Khóa luận Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Hanoi Ford

ng, bằng giá cả, bằng các dịch vụ sau khi bán hàng thì doanh nghiệp sẽ tồn tại và phát triển lâu dài. Tại Hanoi Ford Ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm và chú trọng đến đội ngũ khách hàng. Bước sang nền kinh tế thị trường phương châm của Công ty là chủ động tìm người mua để bán hàng và tìm nơi có nhu cầu để ký kết hợp đồng. Nghĩa là bán cái thị trường cần chứ không phải là bán cái người ta có. Vì vậy, Công ty phải tự tìm kiếm khách hàng để tiêu thụ sản phẩm. Công ty đã chủ động nối lại các quan hệ làm ăn với các khách hàng cũ, tìm kiếm thêm các khách hàng mới. Phân tích môi trường là một nội dung quan trọng nó xác định mặt trái của sản xuất kinh doanh, dịch vụ, quy mô thị trường của sản phẩm, dự báo thị trường tương lai, khả năng chiếm lĩnh thị trường, khả năng cạnh tranh thị trường. Sự lựa chọn phương thức đi lại của người dân Hà Nội được xem xét theo mô hình 4 yếu tố: Thu nhập và khả năng chi tiêu cho vận tải của người Hà Nội; Giá cả và chất lượng sản phẩm vận tải; Thói quen sử dụng phương tiện và sở thích của người dân; Giả định tối đa hoá mức độ thoả dụng của người dân. Cơ chế thị trường mang lại những thay đổi lớn về điều kiện sống cũng như mức sống của người dân Hà Nội. Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu về vận tải đô thị của người dân, theo đánh giá chung thì mức sống của người dân đang ngày càng được phát triển lên rõ rệt. Giá cả là yếu tố quan trọng đối với việc lựa chọn phương thức đi lại của người dân. Mức độ thoả dụng có thể đánh giá gián tiếp qua các chỉ tiêu như: thời gian 1 chuyến đi, chất lượng sản phẩm (nhanh chóng, thuận lơi, an toàn, văn minh lịch sự...) Qua đặc tính tiêu dùng vận tải của người dân Hà Nội cho thấy: theo xu hướng phát triển tự nhiên vận tải cá nhân vẫn chiếm ưu thế so với vận tải hành khách công cộng bởi vì: - Các loại phương tiện vận tải cá nhân có tính linh hoạt cao (trong mọi sự so sánh tương đối với hình thức vận tải hành khách công cộng) nên đặc biệt phù hợp với điều kiện đường xá chật hẹp, kém phát triển như Hà Nội hiện nay. - Chi phí của cá nhân để thực hiện chuyến đi bằng vận tải cá nhân ( xe đạp , xe máy) rẻ hơn nhiều so với đi lại bằng vận tải hành khách công cộng. Tóm lại, với thực trạng giao thông vận tải của Hà Nội nếu xét thuần tuý trên quan điểm của người tiêu dùng thì sự lựa chọn phương tiện vận tải cá nhân là một tất yếu khách quan phù hợp với lý thuyết hành vi của người tiêu dùng. Thành phần đi lại tích cực ở Hà Nội hiện tại có thể chia thành 5 nhóm với các mức thu nhập và phương tiện đi lại. Kết quả điều tra phương tiện đi lại theo thu nhập ở Hà Nội STT Nhóm dân cư Thu nhập (1000 đ/ng/th) Phương tiện đi lại 1 Thu nhập rất cao >5000 Xe con, Taxi 2 Thu nhập cao 3000 – 5000 Xe máy, Taxi 3 Thu nhập khá 1000 – 3000 Xe máy, xe buýt,Taxi 4 Thu nhập trung bình 500 - 1000 Xe đạp, xe máy, xe buýt 5 Thu nhập thấp 250 – 500 Xe đạp, xe buýt 6 Đặc biệt thấp < 250 Xe đạp, đi bộ Theo một số doanh nghiệp dịch vụ xe Taxi, hiện nay 60% - 70% số xe Taxi ở các thành phố lớn đang gặp tình trạng khó khăn và gần 20 hãng Taxi phải ngừng hoạt động và thu hẹp sản xuất. Nghĩa là do sự bùng nổ của xe gắn máy và có quá nhiều hãng Taxi được thành lập. Sở Giao thông công chính Hà Nội dự báo vận tải hành khách bằng xe Taxi từ nay đến năm 2005 vẫn chỉ đáp ứng được 2.5 nhu cầu đi lại của nhân dân ở các thành phố. Phân tích khả năng cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Xí nghiệp Taxi cổ phần là các hãng Taxi khác hoạt động trên địa bàn Hà Nội. Hiện nay Hà nội có 21 hãng Taxi với tổng số xe có là 1650 nhưng chỉ có 19 hãng Taxi chính thức tham gia Hiệp hội Taxi. Ngoài ra còn có trên 1000 xe con của tư nhân cũng tham gia vận tải hành khách theo các hình thức: thuê chuyến, thuê tháng, hợp đồng vận chuyển hành khách du lịch… Hiện nay Xí nghiệp đang đứng ở vị trí thứ 2 trên thị trường vận tải Taxi (đứng sau Công ty xe du lịch Hà Nội). Tình hình đó được thể hiện qua bảng sau: Lực lượng Taxi ở Hà Nội TT Tên đơn vị Loại xe Số xe Tên Taxi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Công ty xe du lịch HN XN cổ phần Taxi Công ty TNHH Đông á Công ty DV & DL 12 Chi nhánh Công ty Mai Linh Công ty TNHH Dũng Tiến Công ty TNHH PTCN & TM Công ty TNHH Công trạng Công ty TNHH Thủ Đô Công ty DV cụm cảng HKSBNB Công ty TNHH Việt Phương Công ty Hương Lúa XN DV vận tải đường sắt Công ty vận tải biển Công ty TNHH Đông Đô Công ty XDCTGT 8 Công ty TNHH Hoàn Thắng Công ty TNHH Hương Nam Công ty cổ phần Minh Đức Xí nghiệp xe I Chi nhánh Công ty DVTH SG Tổng cộng Toyota Toyota Daewoo KIA KIA Daewoo Daewoo Fiat Daewoo Mazda Daewoo Daewoo Daewoo Daewoo Daewoo Daewoo Daewoo Daewoo Daewoo KIA Daewoo 189 170 80 100 80 66 45 50 50 50 80 100 40 50 50 100 100 50 50 50 100 1650 HN Taxi, Red Taxi, PT, PT2 Taxi CP, CP2 V,T Taxi Taxi A M Taxi Taxi City Taxi 52 Five Taxi Taxi Thủ Đô airport Taxi Taxi 28 Taxi 25 Taxi ĐS Thăng Long Taxi Đông Đô CIECO8 Taxi Thu Hương Hương Nam Taxi MĐ Taxi Tây Hồ S Taxi Khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp là rất lớn bởi Xí nghiệp đã hoạt động được gần 10 năm nên có được một lượng khách quen ổn định. Hơn nữa Xí nghiệp còn có số lượng xe Taxi rất lớn, lúc nào cũng có hơn 100 xe đưa ra hoạt động đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng vào bất cứ thời điểm nào. Ta có thể thấy rõ điều này qua số lượng xe của Xí nghiệp so với toàn bộ số lượng xe trên thị trường. Hiện nay Công ty có 170 xe . Đối thủ cạnh tranh của bộ phận kinh doanh xe ô tô Ford chính là các hãng bán xe ô tô khác trên toàn bộ miền Bắc. Hiện nay trên toàn bộ miền Bắc có rất nhiều đại lý của 7 hãng ô tô nổi tiếng thế giới. Nhưng chủ yếu vẫn là các hãng của Nhật Bản và Hàn Quốc. Công ty chỉ mới chính thức trở thành đại lý kinh doanh xe Ford từ năm 1997 và cũng từ đó tên xe Ford mới được khách hàng biết đến mặc dù hãng xe Ford là hãng ô tô của nước Mỹ và được thị trường biết đến từ lâu ( từ năm 1927 xe ô tô Ford đã trở nên nổi tiếng trên thị trường ô tô thế giới). Nhưng do người dân mới chỉ quen và tin dùng một số loại xe như: TOYOTA, Mitsubishi… đa số là xe của Nhật nên khi mới bước vào kinh doanh Công ty đã không thực sự thành công. Chỉ đến năm 1999 thì Công ty mới thực sự đi vào ổn