Khóa luận Nghệ thuật đàm phán trong kinh doanh đối ngoại

việc thông qua quyết định được đơn giản, dễ dàng. - Tuỳ theo khả năng mà xác định sơ bộ phương hướng hoạt động tiếp theo, giúp cho việc thông qua quyết định được đơn giản, dễ dàng. b.1.2. Cơ sở của việc truyền đạt thông tin. Truyền đạt thông tin là quá trình giao tiếp giữa chúng ta và đối tượng đàm phán. Trong quá trình đó, chúng ta cố gắng xây dựng cho mình và một phần cho đối tượng cơ sở thông tin đầy đủ cho giai đoạn đàm phán tiếp theo (giai đoạn lập luận). Giai đoạn truyền đạt thông tin bao gồm các thành phần sau: - Thông báo những vấn đề cơ bản, có mục đích cho đối tượng đàm phán. - Đặt câu hỏi. - Nghe đối tượng đàm phán. - Quan sát và phân tích phản ứng theo quan điểm tâm lý học. - Việc truyền đạt thông tin và hơn thế nữa là việc đặt vấn đề đòi hỏi phải chuẩn bị, soạn thảo kỹ lưỡng có cân nhắc về nội dung và hình thức cụ thể. - Nghe và phân tích phản ứng của đối tượng đàm phán đòi hỏi chúng ta phải có khả năng kiên trì, sự chú ý cao độ, lịch sự và tập trung tư tưởng, và điều cơ bản là không cho phép uy tín của chúng ta gây áp lực đối với đối tượng đàm phán. ảnh hưởng của uy tín như vậy trong nhiều trường hợp là nguyên nhân chính dẫn đến việc đối tượng hoặc đồng nghiệp của chúng ta thông tin thiếu chính xác, không đầy đủ về những sự kiện và vấn đề quan trọng. Họ đơn giản cho rằng chúng ta đã biết thông tin, do đó việc thông báo chẳng có ý nghĩa gì là cần thiết cả. Hoặc thậm chí có trường hợp đối tượng công nhận uy tín của ta trong lĩnh vực bàn luận nên sợ chúng ta phát hiện thấy sai sót, trình độ kiến thức non nớt và khả năng kém cỏi trong thông báo của họ. Để truyền đạt thông tin đạt kết quả cần phải áp dụng phương pháp phù hợp mà đối tượng được đưa lên hàng đầu. Trong tay của chúng ta cần có những công cụ sau: - Kỹ thuật đặt câu hỏi. - Phương pháp nghe và thu tin tức, sự kiện. - Kiến thức tâm lý học cá nhân và tâm lý học xã hội. b.1.3. Kỹ thuật truyền đạt thông tin. Tất cả những gì liên quan đến đàm phán nói chung với một tỷ lệ tương ứng đều có thể gắn với kỹ thuật truyền đạt thông tin (cần phân biệt thông tin như là một quá trình và truyền đạt thông tin như là một bộ phận của quá trình thông tin). Nhưng dù sao cũng cần phải thường xuyên nghĩ rằng con người bản chất là có nguyện vọng giao tiếp, vì thế không nên qúa say sưa truyền đạt thông tin. Cần phải tự kiểm tra nghiêm khắc và có mức độ xã giao nhất định. Phép ứng xử lịch sự - Đó là thông báo những tin tức khó chịu ở mức độ vừa phải, nếu điều đó là cần thiết, biết cách tự kiềm chế và cẩn thận trong mọi trường hợp. Thông tin truyền đạt cho đối tượng phải chính xác, rõ ràng, có nội dung xúc tích, trực quan và đúng đắn về mặt nghề nghiệp chuyên môn. Cần phải chú ý đặc biệt trong việc trình bày ngắn gọn. Phương tiện thông tin bổ trợ (nhất là dụng cụ quan sát, nhìn) đóng vai trò quan trọng trong cuộc đàm phán, cần trực quan khi truyền đạt thông tin (ví dụ: có thể dùng đồ thị). Ngoài ra khi có khả năng cần phải thông báo nguồn thông tin và những người sử dụng thông tin chỉ rõ độ tin cậy của nguồn thông tin của chúng ta, cũng như điều quan trọng là phải giải thích cho đối