Khóa luận Nâng cao hiệu quả công tác hoạc định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông

động của thị trường, có những sự điều chỉnh kế hoạch kịp thời thì công ty cũng có những bộ phận chức năng riêng để đảm nhiệm vai trò này đó là Phòng Kế hoạch kinh doanh và Phòng Đầu tư thị trường. Đây là những phòng ban chức năng có nhiệm vụ lập kế hoạch và tham mưu về định hướng chiến lược của công ty, từ dự báo môi trường kinh doanh, hoạt động đầu tư, tìm kiếm thị trường, nắm bắt thông tin về các dự án để ban lãnh đạo công ty quyết định có tham gia đấu thầu hay không... Tuy lực lượng cán bộ khá mỏng và thiếu kinh nghiệm nhưng trong những năm qua những phòng ban chức năng này đã bước đầu thể hiện được vai trò của mình trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của mình, tiêu biểu như năm 2006 và 2007 các phòng ban chức năng này đã xây dựng những chiến lược kinh doanh thích hợp với tình hình thực tế và năng lực của công ty, tham mưu cho ban lãnh đạo công ty để đưa công ty vượt qua những khó khăn mà công ty phải đối mặt trong giai đoạn này... Bên cạnh việc lập kế hoạch công ty cũng thường xuyên tiến hành hoạt động ra soat và điều chỉnh các chiến lược đã xây dựng để phù hợp với tình hình thực tế và sự biến động của môi trường kinh doanh. Thành quả của những hoạt động này là trong năm 2006-2007, tuy môi trường kinh doanh có nhiều biến động bất lợi nhưng công ty vẫn có những thành tựu đáng kể, đời sống cán bộ công nhân viên được đảm bảo và nâng cao, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ngày một đi lên. Tuy nhiên bên cạnh những thành công đã đạt được, công tác quản trị tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế, đó là vai trò của nhiều vị trí trong bố máy còn hạn chế, chưa phát huy hết năng lực của mình. Khả năng nắm bắt tình hình thực tiễn còn chậm, công tác chỉ đạo đôi khi chưa theo kịp tình hình. Khả năng phân tích và dự báo thị trường chưa có chiều sâu nên đôi khi chưa phù hợp. Khả năng điều chỉnh còn chậm. Đó là những tồn tại mà công ty cần có giải pháp khắc phục nếu muốn phát huy vai trò lãnh đạo của bộ máy quản trị. Tóm lại, hoạt động quản trị tại công ty TRANCONSIN có thể được khái quát như sau: Điểm mạnh: Cơ cấu bộ máy quản trị được tổ chức và vận hành tốt dựa trên sự phối hợp và hỗ trợ giữa các vị trí. Có bộ phận chức năng chuyên trách và đã bước đầu thực hiện được chức năng dự báo thị trường, lập kế hoạch và tham mưu cho lãnh đạo công ty trong việc ra các quyết định kinh doanh. Đội ngũ cán bộ chủ chốt có năng lực chuyên môn và kinh nghiệm quản trị tốt. Điểm yếu: Có một vài vị trí chưa phát huy hết vai trò và năng lực của mình. Khả năng phân tích và dự báo chưa có chiều sâu. Tốc độ và khả năng phản ứng với những thay đổi trong nhiều trường hợp còn chậm. Đánh giá về sản phẩm và hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm. Uy tín và vị thế của công ty được đánh giá qua giá trị sản phẩm - dịch vụ mà công ty đó cung cấp ra thị trường. Đối với những sản phẩm thông thường khác, giá trị sản phẩm có thể được đánh giá qua sự đa dạng của các chủng loại sản phẩm - dịch vụ, mẫu mã, chất lượng, giá cả... nhưng đối với lĩnh vực có nhiều đặc thù riêng như xây dựng và thi công công trình thì giá trị đó được kiểm định qua chất lượng công trình. Đối với một DN cho dù hoạt động trong lĩnh vực nào thì chất lượng sản phẩm luôn là yếu tố quan trọng nhất trong việc xây dựng hình ảnh và tạo lập vị thế của DN, là yếu tố quyết định tới sự tồn tại của DN đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Đối với nhiều sản phẩm và dịch vụ, chất lượng xác lập đẳng cấp cho thương hiệu, qua đó tác động tới suy nghĩ và nhận thức của người tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định mua cả khách hàng. Đối với TRANCONSIN, tuy hoạt động đa lĩnh vực nhưng chủ yếu là xây dựng và thi công công trình, do đó sản phẩm chủ yếu là các công trình giao thông và hạ tầng dân dụng. Đây là những sản phẩm có vốn đầu tư lớn, sử dụng lâu dài, phục vụ lợi ích của nhiều người. Chính vì vậy, việc đảm bảo chất lượng công trình không chỉ đơn thuần ảnh hưởng tới uy tín và vị thế của DN mà còn liên quan tới nhiều vấn đề về dân sinh và xã hội trong đó có cả con người. Mặt khác, các sản phẩm của ngành xây dựng có đặc thù riêng đó là chi phí khắc phục sai hỏng là rất lớn và sai hỏng rất khó phát hiện sau khi thi công vì phần chìm của công trình là rất lớn. Chính vì vậy, việc đảm bảo chất lượng phải được thực hiện một cách thường xuyên và nghiêm túc ngay từ khâu thiết kế, lựa chọn các yếu tố đầu vào, lựa chọn kỹ thuật thi công phù hợp và trong suốt quá trình thi công công trình. Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng đối với sự sống còn của công ty, trong những năm qua hoạt động quản lý chất lượng đã được công ty thực hiện một cách triệt để. Bên cạnh việc lập một phòng chức năng chịu trách nhiệm về kỹ thuật thi công thì đối với bất cứ công trình thi công nào, dù lớn hay nhỏ đều có cán bộ kỹ thuật chuyên trách kỹ thuật và giám sát thi công liên tục theo sát quá trình thi công, điều chỉnh các yếu tố phát sinh để xử lý kịp thời, không gây ra nhưng sai sót nghiêm trọng. Thường xuyên lập kế hoạch báo cáo tình hình về ban thi công và văn phòng công ty. Do đặc thù của dự án thi công diễn ra tại nhiều vùng miền trong cả nước, để có những sự chỉ đạo kịp thời và khắc phục những yếu tố phát sinh trong quá trình thi công, trong năm 2005 công ty đã thành lập ban chỉ đạo dự án tại khu vực miền Trung và miền Nam, nhằm đảm bảo việc chỉ đạo và giám sát quá trình thi công công trình. Bên cạnh đó, đối với những công trình có giá trị lớn, quá trình thi công kéo dài, kỹ thuật thi công phức tạp đều có các ban chỉ đạo dự án riêng. Hoạt động quản lý chất lượng luôn nhận được sự đầu tư mạnh mẽ từ ban lãnh đạo công ty, đặc biệt là trong việc hỗ trợ cán bộ kỹ thuật tiếp cận với các tiến bộ khoa học kỹ thuật để áp dụng vào quá trình thi công qua đó giúp đảm bảo chất lượng và cắt giảm chi phí cũng như thời gian. Đảm bảo chất lượng sản phẩm là một hoạt động cần phải được thực hiện thường xuyên, liên tục, không chỉ trong quá trình thiết kế, thi công công trình mà còn phải thực hiện trong quá trình quản lý, điều hành, giám sát thi công... Vì vậy, công ty đã quyết định áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 vào lĩnh vực xây dựng và thi công công trình. Đầu năm 2006, Tổ chức Intertek Testing Services NA của Hoa kỳ đã đánh giá và chứng nhận, công ty