định vì đến lúc đó khách hàng đã có niềm tin đối với xe Ford luôn đảm bảo an toàn, mẫu mã đẹp, sang trọng và giá cả lại không quá đắt. Năm 2000 Công ty bán được 598 xe, năm 2001 Công ty bán được 742 xe và đến năm 2002 thì số xe bán được tăng lên đáng kể là 908 xe. Hiện nay tại Hà nội có rất nhiều xưởng bảo dưỡng sửa chữa xe ô tô nhưng cũng là các xưởng của tư nhân có quy mô nhỏ không có đầy đủ các trang thiết bị hiện đại để có thể đảm bảo chất lượng dịch vụ, trong khi trạm bảo hành Ford là một trong những trạm bảo dưỡng sửa chữa hiện đại và lớn nhất tại Hà Nội ( chỉ đứng sau trạm bảo dưỡng sửa chữa của TOYOTA do trạm này được xây dựng sau hơn 1 năm nên về quy mô và chất lượng đều lớn hơn, hiện đại hơn). Chất lượng dịch vụ luôn luôn được bảo đảm nên trạm rất có uy tín đối với khách hàng cho dù giá cả mà trạm đưa ra không phải là thấp. Khách hàng là người có thể bỏ ra vài trăm triệu để mua một chiếc xe chẳng lẽ lại không thể chịu một chút phí tổn kém không đáng kể để có thể nhận được một dịch vụ luôn luôn đảm bảo về chất lượng. Mặt khác, trạm bảo hành của Công ty Hanoi Ford không chỉ làm nhiệm vụ bảo hành cho xe Ford mà còn thực hiện việc sửa chữa cho mọi loại xe du lịch khác. Bởi vậy chất lượng dịch vụ còn gắn liền với hiệu quả mà tự nó mang lại. 2.2.2.3- Chiến lược phát triển kinh doanh Chiến lược phát triển vận tải Taxi Từ ngày bắt đầu hoạt động đến nay Xí nghiệp cổ phần Taxi trải qua ba lần đầu tư. Ngày bắt đầu hoạt động (năm 1995, lúc này Công ty vẫn còn là Công ty cổ phần Taxi Hà Nội) chỉ có 50 xe. Sau hai giai đoạn đầu tư, đến năm 1998 Công ty đã có tới 150 (mác CIELO). Đến năm 2000 thì đa phần xe đã bước vào năm thứ năm hoạt động Taxi, trên 50% số xe đã chạy được từ 14 – 15.5 vạn km, chất lượng xe xuống cấp, khách đi trên xe đã phản ánh nhiều về số lượng phương tiện. Đặc biệt lúc này trên thị trường có rất nhiều Công ty xe Taxi mới ra đời với đội ngũ xe mới chất lượng cao. Điều này đòi hỏi Xí nghiệp phải có biện pháp đổi mới hoặc nâng cao chất lượng phương tiện để làm hài lòng khách hàng và không đánh mất đi thị phần của mình trên thị trường. Với lý do đó Công ty đã bán đi một số xe cũ chất lượng kém và mua thêm 10 xe TOYOTA mới (với 10 xe TOYOTA và 110 xe CIELO). Đến năm 2002 Công ty đã bán hết toàn bộ số xe CIELO cũ và được thay thế bằng một loạt xe TOYOTA mới và hiện tại số xe của Xí nghiệp là 170 xe. Đầu tư đổi mới phương tiện hiện có nâng tổng đầu xe lên là 500 xe vào năm 2005 để nâng cao chất lượng phục vụ cũng như có thể chống lại được sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đầu tư để mở rộng địa bàn hoạt động sang các vùng, thành phố lân cận với mục tiêu chiếm lĩnh thêm thị phần trên thị trường vận tải Taxi giúp cho Công ty ngày càng lớn mạnh. Xí nghiệp ngoài việc đầu tư đổi mới phương tiện thì cũng rất quan tâm tới việc đầu tư về nguồn nhân lực – tuyển thêm những lái xe có kinh nghiệm và đào tạo them trình độ cho lái xe để đảm bảo chất lượng phục vụ khách là cao nhất. Chiến lược phát triển đại lý kinh doanh ô tô Phòng trưng bày bán xe của Công ty thường xuyên được nâng cấp mở rộng về cơ sở hạ tầng cũng như cơ sở vật chất, vì đây chính là bộ mặt của Công ty, là nơi đón khách tới mua xe. Ban đầu Công ty chỉ có một phòng trưng bày và bán xe tại 32 Nguyễn Công Trứ nhưng hiện nay Công ty đã có thêm hai phòng trưng bày và bán xe tại 22 Láng Hạ và Cao Xanh – Hạ Long. Để khai thác triệt để những khách hàng ở xa Hà Nội và mở rộng hơn nữa Công ty có kế hoạch mở thêm đại lý ở các tỉnh, thành phố khác: Nam Định, Thái Nguyên, Vinh … nhằm chiếm lĩnh thị trường. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Như chúng ta đã biết con người là yếu tố đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của một tổ chức. Một doanh nghiệp thành công yêu cầu nguồn nhân lực phải có kỹ năng và trình độ nhất định và không ngừng nâng cao trình độ đó. Công ty Hanoi Ford đã thực sự nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược cho nên Hanoi Ford luôn luôn quan tâm đến công tác đào tạo nâng cao đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược cũng như đội ngũ nhân viên trong Công ty. Trình độ của đội ngũ cán bộ được nâng lên bằng nhiều phương pháp khác nhau, mỗi một phương pháp có ưu điểm và nhược điểm riêng, không có phương pháp nào là toàn diện. Theo em công ty nên tuyển dụng những cán bộ trẻ tuổi có đầy đủ năng lực, như vậy Công ty mới giảm bớt được chi phí về đào tạo ngoài ra các cán bộ trẻ có khả năng tiếp cận thị trường nhanh chóng với những kiến thức hiện đại, những thay đổi của môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài. Những cán bộ này sẽ mang lòng say mê và nhiệt tình của mình vào công việc giúp Công ty có thêm những sức mạnh mới hoàn thành tốt các chiến lược trong tương lai. 2.2.2.3-Phân tích thực trạng Công ty Nếu như các hoạt động về sản xuất thường được quy định bởi vị trí sản xuất cố định, dây chuyền và công nghệ sản xuất đã được thiết lập sẵn, khả năng mở thêm các nhà máy sản xuất bị hạn chế. Việc chuyển đổi từ sản xuất sản phẩm này sang sản xuất sản phẩm khác gặp nhiều khó khăn do đầu tư lớn và đòi hỏi công nghệ chuyên sâu. Còn các hoạt động thương mại và dịch vụ lại mang tính mở cao. Chẳng hạn, Công ty có thể mở rộng hoặc thu hẹp hoạt động thương mại và dịch vụ của mình nhanh chóng nếu các điều kiện của thị trường và cơ hội cho phép. Sự chuyển đổi các lĩnh vực hoạt động thương mại và dịch vụ cũng nhanh chóng hơn bởi vốn đầu tư cho lĩnh vực hoạt động này thấp. a- Vấn đề quản lý nguồn nhân lực Với đặc điểm Công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ nên công tác tuyển dụng và đào tạo cũng phải có chiến lược phù hợp. Với hoạt động sản xuất việc đầu tư cho công tác đào tạo những lao động có chất lượng cao đòi hỏi mất nhiều thời gian và chi phí lớn nhưng thường thì những lao động này lại có xu hướng gắn bó lâu dài với Công ty. Với hoạt động thương mại và dịch vụ thì việc tuyển dụng và đào tạo không đòi hỏi mất nhiều thời gian và chi phí nhưng do tính chất của nghề nghiệp mà lao động thường có xu hướng ít gắn bó lâu dài với Công ty. Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn với mọi thành công trong tương lai. Đây là một phần tài sản của doanh nghiệp. Phương pháp và nghệ thuật sử dụng nguồn nhân lực, chiến lược xây dựng thế hệ tiếp theo, chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ tiếp sau là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điều phối nhân sự hiện tại. Tiếp thu được tư tưởng trên Hanoi Ford đã và đang xây dựng các bước chiến lược về quản lý và sử dụng nguồn nhân sự trong Công ty để đem lại hiệu quả cao nhất. Trong những năm qua Công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo bồi dưỡng năng lực trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Đội ngũ Ban lãnh đạo của Công ty có trình độ năng lực chuyên môn cao, có tinh thần đoàn kết.Từ đó công tác tổ chức quản lý nhân viên trong nội bộ Công ty được tạo thành một khối thống nhất hướng ra thị trường và phục vụ thị trường. Bên cạnh đó đội ngũ cán bộ công nhân viên luôn luôn được bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, sự phân công lao động hợp lý đối với nhân viên phù hợp với chức năng, điều kiện lao động, tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc giúp họ yên tâm công tác gắn bó với Công ty. Công ty luôn chăm lo đến đời sống cán bộ công nhân viên, thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong Công ty là 1.500.000 VND. Điều này chứng tỏ Công ty đang hoạt động có hiệu quả cao.Tất cả những điều đó đã góp phần hình thành nên một bầu không khí hăng say làm việc, yên tâm công tác là một trong những yếu tố quan trọng nhất đối với sự thành công trong hoạt động kinh doanh của Công ty Tóm lại, công tác quản lý tổ chức lao động tại Hanoi Ford đã được quan tâm đúng mức, chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao góp phần quyết định vào việc thực hiện thành công các mục tiêu kinh doanh của Công ty. b-Nghiên cứu và phát triển Các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược có nhiệm vụ đem lại cho doanh nghiệp vị trí chắc chắn trong ngắn hạn thì ngược lại đối với các bước công việc này nó đem lại cho doanh nghiệp sự phát triển về chất. Chúng ta càng đề cao vai trò của công tác nghiên cứu và phát triển trong giai đoạn hiện nay thì việc đánh giá mức độ thực hiện công tác này càng quan trọng. Cũng như hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Công ty chưa có bộ phận đảm nhận công tác này, đây là một thách thức đối với Công ty do đó Công ty cần phải có những kế hoạch cụ thể trong công việc này. Việc nghiên cứu và phát triển không chỉ cho doanh nghiệp thấy được nguy cơ tụt hậu trong ngành mà còn giúp doanh nghiệp học hỏi trong việc tìm ra các phương hướng phát triển, không thể phủ nhận một điều là bước công việc này đòi hỏi một chi phí đầu tư lớn. Tuy lợi ích trong ngắn hạn không thấy được ngay nhưng nó sẽ phát huy vai trò rất lớn trong dài hạn. c-Tài chính Tài chính là một vấn đề quan trọng mà trong bất kỳ một đơn vị nào cũng phải quan tâm. Chức năng của bộ phận tài chính là phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các chính sách về tài chính có tác động rất lớn tới hiệu quả và tiến trình thực hiện chiến lược như: chính sách tạo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, dự toán ngân sách tài chính, chính sách thu mua, chính sách chia lãi tiền mặt ... Vị trí tài chính Công ty có thể tạo lập điểm mạnh hay điểm yếu. Thực vậy khả năng tài chính gây ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong thời gian qua công tác tài chính tại Hanoi Ford đã được triển khai nghiêm túc và có hiệu quả. Đội ngũ nhân viên không có hành vi nào vì lợi ích cá nhân mà xâm hại đến lợi ích chung của Công ty. Những con số được tổng hợp thống kê phân tích do bộ phận này làm đều được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chung. Công ty luôn tăng cường công tác quản lý để phát huy tối đa hiệu quả sử dụng các yếu tố vật chất và phi vật chất. Khi Công ty sử dụng vốn có hiệu quả sẽ đem lại lợi nhuận cao từ đó có khả năng tái sản xuất mở rộng, mở rộng thị phần tiềm năng, nâng cao khả năng cạnh tranh nhờ vào quy mô ngày càng lớn. d-Kết quả hoạt động kinh doanh của Hanoi Ford Bộ phận bán xe Ford Phối hợp cùng với phòng dịch vụ và phụ tùng để cung cấp cho khách hàng những dịch vụ và sản phẩm hoàn hảo. Công ty có 2 phòng trưng bày và bán xe ô tô đặt tại 22 Láng Hạ và 32 Nguyễn Công Trứ đều là những địa điểm nằm tại Trung tâm kinh tế của Hà Nội. Trang thiết bị nội thất của 2 phòng này đều được trang bị rất đầy đủ và hiện đại đáp ứng một cách tối đa cho công việc kinh doanh bán xe. Hãng xe ô tô Ford là một hãng lớn, nổi tiếng, có uy tín trên thị trường kinh doanh ô tô với giá cả cũng không quá đắt, do đó mà xe của Ford ngày càng trở nên phổ biến trên thị trường. Hơn nữa, nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển theo đó mà nhu cầu về sử dụng phương tiện xe ô tô cũng ngày càng tăng. Vì vậy mà công việc kinh doanh bán xe của Công ty phát triển rất tốt. Năm 2000 Công ty bán được 598 xe với tổng doanh thu là 17,075,000,000 VND. Năm 2001 Công ty bán được 742 xe với tổng doanh thu là 18,601,000,000 VND. Năm 2002 Công ty bán được 908 xe với tổng doanh thu là 19,559,566,000 . Xưởng bảo dưỡng sửa chữa xe Ford Xưởng bảo dưỡng sửa chữa Ford là một trong những xưởng sửa chữa lớn nhất hiện nay tại miền Bắc, cơ sở vật chất kỹ thuật và máy móc thiết bị luôn luôn được cải tiến và nâng cấp. Tuy gặp khônng ít khó khăn đặc biệt về lợi thế thương mại và địa lý, song trạm đã hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra. Trạm đã biết khai thác thế mạnh về trang thiết bị, về uy tín của Công ty, về đội ngũ cán bộ công nhân được đào tạo cơ bản. Doanh thu của trạm năm 2000 là 7,802,000,000 VND. Doanh thu của trạm năm 2001 là 9,803,500,000 VND. Doanh thu của trạm năm 2003 là 12,616,240,000 VND. Xí nghiệp cổ phần Taxi Ford Hà nội Có thể nói Xí nghiệp CP Taxi đã hoàn thành tốt và toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch. Có thể thấy rằng tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao hơn so với tỷ lệ tăng đầu xe – nghĩa là doanh thu/đầu xe cao hơn. Điều này cho thấy công tác quản lý khai thác thị trường đã có bước tiến bộ đáng kể. Tuy nhiên cũng cần phải cho công nhân lái xe hiểu rằng việc thu nhập cho anh em là nhằm giúp cho anh em gắn bó lâu dài với Công ty và nâng cao tác phong, tinh thần và thái độ phục vụ khách hàng, tích cực kinh doanh. - Doanh thu của Xí nghiệp năm 2000 là 6,438,000,000 VND. - Doanh thu của Xí nghiệp năm 2001 là 8,738,000,000 VND. - Doanh