh MK, website: mksmart.com.vn
- Công ty Vitech 33 Bis Trần Qúy Khoách, P. Tân Định, Q1, website:
www.vttech.com.vn
Hình 4.1 Thẻ Mifare của hãng điện thoại Nokia và thiết bị đọc thẻ
(Nguồn: www.vtccard.com.vn)
Nếu như thẻ khách hàng thân thiết với công nghệ mã vạch chỉ có thể tích lũy
điểm hay quản lý thông tin cơ bản của khách hàng thì việc ứng dụng công nghệ thẻ
69
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
mới này sẽ giúp các dược sĩ tư vấn sẽ làm việc nhanh hơn và chính xác hơn vì hiểu
rõ tiền sử bệnh án của bệnh nhân. Do vậy, việc ứng dụng công nghệ thẻ Mifare
không những giảm đáng kể về mặt thời gian mà còn tăng tính hiệu quả trong việc
khám chữa bệnh, bênh cạnh đó, việc số hóa thông tin bệnh nhân sẽ làm cho người
bệnh có sự gắn kết hơn với nhà thuốc và có xu hướng gắn bó lâu dài. Không những
thế, công việc này còn rất có ích cho công tác nghiên cứu thị trường trong việc
thống kê và thiết lập đối tượng khách hàng cho từng khu vực từ đó sẽ giúp công ty
tiếp tục có những bước đi hợp lý trong việc phát triển chuỗi nhà thuốc GPP sắp tới.
4.2.3.2. Công nghệ truyền thông hợp nhất:
Bện cạnh việc ứng dụng công nghệ thẻ Mifare, để giải quyết vấn đề “dược sĩ
là bác sĩ” hay “bác sĩ là dược sĩ”, bán thuốc phải có toa của bác sĩ. Các nhà thuốc
đạt chuẩn GPP hiện nay đã bố trí thêm một dược sĩ tư vấn cho khách hàng, tuy
nhiên dược sĩ vẫn là dược sĩ, chỉ có trách nhiệm tư vấn, còn việc khám bệnh và kê
đơn hoàn toàn thuộc về chuyên môn của bác sĩ. Ngoài ra việc bố trí các dược sĩ tư
vấn còn có nhiều hạn chế, vì hiện nay chuỗi nhà thuốc của các công ty chưa được
mở rộng nên có thể áp dụng. Nhưng sau khi số lượng các nhà thuốc tăng lên thì việc
bố trí cho mỗi nhà thuốc một dược sĩ tư vấn là điều rất nan giải với tình hình thiếu
hụt nguồn nhân lực hiện nay. Do vậy việc bố trí dược sĩ trong mỗi nhà thuốc chỉ có
tác dụng ngắn hạn. Theo yêu cầu của tiêu chuẩn , nếu muốn hoạt động tốt nhà thuốc
GPP cần bố trí một bác sĩ thường trực tại nhà thuốc, nhằm tư vấn khám, chữa bệnh
và kê toa cho bệnh nhân. Đều này tất nhiên sẽ khắc phục hoàn toàn vấn đề khó khăn
trên. Tuy nhiên, đây vốn là vấn đề mà các công ty trong lĩnh vực này đã sớm nhận ra
đó là chi phí cho đội ngũ bác sĩ có mặt tại các nhà thuốc là không nhỏ. Việc bố trí
mỗi nhà thuốc một bác sĩ là điều hoàn toàn không thể, chưa kể đến số lượng bác sĩ ít
ỏi hiện có và họ có sẳn sàng chịu làm việc tại các nhà thuốc hay không. Giải pháp ở
đây là áp dụng công nghệ tiên tiến trên thế giới hiện nay, đó là công nghệ Truyền
thông hợp nhất (Unified Communications).
Truyền thông hợp nhất là một công nghệ mang tính đột phá trong thời buổi
hiện nay khi nguồn nhân lực đang khủng hoảng trầm trọng, công nghệ này không
những kéo khoảng cách của mọi người lại gần với nhau mà còn tăng hiệu quả trong
công việc.
70
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
Công nghệ Truyền thông Hợp nhất được định nghĩa là một quá trình mà trong
đó tất cả các phương tiện truyền thông, các thiết bị truyền thông và các kênh thông
tin đại chúng được tích hợp lại với nhau, cho phép người sử dụng có thể liên lạc với
bất cứ ai, khi họ ở bất cứ nơi đâu, và theo thời gian thực.