đã áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông. Kết quả của những sự cố gắng nỗ lực trên là chất lượng công trình do công ty thi công luôn nhận được sự đánh giá cao từ phía các chủ đầu tư, đặc biệt tại các dự án như: cải tạo nâng cấp quốc lộ 37( đoạn qua địa phận tỉnh Sơn La.); quốc lộ 279 (đoạn qua địa phận tỉnh Lạng Sơn và Bắc Giang); quốc lộ 7; quốc lộ 1B đi Thái Nguyên; quốc lộ 9 ( Tây Ninh)... Tuy nhiên hoạt động đánh giá và kiểm soát chất lượng công trình của công ty trong những năm qua vẫn còn nhiều hạn chế đó là: Tiến độ thi công công trình còn chậm và một số dự án vượt quá thời gian cho phép. Nguyên nhân là do thời gian giải phóng mặt bằng, tập kết máy móc thiết bị và nguyên vật liệu kéo dài. Và một phần là do tình trạng nợ đọng, chậm thanh toán của Nhà nước tại một số dự án làm ảnh hưởng tới tiến độ thi công. Hạn chế trong vấn đề phân loại, xử lý, phân tích các sự cố về chất lượng để tìm ra nguyên nhân và lập phương án khắc phục, phòng ngừa. Vai trò lãnh đạo của một số vị trí trong Ban lãnh đạo Công ty còn hạn chế. Sự hạn chế này thể hiện ở việc các đơn vị, cơ quan quản lý chất lượng của Công ty chưa tích cực và sâu sát trong hoạt động của mình để phát hiện các sai sót trong quá trình thực hiện hoạt động quản lý chất lượng. Chưa chủ động liên kết với các DN nước ngoài để trao đổi, học hỏi kinh nghiệm và kỹ thuật thi công, đóng vai trò tiên phong trong việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thi công. Những kỹ thuật mới mà công ty áp dụng trong thời gian qua chủ yếu được tiếp cận thông qua cơ quan quản lý là các vụ, viện nghiên cứu trực thuộc Bộ Giao Thông Vận Tải. Đánh giá về đội ngũ nhân lực trong công ty. Nhân lực là nền tảng cho sự phát triển bền vững của mỗi tổ chức và DN. Là một DN còn trẻ so với các DN ngành ( thành lập năm 1999 và CPH năm 2004), tuy nhiên TRANCONSIN là một DN có chất lượng nguồn nhân lực khá tốt. Tính đến đầu năm 2007 toàn DN có 989 cán bộ công nhân viên, trong đó có 4 thạc sỹ, 215 kỹ sư, 67 người có trình độ cao đẳng – trung cấp và 703 công nhân kỹ thuật. Số lượng (ĐV : Người) % ∑ Cán bộ chuyên môn kĩ thuật 286 100 Trình độ Trên ĐH 4 1,4 Đại học 215 75,17 Cao đẳng, trung cấp 67 23,43 Thâm niên ≥ 5 năm 135 47,20 ≥10 năm 99 34,62 ≥ 15 năm 52 18,18 Bảng 2.13: Số lượng CBCNV trong công ty Bậc thợ Số lượng (Đv: Người) % 4/7 400 56.90 5/7 214 30.44 6/7 85 12.09 7/7 4 0.57 Tổng số 703 100 Bảng 2.14: Số lượng công nhân kỹ thuật trong công ty. Theo bảng số liệu trên, số lượng cán bộ chuyên môn kỹ thuật trong công ty có 286 người, chiếm 29% trong công ty, đây là một tỉ lệ khá cao đối với một DN thuộc lĩnh vực xây dựng (đặc thù về nhân lực của DN thuộc lĩnh vực xây dựng là có số lượng công nhân viên đông và 80% là công nhân trực tiếp thi công). Đối với đội ngũ công nhân kỹ thuật( chiếm 71% ) thì tất cả đều được qua đào tạo, có trình độ 4/7 trở lên. Qua đó có thể thấy được chất lượng nguồn nhân lực trong công ty. Tuy nhiên TRANCONSIN là một DN trẻ, ra đời chưa được 10 năm, đang trong quá trình phát triển, chính vì vậy mà đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty đa phần còn có thâm niên thấp, trong khi với một ngành như xây dựng thì yếu tố kinh nghiệm đóng một vai trò rất quan trọng. Số lượng cán bộ chuyên môn có thâm niên ≥ 15 năm chỉ có 52 người ( chiếm 18.18% trong số cán bộ kỹ thuật và chiếm 5.25% toàn công ty), số lượng công nhân kỹ thuật có trình độ tay nghề bậc 6/7 trở lên có 98 người, chiếm 12.66% trong số công nhân kỹ thuật và chiếm 8.99% toàn công ty. Như vậy, đối với đội ngũ nhân lực hiện tại của công ty thì có thể đánh giá điểm mạnh và yếu như sau: Điểm mạnh: Nguồn nhân lực có chất lượng tốt, có khả năng tiếp cận khoa học công nghệ vào thi công. Điểm yếu: còn thiếu về kinh nghiệm, đây là một khó khăn khi thi công các dự án lớn, có kỹ thuật thi công phức tạp. Đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển ( R&D). Hoạt động nghiên cứu và phát triển trong DN đóng vai trò quan trọng vào năng lực phát triển của DN đó. Đối với các DN trong lĩnh vực xây dựng như TRANCONSIN, đó là năng lực trong việc tìm hiểu, tiếp cận, nghiên cứu và ứng dụng các kỹ thuật mới vào quản lý và thi công công trình. Là một DN có đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật trẻ, có trình độ chuyên môn tốt nên khả năng tiếp cận với khoa học kỹ thuật của công ty là khá tốt so với các DN cùng ngành. Bên cạnh sự quan tâm chỉ đạo của lãnh đạo công ty, công ty cũng có bộ phân chuyên trách đảm nhiệm chức năng nghiên cứu, ứng dụng các kỹ thuật thi công mới vào thực tiễn hoạt động, đó là Phòng Kỹ thuật thi công. Cán bộ của phòng đều là những cán bộ trẻ, năng động, có chuyên môn tốt nhất trong công ty, qua đó thể hiện sự quan tâm của công ty trong việc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật. Trong năm 2006 và 2007, cán bộ chuyên môn của phòng tuy còn rất trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm nhưng đã phối hợp rất tốt với các đơn vị thành viên, các chủ đầu tư, các cơ quan có thẩm quyền để lập và trình duyệt các phương án kỹ thuật thi công rút ngắn thời gian và chi phí thi công nhưng vẫn đảm báo chất lượng, qua đó làm lợi cho công ty nhiều tỷ đồng. Về cơ bản, xét trong bối cảnh các DN cùng ngành thì có thể nói, TRANCONSIN có năng lực nghiên cứu và phát triển tốt, dựa trên cơ sở đội ngũ cán bộ trẻ, giàu nhiệt huyết và năng lực, điều này đã được thể hiện khá tốt trong thời gian qua, giúp công ty có những bước phát triển mạnh mẽ và dẫn khằng định vị thế của mình. Tuy nhiên, thực trang chung ở Việt Nam hiện nay đó là phần lớn các DN vẫn khá thụ động trong quá trình tiếp xúc với tiến bộ khoa học công nghệ. Đa phần các DN vẫn là tiếp thu và thừa kế dựa trên nền tảng các kỹ thuật, công nghệ đã có, chứ chưa đầu tư nghiên cứu các kỹ thuật mới. Nguyên nhân của tình trạng có thể do thiếu vốn và năng lực nhưng cũng có những nguyên nhân chủ quan là các DN Việt Nam trong đó có TRANCONSIN chưa có thói quen tự mình đầu tư nghiên cứu các kỹ thuật mới. Mặt khác, TRANCONSIN nói riêng các DN Việt Nam nói chung còn khá rụt rè trong vấn đề liên doanh, liên kết với các DN để tiếp thu các kỹ thuật mới mà chủ yếu là tiếp cận qua các cơ quan chuyên môn của bộ hoặc viên nghiên cứu, đây là một hạn chế rất lớn của DN. Bên cạnh sự thụ động trong nghiên cứu, hoạt động KH-KT trong công ty còn những tồn tại đó là công tác quản lý kỹ thuật thi công, hướng dẫn và quản lý kỹ thuật ở các đơn vị thành viên