Khóa luận Một số vấn đề về quản lý nhân lực ở Nhà máy Thuốc lá Thăng Long hiện nay thực trạng và giải pháp

ị chuyên dùng chuyên nghành, điện, hơi, lạnh, nước... cả về chất lượng, số lượng trong quá trình sản xuất. Lập kế hoạch về phương án đầu tư chiều sâu phụ tùng that thế, đào tạo thợ cơ khí kỹ thuật. Phòng kỹ thuật công nghệ. Thực hiện chức năng giúp việc giám đốc về công tác kỹ thuật sản xuất của nhà máy. Phòng có nhiệm vụ: nhận chỉ thị trực tiếp của giám đốc và thực hiện nhiệm vụ quản lý chất lượng sản phẩm, chất lượng nguyên liệu, vật tư, hương liệu trong quá trình nghiên cứu, phối chế sản phẩm về cả nội dung và hình thức bao bì phù hợp với thị hiếu, thị trường từng vùng, quản lý quy trình công nghệ, quản lý chỉ tiêu lý, hoá về nguyên liệu, sản phẩm... Tham gia công tác môi trường, đào tạo kỹ thuật... Phòng KCS. Thực hiện chức năng giúp việc cho giám đốc về quản lý chất lượng sản phẩm. Phòng có nhiệm vụ: kiểm tra, giám sát về chất lượng nguyên liệu vật tư, vật liệu khi khác hàng đưa về nhà máy kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm trên từng công đoạn... phát hiện sai sót báo cáo để giám đốc chỉ thị khắc phục. Kiểm tra, giám sát chất lượng sảm phẩm khi xuất kho. Kiểm tra, kết luận nguyên nhân hàng bị trả lại... Phòng tiêu thụ. Thực hiện chức năng tham mưu cho giám đốc về công tác tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Phòng có nhiệm vụ: lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm từng tháng, quý, năm cho từng vùng, từng đại lý. Theo dõi tình hình tiêu thụ từng vùng, miền dân cư. Kết hợp với phòng Thị trường mở rộng diện tiêu thụ, thực hiện ký kết hợp đồng tiêu thụ, bán hàng. Tổng hợp báo cáo kết quả tiêu thụ về số lượng chủng loại theo quy định để giám đốc đánh giá và có quyết định về phương hướng sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Phòng Thị trường. Thực hiện chức năng tham mưu giúp lãnh đạo nhà máy về công tác thị trường và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc nhà máy. Phòng có nhiệm vụ: theo dõi, phân tích diễn biến thị trường qua bộ phận nghiên cứu thị trường, tiếp thị đại lý. Soạn thảo và đề ra các chương trình, kế hoạch, chiến lược tham gia công tác điều hành hoạt động marketting, tìm các hình thức quảng cáo sản phẩm, tham gia công tác thiết kế quảng cáo, thiết kế sản phẩm mới, tham gia triển lãm hội chợ. 2.2.2. Cơ cấu các phòng ban. Mỗi phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, để thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ đó đòi hỏi phải có số lượng nhân viên thích hợp và những trình độ nhất định. Sau đây là bảng thống kê số lượng nhân viên từng phòng ban chức năng và trình độ tương ứng của họ. STT Đơn vị Số lượng Trình độ Tổng số Nữ Đại học Cao đẳng Trung cấp P. Tổ chức 4 2 3 0 1 P. Tài vụ 13 9 12 0 1 P.Kế hoạch vật tư 8 4 6 0 2 P. Kỹ thuật Công nghệ 7 2 7 0 0 P. Kỹ thuật CĐ 8 0 8 0 0 P. KCS 4 4 4 0 0 P. Hành chính 16 10 13 0 3 P. Thị trường 22 10 20 1 1 P. Tiêu thụ 7 5 7 0 0 P. Nguyên liệu 7 5 6 0 1 P. Bảo vệ 2 0 1 1 Phân xưởng bao cứng 14 4 14 0 0 Phân xưởng Dunhill 8 3 7 0 1 Phân xưởng Bộ môn 10 3 9 0 1 Phân xưởng Sợi 12 6 12 0 0 Phân xưởng Cơ điện 13 3 13 0 0 Phân xưởng 4 4 3 3 0 1 Đoàn Đảng 3 2 3 0 0 Tổng cộng: 162 81 151 2 12 Như vậy, tổng số nhân viên làm việc tại các phòng ban chức năng là 162 người, trong đó có 81 nữ, chiếm 50% là tương đối cao. Tuy nhiên nhà máy là nơi sản xuất thuốc lá công việc không phức tạp, không đòi hỏi lao động nặng nhọc hay thiên về kỹ thuật nên điều đó cũng là hợp lý. Hơn nữa trình độ của nhân viên nữ cũng không thua kém gì nam, trình độ nhân viên có thể đánh giá là khá cao: Đại học, Cao đẳng chiếm trên 93%, trung cấp chiếm một tỷ lệ rất nhỏ (7%) còn có rất nhiều nhân viên không những có trình độ Đại học mà còn có bằng Trung cấp về mặt khác Nhìn chung, nhân viên của Nhà máy có số lượng lớn, trình độ cao song so với nhu cầu thực sự của tình hình sản xuất hiện nay của Nhà máy thì vẫn chưa đủ. Vì vậy, hiện nay và trong tương lai Nhà máy vẫn cần có những nhân viên giỏi có trình độ cao. Những nhân viên có trình độ Cao đẳng, Trung cấp đang được Nhà máy động viên, cử đi học để nâng cao năng lực, nhiệm vụ quản lý góp phần phát triển Nhà máy. 2.2.3. Cơ cấu lao động tại nhà máy thuốc lá Thăng Long. Từ hai bàn tay trắng, bằng trí tuệ và công sức của mình, toàn bộ cán bộ công nhân viên nhà máy thuốc lá Thăng Long đã xây dựng thành công một nhà máy sản xuất thuốc lá hiện đại, có quy mô lớn giữ vị trí hàng đầu trong ngành công nghiệp sản xuất thuốc lá Việt Nam. Điều này đã chứng tỏ quan điểm bồi dưỡng toàn diện con người, coi con người là nhân tố quan trọng nhất là yếu tố cốt tử mà lãnh đạo nhà máy đã nhận thức một cách chính xác. Điều này được thể hiện trước hết qua sự bố trí cơ cấu lao động ngày càng hợp lý hoá. Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Chênh lệch Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Tổng số lao động (người) 1176 100% 1186 100% 10 0,85% Lao động gián tiếp 210 17,86% 215 18,13% 5 0,27% Lao động trực tiếp 966 82,14% 971 81,87% (-5) -0,27% So với năm 2001, số lượng lượng lao động của năm 2002 tăng lên 10 lao động chiếm 0,85%, trong đó số người lao động gián tiếp tăng lên 5 người, số lượng người lao động trực tiếp tăng lên 5 người. Điều này chứng tỏ sự quan tâm sâu sắc của lãnh đạo nhà máy tới lao động nhà máy, cố gắng tăng dần lao động gián tiếp, giảm dần lao động trực tiếp để công nhân nhà máy có điều kiện lao động tốt hơn. Bên cạnh đó cơ cấu lao động của nhà máy cũng thể hiện sự phát triển về kỹ thuật của nhà máy do nhu cầu lao động trực tiếp giảm đi 0,27% và nhu cầu lao động gián tiếp tăng lên 0,27%. *Cơ cấu lao động theo độ tuổi của nhà máy năm 2001 - 2002. Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Chênh lệch Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) <20 tuổi 0 0 0 0 0 0 Từ 20-29 tuổi 163 13,86% 176 18,84% 13 4,98% Từ 30-39 tuổi 723 61,48% 735 61,94% 12 0,46% Từ 40-49 tuổi 229 19,47% 223 18,8% (-6) (-0,67%) Từ 50-59 tuổi 61 5,19% 52 4,38% (-9) (-0,81%) >60 tuổi 0 0 0 0 0 0 Qua bản cơ cấu ta thấy nhà máy đang đặc biệt quan tâm tới việc trẻ hoá lao động thể hiện: từ độ tuổi 20 - 29 tăng 13 lao động. từ độ tuổi 30 - 39 tăng 12 lao động. Điều này rất phù hợp với công việc sản xuất và điều kiện lao động của nhà máy. Tuy nhà máy đã rất cố gắng tạo điều kiện, các thiết bị vệ sinh, môi trường làm việc tốt nhất có thể cho lao động trong nhà máy. Nhưng môi trường sản xuất thuốc lá rất độc hại, nó ảnh hưởng trực tiếp tới sức khoẻ của công nhân lao động tại nhà máy. Điều này đòi hỏi công nhân lao động tại nhà máy phải có sức khoẻ tốt. Do vậy trẻ hoá lao động là điều thực sự cần quan tâm của nhà máy. Bên cạnh đó, việc giảm số lượng lao động trong độ tuổi 50 - 60 là 9 người và từ 40 - 49 là 6 người, trên 60 không có người nào chứng tỏ sự quan tâm của lãnh đạo nhà máy tới sức khoẻ lao động nhà máy. * Cơ cấu lao động của nhà máy theo trình độ năm 2001 - 2002. Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Chênh lệch Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Đại học 106 9,01% 109 9,19% 3 0,18% Cao đẳng 9 0,76% 9 0,76% 0 0% Trung cấp 95 8% 97 8,18% 2 0,18% Công nhân kỹ thuật 816 69,39% 821 69,22% 5 (-0,17%) Lao động phổ thông 150 12,84% 150 12,65% 0 (-0,19%) Qua cơ cấu lao động theo trình độ của nhà máy ta thấy trong 10 lao động tăng thêm năm 2002 có tới 3 người có trình độ đại học chiếm 30% trong tổng số lao động tăng thêm và 2 người có trình độ trung cấp chiếm 20% trong tổng số lao động tăng thêm. Mặt khác, năm 2001 tỷ trọng công nhân kỹ thuật là cao nhất chiếm 69,39% trong tổng số lao động đến năm 2002 đã giảm xuống 69,22%, lao động phổ thông từ 12,84% trong tổng số lao động đã giảm xuống còn 12,65%. Điều này thể hiện một sự điều chỉnh hợp lý hoá cơ cấu lao động khi đưa các dây chuyền sản xuất tự động vào nhà máy. Nhà máy thuốc lá Thăng Long đang từng bước hoàn thiện hơn cơ cấu lao động để phù hợp với quy mô sản xuất, quy trình công nghệ và môi trường lao động của nhà máy để có thể thực hiện những bước tiến xa hơn của mình. 2.2.4. Công tác tuyển chọn lao động tại nhà máy. Là một doanh nghiệp sản xuất đang tiến tới cơ khí hoá và tự động hoá nên công tác tuyển chọn lao động của nhà máy cũng ngày càng có nhiều quy định chặt chẽ hơn về trình độ, khả năng và sức khoẻ của người lao động. *Các bước tuyển chọn lao động: Bước 1: Thành lập hội đồng tuyển chọn gồm: Một người đại diện cho ban giám đốc, một cán bộ tổ chức của nhà máy, một cán bộ chuyên môn của nhà máy, một người đại diện cho đơn vị cần sử dung lao động sau tuyển chọn. Bước 2: Thông báo nội bộ. Việc thông báo nội bộ nhằm mục đích: nhờ người ngay trong nhà máy giới thiệu và tuyển chọn người trong nhà máy. Việc thông báo nội bộ có ưu điểm là giảm bớt chi phí thông báo của nhà máy qua các phương tiện thông tin đại chúng và lao động của nhà máy không tăng thêm. Bên cạnh đó là việc tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn. Nhân viên của nhà máy sẽ mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc vì họ đã hiểu mục tiêu của nhà máy nên sẽ nhanh chóng tìm ra cách đạt mục tiêu đó. Hơn nữa nhân viên của nhà máy đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc trung thực, tinh thần trách nhiệm. Bước 3: Thông báo trực tiếp với các cơ sở đào tạo. Việc thông báo trực tiếp với các cơ sở đào tạo sẽ giúp cho công việc tuyển chọn lao động của nhà máy thuận lợi hơn, kết quả thu được sẽ tốt hơn. Do các cơ sở đào tạo sẽ giới thiệu người phù hợp, có chuyên môn đáp ứng với yêu cầu của nhà máy đưa ra và nhà máy cũng có thể quan sát trực tiếp khả năng lao động thực tế của người tuyển chọn trước khi nhận hồ sơ. Bước 4: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Tất cả hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại cẩn thận nhằm đem lại thuận tiện cho việc sử dụng sau này. Mỗi ứng viên đều phải có một hồ sơ riêng gồm: Đơn xin việc, các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp, sơ yếu lý lịch cá nhân. Do yêu cầu về kỹ thuật và môi trường lao động của nhà máy ảnh hưởng tới sức khoẻ của người lao động nên yêu cầu các ứng cử viên phải đáp ứng đủ các điều kiện: Trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng tri thức, mức độ tinh thần, sức khoẻ phù hợp với công việc đang tuyển chọn lao động. Trong quá trình nghiên cứu hồ sơ khi có các ứng viên không đảm bảo đủ các yêu cầu của công việc thì không phải làm tiếp tục các thủ tục khác trong tuyển dụng. Bước 5: Tiến hành thi tuyển. Đây là bước nhằm chọn ra ứng cử viên xuất sắc nhất. Nhà máy tiến hành phỏng vấn trực tiếp các ứng viên về phương diện cá nhân như đặc điểm về tính cách, khí chất diện mạo, lòng yêu nghề... áp dụng hình thức kiểm tra sát hạch để đánh giá ứng cử viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành dưới dạng bài thi, bài tập thực hành. Bước 6: Kiểm tra sức khoẻ. Là khâu rất quan trọng, đặc biệt là đối với các lao động trực tiếp của nhà máy. Do vậy, những ứng viên có đủ các yếu tố: trình độ học vấn, thông minh, tư cách đạo đức... nhưng không có đủ sức khoẻ thì không tuyển dụng được. Bước 7: Ra quyết định. Trưởng phòng nhân sự viết đơn đề nghị sau đó chuyển lên giám đốc nhà máy ra quyết định tuyển dụng hay hợp đồng lao động. Sau khi trở thành nhân viên của nhà máy, các nhân viên mới luôn được tạo một môi trường làm việc tốt giúp họ nhanh chóng làm quen với nhà máy, các chính sách, nội quy chung, điều kiện làm việc, thời gian, ngày nghỉ, chế độ khen thưởng, kỷ luật, an toàn lao động. Trở thành nhân viên nhà máy thuốc lá Thăng Long họ sẽ được làm việc trong một môi trường tuy khắc nghiệt nhưng ấm áp tình người bởi sự quan tâm giúp đỡ lẫn nhau giữa các cán bộ công nhân viên và sự quan tâm sâu sắc của ban lãnh đạo nhà máy. 2.2.5. Bố trí sử dụng lao động. Để đạt được vị trí đầu đàn của ngành thuốc lá Việt Nam, vai trò của quản trị lao động trong nhà máy rất quan trọng. Việc phân công lao động đòi hỏi phải theo đúng mục đích ban đầu của công tác tuyển chọn, đúng năng lực sở trường và nguyện vọng của người lao động. Bởi khi phân công đúng người đúng việc vừa có thể kích thích người lao động làm việc với trách nhiệm và tinh thần sáng tạo cao nhất vừa có thể thực hiện đúng với công việc đã đề ra. 2.2.6. Chế độ đãi ngộ đối với cán bộ công nhân viên tại nhà máy. *Về mặt vật chất Nhà máy áp dụng hai hình thức trả lương: - Trả lương theo thời gian được áp dụng cho cán bộ công nhân viên khối quản lý. - Trả lương theo sản phẩm được áp dụng cho những công nhân trực tiếp sản xuất. Mỗi một phân xưởng quy định đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm riêng phù hợp với điều