Mục tiêu của công nghệ Truyền thông Hợp nhất là nhằm tối ưu hóa các quy
trình kinh doanh và thúc đẩy hoạt động giao tiếp của con người bằng việc đơn giản
hóa các tiến trình.
Theo ông Bill Gates, cựu giám đốc điều hành tập đoàn Microsoft ( phát biểu
trên chuyên mục “thông cáo báo chí” của hãng Microsoft trên Website:
): “Với công
nghệ truyền thông hợp nhất, bạn có thể nhận biết ngay người bạn muốn nói chuyện
có đang ở trong văn phòng và có thể nhận cuộc gọi của bạn hay không. Khi bạn
đang bận điện thoại thì bạn cũng có thể chuyển từ cuộc đàm thoại giữa hai người
sang cuộc gọi hội nghị chỉ bằng một nhắp chuột rất đơn giản, hoặc bằng cách bật
truyền hình hội nghị cho các đồng nghiệp và đối tác ở khắp mọi nơi trên thế giới
tham gia. Các giải pháp truyền thông hợp nhất có một khả năng nhận biết ai là
người được cho phép làm gián đoạn khi bạn đang bận và sẽ tự động chuyển hướng
cuộc gọi, gửi thư điện tử và tin nhắn đến đúng thiết bị khi bạn không có mặt tại văn
phòng”. Điều này sẽ rất cần thiết cho chuỗi nhà thuốc GPP, công nghệ truyền
thông hợp nhất sẽ giúp Bác sĩ không cần có mặt tại nhà thuốc nhưng vẫn giữ liên lạc
được qua màn hình vi tính và có thể thực hiện công việc tư vấn, khám, và kê toa cho
bệnh nhân. Nếu ứng dụng thành công công nghệ này, chuỗi nhà thuốc GPP của
Sapharco không những khắc phục hoàn toàn một trong những khó khăn đang hạn
chế đà phát triển của các nhà thuốc đạt chuẩn mà còn tạo nên một ưu thế khác biệt
so với các nhà thuốc khác. Không như những chương trình phần mềm tương tác trực
tuyến khác, công nghệ truyền thông hợp nhất không đơn thuần là thực hiện một
cuộc kết nối giữa một bác sĩ với một bệnh nhân mà có thể nhiều bác sĩ với một bệnh
nhân hoặc ngược lại và ngày càng được cải tiến. Điều này sẽ giúp Sapharco tiết
kiệm được rất nhiều chi phí trong việc thuê mướn thêm dược sĩ tư vấn hoặc thêm
một bác sĩ tại mỗi nhà thuốc. Với công nghệ này, các bác sĩ ngồi chung tại một văn
phòng và có thể đảm nhiệm việc khám bệnh trên tất cả các chuỗi nhà thuốc thuộc hệ
thống một cách liên tục mà không phải bắt người bệnh chờ đợi.
71
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
Hiện nay công nghệ Truyền thông hợp nhất đang rất được phổ biến ở các
nước phát triển, đặc biệt là những nước có tốc độ phát triển internet cao. Với tốc độ
tăng trưởng Internet cao nhất khu vực Đông Nam Á, Việt Nam hoàn toàn có thể ứng
dụng công nghệ này. Việc này sẽ giúp Sapharco tiết kiệm nguồn nhân lực một cách
đáng kể đồng thời là giải pháp lâu dài trong việc mở rộng quy mô của hệ thống
chuỗi nhà thuốc SPG Pharmacy.
Một số công ty phát triển công nghệ truyền thông hợp nhất:
- Công ty 3CX với hệ thống 3CX IP PBX.
- Tập đoàn Cisco với Cisco Unified Communications System, Cisco Unified
Communications Manager.
- Tập đoàn Microsoft và HP với bộ sản phẩm và dịch vụ Microsoft Office
SharePoint Server, Microsoft Exchange Server và Microsoft Office
Communications Server, cũng như các sản phẩm mạng HP ProCurve.