còn yếu, một phần nguyên nhân là do địa bàn thi công công trình trải rộng trên nhiều khu vực địa lý nên hoạt động quản lý trực tiếp dù có nhiều cố gắng những vẫn bị hạn chế, mặt khác do đội ngũ cán bộ kỹ thuật trong công ty còn trẻ nên ít kinh nghiệm. Tóm lại, khả năng nghiên cứu và phát triển ( R&D) và áp dụng KH-KT vào thực tiễn hoạt động của công ty có thể được đánh giá như sau: Điểm mạnh: Đội ngũ cán bộ chuyên môn có năng lực tốt, được đào tạo bài bản là nền tảng tốt cho việc tiếp cận khoa học công nghệ. Đội ngũ cán bộ trẻ, năng động nhiệt tình, tích cực trong quá trình nghiên cứu và kế thừa các kỹ thuật mới. Điểm yếu: Đa số là tiếp thu các kỹ thuật đã có, chưa chú trọng đầu tư cho hoạt động nghiên cứu kỹ thuật mới. Thiếu sự chủ động trong liên kết học hỏi kỹ thuật từ các DN nước ngoài. Khả năng phối hợp giữa phòng ban chức năng va các tổ đội, các đơn vị thành viên trong việc ứng dụng kỹ thuật mới vào thực tiễn thi công công trình còn nhiều hạn chế. Đánh giá hoạt động tài chính. Về cơ cấu tài sản và nguồn vốn Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng TS (Tổng NV) 95.070.060 103.260.634 162.398.465 221.485.897 Tổng TSLĐ 87.502.220 96.656.649 130.728.582 192.277.542 Tổng TSCĐ 7.567.840 6.603.985 28.562.992 27.251.462 Nợ phải trả 89.522.869 92.771.669 134.115.390 178.774.118 Bảng 2.15: Cơ cấu TS và NV của công ty (Đơn vị: 1000 VNĐ) Tổng tài sản của Công ty năm sau đều cao hơn năm trước. Trong đó, tài sản lưu động chiếm tỷ trọng lớn. Do đó, tổng tài sản tăng là do tài sản lưu động tăng lên. Tài sản lưu động tăng là do tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, các khoản phải thu khách hàng và hàng tồn kho tăng. Tổng nguồn vốn tăng chủ yếu do nợ phải trả tăng. Điều đó cho thấy Công ty phải đi chiếm dụng vốn ở bên ngoài. Do vốn điều lệ của Công ty nhỏ (15 tỷ đồng) nên Công ty phải vay vốn nhiều để hoạt động kinh doanh. Cụ thể: Chỉ tiêu Chênh lệch 2004/2003 Chênh lệch 2005/2004 Chênh lệch 2006/2005 Tổng TS 8.190.574 59.137.831 59.087.432 Tổng TSLĐ 9.154.429 34.071.933 61.548.960 Tổng TSCĐ - 963.855 21.959.007 - 1.311.530 Nợ phải trả 3.248.800 41.343.721 44.658.728 Bảng 2.16 : Chênh lệch TS và NV qua các năm. (Đơn vị : 1000 VNĐ) Về cơ cấu tài sản cố định: Hệ số kết cấu tài sản cố định = TSCĐ/Tổng tài sản Năm 2003: 0.08, năm 2004: 0.06, năm 2005: 0.17, năm 2006: 0.12. Cơ cấu tài sản cố định trên tổng tài sản những năm gần đây đã tăng lên chứng tỏ Công ty đã chú trọng tăng vốn điều lệ đầu tư cho tài sản cố định. Tuy nhiên là một đơn vị sản xuất kinh doanh, kết cấu về TSCĐ của Công ty còn chưa cao. Về khả năng thanh toán Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng TSLĐ 87.502.220 96.656.649 130.728.582 192.277.542 Nợ ngắn hạn 82.770.501 88.279.301 125.020.609 173.064.098 Khả năng thanh toán hiện hành 1.06 1.09 1.04 1.11 Bảng 2.17 : Các chỉ tiêu khả năng thanh toán. Đơn vị ( 1000 VNĐ) Khả năng thanh toán hiện hành = Tổng TSLĐ / Nợ ngắn hạn. Ta thấy khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của Công ty năm sau đều tốt hơn năm trước. Trừ năm 2005, khả năng thanh toán của Công ty là yếu hơn so với năm2004. Tóm lại, có thể thấy trong những năm qua tình hình tài chính của công ty là khá lành mạnh, luôn đảm bảo cho công ty trong những trường hợp cần huy động vốn, đặc biệt là với một DN xây dựng, luôn cần một lượng vốn lớn. Từ việc phân tích môi trường nội bộ DN, ta có ma trận phân tích các yếu tố nội bộ trong DN như sau: Bảng 2.18: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong DN. STT Tiêu chí Trọng số (1) Hệ số (2) Tổng (3) 01. Vai trò của các vị trí lãnh đạo chủ chốt. 0.1 4 0.4 02. Sự liên kết, hỗ trợ giữa các phòng ban chức năng, giữa các vị trí. 0.09 2 0.18 03. Khả năng dự báo và phân tích môi trường KD, nắm bắt thông tin. 0.12 4 0.48 04. Hiệu quả kinh doanh hiện tại. 0.08 3 0.24 05. Uy tín thương hiệu. 0.08 3 0.24 06. Chất lượng sản phẩm. 0.09 3 0.27 07. Giá vốn hàng bán. 0.05 1 0.05 08. Thị phần. 0.06 2 0.12 09. Trình độ chuyên môn của CBCNV. 0.06 2 0.12 10. Năng lực kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ. 0.07 2 0.14 11. Khả năng nghiên cứu và phát triển KH-KT. 0.1 3 0.3 12. Khả năng tài chính. 0.1 2 0.2 Tổng 1.00 2.74 (1): Phân loại tầm quan trọng: 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,00. (2) :Hệ số phân loại như sau: 1= yếu 2 = trung bình 3 = mạnh 4 = mạnh nhất (3) = (1) *(2): để xác định số điểm về tầm quan trọng. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,00 và thấp nhất là 1,00. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,50. Theo kết quả từ ma trận phân tích các yếu tố trong DN, số điểm DN đạt được là 2.74, ở mức trên trung bình và đây chính là một lợi thế cho TRANCONSIN trong hoạt động kinh doanh của mình. KẾT LUẬN: Qua phân tích và đánh giá nôi bộ DN có thể đánh giá về những điểm mạnh, điểm yếu của DN TRANCONSIN như sau: Điểm mạnh: Thương hiệu TRANCONSIN từng bước xác lập được vị trí trên thương trường. Tình hình hoạt động kinh doanh khá tốt, công ty đang trên đà phát triển. Bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả nhờ sự hỗ trợ và phối hợp giữa các vị trí trong quá trình lập kế hoạch và ra quyết định. Phòng ban chức năng có năng lực trong việc phân tích và dự báo môi trường. Hệ thống quản lý chất lượng công trình được xây dựng và thực hiện tốt. Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn tốt, năng động, sáng tạo. Có khả năng tiếp cận với khoa học công nghệ. Tình hình tài chính lành mạnh, đảm bảo cho công ty nguồn vốn cần thiết để tham gia vào các công trình. Điểm yếu: Nhiều vị trí lãnh đạo chưa phát huy hết vai trò và năng lực của mình. Thụ động trong việc liên doanh, liên kết để tiếp thu học hỏi kinh nghiệm từ các DN nước ngoài. Đội ngũ nhân thiếu kinh nghiệm thực tiễn. Khả năng phân tích và dự báo môi trường chưa có chiều sâu, khả năng phản ứng còn chậm. Khả năng phối hợp giữa các phòng ban chức năng chưa thực sự gắn kết. Công tác quản lý và hướng dẫn kỹ thuật thi công tại các đơn vị thành viên còn yếu. CHƯƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. PHÂN TÍCH SWOT. Kết hợp các yếu tố mạnh - yếu, cơ hội thách thức để định hướng chiến lược Bảng 2.20: Ma trận phân tích SWOT Môi trường bên trong DN. Môi trường bên ngoài DN. Điểm mạnh ( Strengths) TRANCONSIN là thương hiệu có uy tín Tình hình hoạt động kinh doanh khá tốt, công ty đang trên đà phát triển. Lãnh đạo DN có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm quản trị. Hệ thống các phòng ban chức năng đầy đủ và phát huy tốt vai trò của mình. Hiệu quả kinh doanh cao Hệ thống quản lý chất lượng công trình được xây dựng và thực hiện tốt. Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, năng động, sáng tạo. Có khả năng tiếp cận với khoa học công nghệ. Năng lực tài chính tốt, tình hình tài chính lành mạnh. Điểm yếu ( Weaknesses) Năng lực cạnh tranh ở mức trung bình trong nhóm các DN lớn trong ngành. Nhiều vị trí lãnh đạo chưa phát huy hết vai trò và năng lực của mình. Thụ động trong việc liên doanh, liên kết để tiếp thu học hỏi kinh nghiệm từ các DN nước ngoài. Đội ngũ nhân thiếu kinh nghiệm thực tiễn. Khả năng phân tích và dự báo môi trường chưa có chiều sâu, khả năng phản ứng còn chậm. Tuy có khả năng tiếp cận với khoa học công nghệ nhưng khả năng ứng dụng chưa cao. Công tác quản lý và hướng dẫn kỹ thuật thi công tại các đơn vị thành viên còn yếu Cơ hội ( Opportunities). Thị trường được mở rộng, các rào cản thuế quan và phi thuế quan được rỡ bỏ. Thuận tiện trong tìm kiếm các đối tác để trao đổi và học hỏi kinh nghiệm, công nghệ, kỹ thuật Chủ trương xây dựng và hoàn thiện hệ thống giao thông và hạ tầng đô thị, các khu công nghiệp để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, tận dụng cơ hội từ làn sóng đầu tư nước ngoài. Đời sống nâng cao, nhu cầu về nhà tăng lên. Chính sách phát triển kinh tế chung của Nhà Nước : Chủ trương cổ phần hoá, Luật DN... Giải pháp SO Hoàn thiện bộ máy quản trị, phát huy năng lực và tình độ của CBCNV để phát triển hoạt động kinh doanh tận dụng những thuận lợi từ chính sách quản lý vĩ mô. Đầu tư trang thiết bị để nâng cao năng lực thi công của công ty, giúp công ty tham gia vào nhiều dự án lớn. Đầu tư xây dựng các khu nhà ở, chung cư cao cấp phục vụ nhu cầu ngày một gia tăng. Giải pháp OW Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng sự giao lưu, học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm với các đối tác.. Xây dựng và tổ chức hoạt động lập kế hoạch , dự báo môi trường kinh doanh, nắm bắt xu thế phát triển của thị trường để có sự đầu tư đúng hướng. Chủ động tìm kiếm đối tác, mở rộng quan hệ với các DN nước ngoài để nâng cao năng lực kỹ thuật công nghệ của công ty. Nguy cơ ( Threats) Sức ép cạnh trang tăng : DN trong ngành + DN mới + DN nước ngoài. Tốc độ lạm phát cao + sự biến động của giá cả các yếu tố đầu vào khiến cho chi phí xây dựng công trình vượt quá hạn mức cho phép. Lãi suất tiền vay của hệ thống ngân hàng luôn ở mức cao Sức ép từ phía nhà cung cấp nước ngoài => sức ép về giá cả và chất lượng các yếu tố đầu vào. Sức ép về chất lượng công trình từ phía chủ đầu tư => sức ép về chi phí xây dựng, => chi phí công trình tăng cao. Giải pháp ST Phát huy vai trò bộ máy quản trị và các phòng ban chức năng, nâng cao chất lượng công trình, củng cố uy tín cho thương hiệu TRANCONSIN, tạo lợi thế cạnh tranh. Củng cố nguồn lực tài chính, chủ động trong các dự án, tránh phụ thuộc quá nhiều vào các nguồn vốn vay. Tìm kiếm các nhà cung cấp lớn, đáng tin cậy để đảm bảo chất lượng và giá cả các yếu tố đầu vào. Phát huy năng lực và sự chủ động trong nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào thực tiễn. Giải pháp WT Hoàn thiện bộ máy tổ chức, quản lý và hệ thống chất lượng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Nâng cao khả năng phân tích và dự báo môi trường KD, dự báo những thay đổi của thị trường các yếu tố đầu vào để giảm thiểu rủi ro. Tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ vè chuyên môn và kinh nghiệm trong quản lý và hướng dẫn kỹ thuật tại các đơn vị thành viên. Phát huy vai trò của KH-KT trong thực tiễn thi công. Theo ma trận phân tích SWOT, ta có các chiến lược sau: Giải pháp SO: Hoàn thiện bộ máy quản trị, phát huy năng lực và tình độ của CBCNV để phát triển hoạt động kinh doanh tận dụng những thuận lợi từ chính sách quản lý vĩ mô. Đầu tư trang thiết bị để nâng cao năng lực thi công của công ty, giúp công ty tham gia vào nhiều dự án lớn. Đầu tư xây dựng các khu nhà ở, chung cư cao cấp phục vụ nhu cầu ngày một gia tăng. Giải pháp OW: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng sự giao lưu, học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm với các đối tác.. Xây dựng và tổ chức hoạt động lập kế hoạch , dự báo môi trường kinh doanh, nắm bắt xu thế phát triển của thị trường để có sự đầu tư đúng hướng. Chủ động tìm kiếm đối tác, mở rộng quan hệ với các DN nước ngoài để nâng cao năng lực kỹ thuật công nghệ của công ty. Giải pháp ST Phát huy vai trò bộ máy quản trị và các phòng ban chức năng, nâng cao chất lượng công trình, củng cố uy tín cho thương hiệu TRANCONSIN, tạo lợi thế cạnh tranh. Củng cố nguồn lực tài chính, chủ động trong các dự án, tránh phụ thuộc quá nhiều vào các nguồn vốn vay. Tìm kiếm các nhà cung cấp lớn, đáng tin cậy để đảm bảo chất lượng và giá cả các yếu tố đầu vào. Phát huy năng lực và sự chủ động trong nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào thực tiễn. Giải pháp WT Hoàn thiện bộ máy tổ chức, quản lý và hệ thống chất lượng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Nâng cao khả năng phân tích và dự báo môi trường KD, dự báo những thay đổi của thị trường các yếu tố đầu vào để giảm thiểu rủi ro. Tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ về chuyên môn và kinh nghiệm trong quản lý và hướng dẫn kỹ thuật tại các đơn vị thành viên. Phát huy vai trò của KH-KT trong thực tiễn thi công. Kết hợp các chiến lược trên, ta có các chiến lược sau: Hoàn thiện và củng cố bộ máy quản trị, phát huy vai trò của các phòng ban trong tổ chức và thực hiện các hoạt động chức năng. Phát huy tính năng động và sáng tạo của đội ngũ nhân viên để phát triển và mở rộng hoạt động kinh doanh, đón đầu xu thế phát triển của thị trường, tận dụng cơ hội ưu đãi từ chính sách quản lý vĩ mô. Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty để có đủ năng lực và kinh nghiệm trong phân tích, dự báo môi trường và khả năng ứng dụng khoa học công nghệ. Tích cực và chủ động tham gia vào tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, tìm kiếm đối tác phù hợp để trao đổi kinh nghiệm và các công nghệ thiết bị kỹ thuật. Đồng thời tìm kiếm các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào phù hợp và tin cậy. Đầu tư hoàn thiện hoạt động phân tích, dự báo môi trường, lập kế hoạch kinh doanh làm tăng tính chủ động cho DN trước sự biến động của thị trường. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống đảm bảo chất lượng công trình, nâng cao khả năng cạnh tranh. Đầu tư trang thiết bị để nâng cao năng lực thi công, giúp công ty có thể tham gia vào nhiều dự án lớn, đón đầu sự phát triển của thị trường. Bảng phân loại các chiến lược ưu tiên trong ma trận SWOT. Cột 1 : các chiến lược. Cột 2: Trong số từ 0.00 đến 1.00 theo mức độ không quan trọng đến rất quan trọng. Cột 3: Hệ số : từ 1-4, thể hiện khả năng khả thi của chiến lược đó đối với DN ( 1: không khả thi ; 2 = trung bình ( có thể thực hiện) ; 3 = khả thi; 4= rất khả thi ( thực hiện dễ dàng). Cột 4: Tổng điểm cho chiến lược đó => DN có nên thực hiện chiến lược đó không? Chiến lược Trọng số Hệ số Tổng Hoàn thiện bộ máy quản trị, phát huy vai trò các phòng ban chức năng và của CBCNV để mở rộng hoạt động sản xuất. 0.2 3 0.6 Đào tạo năng cao chất lượng nguồn nhân lực. 0.2 3 0.6 Tích cực, chủ động tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, tìm kiếm những đối tác phù hợp. 0.1 2 0.2 Đầu tư hoàn thiện hệ thống phân tích và dự báo môi trường, tăng tính chủ động cho DN. 0.25 3 0.75 Xây dựng và hoàn thiện thệ thống quản lý chất lượng nâng cao uy tín và sức cạnh tranh. 0.15 3 0.45 Đầu tư trang thiết bị nâng cao năng lực thi công. 0.1 2 0.2 Tổng 1 Bảng 3.2: Bảng phân loại các chiến lược ưu tiên trong ma trận SWOT. Theo bảng phân tích chiến lược thứ tự ưu tiên thì có thể thấy rằng chiến lược đầu tư và xây dựng hệ thống phân tích dự báo môi trường kinh doanh đóng vai trò quan nhất và khả năng thực thi cũng là cao nhất ( có số điểm 0.75) vì: Công ty có bộ phân chuyên trách thực hiện nhiệm vụ này, do đó cần tổ chức lại để hoạt động này có hiệu quả hơn. Hoạt động này có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, sự ổn định cho các chiến lược kinh doanh của công ty. Làm tăng tính chủ động của công ty trong các hoạt động của mình. Sau đó đến chiến lược số 1và 5 cùng có số điểm 0.45 Hoàn thiện bộ máy quản trị, phát huy vai trò của các phòng ban chức năng và các đơn vị thành viên mở rộng sản xuất. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng nâng cao uy tín và sức cạnh tranh. PHÂN TÍCH MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH. Là một công cụ phổ biến để phân tích và lựa chọn chiến lược chính cho DN. Các DN căn cứ vào tốc độ phát triển của thị trường và năng lực cạnh tranh hiện tại của mình để lựa chọn chiến lược phù hợp. Thị trường tăng trưởng nhanh Vị trí cạnh Tranh yếu Góc phần tư II Góc phần tư I Vị trí cạnh tranh mạnh Phát triển trị trường Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phí trước. Loại bớt 5. Kết hợp về phía sau. Thanh lí 6. Kết hợp theo chiều ngang. 7. Đa dạng hoá tập trung. Góc phần tư III Góc phần tư IV 1. Giảm bớt chi tiêu. 1. Đa dạng hoá tập trung. 2. Đa dạng hoá tập trung. 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang. 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết. 4. Đa dạng hoa liên kết 4. Liên doanh. 5. Loại bớt 6. Thanh lí Thị trường tăng trưởng chậm Mô hình 3.3: Ma trận lựa chọn chiến lược chính. Theo các kết quả phân tích và đánh giá và hoạt động của công ty TRANCONSIN thì trong nhóm 4 DN lớn trong ngành, năng lực cạnh tranh của TRANCONSIN đứng thứ 3, tuy nhiên đánh giá một cách tổng quát giữa tất các cả DN trong ngành, năng lực cạnh tranh của TRANCONSIN là tương đối mạnh, nằm trong nhóm các DN lớn nhất trong ngành. Bên cạnh đó, lĩnh vực xây dựng, phát triển hà tầng giao thông và đô thị đang có những sự phát triển mạnh mẽ do chủ trương phát trỉên của Nhà nước và chính phủ. Như vậy, TRANCONSIN thuộc nhóm phần tư I, là nhóm có nhiều lợi thế nhất để phát triển hoạt động kinh doanh của mình. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ. GIẢI PHÁP. Qua quá trình tìm hiểu, phân tích hoạt động kinh doanh của công ty TRANCONSIN, chỉ ra các cơ hội thách thử của môi trường kinh doanh, những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, có thể nói tình hình hoạt động của công ty trong giai đoạn hiện tại là tương đối tốt, có sự tăng trưởng cao. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn tồn tài nhiều bất cập, nhiều vấn đề cần khắc phục để công ty có thể phát triển bền vững hơn. Sau quá trình phân tích và lựac chọn chiến lược bằng các ma trận phân tích, tôi xin đưa ra những giải pháp có tính khả thi cao để nâng cao hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của DN. Hoàn thiện bố máy quản trị, nâng cao vai trò của các phòng ban chức năng. Cơ sở của giải pháp: Trong một DN, bộ máy quản trị và các phòng ban chức năng có vai trò quyết định tới sự phát triển DN. Đặc biệt là trong hoạt động hoạch định các chiến lược kinh doanh, đề ra chủ trương đường lối cho sự phát triển của DN. Bộ máy quản trị và các phòng ban chức năng có năng lực cao, hoạt động hiệu quả là một lợi thế cạnh tranh không nhỏ cho công ty. Mặt khác bộ máy quản trị và các phòng ban chức năng trong công ty tuy có trình độ chuyên môn tốt, các vị trí lãnh đạo chủ chốt có kinh nghiệm quản trị nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, dẫn đến hiệu quả chưa cao, nhiều vị trí chưa phát huy hết vai trò của mình, còn yếu trong quá trình phối hợp thực hiện công việc. Nội dung giải pháp. Hoàn thiện bộ máy quản trị. Hoàn thiện bộ máy quản trị bao gồm: Phát huy năng lực và tính chủ động, sáng tạo trong công việc của từng vị trí; Nâng cao khả năng phối hợp giữa các vị trí trong quá trình ra các quyết định quản trị.. Phát huy năng lực và tính chủ động sáng tạo của từng vị trí: Nâng cao năng lực chuyên môn và kinh nghiệm quản trị của các vị trí lãnh đạo để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc. Lãnh đạo DN phải thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn và học hỏi kinh nghiệm quản lý để có thể nhận thức và đánh giá đúng những sự thay đổi, biến động của môi trường để có những quyết định phù hợp. Phát huy tính chủ động của từng vị trí lãnh đạo trong hoạt động chung của DN, đặc biệt là các vị trí được đánh giá là chưa phát huy hết vai trò và trách nhiệm của mình. Cần có sự phân tách công việc rõ ràng giữa các vị trí, tránh tình trạng chồng chéo hoặc có vị trí làm không hết việc nhưng vị trí khác lại có quá ít việc để làm. Để mỗi vị trí đều có những công việc phù hợp, phát huy được năng lực của từng thành viên trong bộ máy. Cơ cấu lại bộ máy để nâng cao khả năng phối hợp giữa các vị trí. Bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả hay không một phần rất lớn phụ thuộc