kiện sản xuất của phân xưởng đó. *Hình thức trả lương cho cán bộ công nhân viên nhà máy. Trả lương theo khối lượng công việc nghĩa là hàng tháng căn cứ vào khối lượng nguyên liệũnuất dùng trong kỳ để tính lương cho từng bộ phận và từng người lao động. Tổng tiền lương bộ phận = Số lượng nguyên vật liệu xuất dùng x Đơn giá của từng bộ phận. Tiền lương của một công nhân trong bộ phận = Số ngày làm việc trong tháng x Tiền lương một ngày công bộ phận. Ngoài tiền lương sản phẩm ra thì công nhân còn được thêm tiền thưởng nếu làm vượt mức sản phẩm. Riêng với tổ trưởng các bộ phận thì ngoài tiền lương chính được cộng thêm một khoản trợ cấp gọi là: "lương trách nhiệm". Đối với bộ phận quản lý ngoài tiền lương sản phẩm ra thì mỗi người còn được thêm 2% phụ cấp trên số tiền lương của bộ phận quản lý doanh nghiệp. *Phương pháp tính lương. Hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng để trả lương cho cán bộ công nhân viên thuộc khối quản lý của nhà máy. Tiền lương CBCNV = Bậc lương x 210 000 x ngày công thực tế. Mức phụ cấp: Trưởng phòng = 0,4 x 210 000 x hệ số TN (3,5 - 4). Phó phòng = 0,3 x 210 000 x hệ số TN (3,5 – 4) Tổ trưởng = 0,1 x 210 000 x hệ số TN (3,5 -4). Hình thức trả lương theo sản phẩm nhà máy áp dụng để trả lương cho những công nhân trực tiếp sản xuất và trả lương theo sản phẩm không hạn chế. Cách tính lương theo sản phẩm: Tổng số tiền lương công nhân bộ phận i = số lượng sản phẩm hoàn thành x Đơn giá tiền lương 1 đơn vị sản phẩm. Tiền lương công nhân phân xưởng = Số ngày làm việc thực tế x Tiền lương 1 ngày công phân xưởng. Tiền lương 1 ngày công phân xưởng = Tổng tiền lương của phân xưởng : Tổng số ngày công lao động của công nhân. Cách tính lương gián tiếp: Lương cấp bậc = Hệ số lương x Mức lương tối thiểu (210 000) Lương tháng = Lương cấp bậc x Phụ cấp. Lương ngày = Lương tháng : 23. Căn cứ vào thời gian và kết quả lao động của từng công nhân và đơn giá tiền lương ta tính ra lương tháng của từng công nhân. * Xác định đơn giá tiền lương. Nhà máy chọn hình thức trả lương sản phẩm tập thể. Đơn giá tiền lương được xác định tại tiết a, điểm 3, mục III của Thông tư số 13/LĐTBXH-TT ngày 10 tháng 04 năm 1997 của Bộ Lao động thương binh và xã hội. Phương pháp xây dựng đơn giá tiền lương tính trên đơn vị sản phẩm ( hoặc sản phẩm quy đổi ). Phương pháp này tương ứng với chỉ tiêu kế hoạch sản xuất, kinh doanh được chọn là tổng sản phẩm bằng hiện vật ( kể cả sản phẩm quy đổi), thường được áp dụng đối với doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh loại sản phẩm hoặc một số loại sản phẩm có thể quy đổi được. Công thức để xác định đơn giá là: Vđg = Vgiờ x Tsp. Trong đó: Vđg: Đơn giá tiền lương ( đơn vị tính là đồng/ đơn vị hiện vật ). Vgiờ: Tiền lương giờ. Trên cơ sở lương cấp bậc công việc bình quân, phụ cấp lương bình quân và mức lương tối thiểu của doanh nghiệp.Tiền lương giờ được tính theo quy định tại Nghị định số 197/CP ngày 31 tháng 12 năm 1994 của Chính phủ. Tsp: Mức lao động của đơn vị sản phẩm hoặc sản phẩm quy đổi( tính bằng số giờ – người). Trên cơ sở định mức lao động được xác định ở trên, ta tính đơn giá tiền lương cho: VD: Máy cuốn C7 ở khâu cuốn điếu như sau: B Công đoạn cuốn điếu, đóng bao mềm I Khâu cuốn điếu 1 Máy cuốn C7 3.86 60 0.32167 Máy cuốn C7 có 3.86 lao động bao gồm: + 01 lao động bậc 5/6 tương ứng với hệ số = 2.41. + 01 lao động bậc 4/6 tương ứng với hệ số = 1.9. + 01 lao động bậc 4/6 tương ứng với hệ số = 1.9. + 0.86 lao động bậc 4/7 tương ứng với hệ số = 1.41. Các hệ số trên được trích dẫn tại Hệ thống thang lương công nhân sản xuất (Bảng A1-Cơ khí, Điện, Điện tử – Tin học) và Hệ thống bảng lương công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh và phục vụ ( Bảng A15-Chế biến lương thực-thực phẩm) ban hành kèm theo Nghị định số 26/CP ngày 23 tháng5 năm 1993 của Chính phủ quy định tạm thời chế độ tiền lương mới của công chức, viên chức HCSN và lực lượng vũ trang.(thuộc quyển Các văn bản quy định chế độ tiền lương mới – Tập 1 của Bộ Lao động Thương binh và xã hội – Ban tổ chức cán bộ Chính phủ – Bộ Tài chính xuất bản tại Hà nội tháng 5/1993). Ta tính Quỹ tiền lương máy cuốn C7( QTL máy C 7 ): QTL máy C 7 =(2.41 x 1+2 x 1.9 + 0.86x1.92) x 210000 =1650852(đ/tháng). 1650852(đ/tháng) Tương ứng với 1 ca sản xuất = ---------------------- = 63494.3(đ/ca). 26(ngày) 63494.3(đ/ca) Đơn giá TL cho 1 khay = ------------------- = 1058.24(đ/khay). 60 (khay/ca) với giả thiết mứcsản lượng tháng 4: 2500 khay. QTL máy C 7 tháng 4 = 1058.24 x 2500 = 2645600 (đ). Với 01 lao động A bậc 5/6 có 26 công. 01 lao động B bậc 4/6 có 24 công. 01 lao động C bậc 4/6 có 26 công. 0.86 lao động D bậc 4/7( đối với thang lương cơ khí có 7 bậc lương) có 26 công. Số điểm lương của máy C7 = 2.41(hệ số) x 1(lao động bậc 5/6) x 26(ngày công) +1.9 x1 x 24 +1.9 x 1 x 23 + 1.92 x 0.86 x 26 = 194.89. 2645600 Đơn giá điểm = -------------- = 13574.84(đ) 194.89 Như vậy, tiền lương của lao động A = 13574.84 x 2.41 x 26 = 850600(đ). Tương tự, ta tính cho các lao động B, C, D. Sau đó, căn cứ vào bảng định mức cho từng loại thuốc ta xác định được quỹ lương, đơn giá tiền lương cho các loại thuốc và phân xưởng. Công tác xây dựng đơn giá tiền lương qua các năm 2000 & 2001 stt Các chỉ tiêu tính đơn giá tiền lương đơn vị Số thực hiện năm 2000 Số thực hiện năm 2001 1 2 3 4 5 I Chỉ tiêu sản xuất kinh doanh 1 Sản lượng 1000 bao 190500 200000 Thuốc liên doanh 9000 10000 Thuốc đầu lọc không có công đoạn sợi 49000 50000 Thuốc đầu lọc có công đoạn sợi 103000 118000 Thuốc đen điếu 85 2500 1000 Thuốc đen điếu 70 27000 21000 Sản phẩm quy đổi 225020 241470 II Tổng doanh thu 1000đ 552513000 578102500 Thuốc liên doanh 76500000 80000000 Thuốc đầu lọc không có công đoạn sợi 288120000 294000000 Thuốc đầu lọc có công đoạn sợi 167553000 188812500 Thuốc đen điếu 85 2400000 800000 Thuốc đen điếu 70 17940000 14490000 III Lợi nhuận 1000đ 20000000 20964000 IV Nộp ngân sách 216000000 216400000 V Quỹ tiền lương 1000đ 1 Mức tiêu hao lao động g/1000 bao 17.98 20.603 Thuốc liên doanh 23.01 26.369 Thuốc đầu lọc không có công đoạn sợi 17.62 18.453 Thuốc đầu lọc có công đoạn sợi 24.63 32.797 Thuốc đen điếu 85 17.98 20.603 Thuốc đen điếu 70 14.56 16.689 2 Hệ số quy đổi Thuốc liên doanh 1.28 1.28 Thuốc đầu lọc không có công đoạn sợi 0.98 0.9 Thuốc đầu lọc