tượng mối liên quan giữa thông tin của chúng ta với các thông tin khác. Quan sát phản ứng của đối tượng đàm phán. Đối tượng có giữ lập trường chủ quan trong đàm phán hay không? Phản ứng của đối tượng trong từng giai đoạn đàm phán như thế nào? (Tấn công khi nào, khi nào thì buộc phải tự vệ, khi nào giữ lập trường trung gian). Phản ứng của đối tượng có ảnh hưởng như thế nào đến kết quả cuối cùng? Tương quan giữa tính hợp lý (tổng hợp, phân tích, lôgic, tưởng tượng) và tính phi lý (linh cảm, ngẫu hứng, tự nhiên) trong tư duy của đối tượng như thế nào? Đó chỉ là một số vấn đề cần đặt ra cho bản thân nhằm tìm hiểu đối tượng, vì thậm chí những câu hỏi trả lời khái quát nhất cũng giúp cho việc xác định chiến lược, chiến thuật đàm phán kinh doanh. Nhưng ở đây chúng ta sẽ chỉ đặt ra mục đích hạn chế: Làm thế nào để biết được phản ứng, thái độ của đối phương trong đàm phán thông qua quan sát biểu hiện bên ngoài. Nói chung ở đây chỉ có phương pháp chung giải quyết vấn đề vì nó chỉ được ra một khái niệm gần đúng. Quy tắc cơ bản là: Hãy không rời quan sát cử động và phản ứng bên ngoài của đối tượng, sau đó hãy nhìn vào mắt đối tượng đàm phán khi họ trình bày lập trường, quan điểm của mình. Trong mọi trường hợp, đầu tiên cần phải giải thích kiểm tra những phản ứng đã quan sát được ở đối tượng và sau đó thay đổi hướng nói chuyện (nếu cần thiết). Nếu chúng ta thực sự mong muốn thuyết phục đối tượng tin vào lập trường, quan điểm, ý kiến của chúng ta thì trước hết phải hiểu được động cơ, động lực, tham vọng nhằm thúc đẩy hành động của họ. ở đây kiến thức về tâm lý học cá nhân và tâm lý học xã hội sẽ là trợ thủ đắc lực cho chúng ta. b.1.4. Những khó khăn trong khâu truyền đạt thông tin: Thông thường chúng ta cho rằng truyền đạt thông tin bằng ngôn ngữ mới có mức độ chính xác cao. Sự nhầm lẫn của con người hiện nay đã gây ra biết bao hậu quả nghiêm trọng, nên thực tế hiếm có trường hợp nào lý tưởng cả. Bất kỳ thông báo nào trong quá trình truyền đạt thông tin đều mất đi tính rõ ràng, toàn vẹn và cấu trúc. Cần phải tính đến điều đó trong khi đàm phán. Bây giờ chúng ta hãy xét mô hình thông tin trong đàm phán. Giả sử 2 người ngồi đối diện với nhau và muốn thoả thuận với nhau về điều gì đó. Tại sao thông tin mà họ trao đổi với nhau lại khác nhau trong cách giải thích của người nghe cũng như người nói. Khi thu nhận thông tin đều có sự mất mát (gọi là sự tản mát thông tin). ở người cung cấp thông tin, sự mất mát xảy ra khi mã hóa ý nghĩ trong câu, chữ. Nguyên nhân là do ngôn ngữ nói chưa được hoàn thiện, do không thể chuyển được tất cả ý nghĩ thành ngôn ngữ nói, mức độ mất mát thông tin được xác định bằng “ngưỡng tưởng tượng” của người cung cấp thông tin. ở người nhận có những mất mát thông tin khi nge tập hợp các từ đã được chọn lọc, độ mất mát đó tuỳ thuộc vào kỹ năng nghe và tập trung chú ý của đối tượng trong quá trình đó. Mất mát thông tin do hiểu biết thông tin giữa người nhận và người trao đổi thông tin không giống nhau. Hàng rào ngôn ngữ giữa họ với nhau là nguyên nhân của sự thất thoát thông tin trong đàm phán kinh doanh cụ thể. Mất mát thông tin do vốn từ giữa người trao và người nhận thông tin