thu của Xí nghiệp năm 2002 là 13,154,439,000 VND. Mặc dù Hanoi Ford ra đời từ năm 1997 nhưng tình hình kinh doanh của Công ty đến năm 2000 mới thực sự đi vào ổn định. Bởi thời điểm năm 1997 – 1999 là thời điểm nền kinh tế khu vực Châu á rơi vào khủng hoảng và nền kinh tế nước ta cũng không tránh khỏi tình trạng đó, trong khi Hanoi Ford lại là một doanh nghiệp kinh doanh loại sản phẩm dịch vụ cao cấp do đó mà sự suy giảm của nền kinh tế cũng ảnh hưởng ít nhiều tới tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty. Sau đây là kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn từ năm 2000 – 2002. Kết quả sản xuất kinh doanh của toàn Công ty trong giai đoạn 2000 - 2002 (Đơn vị 1000 đồng) TT Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 1 Tổng doanh thu 31,315,000 37,182,500 45,330,235 2 Tổng chi phí 30,500,000 36,230,000 44,152,000 3 Lợi nhuận 815,000 912,500 1,178,235 So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2000 - 2002 (Đơn vị: 1000 đồng) TT Chỉ tiêu Năm 2000 - 2001 Năm 2001 - 2002 Tuyệt đối Tương đối Tuyệt đối Tương đối 1 Tổng doanh thu 5,827,500 18.61% 8,187,725 22.04% 2 Tổng chi phí 5,730,000 18.79% 7,922,000 21.87% 3 Lợi nhuận 97,500 11.96% 265,735 29.12% Để có được kết quả như ngày hôm nay ngoài sự tác động của các yếu tố khách quan thì nhân tố chủ yếu tác động quyết định mọi sự thành công của Công ty là nhờ có sự chỉ đạo đúng đắn của Ban lãnh đạo đã dần dắt Công ty từng bước vượt qua khó khăn cũng như sự cố gắng nỗ lực của toàn cán bộ công nhân viên không nản lòng trước khó khăn, luôn luôn cố gắng để vương tới thành công. Kể từ ngày chính thức thành lập Công ty Hanoi Ford đến nay mới được 5 năm nhưng Công ty đã gặp không ít khó khăn. Công ty đã phải trải qua thời kỳ khó khăn nhất đó là thời kỳ bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực cho đến năm 1999 Công ty mới thực sự đi vào hoạt động ổn định trở lại. Nhưng Ban lãnh đạo Công ty không chỉ muốn Công ty hoạt động kinh doanh ổn định mà còn phải ngày càng phát triển. Để có thể đạt được điều đó Công ty đã quyết định đầu tư mở rộng quy mô của doanh nghiệp mình nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Công ty trên thị trường, để cho Công ty ngày càng lớn mạnh. 2.2.2.4- Vận dụng ma trận SWOT Các dữ liệu đầu vào cho ma trận SWOT được khai thác từ phần phân tích môi trường kinh doanh ở trên. Trong ma trận SWOT chúng ta kết hợp các cơ hội, nguy cơ bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành nên những chiến lược có thể lựa chọn Những điểm mạnh của Công ty ( Strengths) Là một Công ty có uy tín trên thị trường kinh doanh ô tô. Tình hình tài chính tương đối ổn định. Trình độ cán bộ quản lý và điều hành đã có kinh nghiệm đủ khả năng để thích nghi với môi trường kinh doanh luôn có sự biến đổi, cạnh tranh khốc liệt. Điều kiện làm việc tương đối tốt Khả năng trợ giúp của Nhà nước Chất lượng quản trị chiến lược Công tác nghiên cứu và phát triển Khả năng vay vốn kinh doanh. Những điểm yếu của Công ty ( Weakneesses) Chất lượng của đội ngũ cán bộ chỉ đủ đáp ứng cho nhu cầu hiện tại dẫn đến khả năng cho việc phát triển lâu dài gặp khó khăn Khó khăn trong công tác tuyển chọn và đào tạo. Cơ hội đến nhiều nhưng không đủ nguồn nhân lực đáp ứng. Các bộ phận kinh doanh nằm cách xa nhau không tập trung. Toàn bộ nguồn vốn lưu động cho kinh doanh là nguồn vốn vay. Những cơ hội đối với Công ty ( Opportunities) Trong những năm qua nền kinh tế quốc gia tiếp tục phát triển khá (vượt mức Quốc hội ra trên 7%). Vì thế kéo theo sức mua của nhân dân và các doanh nghiệp tăng lên đáng kể. Riêng trong lĩnh vực kinh doanh ô tô, tỷ lệ thành phần kinh tế ngoài Nhà nước mua xe đã tăng từ 52% năm 2001 lên 59% năm 2002. Sản phẩm ô tô Ford năm qua đã được đa dạng hơn ( hiện nay Ford có 4 loại sản phẩm: Laser, Transit, Ranger và Escape). Sản phẩm đã dần được người tiêu dùng chấp nhận, có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại. Uy tín của Hanoi Ford đã được nâng lên đáng kể. Là đại lý đầu tiên cho Ford Việt Nam tại Hà Nội do đó Hanoi Ford có kinh nghiệm và nhiều khách hàng lâu năm. Xe bán ra 2000 2001 2002 Trong cả nước 13,960 19,569 30,370 Miền Bắc 5,150 7,700 12,450 Ford VN 1,195 1,915 3,675 Rõ ràng trong năm qua Ford Việt Nam đã có bước tăng trưởng cao hơn (192% so với 155%) so với mức tăng trưởng bình quân của công nghiệp sản xuất ô tô trong nước. Những thách thức đối với Công ty ( Threats) Nổi bật nhất trong những thách thức vẫn là tính cạnh tranh gay gắt trên mọi lĩnh vực kinh doanh của Công ty. Về Taxi: Tổng xe Taxi hiện nay tại Hà nội vẫn tiếp tục tăng trưởng đều hàng năm Hạng mục 2000 2001 2002 2001/2002 Tổng xe Taxi tại Hà Nội 1,250 1,450 1,650 111% Thị trường Taxi vẫn bị cạnh tranh khốc liệt, không chỉ trong việc giành giật thị trường khách hàng, mà còn cả ở thị trường lao động. Ví như tăng môi giới, giảm thế chấp và nhiều chính sách khác. Về kinh doanh ô tô: Ngoài các sản phẩm cạnh tranh được ra đời năm 2001 như Lanos, Nubira, Mazda mới, Corolla Artis … các nhà sản xuât ô tô gần đây lại tiếp tục cho ra đời sản phẩm cao cấp có sức cạnh tranh như Camry V6, Camry 2.4 đời mới, Marnus Classic, Mecedes C200-K. Năm 2002 chính thức đánh dấu một thời kỳ cạnh tranh mới đó là có sự tham gia cạnh tranh của 3 đại lý chính thức của Ford Việt Nam tại miền Bắc (Hanoi Ford, Thanglong Ford, Thudo Ford). Như vậy sức cạnh tranh ngày càng lớn đòi hỏi tính chuyên nghiệp ngày càng cao. Xu hướng giảm giá bán, tăng môi giới của các đối thủ cạnh tranh nổi lên như là một bức xúc ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả kinh doanh của chúng ta. Cuộc cạnh tranh giành giật khách hàng trở nên quyết liệt hơn bao giờ hết. Về dịch vụ bảo hành: Cũng như kinh doanh ô tô, dịch vụ bảo hành bảo dưỡng sửa chữa cũng phải đối mặt với sự ra đời hàng loạt các trạm xưởng sửa chữa của tư nhân, của các doanh nghiệp khác với đầu tư trang thiết bị hiện đại. Sự ra đời của trạm bảo hành Thudo Ford nâng tổng số trạm được uỷ quyền của Ford lên 3 trạm cũng là sức ép cạnh tranh to lớn. Cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động có tay nghề cao. Ma trận SWOT của Hanoi Ford Điểm mạnh – S 1.Có uy tín trên thị trường. 2.Có khả năng về tài chính 3.Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt 4.Chất lượng ban lãnh đạo, chất lượng trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên 5.Khả năng trợ giúp của Nhà nước 6.Chất lượng quản trị chiến lược 7.Công tác nghiên cứu và phát triển 8.Khả năng vay vốn kinh doanh Điểm yếu – W 1.Công tác tuyển chọn và đào tạo cán bộ công nhân viên về lâu dài còn chưa cao. 2. Địa điểm kinh doanh không tập trung. 3.Toàn bộ nguồn vốn lưu động cho kinh doanh là nguồn vốn vay 4.Đội ngũ cán bộ chỉ đủ đáp ứng cho nhu cầu hiện tại dẫn đến gặp khó khăn cho việc phát triển về lâu dài. Cơ hội –O 1.Nền kinh tế trong mấy năm gần đây đạt mức tăng trưởng cao tạo điều kiện thuận lợi trong quan hệ buôn bán 2.Có nhiều khách hàng lâu năm. 3.Xu hướng mở cửa hội nhập của đất nước. 4.Sự thay đổi của môi trường chính trị - luật pháp 5.Thay đổi GDP 6.Sự thay đổi kỹ thuật công nghệ 7.Thay đổi quan niệm sống và mức sống. Chiến lược kết hợp – SO Chiến lược kết hợp – OW Thách thức - T 1.Thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. 2.Xu hướng hội nhập đặt ra nhiều thách thức. 3.Tính ổn định của môi trường pháp lý về kinh tế chưa cao. 4.Sự bảo hộ của Chính phủ giảm bớt 5.Lãi suất vay 6.Tỷ lệ lạm phát Chiến lược kết hợp - ST Chiến lược kết hợp - WT Để xác định vị thế cạnh tranh của Công ty chúng ta so sánh và kết hợp từng cặp tương ứng của các yếu tố tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản.Tương ứng với các nhóm này là các phương pháp chiến lược mà ta cần xem xét. Phối hợp SO: là sử dụng tối đa sức mạnh để khai thác cơ hội Kết hợp cơ hội nền kinh tế trong mấy năm gần đây đạt mức tăng trưởng cao, những thuận lợi trong quan hệ buôn bán với nước ngoài và hơn nữa là nhu cầu tiêu dùng xe ô tô trên thị trường nội địa cao sẽ tạo điều kiện cho việc kinh doanh của Công ty được giữ vững và phát triển. Nền kinh tế của nước ta đang phát triển, nhu cầu tiêu dùng ô tô ngày càng cao, vì vậy đa dạng hoá là điều rất cần thiết để đáp ứng được nhu cầu trên thị trường, công tác tổ chức và khai thác thị trường linh hoạt cao nên Công ty đã đưa ra phương án đa dạng hoá hình thức khai thác. Tăng cường đào tạo nguồn nhân lực quản lý và vận hành các phòng ban chức năng. Nâng cao công tác dịch vụ khách hàng Phối hợp WO: Cần khắc phục các điểm yếu bằng tận dụng các cơ hội. Với những cơ hội từ môi trường bên ngoài như nền kinh tế trong mấy năm gần đây tăng trưởng cao, mức tiêu dùng tăng, thương mại và dịch vụ của Công ty có uy tín, có nhiều khách hàng lâu năm, xu hướng mở cửa hội nhập của đất nước. Tuy nhiên, về lâu dài việc tuyển chọn trong công tác phát triển nguồn nhân lực còn hạn chế không đủ khả năng đáp ứng khi cơ hội đến. Đào tạo cán bộ để đẩy mạnh công tác quản trị chiến lược Thu nhận và đào tạo cán bộ cho nghiên cứu và phát triển Đầu tư cho cơ sở vật chất kỹ thuật đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Phối hợp WT: Công ty cần phải chủ động đưa ra các phương án phòng thủ chủ động khắc phục điểm yếu và tối đa hoá các mối đe doạ. Nâng cao trình độ quản lý của bộ máy quản trị Thu hút vốn từ các nguồn khác nhau Đầu tư phát triển hệ thống thông tin hiện đại để kịp thời nắm bắt nhu cầu. Phối hợp ST: Sử dụng tối đa sức mạnh để vượt qua những đe doạ, thử thách của môi trường bên ngoài. Đầu tư thêm công nghệ mới cho dịch vụ bảo dưỡng, sữa chữa xe ô tô Ford nhằm đảm bảo chất lượng phục vụ khách hàng. Sử dụng năng lực, nguồn vốn tự có của Công ty 2.2.3- Đánh giá khái quát công tác hoạch định chiến lược của Hanoi Ford 2.2.3.1- Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược Nhìn chung, công tác hoạch định chiến lược của Hanoi Ford đã được chú trọng và đem lại những kết quả đáng khích lệ. Khi tiến hành hoạch định chiến lược Công ty đã căn cứ vào tình hình thực tế của xã hội, khả năng thực có của mình, bên cạnh đó Công ty còn tổ chức tốt công tác hoạch định, phân công phân việc rõ ràng cho từng bộ phận phòng ban. Chính vì thế, công tác hoạch định chiến lược đã giúp cho Công ty có hướng đi đúng đắn, nhờ vậy mà doanh số bán được qua ba năm đều tăng lên. Nhờ có công tác hoạch định chiến lược các dự án của Công ty thực hiện đều có hiệu quả hơn, với tiến độ các dự án là nhanh hơn. Cùng với sự phát triển của Công ty trình độ năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân viên của Công ty cũng không ngừng được nâng lên, công tác dịch vụ của Công ty cũng được chú trọng hơn đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Tuy nhiên, do hoạch định chiến lược là một lĩnh vực mới trong hầu hết các công ty của nước ta nên bản thân Công ty không thể tránh những sai sót. 2.2.3.2- Những tồn tại và nguyên nhân khi hoạch định chiến lược Bên cạnh những thành tích đã đạt được từ công tác hoạch định chiến lược Công ty còn rất nhiều điểm hạn chế cần phải khắc phục. Khi tiến hành đưa ra các mục tiêu, lập kế hoạch cho các mục tiêu đó Công ty mới chỉ chú ý tới thành tích chứ chưa chú ý đến mục tiêu của kế hoạch là giúp cho Công ty hoạch định các mục tiêu, hoạt động, dự báo các khả năng, nguồn lực xác định và đánh giá các phương án hoạt động nhằm thực hiện các mục tiêu. Nguyên nhân của tình trạng này là do bản thân ban lãnh đạo Công ty và bộ phận lập kế hoạch chưa đánh giá đúng đắn tầm quan trọng của công tác xây dựng kế hoạch nên có tư tưởng xây dựng kế hoạch cho kế hoạch. Những căn cứ để lập kế hoạch còn thiếu nhất là những căn cứ về môi trường và dự báo Nguyên nhân là do công tác dự báo chưa được nghiên cứu khai thác để có cơ sở xây dựng phương án kế hoạch. Công ty đã tập trung chú ý đến các kế hoạch đề ra nhưng lại lơ là các kế hoạch hỗ trợ nên khi có biến cố xảy ra Công ty sẽ rất bị động khó làm chủ được tình thế. Chương III Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Hanoi ford 3.1- Tăng cường công tác dự báo chiến lược 3.1.1-Tiềm năng - thị phần của Công ty trên thị trường Hanoi Ford là một Công ty được thành lập trên cơ sở góp vốn của các thành viên trong Công ty. Số vốn điều lệ ban đầu của Công ty chỉ có 7 tỷ đồng nhưng sau 6 năm hoạt động số vốn góp đã lên đến 25 tỷ (vốn cố định 22 tỷ; vốn lưu động 3 tỷ) cộng thêm với số vốn kinh doanh (vốn vay ngân hàng) 76 tỷ đồng thì hiện nay số vốn của Công ty là rất lớn. Đây chính là điều kiện thiết yếu giúp Công ty phát triển và mở rộng quy mô. Hiện tại tất cả đất đai kinh doanh của Công ty mới chỉ là đất đi thuê, nhưng chỉ trong 2 năm nữa Công ty sẽ chuyển sang kinh doanh trên