có công đoạn sợi 1.37 1.59 Thuốc đen điếu 85 1 1 Thuốc đen điếu 70 0.81 0.81 3 Lương tháng bình quân đ/tháng 957168 957561 Lương tối thiểu 210000 210000 Hệ số điều chỉnh tăng thêm 2.3 2.3 Hệ số lương cấp bậc bình quân 2.54 2.54 Hệ số các khoản phụ cấp 0.35 0.3512 Lương bình quân giờ đ/giờ 4601.769 4603.659 4 Đơn giá chung đ/1000 bao 82740 94851 Thuốc liên doanh 105887 121396 Thuốc đầu lọc không có công đoạn sợi 81083 84952 Thuốc đầu lọc có công đoạn sợi 113342 150987 Thuốc đen điếu 85 82740 94851 Thuốc đen điếu 70 67002 76830 5 Tổng quỹ tiền lương 1000đ 19499685 25734649 a Quỹ tiền lương sản xuất 1000đ 18616135 24986276 Thuốc liên doanh 952980 1213959 Thuốc đầu lọc không có công đoạn sợi 3973076 4247608 Thuốc đầu lọc có công đoạn sợi 11674182 17816417 Thuốc đen điếu 85 206850 94851 Thuốc đen điếu 70 1809048 1613440 b Quỹ tiền lương bổ sung 1000đ 883549.55 748373 c Quỹ tiền lương thêm giờ 1000đ 6 Lao động ngưòi a Bình quân trong năm 1176 1186 b Lao động định biên 1176 1224 7 Thu nhập bình quân 1000đ/tháng 1319 1760 a Từ quỹ lương 989 1320 b Từ quỹ khen thưởng và phúc lợi 330 440 c Khác Bảng hệ số lương cấp bậc bình quân 2001 STT Đơn vị Phân bổ lao động Hệ số lương bình quân Tích số Lao động sản xuất chính Lao động phục vụ Lao động quản lý Cộng a b c d e f g h 1 Phân xưởng Sợi 118 40 8 166 2.41 400.06 2 Phân xưởng Bao Mềm 259 86 9 354 2.41 853.14 3 Phân xưởng Bao Cứng 85 39 12 136 2.41 327.8 4 Phân xưởng Dunhill 24 8 2 34 2.41 81.9 5 Phân xưởng Cơ điện 78 7 85 2.33 198.1 6 Phân xưởng 4 35 2 37 2.06 76.2 7 Đội xe 17 1 18 2.74 49.3 8 Phòng ban 328 28 356 2.89 1,028.8 Tổng cộng 944 173 69 1186 2.54 3,012.4 * Về mặt tinh thần. Nhà máy đã tạo những niềm vui trong công việc, môi trường làm việc thi đua giữa các phân xưởng, giữa các cán bộ công nhân viên trong từng phân xưởng qua việc đưa ra các định mức sản xuất, các phong trào thi đua sản xuất. Hàng tháng các phân xưởng có tổ chức các cuộc giao lưu để tìm hiểu học hỏi giữa các nhân viên, phát phần thưởng cho các cán bộ công nhân viên có những sáng kiến lớn. Hàng năm, nhà máy tổ chức cho cán bộ đi nghỉ mát, điều dưỡng. Vào dịp lễ tết, nhà máy đều trích thưởng để động viên cán bộ công nhân viên. Để đảm bảo công bằng cho người lao động, nhà máy đã thực hiện đúng chế độ chính sách đối với người lao động trên cơ sở tổ chức học tập, phổ biến, vận dụng vào từng trường hợp cụ thể để xem xét, có chế độ ưu đãi đối với những người có thành tích cao. Nhà máy cũng xây dựng quy chế để điều chỉnh nhà ở cho cán bộ công nhân viên, phù hợp với năng lực cống hiến của họ. Nhà máy còn thực hiện trợ cấp thường xuyên và cả trợ cấp đột xuất trong những trường hợp khó khăn. Nhà máy còn thể hiện sự quan tâm của mình qua việc xây dựng nhà trẻ, trường mầm non giúp cho công nhân nhà máy yên tâm sản xuất. Quan tâm đến người lao động, trạm y tế của nhà máy thuốc lá Thăng Long được xây dựng đàng hoàng, đẹp, xanh, sạch. 100% cán bộ được khám sức khoẻ định kỳ. Lãnh đạo nhà máy cùng với Công đoàn tổ chức cho anh chị em đi thăm quan nghỉ mát, đầu tư tiền để mua trang thiết bị, bảo hộ lao động chu tất khâu bảo hiểm lao động, thực hiện ăn giữa ca để tạo điều kiện cho anh chị em lao động tốt hơn... Nhà máy luôn duy trì hoạt động của các đội văn nghệ, tổ chức các cuộc thi đấu thể thao giúp cho cán bộ công nhân viên được sống trong bầu không khí thoải mái. 2.2.7. Vấn đề đào tạo đội ngũ cán bộ. Lao động là đối tượng trực tiếp ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, từ đó ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy. Vì vậy, Ban lãnh đạo nhà máy thuốc lá Thăng Long đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ lao động nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy. Để nâng cao trình độ quản lý, nhà máy đã tổ chức cho các cán bộ quản lý đi học thêm để nâng cao tầm hiểu biết trong lĩnh vực quản lý. Còn đối với các công nhân ở phân xưởng thì nhà máy đã tổ chức thi nâng bậc hàng quý, nhằm kích thích sự phát huy sáng tạo của các công nhân trong nhà máy. Vấn đề đào tạo – phát triển nguồn nhân lực là một nhiệm vụ cấp bách và cần thiết có một vị trí quan trọng nhất bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt hệ thống công nghệ hiện đại mà thiếu đội ngũ công nhân có trình độ thì công nghệ đó cũng trở nên vô ích thiếu hiệu quả. Đối với nhà máy thuốc lá Thăng Long sau khi nghiên cứu xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo thì tiến hành đào tạo cho nhân viên. trong những năm qua nhà máy đã tiến hành tổ chức thực hiện nhiều hình thức đào tạo như kèm cặp công nhân mới vào nghề, bổ túc nâng bậc thợ hàng năm, mở lớp dạy nghề công nhân, cử đi học các lớp chính quy tại chức và trên đại học mở lớp bồ dưỡng về nghiệp vụ quản lý, vi tính, ngoại ngữ… thường kỳ mở các lớp thảo luận, hội nghị nhằm giới thiệu hoặc tranh luận về các phương án sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới hoặc các sáng kiến cải tiến mà nhà máy định áp dụng. Tình hình đào tạo qua các năm. Loại hình đào tạo Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Kèm cặp để đào tạo mới vào nghề 15 9 17 Đào tạo nâng bậc 60 69 58 Lớp dạy nghề công nhân 2 3 1 Đại học tại chức 15 20 29 Trên đại học 1 2 5 Lớp bồi dưỡng ngắn hạn 2 3 2 Thảo luận hội nghị 3 4 5 *Đào tạo mới vào nghề: hàng năm, số lượng lao động của nhà máy luôn biến động đặc biệt là lao động mới vào. Do đó, để đảm bảo năng xuất lao động nhà máy mở lớp đào tạo bồi dưỡng nhân viên mới thường đa phần là công nhân. Họ đều phải học kỹ về lý thuyết lẫn thực hành. Việc thực hiện quy trình công nghệ, kiểm tra nguyên liệu, cách pha trộn và cả cách cuộn, đóng thuốc. Mỗi công nhân đứng trong dây chuyền phải hiểu đầy đủ các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm mà mình đang tham gia thực hiện. Nhà máy đặt ra mục tiêu như vậy và phần lớn lao động mới vào chưa hiểu rõ quy trình công nghệ, chưa nắm bắt được yêu cầu sản xuất. Ngoài ra, công nhân cũng phải học về an toàn lao động bảo hộ lao động trong tình hình sản xuất đặc thù của nhà máy nhằm hạn chế tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. Các công nhân khi đào tạo đều được sự giúp đỡ kèm cặp của giáo viên, nhân viên phòng kỹ thuật và những công nhân bậc cao. Năm 2000 là 15 người, 2001 là 9 người, 2002 là 17 người. Đào tạo nâng bậc: Đối với những công nhân khi làm