Hình 4.2 .Ảnh minh họa của việc ứng dụng truyền thông hợp nhất:
(Nguồn: www.pcworld.com.vn)
Nếu Sapharco thực hiện thành công giải pháp này thì việc ứng dụng công
nghệ thẻ Mifare càng trở nên quan trọng hơn và tạo nên hiệu quả triệt để trong việc
ứng dụng kỹ thuật công nghệ vào kinh doanh. Các bác sĩ qua công nghệ truyền
thông hợp nhất sẽ nhanh chóng biết được toàn bộ bệnh án trước đây của người bệnh
trên thẻ Mifare, từ đó giúp tiết kiệm thời gian hơn trong công tác khám chữa bệnh,
tăng doanh thu cũng như chất lượng dịch vụ của nhà thuốc.
4.2.4. Giải pháp 4: Quản lý khâu phân phối, cắt giảm chi phí.
Hiện nay, vấn đề giá thuốc đang ảnh hưởng rất lớn đến uy tín của các nhà
thuốc bán lẻ trên cả nước. Là nhà phân phối dược phẩm hàng đầu, Sapharco hoàn
72
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
toàn có thể chủ động trong khâu đầu vào cho chuỗi nhà thuốc GPP. Thực hiện tốt
nhiệm vụ trong khâu phân phối là điều cần thiết nhất để giảm bớt chi phí cũng như
thời gian. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh hiện nay của công ty như Phano, ECO,
Codupha hay một số đối thủ tiềm năng như Vimedimex, Dược Hậu Giang trong lĩnh
vực bán lẻ dược phẩm đều được Bộ Y Tế cấp phép nhập khẩu đặc biệt là các loại
thuốc hiếm, do vậy việc cạnh tranh về khâu đầu vào vô cùng khó khăn, mỗi công ty
đều có những đặc điểm, chủng loại thuốc khác biệt, quyết định cuối cùng sẽ thuộc
về người tiêu dùng. Tuy nhiên, khâu quản lý là một mắc xích quan trọng lại ít được
các doanh nghiệp hiện nay chú ý, việc áp dụng công nghệ quản lý ERP và SCM là
một bước đi đúng đắn của Sapharco trong thời kỳ bùng nổ sức mạnh công nghệ
thông tin như hiện nay. Năng suất lao động sẽ tăng do các dữ liệu đầu vào chỉ phải
nhập một lần cho mọi giao dịch có liên quan, đồng thời các báo cáo được thực hiện
với tốc độ nhanh hơn, chính xác hơn. DN có khả năng kiểm soát tốt hơn các hạn
mức về tồn kho, công nợ, chi phí, doanh thu, lợi nhuận đồng thời có khả năng tối
ưu hóa các nguồn lực như nguyên vật liệu, nhân công, máy móc thi công vừa đủ
để sản xuất, kinh doanh. ERP cũng như SCM là một trong những hệ thống tiên tiến
trên thế giới được rất nhiều công ty, tập đoàn lớn áp dụng, ở Việt Nam thành công
gần đây là Tập đoàn Đồng Tâm, Công ty Cp sữa Vinamilk.
Tuy đã có những bước triển khai nhất định nhưng hiện nay Sapharco vẫn
chưa thật sự phát huy hết sức mạnh của công cụ này, các vấn đề về việc xuất đơn
hàng trùng lặp nhiều lần hay dữ liệu không được đồng bộ luôn luôn xảy ra càng
khiến nhân viên trong công ty không còn tin tưởng vào hệ thống. Có thể Sapharco
đã rất thành công trong việc tìm ra một cách thức quản lý phù hợp cho công ty
nhưng vận dụng là một yếu tố cần nhưng chưa đủ để phát huy tính hiệu quả trong
doanh nghiệp. Việc phát huy tính hiệu quả còn thấp chứng tỏ Sapharco vẫn chưa
làm chủ hoàn toàn chương trình này. Do vậy, để ứng dụng thành công hệ thống này
Sapharco cần phải đầu tư hơn nữa đội ngũ điều hành chuyên nghiệp để chương trình
có thể thích ứng hoàn toàn với bộ máy của Sapharco, loại bỏ những sai xót có thể
dẫn đến lỗ hàng trăm tỷ đồng. Và nếu phát huy được tính hiệu quả như mong muốn,
Sapharco sẽ giảm bớt chi phí, tăng cường sức mạnh cạnh tranh của nhà thuốc GPP
so với đối thủ và các nhà thuốc không GPP hiện nay.