khác nhau. Để hạn chế mất mát thông tin cần lưu ý: - Phối hợp các dạng câu hỏi khi giao tiếp, nên gọi tên đối tượng, điều này rất quan trọng vì có thể làm đối tượng cảm thấy dễ chịu. Đừng làm giảm ý nghĩa của định kiến, thành kiến nếu chúng ta nhận thấy hoặc đoán thấy. - Cần phải có giải thích đầy đủ hơn với những thông tin chuyên môn tương ứng, thường xuyên nhớ rằng ngôn ngữ nói có hạn chế, chưa hoàn thiện, chưa rõ ràng, chưa chính xác và không có ai tri giác điều giải thích như chúng ta hiểu về nó. - Truyền đạt thông tin cụ thể dưới dạng ngắn gọn nhất, còn việc giải thích có thể rộng hơn. - Cần phải sử dụng kỹ thuật đặt câu hỏi và phương pháp truyền đạt thông tin cho phù hợp với động cơ và trình độ thông thạo tin tức của đối tượng. - Tạo điều kiện cho đối tượng trình bày sự hiểu biết của mình. - Chớ quên rằng chúng ta không thích ai đó nói hàng tiếng đồng hồ, hoặc thường xuyên ngắt lời phát biểu của ta để nói lên ý kiến của mình. Chính vì vậy, những gì ta không thích người khác làm cho mình thì cũng đừng làm cho người khác điều đó. - Làm cho đối tượng quan tâm đến mức cao nhất việc tiếp nhận thông tin của chúng ta. - Kiểm tra chặt chẽ uy tín của mình trong giai đoạn truyền tin , cho phép đối tượng bình tĩnh phát biểu ý kiến của mình. Nếu các nhà đàm phán tiếp thu được 5 trong số các đề nghị trên thì khả năng truyền đạt thông tin sẽ được nâng lên, cải thiện đáng kể. Giai đoạn truyền đạt thông tin là giai đoạn tạo điều kiện, tiền đề để cho việc lập luận. Những thành phần cơ bản của giai đoạn truyền đạt thông tin đều dựa vào những luận điểm cơ bản sau: - Bất kỳ lập trường, quan điểm nào cũng có động cơ của nó. Cần đánh giá đúng mức vai trò của linh cảm. - Con người với tư cách là một thực thể xã hội luôn muốn thực hiện động cơ của mình. - Thành kiến, định kiến là một hiện tượng phổ biến, nên chú ý vào điều đó để phòng ngừa. - Trong con người luôn tồn tại yếu tố hợp lý ban đầu, vì vậy những động cơ thứ yếu cần phải thay thế một cách có ý thức bằng những những động cơ của hành vi. c. Kỹ thuật kết thúc đàm phán: Không phải tất cả những cuộc đàm phán đều đi đến thành công và đều đạt được những thoả thuận như ta mong muốn. Thế nhưng cuộc đàm phán phải dừng lại vì hai bên chưa đi đến những thoả thuận. Một nhà đàm phán giỏi là làm sao phải tối đa hoá những thoả thuận có lợi cho mình nhất, mà vẫn được đối tác chấp nhận. Muốn đạt được điều đó, các nhà đàm phán phải có những kỹ thuật và nghệ thuật kết thúc đàm phán, và biết kết hợp hai yếu tố đó một cách nhuần nhuyễn. Trong vấn đề này, chúng tôi xin trình bày những kỹ thuật để kết thúc những cuộc đàm phán một cách thành công nhất. Thành công ở đây có thể hiểu là sự đạt được những thoả thuận, và những thoả thuận này phải phù hợp với những mục đích, mục tiêu mà ta đã đặt ra cho cuộc đàm phán. c.1. Một số nguyên nhân dẫn đến cuộc đàm phán không thành công Một cuộc đàm phán được coi là không thành công tức là sau khi thoả thuận mà hai bên vẫn không đạt được một sự thoả thuận nào đó. Có thể coi hai bên chưa đạt được sự thoả thuận về vấn đề chính của cuộc đàm phán, hay cũng có thể là chưa đạt được thoả thuận về một phương diện nào đó. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến một cuộc đàm phán không thành công, dưới đây là một số nguyên nhân cơ bản: - Các bên đối tác chưa có sự chuẩn bị chu đáo kỹ lưỡng cho cuộc đàm phán. Điều đó thực hiện ở việc xác định mục tiêu của cuộc đàm phán, chương trình nghị sự của đàm phán hay bố trí nhân sự cho cuộc đàm phán chưa thích hợp. - Một bên đàm phán thiếu thiện chí có những thủ đoạn làm mất mặt bên đối tác và làm cho cuộc đàm phán kết thúc một cách đột ngột. - Thái độ cứng ngắc và độc đoán của bên đối tác, một thái độ áp đặt và không tôn trọng ý kiến của bên kia. - Các bên đối tác chưa đạt được sự thỏ thuận về vấn đề chính của cuộc đàm phán, hay cũng có thể là chưa đạt được sự thoả thuận về một phương diện nào đó. - Lợi ích của các bên đối tác chưa được đáp ứng. - Các nhà đàm phán thiếu những kiến thức và kinh nghiệm thực tế trong việc giải quyết vấn đề phát sinh trong cuộc đàm phán. c.2. Các nguyên tắc kết thúc một cuộc đàm phán. Để một cuộc đàm phán đi đến kết thúc, đòi hỏi cả hai bên đều phải có thái độ xây dựng. tiền đề kết thúc một cuộc đàm phán nằm ngay trong quá trình thảo luận vấn đề. Nếu trong khi thảo luận mà ta đã để lại một tâm lỹ căng thẳng trong đối tác, thì tất yếu điều đó sẽ cản trở việc đạt được những thỏa thuận. Ngược lại, nếu ta tôn trọng đối tác, gây được sự hứng khởi trong đối tác thì đó sẽ là những tiền đề tốt để đi lên kết thúc cuộc đàm phán một cách dễ dàng hơn. c.3. Các phương pháp (kỹ thuật) để kết thúc một cuộc đàm phán. Chúng ta chỉ áp dụng các phương pháp để kết thúc một cuộc đàm phán khi ta thấy các vấn đề đã được hai bên thảo luận một cách chi tiết và đầy đủ. Có rất nhiều cách để kết thúc một cuộc đàm phán. Không có một cách nào có thể áp dụng trong mọi trường hợp. Điều đó đòi hỏi phải có sự kết hợp và sử dụng khéo léo các cách chẳng hạn ta có thể sử dụng các cách sau đây: - "Bây giờ, tôi nghĩ rằng chúng ta đã thảo luận xong mọi vấn đề có phải không" - “ Chúng tôi không còn gì để hỏi nữa. Các ông có vấn đề gì chưa rõ không?”. - Để thực hiện kết thúc cuộc đàm phán, chúng ta có thể sử dụng hai phương pháp sau đây: + Phương pháp kết thúc đàm phán một cách trực tiếp: Theo phương pháp này, sau khi thảo luận xong xuôi mọi vấn đề, chúng ta sẽ kết lại và trình bày một cách trình tự tất cả những nội dung và vấn đề mà đã được hai bên thoả thuận và đồng ý. Sử dụng phương pháp này, đòi hỏi chúng ta phải trình bày kết luận một cách chính xác, đầy đủ rõ ràng vì đây chính là cơ sở cho các bước ký kết hợp đồng tiếp theo. Phương pháp này nên được áp dụng khi tất cả mọi vấn đề cần đàm phán đều đạt được sự thoả thuận từ hai phía. + Phương pháp kết thúc đàm phán gián tiếp: Phương pháp này được áp dụng khi một cuộc đàm phán chưa đạt được một sự thoả thuận hoàn toàn, ngược lại hai bên mới chỉ đi đến thoả thuận một số nội dung của vấn đề. Theo cách này,có thể chúng ta trình bày một số nội dung mà hai bên chưa đạt được sự thoả thuận cũng như những nguyên nhân của nó. Sau đó mới chốt lại các vấn đề mà hai bên đã thoả thuận. Nếu có thể ta trình bày luôn những ý kiến, giải pháp về những vấn đề chưa đạt được sự thoả thuận. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho cuộc đàm phán tiếp theo. c.4. Kỹ thuật thúc đẩy việc ra quyết định. Bất kỳ cuộc đàm phán kinh doanh nào cũng có các cao trào và thoái trào, ở đây xuất hiện câu hỏi: Khi nào cần phải đưa đàm phán vào giai đoạn kết thúc - Giai đoạn ra quyết định. tất nhiên không phải là lúc cuộc đàm phán đang ở kỳ thoái trào. Khi đàm phán đã đạt được một trong những đỉnh cao của mình thì cần phải chuyển sang giai đoạn kết thúc. Cần phải bổ xung câu trả lời của chúng ta bằng kết luận phù hợp dạng : " Cùng với các anh chúng tôi tin tưởng rằng việc đưa ra những sự thay đổi vào hệ thống kinh doanh của các anh có ý nghĩa tích cực như: cho phép cân đối lợi nhuận và chi phí sản xuất". Sẽ là sai lầm nếu nghĩ rằng đối tác ghi nhớ tất cả lý lẽ mà chúng ta đã nêu trong quá trình đàm phán, rằng họ luôn luôn tham gia đàm phán, rằng họ nhớ được tất cả ưu điểm, khía cạnh tích cực trong giải pháp mà chúng ta đưa ra. Vì thế lời phát biểu điển hình của đối tượng trong giai đoạn kết thúc có thể là: " Tôi cần phải suy nghĩ tất cả một lần nữa". Đối với lời nói như vậy có thể nói rằng đó là biểu hiện của "cái đầu đầy ắp" chứ không thể hiện tính thiếu cương quyết của đối tác. Để tăng tốc độ ra quyết định thường có hai phương pháp. - Tăng tốc độ trực tiếp. Ví dụ, có thể nói "Chúng ta sẽ quyết định ngay lập tức về việc chuyển tín dụng ngắn hạn sang tín dụng dài hạn". Nếu đối tác chưa có quyết định sẵn từ trước thì họ thường trả lời: “Không. hiện tại điều đó chưa cần thiết. Tôi cần phải cân nhắc, suy nghĩ về điều đó. Hiện tại tôi chưa có quyết định gì cả về vấn đề này. tôi muốn trước tiên tham khảo ý kiến của giám đốc tài chính và trưởng phòng đầu tư cơ bản.” Mối nguy hiểm nào sẽ chờ đón chúng ta? Tec độ trực tiếp có nhiệm vụ giải quyết hoàn toàn vấn đề. Đó là cách ngắn nhất đi đến mục tiêu. chúng ta sẽ được nghe từ "không" trong 50% các trường hợp mà đối tác phát ngôn. - Tăng tốc gián tiếp. Bằng các quyết định riêng lẻ mà chúng ta dần dần đưa đối tác đến mục tiêu cuối cùng. Phương pháp này có ưu thế là giúp chúng ta sớm bắt đầu thực hiện mục đích của mình, giảm khả năng không may. Các kiểu phương pháp tăng tốc ra quyết định như sau: + Phương pháp ám thị: Hầu như tất cả mọi người đều trải qua sự chống đối vô ý thức, thậm chí có thể nói là sợ rơi vào tình huống kiểu "Bây giờ tôi cần phải quyết định". Do đó tuỳ theo khả năng có thể mà nói về cách giải quyết có điều kiện sao cho đối tác có thể thư giãn và làm quen dần với nó. Các cách phát biểu phù hợp đây là: * Nếu như. * Trong trường hợp nếu như. * Giả sử rằng. Bằng các câu như vậy ta đặt được đối tác trước các quyết định cụ thể. + Giải pháp theo giai đoạn: Có thể dự báo trước kết luận cuối cùng của đối tác nêu giả thuyết rằng luận điểm cơ bản đã được thông qua. Khi đó chỉ có thể thừa nhận giải pháp sơ bộ hoặc giải pháp riêng lẻ. Như vậy có thể gây tác động mạnh mẽ đến đối tác theo hướng cần thiết (Bằng cách ám thị). Như vậy chúng ta đã ghi nhận những thời điểm riêng biệt của quá trình ra quyết định trước khi đối tác đồng ý với quyết định. + Giải pháp từng phần nhằm đạt mục tiêu mong muốn (ví dụ cải tổ phương pháp hành động) bao gồm các bước: Xác định bộ phận mà hoạt