vào khả năng phối hợp giữa các vị trí. Vì vậy cần phải tăng cường khả năng phối hợp giữa các vị trí trong quá trình hoạt động, nhằm đảm bảo thông tin một cách toàn diện, hỗ trợ cho các quyết định quản trị. Nâng cao vai trò của các phòng ban chức năng. Các phòng ban chức năng có vai trò như những công cụ hỗ trợ đắc lực cho bộ máy quản trị thực hiện các ý tưởng và kế hoạch của mình. Những công cụ ấy có sắc bén thì hoạt động mới hiệu quả. Nâng cao vai trò các phòng ban chức năng bao gồm: Nâng cao trình độ và năng lực của các cán bộ chuyên môn. Tổ chức lại hoạt động chức năng. Xây dựng hệ thống phân tích và lập kế hoạch kinh doanh dựa trên cơ sở sự tổ chức lại hoạt động nắm bắt thông tin, phân tích và dự báo môi trường kinh doanh, xây dựng kế hoạch và điều chỉnh trước những thay đổi của môi trường. Tăng cường khả năng thông tin và phối hợp giữa các phòng ban chức năng và các đơn vị thành viên và các đội XDCT. Cách thức thực hiện. Cử cán bộ đi học các lớp nâng cao trình độ chuyên môn. Có sự hỗ trợ giữa các vị trí nhằm tích luỹ kinh nghiệm cho từng cá nhân và phát huy sức mạnh tập thể. Thiết lập hệ thống thông tin toàn DN, phục vụ cho việc cung cấp thông tin một cách đầy đủ và liên tục cho hoạt động quản trị trong DN, cũng như đáp ứng cho sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng và các đơn vị thành viên. Có thể sử dụng thông tin từ các công ty nghiên cứu thị trường để tăng thông tin cho hoạt động dự báo, phân tích thị trường và lập kế hoạchu kinh doanh. Cần có sự giám sát, đánh giá tính thực tiễn và điều chỉnh kế hoạch kinh doanh cho phù hợp với sự biến động của thị trường. Đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cơ sở của giải pháp. Chất lượng nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng trong thành công của công ty. Hoạt động đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là hoạt động cần được tiến hành thường xuyên để đội ngũ nhân lực có thể đáp ứng được đòi hỏi của công việc. Mặt khác, đội ngũ nhân lực của công ty tuy khá cao, được đào tạo bài bản nhưng còn thiếu kinh nghiệm, trở thành một rào cản cho công ty trong quá trình hoàn thiện. Nội dung của giải pháp. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty thì công ty phải làm tốt cả hai việc là đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực hiện có và tiến hành tuyển mới để đáp ứng yêu cầu công việc Với một đội ngũ nhân lực hiện tại có chất lượng tốt, được đào tạo khá bài bản thì việc đào tạo nâng cao chủ yếu sẽ được thực hiện nhằm giúp đội ngũ nhân lực tích luỹ thêm kinh nghiệm nhưng đồng thời cũng cần nâng cao tỉ lệ cán bộ có trình độ trên đại học đặc biệt là cán bộ phòng kỹ thuật thi công và Kinh tế - kế hoạch nhằm hoàn thiện công tác nghiên cứu kỹ thuật và xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh. Phát triển nguồn nhân lực. Cần có kế hoạch quy hoạch cán bộ cho từng thời kỳ, từ đó đề ra các kế hoạch đào tạo cụ thể. Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ nhất là trong công tác phân tích, dự báo môi trường kinh doanh, xây dựng chiến lược kinh doanh. Đào tạo đội ngũ nhân viên có khả năng khai thác tốt và có thể khai thác được những khách hàng lớn, hiệu quả. Nâng cao trình độ quản lý. Tuyển chọn các cán bộ có năng lực quản lý, thực hiện đào tạo nâng cao về chuyên môn nghiệp vụ và bồi dưỡng về mặt đạo đức, chính trị để có được những nhà quản lý có trình độ, có khả năng phán đoán và giải quyết các vấn đề một cách độc lập. Tiếp tục nâng cao chất lượng đối với các cán bộ quản lý hiện có. Đẩy mạnh việc sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý nhằm tiết kiệm thời gian, nhân lực. Cách thức thực hiện. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực mang tính dài hạn cho toàn công ty. Có kế hoạch cử cán bộ có năng lực đi học để nâng cao trình độ chuyên môn. Mở các đợt sát hạch nhằm nâng bậc tay nghề đồng thời tích luỹ thêm kinh nghiệm cho công nhân kỹ thuật trong công ty. Xây dụng bảng mô tả công việc cụ thể, xác định rõ vị trí, vai trò và trách nhiệm thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Phân công công việc phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân nhằm phát huy hết sức mạnh của từng cá nhân và sức mạnh tập thể. Phân tích và đánh giá nhu cầu nhân lực trong công ty trong từng thời kì, từng giai đoạn để có kế hoạch sắp xếp nhân sự và tuyển dụng. Chủ động hội nhập với quá trình kinh tế quốc tế, tìm kiếm đối tác tích hơp. Cơ sở của giải pháp. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế là một xu hướng phát triển tất yếu, mang lại nhiều cơ hội phát triển mới cho nền kinh tế và cho DN. Do đó thay vì đứng ngoài, TRANCONSIN phải chủ động tham gia vào quá trình đó. Tận dụng những cơ hội do quá trình này mang lại, đồng thời chủ động phòng tránh những rủi ro mà DN có thể gặp phải. Nội dung của giải pháp. Việc tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế tất yếu cho quá trình phát triển, mang tính khách quan. Vì vậy, DN cần chuẩn bị các điều kiện cần thiết để tham gia vào quá trình này một cách chủ động và tích cực nhất. Đó là: Tích cực chuẩn bị hành trang cần thiết cho quá trình này như: nâng cao chất lượng các hoạt động chức năng trong công ty, chất lượng nguồn nhân lực, áp dụng các kỹ thuật thi công mới, nâng cao năng lực máy móc thiết bị... nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nội tại trong công ty. Nâng cao sức cạnh tranh của DN vừa giúp DN có thể cạnh tranh được với các DN lớn khác trên sân nhà nhưng cũng giúp cho DN có nền tảng để vươn ra thị trường khu vực và thế giới. Nâng cao kiến thức về quá trình hội nhập, nhận thức được những tác động của quá trình này tới hoạt động kinh doanh của DN. Đánh giá chiều hướng và đo lường sự tác động của những yếu tố này tới DN. Tìm hiểu thông tin về các đối thủ lớn sắp ra nhập thị trường. Đánh giá điểm mạnh yếu của các đối thủ này để có những chiến lược cạnh tranh thích hợp. Chủ động tìm kiếm thông tin và tham gia vào các diễn đàn kinh tế dành cho các DN xây dựng vừa để học hỏi công nghệ kỹ thuật, vừa tích luỹ thêm kiến thức về hoạt động kinh tế quốc tế. Các diễn đàn dành cho các DN cùng ngành trong khu vực ASEAN là một cơ hội cho các DN giao lưu học hỏi và nâng cao kinh nghiệm cũng như năng lực thi công của mình, đồng thời là một cơ hội tốt để DN tìm kiếm các đối tác thích hợp. Chủ động tìm kiếm và hợp tác với các DN là các nhà cung cấp có tiềm năng ở nước ngoài và phù hợp với năng lực của công ty ( có