4.2.5. Giải pháp 5: Đầu tư nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ.
73
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
Dù hoạt động ở lĩnh vực nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập đều cần
phải xác định trước là thách thức luôn đi đôi với cơ hội. Các công ty có khả năng
cạnh tranh hay không là nhờ ở trình độ, phẩm chất và sự gắn bó của nhân viên đối
với công ty. Chính vì con người lập ra mục tiêu, chiến lược và kế hoạch hoạt động,
tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy
con người là yếu tố chủ chốt, là tài sản quan trọng của doanh nghiệp. Và đối với lĩnh
vực bán lẻ dược phẩm, đội ngũ nhận sự càng trở nên quan trọng hơn bất cứ lúc nào.
Để nâng cao trình độ nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên hiện có, Sapharco nên tổ
chức các cuộc hội thảo trao đổi kinh nghiệm, hội thảo trao đổi kiến thức, kỹ năng
giữa các nhà thuốc với nhau... Đó là biện pháp hữu hiệu giúp nhân viên trong công
ty nâng cao trình độ hiểu biết về mọi lĩnh vực. Ngoài ra, công ty cũng cần phải xây
dựng nội quy, kỷ luật rõ ràng bắt buộc mọi người phải tuân thủ đảm bảo tính kỷ luật
trong khi làm việc. Mặt khác cũng phải xây dựng một chế độ, chính sách khuyến
khích về kinh tế có nghĩa là công ty nên chú trọng khen thưởng kịp thời, tổ chức các
đợt khen thưởng hàng tháng cho những nhà thuốc nào có doanh số cao nhất, có thái
độ phục vụ được khách hàng bình chọn nhiều nhất, hay có tốc độ tăng trưởng doanh
thu cao nhất trong năm..v.v Cụ thể là tổ chức các cuộc thi đua giữa các nhà thuốc
với nhau hàng tháng, hàng quý, hàng năm như: “thi đua nhà thuốc thân thiện”, “thi
đua doanh số”, “giải nụ cười vàng”trong đó lồng ghép các yếu tố mang tính nhân
văn như sự chia sẻ, đoàn kết, thân thiện, hi sinh vào nhau nhằm tạo nên động lực
khuyến khích phát triển mỗi cá nhân. Phần thưởng tài chính sẽ có tác dụng thúc đẩy
hiệu lực nhất mà Sapharco cần sử dụng để quản lý nhân viên được tốt hơn.
Vì là một công ty đã hoạt động trên 33 năm, với tuổi đời khá lớn như vây nên
hiện nay trong công ty còn tồn tại một số cán bộ lãnh đạo lâu năm và như thế việc
quản lý sẽ có thể không theo kịp sự phát triển của thời đại. Đặc biệt là trong một
lĩnh vực đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo cần phải có sự nhanh nhẹn, có khả năng nắm bắt
nhanh chóng xu hướng của thị trường thì việc nâng cao trình độ đội ngũ lãnh đạo,
các nhà quản trị là một yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh.
Đội ngũ quản lý này tham gia vào tất cả các hoạt động kinh doanh nên có ảnh hưởng
lớn đến hiêụ quả hoạt động của công ty. Do vậy, cần phải biết khéo léo kết hợp giữa
lợi ích của các thành viên và lợi ích chung của Công ty.
74
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
Để kích thích các thành viên làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm thì nhà
quản trị phải đóng vai trò là phương tiện để thoả mãn nhu cầu mong muốn của các
thành viên. Và phải xác định trách nhiệm, quyền hạn của mỗi thành viên để hoàn
thành mục tiêu một cách tốt nhất. Nhà quản trị phải đặt mình trong nhóm, là một
thành viên và là người đứng đầu, tạo ra sự phấn khích cho cả nhóm trong quá trình
thực hiện các mục tiêu của công ty. Tránh tình trạng có những nhà quản trị cho mình
là cấp trên đứng ngoài hoạt động của tổ chức để ra lệnh, doạ nạt cấp dưới. Điều đó
sẽ làm cho mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên mang tính chất đối phó, mất
đoàn kết, độ nhiệt tình giảm xuống làm cho hiệu quả hoạt động không cao. Như vậy,
điều đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty.