động ở đó cần xem xét lại. Xác định khối lượng công việc phải làm. Xác định những yếu tố cần thiết cho công việc của từng phần tử. Lựa chọn, đào tạo cán bộ thừa hành trực tiếp hoặc gián tiếp. + Giải pháp lựa chọn: Có thể tăng hiệu lực của phương pháp giải quyết từng phần bằng cách kết hợp với kỹ thuật đưa ra giải pháp lựa chọn. Trong trường hợp này, chúng ta không hỏi đối tác có muốn cải tiến phương pháp làm việc hiện hành hay không ?. Không hỏi xem họ có muốn giới thiệu với ban lãnh đạo của mình về lý thuyết hiện đại trong công tác quản lý. Không hỏi họ xem có bảo vệ việc soạn thảo phương pháp kế hoạch hoá, nên hỏi họ: * Cần phải cải tiến công việc gì (chỉ cải tiến bộ phận tài vụ hay hoạt động của toàn bộ tổ chức). * Đối tác có đề nghị giới thiệu cho giám đốc hoặc cán bộ nghiệp vụ hoặc cán bộ bộ phận quản lý về lý thuyết hiện đại trong công tác quản lý hay không? * Có nên chỉ áp dụng phương pháp kế hoạch hoá mới đối với các kế hoạch chi tiết hoặc kế hoạch trung hạn (kế hoạch chiến lược) của xí nghiệp hay không? + Điều quan trọng là cả hai giải pháp đều có hiệu quả như nhau, từng bước nhớ các phương pháp kể trên (giải pháp theo giai đoạn (từng phần) và giải pháp lựa chọn) thì chúng ta sẽ giải quyết được các nhiệm vụ trung gian. Có thể làm như vậy khi chúng ta chưa bị bắt buộc phải tăng tốc ra quyết định cần thiết cuối cùng. ở đây khả năng không thành công ít hơn so với trường hợp tăng tốc trực tiếp. + Các câu trả lời cho câu hỏi theo từng giai đoạn trong điều kiện ra quyết định có thể giảm nhẹ tình trạng khó khăn của đối tác khi chúng ta dùng câu hỏi chuyển tiếp như sau: * Anh thích điều gì hơn? * Trong trường hợp này anh có kết luận gì? * Giải pháp nào phù hợp với tổ chức, cơ quan của anh hơn cả? Ưu điểm của câu hỏi trực tiếp là gì? Khi đối tác cố gắng trả lời câu hỏi trên, ý nghĩa và việc họ muốn thoát khỏi vấn đề mà họ cần giải quyết, tức là tạm thời tránh khỏi sức ép tâm lý của tình thần trách nhiệm. ở trạng thái này đối tác quyết định dễ dàng hơn Tất cả các phương pháp tăng tốc gián tiếp việc ra quyết định kể trên đều có hiệu quả còn nếu kết hợp lại thì sẽ thu được hiệu quả cao hơn. Sử dụng các phương pháp đó ta đưa đối tác vào "ngõ cụt vô hại". Họ bị sa vào ngõ cụt và tự nhiên tiến dần đến giải pháp cuối cùng. ví dụ về cách sử dụng phối hợp các biện pháp "Thưa đồng chí giám đốc! Giả sử đồng chí đã tìm hiểu vấn đề đầu tư tài chính cho các xí nghiệp luyện kim của chúng ta, giải pháp đồng bộ (cả gói) nào phù hợp với đồng chí hơn cả (giải pháp theo giai đoạn)? Giải pháp A hay giải pháp B? (giải pháp lựa chọn). Đồng chí nghĩ gì về điều đó? (vấn đề then chốt)”. Một số vấn đề cần chú ý về mặt chiến thuật. Kết thúc cũng như mở đầu cuộc đàm phán đòi hỏi sự quan tâm đặc biệt. Người nghe nhớ nhất là đoạn cuối của bài phát biểu. Họ có thể tiếp thu một điểm duy nhất đó là kết luân của bài phát biểu. Trước đó có thể từ nọ xếp cạnh từ kia, ý nghĩa nọ tiếp theo ý nghĩa kia, nhưng kết luận chẳng bị thiệt hại gì, nghĩa là những câu nói cuối cùng có tác động dai dẳng nhất đến đối tác. Vì thế nên ghi chép và học thuộc lòng một số câu nói cuối cùng hay ít nhất là câu kết luận. Các nhà kinh doanh