việc ở cơ sở một thời gian, đến kỳ nhà máy tổ chức đào tạo nâng bậc cho những người đó. Việc đào tạo nâng bậc dành cho mọi công nhân nhưng phần lớn đều là công nhân kỹ thuật. Qua bảng trên ta thấy năm 2000 và 2001 là những năm có số lượng công nhân được đào tạo thi nâng bậc cao nhất: năm 2000 là 60 người, năm 2001 là 169 người. Lớp đào tạo nâng cao tay nghề: Trong quá trình sản xuất thường phát sinh những công việc mới tình huống phức tạp mà nhiều công nhân không tự giải quyết được. Vì vậy, nhà máy thường phải mở lớp đào tạo cho công nhân mỗi khi ứng dụng một dây chuyền sản xuất mới hay cách pha chế nguyên liệu. Thường thì hàng năm nhà máy mở từ 1 đến 2 lớp để góp phần nâng cao chuyên môn nghiệp vụ để họ có thể độc lập giải quyết các tình huống phức tạp này sinh. Đại học - Đại học tại chức và trên Đại học. Việc đi học Đại học hay Đại học tại chức và trên Đại học chủ yếu dành cho lao động quản lý. Họ tập trung ở các phòng ban như phòng Tổ chức, phòng Kỹ thuật, phòng Tài chính… Khi họ cảm thấy cần nâng cao hơn nữa trình độ nghiệp vụ thì viết vào phiếu xác định nhu cầu đào tạo. Sau đó nhà máy sẽ căn cứ vào tình hình thực tế về công việc, về tầm quan trọng của việc đó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh rồi mới quyết định cho đi học hay không. Đó là những trường hợp mà việc đi học xuất phát từ nhu cầu của bản thân người lao động muốn nâng cao trình độ lao động của mình. Những năm gần đây xu hướng các cán bộ đi học Đại học tại chức và trên Đại học tăng dần. Năm 2000 là 15 người, 2001 là 20 người, 2002 là 29 người. Riêng năm 2002 nhà máy đã cử đi học trên Đại học là 5 người. Đó là một kết quả rất tốt để nâng cao trình độ cho công nhân viên nhà máy. Lớp bồi dưỡng ngắn hạn, thảo luận hội nghị. Đây là hình thức đào tạo mới được áp dụng trong những năm gần đây. Đó là những lớp bồi dưỡng dành cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp Nhà máy cũng thường mở các buổi thảo luận để đưa ra các phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới và cải tiến các kỹ thuật mới. Mỗi buổi thảo luận có khoản 10 đến 20 người tham gia. Tại đây các thành viên được tham gia góp ý kiến rồi tổng hợp và đề xuất ra phương án mới. Phương án này tỏ ra rất hữu ích. Tại đây nhiều phương án hay, ý kiến đề xuất hợp lý được đưa vào áp dụng trong thực tế sản xuất và đem lại kết quả tốt. Bảng tổng kết danh hiệu thi đua đã đạt được giai đoạn 1999 – 2002 Năm Thợ đặc biệt giỏi (người) Lao động giỏi xuất sắc (người) Tổ lao động giỏi xuất sắc (tổ) 1999 49 17 2000 13 34 18 2001 13 40 20 2002 17 43 24 Lao động đặc biệt giỏi Năm Người Ghi chú 1997 18 1998 19 1999 20 2000 22 2001 25 2002 29 Chiến sĩ thi đua – lao động giỏi xuất sắc (1995 - 2002). Năm Người Ghi chú 1995 45 1996 47 1997 48 1998 49 1999 49 2000 50 2001 51 2002 52 Tổ lao động XHCN, tổ lao động giỏi xuất sắc (1995 - 2002). Năm Tổ 1995 25 1996 26 1997 27 1998 28 1999 29 2000 31 2001 32 2002 38 Chỉ số về sản lượng sản phẩm (1957 - 2002). Đơn vị tính: bao Năm Sản lượng sản phẩm Xuất khẩu % đầu lọc 1957 8 432 000 1958 73 392 000 1959 81 648 000 6 300 000 1960 136 362 000 31 177 000 1964 102 908 000 10 925 000 1967 135 085 000 7 693 000 1969 181 724 000 1970 187 396 000 1979 114 220 000 62 tấn lá 1983 255 066 000 80 000 000 1984 171 730 000 1985 130 849 000 4,04 1989 136 836 000 45,77 1994 156 435 000 70,27 1998 202 713 000 82,00 1999 83,90 2000 84,50 2001 86,70 2002 87,13 2.2.8. Nhận xét chung. *Ưu điểm: Qua chặng đường hơn 40 năm xây dựng và phát triển, nhà máy thuốc lá Thăng Long đã không ngừng phát triển hơn và lấn mạnh về mọi mặt. Trong lịch sử phát triển của mình nhà máy đã đạt được những thành tựu to lớn và trở thành lá cờ đầu của ngành thuốc lá Việt Nam. Con đường đi của Thăng Long, một mặt phản ánh nhịp đi của công nghiệp Việt Nam, mặt khác thể hiện tính năng động sáng tạo của nhà máy từ thủ công lên nửa cơ khí tiến tới cơ khí hoá và tự động hoá, từ chỗ chủ yếu đáp ứng nhu cầu trong nước tiến tới xuất khẩu và cạnh tranh trên thị trường một cách lành mạnh. Hướng phấn đấu của Thăng Long là nhiều về số lượng và tốt về chất lượng. Để đạt được mục tiêu đó, Thăng Long đã biết kết hợp sức mạnh của các yếu tố: Các thành viên phải phát huy tới mức cao nhất tinh thần trách nhiệm và tính chủ động trong công việc. Không ngừng nâng cao trình độ giác ngộ chính trị và trình độ khoa học kỹ thuật, mạnh dạn đầu tư chiều sâu, coi công tác đầu tư cho khoa học kỹ thuật là chìa khoá đi tới tương lai. Nâng cao năng lực và trình độ quản lý. Không đơn thuần lãnh đạo bằng kinh nghiệm mà các cán bộ quản lý phải là người có trình độ khoa học, am hiểu sâu sắc chuyên môn, biết phát huy sức mạnh của quần chúng. Trong quá trình quy hoạch và xây dựng đội ngũ, nhà máy luôn luôn chú trọng trình độ. Đây thực sự là tầm nhìn có ý nghĩa chiến lược của nhà máy. Với tư cách là một nhà máy hiện đại, bộ phận quản lý ngày càng gọn nhẹ, hoạt động ăn ý, bài trừ tối đa sự dôi thừa của bộ phận gián tiếp, phát huy tới mức cao nhất hiệu suất làm việc của từng cá nhân. Để đảm bảo năng suất lao động nhà máy thực hiện quản lý lao động theo Luật lao động, thoả ước lao động và hợp đồng lao động. Nhà máy đã xây dựng bổ sung hoàn thiện nội quy, quy định và tổ chức cho cán bộ công nhân viên học tập. Thường xuyên kiểm tra, có quy chế thưởng phạt để đưa hoạt động của nhà máy vào quy củ, xây dựng tác phong công nghiệp và “nếp sống văn minh”, xây dựng và ủng hộ phong trào “thủ đô xanh, sạch đẹp và thanh lịch”. Nhược điểm: Bên cạnh những kết quả tốt đẹp như trên, công tác quản lý lao động vẫn còn tồn tại những mặt chưa hợp lý. Thứ nhất, theo kết quả khảo sát tại phân xưởng sợi ta thấy: Tỷ trọng thời gian có thể tiết kiệm được là Hlđ = 25%. Tỷ lệ năng suất lao động Hw = 33,3%. Như vậy ta có thể thấy rằng có một sự không hợp lý trong khâu phân bổ định mức lao động tại phân xưởng. ậ khâu máy hấp chân không sử dụng tới 6 người thợ bậc 3/6 và chỉ có 1 người thợ bậc 5/6, máy cắt ngọn sử dụng tới 20 thợ bậc 3/6 và chỉ có 1 thợ bậc 4/6… theo em cần thực hiện công tác khảo sát thời gian lao động tại các phân xưởng từ đó đưa ra định mức hợp lý hơn nhằm giảm tối thiểu chi phí về lao động đồng thời tăng tỷ lệ năng suất, giảm tối đa tỷ trọng thời gian có thể tiết kiệm được. Thứ hai, việc nhà máy thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo cán bộ nếu được tổ chức tại nhà máy vừa có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo về phòng học, chỗ ăn ở cho người đi học… Bên cạnh đó còn có thể giúp công nhân nhà máy vừa học vừa thực hành và sử dụng ngay những máy móc mà nhà máy hiện có đồng thời không làm ảnh hưởng tới việc bố trí lao động trong thời gian học tập. Thứ ba, hàng ngày lượng khí thải ở nhà máy thải ra là rất lớn. Do vậy không chỉ có những công nhân trực tiếp sản xuất mới tiễp xúc với khí độc mà ngay cả những nhân viên làm ở bộ phận quản lý cũng phải hít khí độc. Nhà máy nên lắp đặt các hệ thống lọc khí ngay tại các phòng làm việc của nhân viên quản lý đồng thời quy định bắt buộc về bảo hộ lao động đối với tất cả công nhân viên trong nhà máy. 2.