Bên cạnh đó, để thu hút nguồn lực lao động mới phục vụ cho chuỗi nhà
thuốc, công ty cần tham gia các hoạt động tài trợ cho các trường đại học đặc biệt là
các đại học có chuyên ngành dược như: Đại học Y dược Tp.Hồ Chí Minh, Đại học
Y dược Hà Nội, Đại học dược Cần Thơ v..v. cụ thể là: thành lập quỹ học bỗng
Sapharco, tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn tại công ty dành cho những sinh viên
năm cuối xuất sắc, đưa hình ảnh công ty vào các hoạt động ngoại khóa, tổ chức giao
lưu giữa cán bộ công ty với sinh viên, tổ chức tuyển dụng các sinh viên năm cuối.
Ngoài ra, công ty cần phối hợp với các trường đại học trên cả nước tổ chức những
chương trình giới thiệu chiến lược phát triển trong tương lai nhằm giúp sinh viên
hiểu rõ hơn về tiềm năng của công ty, có định hướng rõ ràng hơn trong công việc
sắp tới và khả năng thăng tiến trong tương lai.
Công ty cũng cần tổ chức hẳn một bộ phận tuyển dụng nhân sự cấp cao hay
còn gọi là Headhunter, đây là cụm từ dùng để áp dụng cho những tổ chức hoặc cá
nhân được giao phó nhiệm vụ “săn lùng” những ứng viên tài năng, bằng lòng làm
việc cho Công ty. Bộ phận này sẽ làm công việc chuyên môn của họ là tổ chức tìm
kiếm nguồn nhân lực cao cấp, những con người có năng lực và thực sự muốn cống
hiến cho ngành dược. Nhân sự bao gồm ít nhất là 7 thành viên, trong đó phải có
chuyên gia về phân tích và thẩm định CV của các ứng viên, chuyên viên về công
nghệ thông tin để có thể thu thập thông tin về ứng viên qua các trang mạng việc làm
như vietnamwork.com, kiemviec.com, tuyendung.com, vietjobs.com một cách
nhanh nhất, và cuối cùng là các chuyên gia về lĩnh vực cần tuyển dụng.
75
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
Các giải pháp trên nếu được thực hiện một cách triệt để sẽ phần nào giải
quyết được tình trạng nhân lực đang trì trệ hiện nay, góp phần đưa cổ máy Sapharco
phát triển dựa trên những động lực mới, mục tiêu mới. Ngoài ra, giải pháp còn góp
phần giải quyết vấn đề thiếu hụt lực lượng dược sĩ cho chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn
sắp tới của mình.
4.2.6. Giải pháp 6: Mở ra một hướng đi mới cho Thực phẩm chức năng.
TPCN được xem là một loại sản phẩm có nhiều tiềm năng phát triển trong thị
trường dược cả nước. Tuy nhiên, vì một số nguyên nhân khách quan mà sản phẩm
này hiện đang có tốc độ tăng trưởng doanh thu rất kém và ngày càng mất lòng tin ở
người tiêu dùng về giá cả và chất lượng. Ngoài tình trạng giá TPCN đang bị các cơ
quan quản lý thả nổi trên thị trường, về mặt quảng cáo, sản phẩm này hiện vẫn bị
quản lý một cách chặt chẽ. Nếu như tại thị trường nước ngoài, TPCN được quyền
quảng cáo tất cả các công dụng tối ưu của mình sau khi được cấp giấy chứng nhận
của các cơ quản có thẩm quyền như: cơ quan quản lý Dược, hiệp hội người tiêu
dùng, các tổ chức chứng nhận phi chính phủ hay được chính tay Nữ hoàng Anh
công nhận thì ở thị trường trong nước, mặt dù thông tin về các giấy chứng nhận
đã được đăng ký kèm theo thông tin sản phẩm khi nhập khẩu nhưng vẫn bị các cơ
quan quản lý cho rằng không hợp lệ và buộc phải có chứng nhận của cơ quan Việt
Nam như Viện kiểm nghiệm Pasteur.v.v.chính vì việc quảng cáo sản phẩm bị giới
hạn về nội dung nên TPCN ít được người tiêu dùng biết đến và nếu có xem qua thì
cũng không nắm rõ công dụng của các sản phẩm này là gì, có tốt hay không.
Nguyên nhân tiếp theo khiến TPCN không phát triển được ở thị trường bán lẻ vì
không có khu vực bán giành riêng cho sản phẩm này. Hầu hết TPCN đều được các
công ty phân phối ký gởi cho các nhà thuốc, hoặc bản thân các chủ nhà thuốc cũng
không dám nhập về nhiều vì vốn dĩ không có không gian trưng bày, và vì sản phẩm
khá đa dạng nên không thể nhập tất cả để đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Do vậy
nên doanh thu của TPCN luôn luôn không cao.