phần đất của chính Công ty được cấp và đến khi đó số vốn của Công ty sẽ tăng lên một cách đáng kể. Tiềm năng của Công ty trong tương lai chắc chắn sẽ là rất lớn. Ta không chỉ những khẳng định được điều này trên cơ sở vật chất của Công ty mà ta còn có thể khẳng định được nó qua khả năng chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp (thị phần của Công ty trên thị trường kinh doanh) 3.1.1.1-Bộ phận kinh doanh ô tô Công ty mới hoạt động được gần 6 năm nhưng những gì mà Công ty đã đạt được thì không nói lên như vậy. Chỉ qua một số năm hoạt động ít ỏi Công ty đã trở thành một đối thủ cạnh tranh đáng gờm đối với tất cả các doanh nghiệp cùng lĩnh vực, thị phần của Công ty trên thị trường khá lớn. Theo thống kê của liên đoàn ô tô năm 2002: Các hãng ô tô có mặt tại Việt Nam ở các tỉnh phía Bắc: - Công ty liên doanh Ford Vietnam(FVL) - Hãng Toyota Việt nam (TMV) - Liên đoàn ô tô Việt Nam (VMC) (KIA/MAZDA/BMW/SUBARU) - Công ty liên doanh ô tô Vietnam Daewoo (VIDAMCO) - Liên đoàn ô tô Daihatsu (VINDACO) - Công ty liên doanh ô tô Hino Việt Nam. ở các tỉnh phía Nam: - Liên đoàn ô tô Vinastar ( Mitsubishi) (Mitsubishi/Proton) - Liên đoàn Vietnam Suzuki (VISUCO) - Công ty liên doanh Mercedes – Benz Việt Nam - Công ty liên doanh Isuzu Việt Nam - Liên đoàn Auto Mekong (Mekong) (Ssangyong/Fiat/Iveco) Thị phần của các doanh nghiệp ô tô trên thị trường Việt Nam (Kể cả ô tô nhập khẩu nguyên chiếc và ô tô lắp ráp tại Việt Nam) Thị phần của các doanh nghiệp trên thị trường ô tô Việt Nam. Thị trường ô tô tải nhỏ Toyota: 33.3% Suzuki: 9.8% Mitsubishi: 9.2% Daihatsu: 8% Isuzu: 7.4% Thị trường ô tô 5 chỗ cỡ nhỏ Daewoo:25.4% Toyota: 24.3% KIA: 17.9% Mazda: 12.3% Ford: 9.3% Thị trường ô tô con Daewoo: 29.1% Toyota: 24.9% Ford: 18.7% Mazda: 16.5% Trong đó: - Loại xe Ford Transit mà Công ty bán ra chiếm : 24% thị phần của các xe cùng loại, dự kiến vào năm 2005 sẽ tăng lên 35%. - Loại xe Ford Laser mà Công ty bán ra chiếm 36% thị phần của các xe cùng loại, dự kiến năm 2005 sẽ tăng lên 45%. Thông qua các số liệu thống kê trên ta có thể dễ dàng nhận thấy Công ty có một vị trí vững chắc trên thị trường kinh doanh. Công ty được xếp vào loại trung bình khá, vượt qua cả các doanh nghiệp khác đã hoạt động lâu năm trên thị trường kinh doanh ô tô Việt Nam. Từ đó ta có thể nhận thấy dễ dàng hoạt động kinh doanh ô tô của Công ty là cả một tiềm năng lớn đang chờ ở phía trước . 3.1.1.2-Xí nghiệp cổ phần Taxi Bộ phận kinh doanh Taxi này có đặc điểm là có kinh nghiệm trong kinh doanh vận tải Taxi, có một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn vận tải cao, có được số lượng xe Taxi lớn với đội ngũ lái xe đều đã được thông qua đào tạo về chuyên môn. Đó chính là lý do tại sao mà thị phần của doanh nghiệp lại chiếm một tỷ lệ khá lớn trên thị trường vận tải Taxi. Bảng số liệu thống kê về các chỉ tiêu của Taxi Chỉ tiêu Đơn vị Thị trường Công ty Tổng số xe hoạt động Chiếc 1650 170 Tổng cuốc khách bq xe/ ngày Chiếc 18.150 2.550 Tổng số km xe chạy bq /ngày Cuốc khách 145 150 Tổng số km có khách bq xe/ ngày Km 47 55 Tổng DT bq xe / ngày Km 480.000 600.000 Tổng DT/ngày đồng 792.000.000 102.000.000 (Dựa trên số liệu thống kê của Hiệp hội Taxi của Xí nghiệp) Thông qua những số liệu trên thì thị phần Công ty trên thị trường Taxi được xếp vào loại trung bình khá. Thị phần về phương tiện của Công ty chiếm 9.5% Thị phần về tổng lượng cuốc khách của Công ty chiếm 10.1% Tỷ lệ của Tổng km có khách/Tổng km xe chạy của Công ty là 47.5%, còn của các doanh nghiệp khác trên thị trường là 45% - 47% . Với khả năng chiếm lĩnh thị phần như vậy Công ty đã có một cơ sở vững chắc để có thể kinh doanh ổn định trên thị trường. Ban lãnh đạo Công ty đã kết hợp điều đó cộng với đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn vững chắc luôn được đào tạo để nâng cao trình độ để thực hiện những chiến lược phát triển mà Công ty đưa ra, giúp cho việc kinh doanh của Công ty ổn định và ngày càng phát triển. Để có thể đạt được điều đó Công ty đã quyết định đầu tư mở rộng quy mô của doanh nghiệp mình nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Công ty trên thị trường ngày càng lớn mạnh. 3.1.2-Dự báo cơ hội và thách thức đối với Công ty 3.1.2.1-Dự báo thị trường tương lai của Xí nghiệp Taxi Thông qua khả năng chiếm lĩnh thị trường cùng với những số liệu kinh tế trên thị trường ta có thể dự báo trước được những cơ hội và thách thức đối với Công ty trong tương lai. Cơ hội để dịch vụ vận tải Taxi phát triển trong tương lai là rất lớn. Ta có thể thấy rõ điều đó qua trên cơ sở phân tích sau: Bảng thống kê lượt đi lại của dân Hà Nội trong năm 2001 Chỉ tiêu Số lượt đi lại (lượt) Tỷ lệ (%) Tổng số lượt đi lại 560.000.000 Đi lại bằng xe buýt 14.000.000 2.5 Đi lại bằng Taxi 4.032.000 0.72 Đi lại bằng xe máy 408.800.000 73 Đi lại bằng xe đạp 123.200.000 22 Đi lại bằng phương tiện khác 9.968.000 1.78 Thông qua tỷ lệ số lần đi lại bằng xe Taxi (bảng trên) so với tổng lượt đi lại thì ta thấy hiện nay phương thức vận tải Taxi mới chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ trong tổng số lượt đi lại của người dân. Điều đó chứng tỏ thị trường vận tải Taxi đang có một tiềm năng rất lớn ở phía trước đang chờ để khai thác. Hơn thế nữa, Nhà nước không có một chính sách nào hạn chế việc phát triển phương thức vận tải hành khách bằng Taxi mà còn có những chính sách hỗ trợ cho việc phát triển vận tải hành khách công cộng trong đó có vận tải hành khách bằng Taxi. Việc cấm nhập khẩu xe máy, và hạn chế việc đi lại bằng phương tiện vận tải cá nhân (là hình thức vận tải chiếm tới 95% nhu cầu đi lại của người dân) cũng đã mở ra một cơ hội lớn cho vận tải Taxi. Theo các cơ sở điều tra xã hội học trong giao thông ở Hà Nội cho thấy: “Tuỳ theo mức thu nhập của từng nhóm dân cư, tỷ lệ chi tiêu cho đi lại tối đa dao động ở mức 10% - 20% thu nhập’’. Ngoài ra theo số liệu điều tra của tình hình kinh doanh cũng như chất lượng phương tiện của các doanh nghiệp Taxi, sau quá trình khai thác từ năm 1994 đến nay, hầu hết các nhà chuyên môn và kỹ thuật đều có chung một nhận xét: “Thị trường vận tải Taxi ở Hà Nội đã thực sự hình thành một cách ổn định, mức tăng trưởng nhu cầu đi lại bằng Taxi sẽ tuân theo quy luật kinh tế của Thủ Đô’’. Nếu ta so sánh mối tương quan giữa thành phần đi lại tích cực ở Hà Nội