có kinh nghiệm thường suy nghĩ trước hai hoặc ba nhóm câu kết luận để theo đó tuỳ theo diễn biến quá trình thương lượng mà quyết định nên phát biểu kết luận chặt chẽ hay kết luận với mức độ nhẹ nhàng. Việc tách riêng phần kết luận khỏi các giai đoạn khác của cuộc đàm phán rất quan trọng. Có thể bằng câu nói sau: "Nào bây giờ chúng ta tóm tắt kết quả. Chúng ta đã kết thúc đàm phán ở đây". tất nhiên sau đó cần phải tập trung chú ý đến câu nói cuối cùng. Nhiệm vụ hàng đầu của chúng ta là đưa đối tác đến mục tiêu, giúp cho họ khắc phục được trở ngại cuối cùng. Các nhà kinh doanh cho rằng tồn tại một "thời điểm tâm lý thuận lợi" nào đó cần thiết cho việc chuyển sang hành động. Tuy nhiên trên thực tế không tồn tại thời điểm phù hợp chuyển sang hành động và ra quyết định. Kinh nghiệm đã mách rằng tốt nhất là duy trì luận điểm, không bao giờ được vội vàng đưa ra sáng kiến, nhưng không nên đợi chờ "thời điểm tâm lý thuận lợi" quá lâu. Như vậy khi nào cần phải tăng tốc (thúc đẩy) việc ra quyết định? Điều kiện cần và đủ để chuyển sang giai đoạn kết thúc như sau: - Nếu thông qua các câu hỏi thông tin và câu hỏi kiểm tra chúng ta đã đưa được cuộc đàm phán đến mục tiêu cần thiết. - Đã đưa ra lý lẽ có tác động đến đối tác cụ thể. - Nếu chúng ta đã trả lời thoả đáng các câu hỏi đã được đặt ra trong quá trình đàm phán. - Nếu chúng ta đáp ứng lại thoả đáng lời phê bình,phản đối của đối tác. - Nếu chúng ta đã thiết lập được quan hệ (tiếp xúc được ) với đối tác và tạo được bầu không khí thuận lợi cho việc kết thúc đàm phán. Khi các điều kiện trên đã được thoả mãn thì không buộc đối tác phải hành động. Ngược lại chính đối tác có thể đề nghị thúc đẩy nhanh việc ra quyết định. Nếu đối tác không thực hiện thái độ sẵn sàng ra quyết định thì đây không phải là nguyên nhân chấm dứt việc quan sát họ. Thực ra khó mà xác định được đối tác đã ra quyết định hay chưa qua nét mặt họ. Nhưng luận điểm của các nhà tâm lý cho rằng không có ai thay đổi lập trường cá nhân về vấn đề mà họ đề nghị mà không có biểu hiện thay đổi bề ngoài. Vì vậy chúng ta cần chú ý quan sát và phân tích xem đối tác nói gì,làm gì. Có nghĩa là cần phải theo dõi từng câu nói, từng biểu hiện vô tình hay hữu ý trong các câu hỏi có liên quan tới công việc và sự kiện sau khi ra quyết định. ví dụ của phản ứng như vậy: " Liệu tôi có giành thắng lợi trong trường hợp này" "Anh có tin rằng chúng ta sẽ hoàn thành tất cả những kế hoạch, những biện pháp đúng thời hạn hay không".. " Còn anh có tham gia vào thực hiện đề án này hay không?". "Khi nào có thể bắt đầu thực hiện đề án này?". " Có vấn đề gì về thời hạn hay không?" Nếu trong cuộc đàm phán của chúng ta có một số đối tác tham dự và một số đối tác hỏi người khác câu hỏi điển hình sau: "Này, ông bạn đồng nghiệp, ông nghĩ gì về đề nghị này?" thì chúng ta với mức độ nào đó có thể tin tưởng rằng một trong số họ đã quyết định vấn đề. Những thay đổi hành động của đối tác bao gồm nhóm các biểu hiện chứng tỏ rằng đàm phán sắp kết thúc như: - Đối tác từ trạng thái thả lỏng sang trạng thái vươn về phía trước vẻ quan tâm hoặc ngược lại buông hoặc nắm bàn tay. - Đối tác thực hiện cử chỉ thân thiện. - Đối tác nghe bài