thể là đối tác về khoa học công nghệ hoặc các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào khác). Việc tìm kiếm các đối tác cung cấp các yếu tố đầu vào ổn định và có độ tin cậy giúp cho DN có thể chủ động trong chi phí kinh doanh, áp dụng được các biện pháp cắt giảm chi phí khi cần thiết, nâng cao năng lực cạnh tranh Tìm kiếm thông tin về các công trình xây dựng tại các nước trong khu vjưc và trên thế giới mà các DN Việt Nam có thể đáp ứng được các yêu cầu về trình độ công nghệ và nhân lực. Liên kết với các DN trong nước để cuìng tham gia công trình, nâng cao năng lực thi công đồng thời từng bước tiến ra thị trường thế giới. Đầu tư trang thiết bị, nâng cao khả năng sản xuất thi công. Cơ sở của giải pháp. Trang thiết bị cơ sở vật chất là một điều kiện quan trọng trong việc xây dựng và thi công công trình. Đóng vai trò quyết định tới năng lực thi công của nhà thầu và chất lượng công trình. Với các trang thiết bị thi công hiện đại đồng thời cũng giúp cho DN thuận lợi hơn trong việc ứng dụng các kỹ thuật thi công mới, cắt giảm chi phí công trình và thời gian thi công. Để đáp ứng nhu cầu phát triển và vươn xa của DN, thì DN cần nâng cao năng lực thiết bị của mình để có thể tham gia vào nhiều dự án có quy mô lớn, nâng cao vị thế DN. Nội dung của giải pháp. Khoa học công nghệ phát triển khiến cho chu kỳ sống của máy móc thiết bị rút ngắn. Vì vậy, DN cần có sự tính toán về nhu cầu và thời điểm để đưa ra quyết định đầu tư đảm bảo hiệu quả. DN nên đầu tư những thiết bị phù hợp với nhu cầu và trình độ thi công của công ty, sự phù hợp đó thể hiện ở mức độ chi phí bỏ ra, các kỹ thuật thi công có thể sử dụng máy móc thiết bị đó, mặt bằng chung về yêu cầu chất lượng công trình mà DN đang thi công. DN cần tính toán giữa chi phí bỏ ra và thời gian thu hồi vốn đối với thiết bị một cách chi tiết trước khi quyết định đầu tư. Là DN hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng nhưng phần lớn là xây dựng công trình giao thông. TRANCONSIN cần đầu tư thêm máy móc thiết bị, nâng cao năng lực để phát triển thêm trong lĩnh vực xây dựng các khu đô thị, các chung cư cao tầng... Đây là một thị trường giàu tiềm năng đang phát triển rất nhanh do nhu cầu nhà ở còn rất lớn. Hoàn thiện hệ thống giám sát và quản lý chất lượng công trình. Cơ sở của giải pháp. Hệ thống quản lý chất lượng là một giải pháp không thể thiếu để nâng cao chất lượng công trình, đáp ứng yêu cầu của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh của DN. Công trình xây dựng luôn có ý nghĩa lớn do phục vụ nhu cầu của nhiều người, vốn đầu tư lớn và sử dụng lâu dài. Chính vì vậy, chất lượng công trình luôn vô cùng quan trọng, nó có vai trò quyết định tới uý tín của công ty. Mặt khác do chất lượng công trình xây dựng hiện nay đang là vấn đề bấp cập đối với nhiều DN, nhiều công trình. Do đó nếu xây dựng được hệ thống giám sát và quản lý chất lượng công trình tốt thì đó sẽ là lợi thế cạnh tranh rất lớn cho công ty. Nội dung của giải pháp. DN cần hoàn thiện và nâng cao chất lượng của hoạt động giám sát thi công công trình: do công trình xây dựng có giá trị chìm rất lớn nên hoạt động giám sát thi công cần phải thực hiện một cách liên tục trong quá trình thực hiện cônt trình, từ lúc thiết kế đến khâu thi công, chỉ có như vậy mới đảm bảo được chất lượng công trình. Nghiên cứu nhu cầu và thành lập riêng phòng quản lý chất lượng công trình, phụ trách về chất lượng các công trình thi công. Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng và giám sát thi công có năng lực và trình độ và đạo đức nghề nghiệp tốt. Quán triệt trong đội ngũ cán bộ công nhân viên về việc thực hiện hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000. Thường xuyên kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động kiểm soát chất lượng tại công ty. Áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng mới do các cơ quan quản lý nhà nước ban hành nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường. Mạnh dạn đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào thực tiễn thi công công trình. Cơ sở của giải pháp. Năng lực nghiên cứu và phát triển, ứng dụng khoa học kỹ thuật vào thực tiễn sản xuất kinh doanh phản ánh tiềm lực phát triển của công ty. Khả năng nghiên cứu, phát triển và ứng dụng khoa học kỹ thuật phát triển sẽ là những lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ của công ty, giúp công ty thắng lợi trong hoạt động kinh doanh của mình. Nội dung của giải pháp. Công ty cẩn đẩy mạnh động nghiên cứu và phát triển các kỹ thuật mới thay vì chỉ thụ động tiếp thu các kỹ thuật sẵn có, mạnh dạn đầu tư cho nghiên cứu cơ bản. Chủ động tìm kiếm và tiếp thu các kỹ thuật mới từ các đối tác nước ngoài thay vì tiếp thu các kỹ thuật từ các công ty trong nước đã ứng dụng thành công. Nâng cao trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ nghiên cứu. Đầu tư cơ sở vật chất và điều kiện làm việc đầy đủ. KIẾN NGHỊ. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty TRANCONSIN tôi xin những kiến nghị sau: Chính sách củng cố và phát triển nguồn nhân lực bằng cách tổ chức tốt các khâu tuyển dụng, đào tạo và giải quyết quyền lợi cho đội ngũ nhân viên. Chính sách nâng cao chất lượng quản lý với mục đích tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Tổ chức lại hoạt động phân tích và dự báo môi trường một cách hiệu quả, có chiều sâu, làm tiền đề cho các quyết định quản trị. Phát huy năng lực và tính chủ động của từng vị trí của bộ máy quản trị. Nâng cao khả năng ứng dụng khoa học công nghệ vào thực tiễn Tích cực chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. KẾT LUẬN Chiến lược kinh doanh luôn đóng một vai trò quan trọng vói sự tồn tại và phát triển của công ty, đặc biệt là trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập. Với gần 10 năm xây dựng và trưởng thành, công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông ( TRANCONSIN., JSC) đã gặt hái được những thành công nhất định, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Qua thời gian thực tập và tìm hiểu thực tế tại công ty đã giúp em phần nào hiểu được hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt là trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Quá trình thực tập cũng giúp em có cơ hội được vận dụng kiến thức đã học trong nhà trường vào thực tế kinh. Qua quá trình thực tập và tìm hiểu tại công ty, em hy vọng những giải pháp được ra trong bài khoá luận này sẽ góp phần vào việc nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty trong thời gian tới. Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc công ty cùng các cán bộ, nhân viên phòng Kinh Doanh, phòng Hành Chính Tổng Hợp và các phòng ban chức năng khác tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông ( TRANCONSIN.,JSC) đã tạo điều kiện cho em học hỏi kinh nghiệm, tìm kiếm tài liệu liên quan tới hoạt động của công ty. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân đã tạn tình hướng dẫn em hoàn thành khoá luận này. Tuy nhiên, do thời gian hạn hẹp và kiến thức của bản thân còn hạn chế nên sẽ không tránh khỏi những sai sót, khiếm khuyết, vì vậy em mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô và các bạn nhằm hoàn thiện hơn nữa khoá luận tốt nghiệp của mình. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT: Doanh nghiệp ......................................................................... DN. 02. Đội xây dựng công trình......................................................... ĐXDCT. 03. Hội đồng quản trị ................................................................... HĐQT. 04. Sản xuất kinh doanh ............................................................... SXKD. 05. Cổ phần ................................................................................... CP. 06. Tài sản số định ........................................................................ TSCĐ. 07. Tài sản lưu động ..................................................................... TSLĐ. 08. Cổ Phần Hoá ........................................................................... CPH. 09. Doanh thu ................................................................................ DT. 10. Lợi nhuận ................................................................................ LN. 11. Khoa học - Kỹ thuật ................................................................ KH-KT. 12. Giao thông vận tải ................................................................... GTVT. 13. Cán bộ công nhân viên ............................................................ CBCNV DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. GS.TS Nguyễn Thành Độ - TS. Nguyễn Ngọc Huyền (2004), “ Giáo trình Quản trị kinh doanh”, Nxb Lao động – Xã Hội. GS.TS Nguyễn Thành Độ - TS. Nguyễn Ngọc Huyền ( 2002), “ Giáo Trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp” , Nxb Lao động – Xã Hội. Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông(2006), Bảng cân đối kế toán 5 năm (2002-2006), Hà Nội. Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông (2007), Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm (2003-2007), Hà Nội. Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông (2008), Hồ sơ năng lực công ty(2008), Hà Nôi. Thời báo kinh tế Sài Gòn, Số quý I/2008. Website: Website: Website: Website Diễn đàn Doanh Nghiệp : MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU. 1 PHẦN NỘI DUNG. 4 CHƯƠNG I: 4 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG. 4 I. THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY. 4 1.1. Ngành nghề kinh doanh: 5 1.2. Cơ cấu tổ chức công ty. 6 1.2.1. Sơ đồ tổ chức công ty. 6 II. ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ - KỸ THUẬT. 7 1. Về sản phẩm. 7 2. Thị trường. 8 3. Trình độ phát triển công nghệ. 9 4. Chất lượng nguồn nhân lực. 11 5. Cơ cấu tổ chức. 12 III. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH. 13 1. Bảng cân đối kế toán trong 6 năm( 2002-2007): 13 2. Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm ( 2003-2007). 15 3. Chi tiết doanh thu theo ngành nghề. 17 4. Các công trình lớn mà công ty đã tham gia thực hiện trong thời gian 2000-2007. 17 CHƯƠNG II: 19 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH - DỰ BÁO CƠ HỘI NGUY CƠ – PHÁT HIỆN ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU. 19 I. HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC. 19 1. CHIẾN LƯỢC. 19 2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC. 19 3. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 20 II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP - DỰ BÁO CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ. 21 1. CÁC YẾU TỐ THUỘC MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DN TÁC ĐỘNG TỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC. 21 2. MÔI TRƯỜNG KINH TẾ QUỐC TẾ - NHỮNG TÁC ĐỘNG TỚI HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA DN. 22 3. MÔI TRƯỜNG KINH TẾ QUỐC DÂN - NHỮNG TÁC ĐỘNG TỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DN. 24 3.1. Tác động của các nhân tố kinh tế. 24 3.2. Tác động của các yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. 27 4. PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ NGÀNH TỚI HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA DN. 29 4.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại. 31 4.2. Nhà cung cấp. 38 4.3. Khách hàng. 39 4.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. 40 KẾT LUẬN:....................................................................................................................................42 5. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DN – PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CỦA DN. 43 5.1. Đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh. 43 5.2. Đánh giá hoạt động quản trị . 46 5.3. Đánh giá về sản phẩm và hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm. 49 5.4. Đánh giá về đội ngũ nhân lực trong công ty. 51 5.5. Đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển ( R&D). 53 5.6. Đánh giá hoạt động tài chính. 54 CHƯƠNG III. 59 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. 59 I. PHÂN TÍCH SWOT. 59 Ø Giải pháp SO: 61 Ø Giải pháp OW: 61 Ø Giải pháp ST 61 Ø Giải pháp WT 61 II. PHÂN TÍCH MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH. 64 III. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ. 66 1. GIẢI PHÁP. 66 1.1. Hoàn thiện bố máy quản trị, nâng cao vai trò của các phòng ban chức năng. 66 1.2. Đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 68 1.3. Chủ động hội nhập với quá trình kinh tế quốc tế, tìm kiếm đối tác tích hơp. 69 1.4. Đầu tư trang thiết bị, nâng cao khả năng sản xuất thi công. 71 1.5. Hoàn thiện hệ thống giám sát và quản lý chất lượng công trình. 71 1.6. Mạnh dạn đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào thực tiễn thi công công trình. 72 2. KIẾN NGHỊ. 73 KẾT LUẬN 74