hiện nay với GDP bình quân đầu người của Hà nội năm 2000 là: 900 USD và mức tăng trưởng GDP bình quân đầu người hàng năm (giai đoạn 1996 – 2000) là: 11.5%. Trong giai đoạn tiếp theo (từ 2000 – 2005) thì GDP bình quân đầu người của Hà Nội vẫn tiếp tục tăng với mức tăng trưởng là: từ 10% - 11% (theo dự báo kinh tế của Bộ Kế hoạch và đầu tư) thì ta có thể dự đoán được mức độ tăng trưởng của dịch vụ vận tải cũng sẽ gia tăng. Sở GTCC Hà Nội dự báo vận tải hành khách bằng xe Taxi từ nay đến năm 2005 sẽ đáp ứng được 2.5% nhu cầu đi lại của nhân dân ở các thành phố (hiện nay mới chỉ đáp ứng được 0.71%). Điều này cũng nói lên rằng trong tương lai nhu cầu đi lại bằng xe Taxi chắc chắn sẽ rất phát triển. Nhưng với sự phát triển nhu cầu như vậy để làm sao có thể đáp ứng một cách tối đa nhu cầu của khách hàng cũng là một thách thức đối với các doanh nghiệp kinh doanh Taxi. Ban lãnh đạo các Công ty phải có những chiến lược phù hợp để biến những cơ hội phát triển trên thị trường thành cơ hội phát triển cho doanh nghiệp mình. Một trong những chiến lược chủ đạo đưa Công ty ngày càng phát triển và có thể chiếm lĩnh thị trường một cách tối đa để vượt qua các đối thủ về mọi mặt đó chính là “chiến lược đầu tư phát triển doanh nghiệp” . 3.1.2.2. Dự báo thị trường tương lai của bộ phận kinh doanh ôtô Phương tiện đi lại chủ yếu của các nước phát triển là ôtô. Hiện nay mức độ phát triển sử dụng ôtô ở nước ta còn rất thấp, những đối tượng sử dụng ôtô cá nhân đa số là các doanh nghiệp và những người có thu nhập trên 5.000.000 đồng/ tháng . Nước ta là một nước có nền kinh tế đang phát triển tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm theo kế hoạch do Nhà nước qui định là 7.5% . Bộ Thương mại dự báo trong thời gian tới nhu cầu ôtô còn tăng mạnh do nhu cầu sử dụng xe của cá nhân và các doanh nghiệp trên thị trường mới đang gia tăng và nhu cầu thay thế các loại xe đã quá thời hạn sử dụng. Với những lý do trên ta có thể thấy rõ rằng thị trường ôtô ở Việt Nam là thị trường tiềm năng đối với các hãng kinh doanh và sản xuất ôtô, đặc biệt là đối với các công ty kinh doanh lắp ráp ôtô trong nước cũng như Công ty Cổ phần đại lý Ford Hà Nội, bởi vì hiện nay Chính phủ đã đưa ra một chính sách làm hạn chế việc nhập khẩu ôtô: Theo công văn số 463/cp-ktth ngày 29/5/2001 của văn phòng Chính phủ qui định việc hạn chế đến mức thấp nhất việc sử dụng vốn ODA, viện trợ Chính phủ và vốn đối ứng cho ngân sách của dự án để mua sắm xe ôtô. Các chương trình dự án cần đủ vốn mua xe ôtô ngay từ khi lập và phê duyệt dự án ngân sách của Nhà nước sẽ không cấp bổ sung vốn cho việc mua xe ôtô. Khi đàm phán xây dựng dự án nếu cần phải mua sắm ôtô thì mua trong nước chỉ trường hợp trong nước chưa sản xuất thì mới nhập khẩu. 3.2- Nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược Như chúng ta đã biết con người là yéu tố đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự thành bại của một tổ choc. Một doanh nghiệp thành công yêu cầu nguồn nhân lực phaỉ có kỹ năng và trình độ nhất định và không ngừng nâng cao trình độ đó. Công ty Hanoi Ford đã thực sự nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược tuy nhiên các bước hoạch định chiến lược còn một số đIúm chưa thực sự phù hợp với lý luận và thực tiễn của quy trình hoạch định. Chính vì vậy, để thực hiện tốt mục tiêu chiến lược em xin đề xuất một giải pháp đó là nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược. Trình độ của đội ngũ cán bộ được nâng lên bằng nhiều phương pháp khác nhau, mỗi phương pháp có ưu điểm và nhược điểm riêng, không có phương pháp nào là toàn diện. Em xin đề cập hai phương án sau để Công ty tham khảo: - Bằng nguồn kinh phí trích từ quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty cử một đến hai cán bộ của Công ty đi học các lớp đào tạo ngắn hạn hoặc chính quy về Quản trị chiến lược tại Trung tâm hoặc các trường Đại học để họ thực sự tách bạch với công việc họ có thời gian nghiên cứu sâu rộng về vấn đề này. Bên cạnh đó họ có thể học hỏi thêm những kinh nghiệm quản trị chiến lược của các công ty từ giảng viên và thông qua các đợt thực tập. Sau khi kết thúc khoá học các cán bộ này sẽ về làm việc tại Công ty và mở những lớp đào tạo nội bộ ngoài giờ cho những cán bộ làm công tác chiến lược. Như vậy, thông qua đào tạo các cán bộ làm công tác chiến lược sẽ nắm vững được các quy trình phương pháp cũng như tổ chức tốt công tác hoạch định chiến lược nói riêng và quản trị chiến lược nói chung - Tuyển dụng những cán bộ trẻ tuổi có đầy đủ năng lực trong công tác quản trị chiến lược. Như vậy, Công ty mới có thể giảm bớt được chi phí cho đào tạo ngoài ra các cán bộ trẻ có khả năng tiếp cận nhanh chóng với những kién thức hiện đại, những thay đổi của môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài. Những cán bộ này sẽ mang lòng say mê nhiệt tình của mình vào công việc giúp Công ty có thêm nhưngx sức mạnh mới hoàn thành tốt các chiến lược trong tương lai. 3.3- Vận dụng ma trận EFE và IFE Sử dụng phương pháp cho điểm để tổng hợp và đánh giá chiều hướng, mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoàI đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh của Hanoi Ford Các yếu tố môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng của yếu tố đối với DN Mức độ tác động của yếu tố đối với DN Tính chất tác động Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) 1. Thay đổi GDP theo hướng tăng 3 3 + +9 2. Lãi suất vay theo hướng giảm 2 3 + -6 3. Tỷ lệ lạm phát theo hướng giảm 2 2 - -4 4. Môi trường chính trị – luật pháp ngày càng hoàn thiện, ổn định 2 2 + +4 5. Giảm bớt sự bảo hộ của Chính phủ 1 2 + +2 6. Kỹ thuật công nghệ ngày càng cao 2 2 + +4 7. Quan niệm sống theo hướng công nghiệp hoá 1 2 + +2 8. Khách hàng của Công ty ngày càng nhiều 3 3 + +9 9. Đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh 3 3 + +9 Rõ ràng các yếu tố bên ngoài có tác động mạnh mẽ đến công tác hoạch định chiến lược của Công ty, đặc biệt với riêng Công ty Hanoi Ford thì các yếu tố như: thay đổi GDP, lãi suất vay, khách hàng của Công ty và đối thủ cạnh tranh là quan trọng hơn cả bởi lẽ các lĩnh vực kinh doanh của Công ty đều thuộc thương mại và dịch vụ Bảng đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng của yếu tố đối với doanh nghiệp Mức độ tác động của yếu tố đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) 1. Chất lượng Ban lãnh đạo và chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên 3 3 - -9 2. Cơ cấu tổ chức 3 3 + +9 3.Chất lượng quản trị chiến lược 2 3 - -6 4. Khả năng vay vốn kinh doanh 3 3 + +9 5. Khả năng trợ giúp của Nhà nước 1 1 + +1 6. Công tác nghiên cứu và phát triển 3 3 + +9 Nếu như các các yếu tố bên ngoài đóng vai trò quan trọng thì các yếu tố bên trong lại có vai trò quyết định đến công tác hoạch định chiến lược của Công ty, điều đó được thể hiện hầu hết các yếu tố bên trong đều có điểm cao và rất cao ( trừ khả năng trợ giúp của Nhà nước) 3.4. Vận dụng phân đoạn chiến lược SBU Một doanh nghiệp kinh doanh đa lĩnh vực phải đối mặt với nhiều vướng mắc khi cố gắng xác định lĩnh vực kinh doanh của mình. Điều đó càng rõ nét khi đặt doanh nghiệp trong quá trình tích tụ và tập trung hoá với các doanh nghiệp đa ngành thì câu hỏi: Ngành kinh doanh của chúng ta là gì? được chia thành 2 mức độ: mức độ đơn vị kinh doanh và mức độ toàn doanh nghiệp. Tại bậc đơn vị kinh doanh thì nguyên tắc xác định mức độ kinh doanh cũng được vận dụng theo mô hình của D. Abell, tức là hướng theo khách hàng để xác định. Còn đối với bậc doanh nghiệp thì không thể đưa ra các ngành khác biệt nhau. Bởi vì làm như vậy sẽ có một tuyên bố lộn xộn và không chính xác về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Thay vào đó, định nghĩa ngành kinh doanh toàn doanh nghiệp cần chú trọng vào vấn đề làm thế nào để gia tăng giá trị cho các đơn vị thành viên hợp thành doanh nghiệp đó. Sản phẩm, dịch vụ? Công nghệ? Khách hàng? Mô hình phân đoạn chiến lược của D.Abell Đối với Công ty Cổ phần Đại lý Ford Hà Nội hiện đang kinh doanh trên 3 lĩnh vực chủ yếu, đó là: kinh doanh vận tải Taxi; kinh doanh Ôtô và kinh doanh sửa chữa Ôtô. Mỗi loại hình kinh doanh khác nhau, Công ty đưa ra chiến lược phát triển khác nhau phù hợp với xu hướng phát triển, với nguồn lực và tiềm năng ứng với từng giai đoạn cụ thể. Chiến lược phân đoạn thị trường của Hanoi Ford được thể hiện qua bảng phân đoạn thị trường dưới đây. Bảng phân đoạn thị trường của Hanoi Ford: Chỉ tiêu Phân đoạn Sản phẩm, dịch vụ Công nghệ sản xuất Khách hàng SBU1 (Phân đoạn 1) Vận chuyển hành khách Vận chuyển Những người có nhu cầu đi lại bằng Taxi SBU2 (Phân đoạn 2) Ô tô nguyên chiếc Thương mại bán hàng Những người có nhu cầu mua xe ô tô SBU3 (Phân đoạn 3) Sửa chữa Ôtô Máy móc, thiết bị, dụng cụ sửa chữa Những người có xe ô tô 3.4.1. Vận tải Taxi Kinh doanh lâu dài với mục tiêu kinh doanh hiện nay Phát triển đầu xe Taxi cũng như đổi mới quản lý điều hành theo hướng chuyên nghiệp hoá để tăng thị phần lên (15 – 20)% trong thời gian 5 năm tiếp sau (dự kiến 350 đầu xe) Hiện đại hoá cơ sở vật chất nhằm nâng cao hình ảnh và ảnh hưởng của Công ty trên thị trường. Xây dựng Gara đỗ xe chuyên nghiệp nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh và thu hút lao động có trình độ cao Đào tạo nhân lực cho tương lai dài hạn phù hợp với quy mô phát triển của Công ty Xây dựng nhãn hiệu thương mại của TAXI CP 3.4.2. Kinh doanh Ôtô Kiên trì theo đuổi mục tiêu kinh doanh Ôtô nhưng không nhất thiết cố định ở một nhà sản xuất. Có nghĩa khi mục tiêu phát triển thị trường và gia tăng lợi nhuận không được đáp ứng mà được đánh giá là do nguyên nhân từ sản phẩm hoặc từ nhà sản xuất thì công ty có thể thay đổi đối tác kinh doanh Giữ vững tốc độ tăng trưởng tối thiểu bằng mức tăng trưởng chung của thị trường Ôtô cả nước và của khu vực miền Bắc Xây dựng chiến lược tuyển dụng và đào tạo theo hướng chuyên môn hoá cao đồng thời có tiềm năng cạnh tranh lâu dài. Hiện đại hoá cơ sở vật chất 3.4.3. Bảo hành bảo dưỡng xe Ôtô Mở rộng thị trường dịch vụ sửa chữa Ôtô theo hướng phát triển mạng lưới dịch vụ ở các tỉnh, thành phố nhằm mở rộng ảnh hưởng của Công ty, gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Đưa trang thiết bị hiện đại vào công tác sửa chữa nhằm nâng sao năng suất lao động, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất Thiết lập quy trình công nghệ và sản xuất chuẩn mực theo hướng đơn giảncho khách hàng, dễ quản lý giám sát và kiểm tra Xây dựng riêng cho mình một Trung tâm đào tạo kỹ thuật viên, cán bộ quản lý dịch vụ, phụ tùng chuyên nghiệp đồng thời biến Trung tâm thành cơ sở đào tạo chuyên nghiệp Kết luận Trong nền kinh tế thị trường luôn luôn bién động và có sự cạnh tranh không ngừng giữa các đối thủ thì việc xây dựng một chiến lược giúp cho một doanh nghiệp kinh doanh có thể tồn tại và phát triển là không đơn giản. Chiến lược phát triển kinh doanh doanh nghiệp là một trong những chiến lược chủ đạo tạo đIều kiện cho doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh và khẳng định vị trí của mình trên thị trường cũng như nâng cao sức cạnh tranh. Hanoi Ford ra đời trong giai đoạn nền kinh tế đất nước đã vượt qua thời kỳ chuyển đổi từ một nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần. Đây cũng là thời kỳ các doanh nghiệp nước ngoài đến Việt Nam để tìm kiếm thị trường và các loại hình doanh nghiệp trong nước thi nhau thành lập. Từ đó cho đến nay nền kinh tế nước ta đã có nhiều thay đổi và phát triển không ngừng, vì vậy mà việc lập chiến lược phát triển cho doanh nghiệp là một yêu cầu cấp thiết để doanh nghiệp có thể thích ứng với mọi sự thay đổi của nền kinh tế và tạo cho doanh nghiệp vượt qua các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Được sự phân công của Khoa Quản trị kinh doanh và sự giúp đỡ của các thầy cô, đặc biệt là sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo Trương Đức Lực, em đã hoàn thành khoá luận: “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Hanoi Ford’’. Khoá luận được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng của Công ty tronh những năm gần đây Do thời gian có hạn và trình độ còn hạn chế nên khoá luận không thể tránh những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để khoá luận được hoàn thiẹn hơn. Cuối cùng em xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành Thầy giáo hướng dẫn Trương Đức Lực và các thầy cô giáo trong khoa, cùng sự giúp đỡ tận tình của Ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần đại lý Ford Hà Nội đã hướng dẫn và tạo điều kiện để em hoàn thành khoá luận này. Sinh viên thực hiện: hoàng thị thanh huyền mục lục