Vì lẻ đó, một hướng đi mới cho TPCN đó là Sapharco cần xây dựng chuỗi
cửa hàng chuyên kinh doanh loại sản phẩm này. Điều này không những giải quyết
triệt để mọi khó khăn về không gian trưng bày mà còn góp phần bình ổn giá TPCN
đang bát nháo hiện nay. Tuy nhiên, vì khó khăn trong việc thuê mướn mặt bằng, do
vậy Sapharco cần phải kết hợp chuỗi cửa hàng này vào trong hệ thống SPG
76
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
Pharmacy của mình. Điều này sẽ mở ra cho các nhà thuốc muốn hợp tác với
Sapharco trong việc sát nhập vào hệ thống SPG Pharmacy 2 sự lựa chọn, đó là phát
triển thành nhà thuốc đạt chuẩn GPP hoặc phát triển thành cửa hàng TPCN chuyên
nghiệp. Có thể nói đây là một phương án khá táo bạo vì trong bối cảnh Sapharco cần
tập trung mọi nguồn lực để chạy đua trong việc mở rộng quy mô chuỗi nhà thuốc
đạt chuẩn thì phương án này sẽ thật sự làm phân tán một phần nguồn lực hiện nay
của Sapharco. Tuy nhiên, nếu xem xét lại một lần nữa đây sẽ là phương án góp phần
bổ trợ cho hệ thống SPG Pharmacy của Sapharco.
Thứ nhất, thị trường của TPCN được đánh giá là rất tiềm năng. Theo thống kê
mới nhất của Hiệp hội thực phẩm chức năng Việt Nam thì hiện nay, cả nước có trên
1.700 sản phẩm thực phẩm chức năng với khoảng 1.000 công ty, tổ chức kinh doanh
và sản xuất thực phẩm chức năng. Tốc độ phát triển thị trường của mặt hàng này
cũng khá ấn tượng. Năm 2000, cả nước mới chỉ có hơn chục sản phẩm thực phẩm
chức năng nhập khẩu. Đến năm 2005-2006, thực phẩm chức năng sản xuất trong
nước chiếm 33%, đến năm 2008, tỷ lệ này đã tăng gấp đôi (66%). Đến nay, chỉ tính
riêng kênh bán hàng đa cấp đã có trên 40 công ty với trên 700.000 nhà phân phối.
Thứ hai, hiện nay ngoài các công ty bán hàng đa cấp thì việc xây dựng chuỗi
cửa hàng kinh doanh TPCN chỉ có Công ty Cp Dược phẩm Đông Dương là đang
triển khai với “siêu thị bán lẻ và bán sỉ thuốc” IC Pharmacy tại quận 10 gồm ba
tầng, với diện tích trên 2.000 mét vuông. Tuy nhiên, công ty này cũng chỉ chú trọng
vào sản phẩm thuốc điều trị là chính. Do vậy, cơ hội để Sapharco có thể trở thành
“người tiên phong” trong lĩnh vực chuỗi cửa hàng kinh doanh TPCN là rất lớn.
Thứ ba, vì sản phẩm TPCN không nằm trong doanh mục “thuốc”, do vậy Bộ
Y Tế chưa có đề ra một tiêu chuẩn bắt buộc cho loại cửa hàng này. Vì vậy, việc các
nhà thuốc không có dược sĩ trình độ đại học đứng quầy hay các tiêu chuẩn khác thì
vẫn đủ điều kiện để tham gia hệ thống SPG Pharmacy. Điều này cũng đồng nghĩa
với việc cơ hội để nhân rộng thương hiệu chuỗi nhà thuốc SPG Pharmacy của
Sapharco càng cao.