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực ở nhà máy thuốc lá Thăng Long. 2.3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của nhà máy. Trong tình hình thế giới hiện nay, với xu hướng quốc tế hoá, đời sống kinh tế ngày càng mở rộng thì bí quyết thành công của nhiều nước là nhận thức và mở rộng kinh tế với nước ngoài. Đảng và Nhà nước ta đã thực hiện chính sách đổi mới, mở cửa nền kinh tế, hoà nhập với kinh tế thế giới. Là một doanh nghiệp mà nhiệm vụ chính là sản xuất kinh doanh thuốc lá điếu. Nhà máy Thuốc lá Thăng Long đã khẳng định vị trí của mình trong lĩnh vực công nghiệp thuốc lá - một trong những ngành kinh tế mũi nhọn để phát triển kinh tế của đất nước ta hiện nay đồng thời khẳng định sự đúng đắn trong đường lối kinh tế của chúng ta: chú trọng công nghiệp nhẹ, bỏ vốn ít nhưng lãi suất cao. Xác định chiến lược con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sản xuất. Do vậy, nhà máy đã xây dựng cho mình những chỉ tiêu cơ bản: Tiếp tục đầu tư chiều sâu để hiện đại hoá, tự động hoá công nghệ sản xuất. Nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị vùng nguyên liệu, chủ động gieo trồng giống mới có chất lượng cao. Mở rộng thị trường tiêu thụ, làm cơ sở vững chắc cho hoạt động của nhà máy. Chú trọng công tác đào tạo, không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, giúp cho cán bộ công nhân viên nhà máy đủ sức làm chủ thiết bị hiện đại, có đủ năng lực quản lý điều hành kinh doanh theo cơ chế mới. Duy trì việc thực hiện cơ chế lao động đồng thời chăm lo đủ việc làm, ổn định thu nhập, bảo đảm đời sống cho cán bộ công nhân viên, thực hiện tốt các chính sách của Đảng và Nhà nước. Xây dựng phương án tiết kiệm, mạng lưới hỗ trợ sáng kiến kỹ thuật, coi đó là mục tiêu phấn đấu để có nhiều người tốt việc tốt. 2.3.2. Một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý của nhà máy. * Muốn thực hiện tốt những chỉ tiêu đề ra thì nhà máy phải: Xây dựng được bảng mô tả công việc, bảng phân tích công việc tương ứng với từng vị trí, chức danh cụ thể ở nhà máy. Từ đó đánh giá xem nhân viên tại vị trí làm việc đó đã đáp ứng được yêu cầu của công việc chưa. Nếu chưa thì nhất thiết phải có kế hoạch đào tạo ngay. Công tác đào tạo và phát triển phải đảm bảo được rằng cán bộ công nhân viên sau khi kết thúc khoá đào tạo phải làm tốt chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo. Cán bộ quản lý, công nhân viên phải được đào tạo bởi những người có trình độ cao, tại những trường có uy tín và chất lượng. Chú trọng công tác tổ chức công tác quản lý, sử dụng phương tiện có hiệu quả, ngăn chặn các tai nạn lao động về người và thiết bị. Quan tâm đặc biệt đến công tác sửa chữa, bảo dưỡng, tiêu hao năng lượng, giảm chi phí bằng biện pháp đưa ra các phương tiện vận tải có trọng tải cao và chất lượng tốt vào khai thác triệt để hiệu quả của nó làm tăng năng suất lao động. Chú trọng công tác tổ chức quản lý theo hướng tổ chức quản lý khép kín, phân cấp quyền hạn để giám đốc có điều kiện chỉ huy, có quyền lực thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình. Chú trọng trong công tác bảo vệ giữ gìn kỷ cương pháp luật, ngăn ngừa các tệ nạn tiêu cực xã hội, phát huy phong trào thi đua, phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Đối với các phòng nghiệp vụ, kiên quyết giảm biên chế các thành phần yếu kém về ý thức, năng lực. Bố trí các đầu việc hợp lý, khoa học tham mưu cho giám đốc các phương án tối ưu và hoàn thiện có chế quản lý ngày càng phù hợp với cơ chế mới. Tăng cường sự lãnh đạo của Đảng, thực hiện tốt nguyên tắc "Đảng lãnh đạo, chính quyền quản lý, công nhân làm chủ" tạo sự đoàn kết nhất trí trong lãnh đạo, không ngừng đấu tranh phê và tự phê để tìm ra những yếu kém, đúc kết những bài học kinh nghiệm để chỉnh đốn kịp thời và giải quyết tốt các phát sinh trong quá trình sản xuất. Kết hợp chặt chẽ các tổ chức quần chúng như Công đoàn, Đoàn thanh niên tạo nên phong trào lao động sản xuất và các mặt hoạt động khác. Xây dựng được một cơ cấu lao động tối ưu trong toàn nhà máy. Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi tay nghề, thành thạo chuyên môn, có bản lĩnh chính trị vững vàng, đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện có tại nhà máy. Trong cơ chế thị trường, lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng của bất kỳ một doanh nghiệp nào, thực hiện đổi mới cơ chế, nhà máy đặt nhiệm vụ doanh thu, lợi nhuận lên cao nhất lấy đó làm mục tiêu phấn đấu hàng đầu. để đạt được doanh thu lợi nhuận cao, bên cạnh việc hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng lao động được coi là một trong các giải pháp cơ bản của nhà máy. * Xây dựng và áp dụng các chính sách phù hợp: Các cấp lãnh đạo trong nhà máy là những người đầu tiên phải nhận thức một cách thiết thực và đúng đắn vai trò của con người đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh, với sự tồn tại lâu dài và thắng lợi của nhà máy trên thị trường. Từ đó có sự chú trọng, quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy. Nhà máy cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong đó vấn đề đào tạo nhân lực là cốt lõi. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được biểu hiện ở kế hoạch dài hạn (mỗi kỳ kế hoạch là 3 đến 5 năm). Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có và cần có ở nhà máy. Chiến lược đó phải được xây dựng trên cơ sở sản xuất kinh doanh và đặt ngang tầm với chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhà máy cũng cần đầu tư thích đáng cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực, đặc biệt đối với những người có khả năng, có triển vọng và kỹ năng chuyên môn tốt. Nhà máy nên có chính sách đãi ngộ thoả đáng, đồng thời khuyến khích những người có trình độ chuyên môn cao làm việc tại nhà máy, tạo điều kiện thuận lợi cho họ nâng cao trình độ chuyên môn của mình, từ đó trực tiếp cho các công nhân viên khác thấy lợi ích thiết thực của việc nâng cao trình độ. Sử dụng tốt lao động sau đào tạo cũng là một giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân lực của nhà máy. Nhà máy nên có kế hoạch đào tạo dội ngũ kế cận để luôn chủ động về nhân lực trong mọi tình hưống. Ngoài ra, nhà máy cần chú ý có thể tận dụng hết khả năng và trình độ của người lao động. Tránh tình trạng bỏ quên lãng phí để lao động nhàn rỗi. Đây cũng là một hiện tượng khá phổ biến trong các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay. Không biết cách huy động tối đa nguồn nhân lực của mình. Một trong những chính sách sử dụng lao động có hiệu quả mà không tốn kém quá nhiều cho công tác đào tạo là nhà máy thực sự quan tâm tới chất lượng đầu vào. Cần tuyển chọn những người có đủ trình độ, đã qua đào tạo căn bản kỹ lưỡng. Có như vậy chất lượng lao động vẫn đảm bảo mà không tốn kém nhiều như trường hợp tuyển lao động chưa qua đào tạo. Nhà máy nên có những điều khoản ràng buộc đối với người lao động sau khi đã được nhà máy cử đi đào tạo, tránh việc người lao động sau khi được đào tạo tại nhà máy lại xin nghỉ và làm việc ở cơ quan khác. Thực tế cho thấy rằng những điều kiện kinh tế kỹ thuật giống nhau nhưng kết quả cuối cùng của các doanh nghiệp vẫn có thể khác nhau. Điều này phụ thuộc vào trình độ lãnh đạo, công tác tổ chức, phẩm chất chính trị, năng lực công tác của người lãnh đạo, của người quản lý doanh nghiệp. Bởi vậy khi nghiên cứu vấn đề nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp người ta phải chú ý nhiều đến công tác quản lý doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải đa dạng hoá công việc, mở rộng quan hệ, tìm kiếm việc làm, tận dụng cơ hội và tổ chức sản xuất kinh doanh tốt, có hiệu quả. Bên cạnh đó quán triệt cụ thể việc định hướng mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đến từng thành viên tham gia, tạo ý thức tin tưởng đoàn kết tôn trọng nguyên tắc tập trung dân chủ. Tuyển chọn những cán bộ có đủ trình độ năng lực, am hiểu về thị trường, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh. Trình độ của người quản lý phải được thể hiện ở hai khía cạnh: đó là trình độ nghiệp vụ và kinh nghiệm trong công tác. Cơ chế thị trường cho phép giám đốc lựa chọn lao động và bộ máy quản lý phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của nhà máy. Đối với cán bộ tuổi đã cao mà trình độ chuyên môn lại thấp không còn thích hợp với kinh doanh trong cơ chế thị trường mới thì hướng giải quyết tốt nhất là cho nghỉ hưu theo chế độ của nhà nước. Một trong những tiền đề cơ bản để nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý là xây dựng một hệ thống thông tin hoàn chỉnh phù hợp với yêu cầu quản lý của nhà máy. * Nâng cao trình độ cho người lao động quản lý và người lao động trực tiếp. Trong những năm qua khả năng phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đã tiến lên một cách rõ rệt, đời sống của cán bộ công nhân viên trong nhà máy đã có phần ổn định hơn trước, song vẫn còn nhiều yếu kém so với nhu cầu phát triển sản xuất ngày càng đòi hỏi cao hơn và hiện đại hơn. Để tiếp cận với trang thiết bị hiện đại. Thường xuyên tiến hành việc bồi dưỡng kỹ thuật của các thiết bị mới về nhà máy. Chú trọng công tác bồi dưỡng thế hệ đầu đàn của từng ngành nghề. Đào tạo và phát triển: mỗi người luôn cần phải được đào tạo, truyền đạt cho họ những kỹ năng cơ bản để thực hiện tốt một công việc nào đó. Mục tiêu đào tạo là nâng cao năng suất lao động để đạt được doanh thu và lợi nhuận cao nhất. Dựa trên tình hình thực tế của nhà máy cũng như mục tiên sản xuất kinh doanh để có những kế hoạch cụ thể trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cần có những kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để đào tạo kịp thời khi có những thay đổi về công nghệ cũng như là chiến lược sản xuất kinh doanh. Cách dựa vào việc tự đánh giá trình độ của cán bộ công nhân viên không chính xác và không phù hợp với yêu cầu thực tế của nhà máy. Nên có sự kết hợp giữa việc tự đánh giá của cán bộ công nhân viên và việc nhà máy tự đánh giá họ. Từ đó mới lên kế hoạch cho những trường hợp cần đào tạo ngay và những trường hợp cho đợt sau, đồng thời mở ra những lớp với loại hình và nội dung đào tạo mà nhà máy thấy là cần thiết và phù hợp. Ngoài ra, để có thể xác định được nhu cầu cho đào tạo và phát triển một cách chính xác và khoa học, nhà máy cần căn cứ vào chiến lược sản xuất kinh doanh, kế hoạch các nguồn nhân lực của mình cũng như việc áp dụng một cách khéo léo và linh hoạt các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo khác nhau để xác định được một cách cụ thể về số lượng, đơn vị, loại nghề đối với mỗi khóa đào tạo. Đối với cán bộ lãnh đạo quản lý, mục tiêu đặt ra ở đây là phải đáp ứng được chiến lược phát triển của nhà máy về mọi mặt. Những người chưa có trình độ phù hợp cần phải tham gia vào các khóa đào tạo. Ví dụ: Giám đốc nhà máy, trưởng phòng Kỹ thuật đều là kỹ sư. Tuy họ có trình độ chuyên môn cao nhưng kiến thức về quản lý vẫn chưa tốt thì họ cũng cần phải qua một lớp đào tạo để nhằm nâng cao nghiệp vụ trong quản lý. Đối với các cán bộ chuyên môn. Nhà máy cần phải xem xét kế hoạch dự kiến về lao động như sự thay thế, thăng tiến, thuyên chuyển ở tất cả các bộ phận sản xuất và các phòng ban chức năng. Từ đó đưa ra chính sách và hướng đi đúng đắn, tránh đào tạo thừa ở bộ phận này mà thiếu ở bộ phận khác. Đối với công nhân sản xuất. Đây là những người lao động trực tiếp điều khiển dây chuyền công nghệ và các hoạt động sản xuất trực tiếp khác. Nhà máy cần phải xây dựng các bảng tiêu chuẩn cấp bậc lao động, qua đó xác định các đối tượng cần đào tạo và phát triển. Căn cứ vào nhu cầu thực tế nhà máy, kế hoạch về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ 2003 đến 2010 như sau: Ngành nghề đào tạo Số lượng Nguồn từ các trường Cử cán bộ đi học Marketing 13 13 Công nghệ phối chế 3 3 Ngoại ngữ 8 8 Cộng 24 3 21 Nhìn vào bảng trên cho thấy nhà máy dự định đầu tư