4.3. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC:
Chủ trương của Bộ y tế là áp dụng GPP vào năm 2007 và đến hết năm 2010
tất cả các nhà thuốc đều phải đạt chuẩn GPP, các nhà thuốc không GPP sẽ bị buộc
đóng cửa và thu hồi giấy phép kinh doanh. Tuy nhiên cho đến thời điểm này (tức
77
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
năm 2010) trên cả nước chỉ có khoảng hơn 5% nhà thuốc đạt chuẩn GPP trên tổng
số các nhà thuốc của cả nước. Và các nhà thuốc GPP cũng không gây được ấn tượng
về sự khác biệt thậm chí giá thành và những rắc rối của quy định còn khiến người
tiêu dùng cảm thấy bất tiện khi đến với những nhà thuốc đạt chuẩn như thế này.
Trước các khó khăn của nhà thuốc GPP, Bộ Y tế/Sở Y tế đã và đang triển
khai các giải pháp để khuyến khích, hỗ trợ các doanh nghiệp, cá nhân có định hướng
đầu tư nhà thuốc/chuỗi nhà thuốc GPP như sau:
Tăng cường tuyên truyền, phổ biến về nhà thuốc GPP để người dân hiểu được
lợi ích và sẵn sàng tiếp cận với nhà thuốc GPP. Hỗ trợ các hoạt động quảng bá, tiếp
thị của các nhà thuốc GPP
Tổ chức tập huấn, đào tạo về GPP cho doanh nghiệp, chủ nhà thuốc
Ưu tiên thời gian thẩm định, cấp phép cho nhà thuốc GPP hoạt động
Về nhân sự : xem xét quy định một dược sĩ đại học đảm bảo chất lượng
(Quality Management - QM) cho toàn bộ chuỗi nhà thuốc GPP
Phạm vi kinh doanh : có lộ trình để nhà thuốc GPP được kinh doanh tất cả các
loại thuốc (thuốc kê đơn, không kê đơn, thuốc hiếm) còn nhà thuốc không đạt GPP
chỉ được bán thuốc thông thường, thuốc không kê đơn (OTC)
Nguồn cung ứng thuốc : Doanh nghiệp triển khai chuỗi nhà thuốc được nhập
khẩu trực tiếp thuốc để cung ứng cho toàn bộ chuỗi, không phải ủy thác nhập khẩu.
Bộ Y tế sẽ làm việc với Bộ tài chính, Các Bộ liên ngành, chính quyền địa
phương để có chính sách khuyến khích về thuế, đất, thanh toán bảo hiểm y tế.
Tăng cường tính thực thi của Quy chế kê đơn và bán thuốc theo đơn, nguyên
tắc thực hành tốt kê đơn thuốc và xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm.
Mặc dù Bộ y tế đã đưa ra những chính sách ưu đãi nhưng việc thực hiện GPP
vẫn chỉ là mang tính đối phó và nhỏ giọt. Do vậy để cải thiện tình hình hiện nay,
một số kiến nghị về phía Nhà nước mà cụ thể là các cơ quan quản lý về dược phẩm
như sau:
Thứ nhất, Bộ y tế cần thực hiện đơn giản hóa khâu phân phối. Việc sử dụng
quá nhiều tầng nấc trung gian làm giá thuốc luôn trong tình trạng cao hơn giá gốc
nhiều lần. Khiến các nhà thuốc GPP vốn đã tốn nhiều chi phí đầu tư trang thiết bị
nay lại phải bán thuốc cao hơn với giá bên ngoài hoặc có ngang bằng đi nữa cũng
phải chịu mức lợi nhuận khá thấp.
78
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
Thứ hai, thực tế cho thấy mặc dù đã có quy định cấm “dược sĩ kê đơn” hay
“bác sĩ kiêm dược sĩ” nhưng vẫn không thể kiểm soát được. Các nhà thuốc không
GPP vẫn hoạt động mà không gặp phải một biện pháp nhắc nhở hay chế tài nào. Do
đó, kiến nghị Bộ Y tế nên nhanh chóng đưa ra một số mức xử phạt cụ thể như tạm
thu hồi giấy phép kinh doanh, hay phạt hành chính đối với các nhà thuốc không tuân
thủ.
Thứ ba, mặc dù Bộ Y tế đã tích cực tổ chức các khóa đào tạo GPP cho các
doanh nghiệp hay phối hợp với các Hội dược học, Hội dược sĩ bệnh viện nhưng vẫn
chỉ là những buổi hội thảo mang tính chuyên đề, mang tính chất chuyên môn nhiều
hơn là tác dụng tuyên truyền. Vì vậy, nhà nước đặc biệt là Bộ Y tế cần phải đẩy
mạnh công tác tuyên truyền chuẩn GPP qua các phương tiện truyền thông đại chúng
như báo, đài, thậm chí cả internet. Cụ thể là tổ chức các buổi họp báo với sự có mặt
của các tờ báo lớn như Thanh niên, Tuổi trẻ, Tiếp thị và gia đình, Người đô thị,
Thuốc và Sức khỏe, trang báo điện tử Vnexpress.
Thứ tư, Bộ Y Tế cần thực hiện triệt để Quyết định số 11/2007/QĐ-BYT của
mình vì nếu cứ tiếp tục nhân nhượng cho các nhà thuốc không đạt chuẩn hiện nay
thì các nhà thuốc GPP sẽ hoàn toàn gặp khó khăn trong việc cạnh tranh, và thậm chí
nhiều nhà thuốc GPP sẽ phải “hạ chuẩn” vì không đủ nguồn vốn để duy trì.
79
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
KẾT LUẬN
Lý luận và thực tiễn đã cho thấy sự quan trọng của việc hoạch định một chiến
lược cạnh tranh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quyết
định đến sự thành công hay thất bại. Đối với công ty Sapharco, việc đưa ra các giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh còn giúp công ty vận hành bộ máy vốn đã “cồng
kềnh” của mình một cách trơn tru hơn, có định hướng và củng cố vững chắc hơn
nữa vị trí của mình trong xu thế cạnh tranh ngày một gắt gao hiện nay.
Trong lĩnh vực phân phối dược phẩm, Sapharco luôn muốn vươn đến tầm cao
là một nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp. Nhưng với xu thế cạnh tranh hiện
nay, cùng với những cản trở về mặt khách quan, thế mạnh của Sapharco đang dần bị
các công ty đối thủ lấn át với sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ các tổ chức nước ngoài. Do
vậy, việc hoạch định nên các giải pháp cạnh tranh liên quan đến các kênh phân phối
càng trở nên cần thiết và cấp bách. Điều này sẽ giúp Sapharco có một con đường rõ
ràng hơn, và một cái nhìn sâu sắc hơn về thị trường phân phối dược phẩm hiện nay.
Trong thời gian thực tập và nghiên cứu ở công ty dược Sapharco, em đã cố
gắng phân tích, tìm hiểu và thu thập các số liệu để góp phần hoàn thiện các giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của kênh phân phối bán lẻ của công ty, tìm ra
những ưu điểm, xem xét những tồn tại, từ đó mạnh dạn để xuất để giải quyết những
tồn tại riêng cũng như đề xuất xây dựng một phương pháp luận tổng quát chung.
Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên em không thể tránh khỏi những
thiếu xót. Hơn nữa môi trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng nên chiến
lược sẽ phải luôn được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình mới.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty Sapharco cùng với các anh/chị
ở các phòng ban đã giúp đỡ em trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp, giúp em có
được cái nhìn bao quát và thực tiễn hơn trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
80
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Báo cáo tài chính năm 2007 của công ty dược Sài Gòn – Sapharco.
2. Báo cáo tài chính năm 2008 của công ty dược Sài Gòn – Sapharco.
3. Brochure giới thiệu công ty dược Sài Gòn – Sapharco.
4. Micheal .E. Porter, chiến lược cạnh tranh (1980) – NXB Trẻ.
5. Quyết định số 11/2007/QĐ_BYT của Bộ Y Tế.
6. Thông tin từ bài viết “cơ hội đầu tư nhà thuốc GPP” – Hằng Nga đăng trên báo
Nhịp cầu đầu tư ngày 21/6/2010 trên trang web:
7. Trang web Công ty Cp Dược phẩm ECO:
8. Trang web Công ty Cp Dược phẩm Phano:
9. Trang web Công ty CP viễn thông VTC: www.Vtccard.com.vn .
10. Trang web Công ty Dược Sài Gòn – Sapharco: www.sapharco.com.
11. Trang web Cục quản lý dược www.dav.gov.vn
12. Trang web ERP Việt Nam:
13. Trang web Microsoft Việt Nam www.microsoft.com/vietnam
14. Trang web Sở Y Tế Tp.HCM: www.medinet.hochiminhcity.gov.vn.
15. Trang web về thực phẩm chức năng: www.thucphamchucnang.net
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- LUONG PHAN CHUONG - 106401028.pdf