vào marketing là rất lớn. Thật vậy, bởi thuốc lá là mặt hàng mà Nhà nước ta cấm quảng cáo tuyên truyền trên mọi phương tiện thông tin đại chúng. Do vậy để có thể tiêu thụ được sản phẩm thì bắt buộc sản phẩm phải có chất lượng cao mà quan trọng hơn phải có đội ngũ marketing giỏi để có thể vạch ra được chiến lược cho sản phẩm. Năm 2003 này nước ta bắt đầu gia nhập APTA. Vì thế cơ hội học hỏi mở mang ra khu vực và thế giới là rất lớn. Để hòa nhập được thì đòi hỏi cán bộ công nhân viên của mỗi doanh nghiệp phải có một trình độ ngoại ngữ nhất định. Nhà máy đã nhìn nhận được những đòi hỏi đó nên đã có kế hoạch đầu tư rất rõ ràng. * Đổi mới công tác tuyển dụng lao động. Việc tuyển chọn lao động làm việc trong nhà máy phải phù hợp với điều kiện sản xuất của nhà máy về số lượng cũng như chất lượng, khuyến khích những người đã có tay nghề vào làm việc. Trước khi ký hợp đồng lao động phải có tổ chức thi tuyển chặt chẽ, đảm bảo đủ tiêu chuẩn về mặt tay nghề cũng như sức khoẻ của họ. Với những tiêu thức về tuyển chọn lao động chế độ hợp đồng sẽ giúp cho các nhà quản lý lao động xây dựng được cơ cấu hợp lý, người lao động có việc làm theo mức lao động và thời gian lao động quy định. * Hình thành cơ cấu lao động tối ưu. Trong tất cả các doanh nghiệp, bất kể doanh nghiệp nào cũng phải xây dựng một cơ cấu lao động phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Muốn có cơ cấu lao động tối ưu thì nhà máy phải có sự phân bổ hợp lý nhất giữa các ngành nghề. Với lực lượng gián tiếp trên các phòng ban phải giảm bớt nữa, thay vào đó nhà máy cần trang bị thêm máy vi tính và nâng cao trình độ năng lực cán bộ làm công tác quản lý để hoạt động đó mang lại hiệu quả cao hơn nữa. Trong việc sắp xếp lại lao động, nhà máy cần phối hợp liên hoàn giữa các bộ phận sản xuất, kinh doanh. Khắc phục tình trạng thừa người, thiếu việc, có việc thiếu người hoặc bố trí không đúng việc. Cần giảm tối đa lực lượng lao động phục vụ tại các đơn vị sản xuất ở những giai đoạn không cần thiết hoặc những công việc đơn giản. Đối với lực lượng dư thừa, nhà máy cần có biện pháp giải quyết dứt điểm phù hợp với luật lao động như có liên hệ chuyển công tác khác, chế độ hưu trí hoặc thôi việc. * Chế độ đãi ngộ đối với người lao động. Nhà máy áp dụng và thực hiện đầy đủ mọi chế độ đối với người lao động theo luật định hiện nay của Đảng và Nhà nước. Tuy vậy trong thời gian tới nhà máy nên quan tâm hơn nữa đến thời gian nghỉ ngơi của người lao động như tổ chức tham quan, nghỉ mát, nghỉ dưỡng sức đối với mọi đối tượng lao động, đặc biệt đối với người có nghề nghiệp. Thường xuyên tổ chức các hoạt động văn thể trong cán bộ công nhân viên, các tổ chức quần chúng, tổ chức giao lưu với nhau giữa các đơn vị trong toàn nhà máy. Cải thiện điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên, tổ chức trồng cây, phong trào cây xanh, sạch, đẹp. Kết luận Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có chiến lược hợp lý. Một doanh nghiệp cần xác lập, củng cố vị trí của mình trên thị trường không chỉ bằng sản xuất kinh doanh mà bằng cả chiến lược lao động. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cách nhìn nhận về thực hiện công tác quản lý lao động theo hướng có hiệu quả hơn và phù hợp hơn với các yêu cầu của nền kinh tế thị trường. Bằng những lý luận, sự phân tích về thực trạng công tác quản lý và sử dụng lao động ở Nhà máy Thuốc lá Thăng Long cho thấy: Công tác quản lý nhân lực đã có những thành công bước đầu đáng kể song vẫn còn một số vấn đề tồn tại vì vậy đề tài này đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện hơn nữa các chính sách quản lý sử dụng lao động như các biện pháp tuyển chọn, đào tạo, đánh giá công việc và kỷ luật lao động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Với mục đích đề ra, luận văn đã hoàn thành các nội dung cơ bản sau: 1. Luận văn đã hệ thống hoá về mặt lý luận những khái niệm, vị trí vai trò và một số hoạt động cơ bản của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp sản xuất nói riêng. 2. Luận văn đã làm rõ nội dung, tầm quan trọng và sự cần thiết của quản lý nguồn nhân lực ở Nhà máy Thuốc lá Thăng Long hiện nay. 3. Luận văn đã phân tích và đưa ra những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức quản lý nguồn nhân lực: 4. Luận văn đã phân tích đánh giá đặc điểm và thực trạng về tổ chức và hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Nhà máy Thuốc lá Thăng Long. 5. Luận văn đã đưa ra những kiến nghị, giải pháp chủ yếu hoàn thiện quá trình quản lý nguồn nhân lực ở Nhà máy Thuốc lá Thăng Long nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và trợ giúp cho quá trình đạt mục tiêu đã đề ra. Với thời gian và kiến thức còn hạn hẹp, đề tài chỉ phân tích được một số mặt trong quá trình tổ chức quản lý nguồn nhân lực ở Nhà máy Thuốc lá Thăng Long. Mong rằng đề tài sẽ đưa ra một số vấn đề cần quan tâm, góp phần hoàn thiện công tác tổ chức, quản lý nguồn nhân lực ở Nhà máy Thuốc lá Thăng Long. Với tình cảm chân thành, em xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến lãnh đạo và các cán bộ phòng tổ chức Nhà máy Thuốc lá Thăng Long và thầy giáo hướng dẫn Trần Ngọc Liêu đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ, đóng góp công sức trí tuệ và tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành khoá luận này. Tài liệu tham khảo 1. Phạm Ngọc Anh: Nguồn lực con người trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá, Tạp chí Nghiên cứu lý luận, số 2, năm 1995 2. Đặng Vũ Chư - Ngô Văn Quế: Phát triển nguồn nhân lực và phương pháp dùng người trong sản xuất kinh doanh - NXB Lao động, 1996. 3. Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực - NXB giáo dục, Hà Nội 1999. 4. Nguyễn Thanh hội: Quản trị nhân sự - NXB Thống kê, 1993. 5. Nguyễn Văn Sáu: Phát huy nhân tố con người trong đổi mới quản lý - NXB Chính trị quốc gia, 1993. 6. Trần Văn Tùng - Lê ái Lâm- Viện Kinh tế thế giới: Phát triển nguồn nhân lực. Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta - NXB Chính trị quốc gia, 1996. 7. PGS. PTS Phạm Đức Thành, giáo trình “ Quản trị nhân lực”. Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội, 1998 8. Thạc sĩ Nguyễn Hữu Thân “Quản trị nhân sự ”. Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội, 1998. 9. Các tài liệu tham khảo khác. Mục lục Trang