phát biểu của ta với vẻ đồng tình, đôi khi gật đầu. - Đối tác lật đi lật lại đề án của chúng ta xem các số liệu, kế hoạch chuẩn bị cho cuộc đàm phán. - Thay đổi mức độ tham gia của đối tác vào cuộc đàm phán, tốc độ phát biểu và tham gia tranh luận,đây hầu nư là dấu hiệu chính xác nói rằng đối tác đã ra quyết định. Tự họ sẽ nói cho chúng ta biết đó là quyết định nào. Một vài việc có tính chất tế nhị mang đặc điểm phổ biến về chiến thuật giúp cho việc làm rõ bầu không khí kết thúc cuộc đàm phán như: - Nếu chúng ta nhận thấy rằng đối tác nhăn trán để tìm lời phê bình phù hợp thì chúng ta tin tưởng rằng lời phê bình không phải là nguyên nhân thực sự làm cho đối tác không hành động. Cần phải cố gắng tìm hiểu, khai thác hết lời phê bình, phản đối còn lại bằng cách áp dụng sáng suốt kỹ thuật đặt câu hỏi dưới dạng sau: "Mức độ hiệu quả của hệ thống quản lý hiện hành có đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao không? Nếu không thì theo ý kiến của anh việc đưa vào hệ thống tổ chức có nhược điểm gì?”. Đa số các trường hợp bằng cách đó chúng ta biết được nguyên nhân thực sự làm cho đối tác chống đối việc ra quyết định. chúng ta nhắc lại ngắn gọn một lần nữa ưu điểm chưa được thảo luận. Nên nhớ rằng cần phải lựa chọn thời điểm thuận lợi nhất để bước vào giai đoạn ra quyết định, chẳng hạn khi chúng ta đã thoả thuận hoàn toàn với đối tác về vấn đề cụ thể nào đó. Nên tránh các đề nghị có tính chất lựa chọn như: "Anh cần phải quyết định về tổ chức lại công tác giao thông nội bộ trước khi kết thúc quý II" hoặc "Nếu như anh không thể quyết định ngày hôm nay thì có thể lui việc thảo luận đề án vô thời hạn". Điều quan trọng là phải tự tin tưởng tuyệt đối vào các ưu thế của các quyết định mà chúng ta ủng hộ. Chỉ có những ai tự tin thực sự mới có thể thuyết phục được người khác có hiệu quả vì "nhiệt độ" của đối tác đang nghe chúng ta nói thấp hơn nhiệt độ của chúng ta trong thời điểm phát biểu ý kiến. Nên đề phòng sẵn sàng trường hợp "không", sự từ chối của đối tác không phải là cái cớ để kết thúc đàm phán. Chúng ta nên có phương án sẵn sàng cho phép tiếp tục đàm phán và khắc phục sự từ chối "không" của đối tác. Tất nhiên không được đơn giản chấm dứt bài phát biểu của mình mà cần phải kết thúc với một câu nói độc đáo nào đó. Không được tỏ ra chán nản. Đôi khi có trường hợp một câu nói nào đó trong bài phát biểu của chúng ta mang lại kết quả bất ngờ. Mặc dù chúng ta dự phòng câu nói có thể hay hơn. Chúng ta sẽ không thể kết thúc đơn giản được vì nó. Có những người khi đã nói thì không thể dừng lại được mặc dù đã nói hêt tất cả. Trong trường hợp đó chỉ cần nhớ câu châm ngôn " kết thúc mà không có kết luận là điều không hay nhưng kết luận mà không có kết thúc thì đó là điều đáng sợ". Chúng ta tất nhiên không phải là thiên tài để có thể thực hiện được tất cả những mục tiêu đã địn trước. Điều đó do một số nguyên nhân. Chúng ta không có điều kiện chuẩn bị lập luận sắc bén; gặp phải lời phê bình phản đối của đối tác mà chúng ta buộc phải đồng ý; đối tác chưa sẵn sàng ra quyết định. ở trường hợp khác chúng ta gặp phải đối tác mạnh hơn, có khả năng hơn,có trình độ hơn để phá chiến lược của chúng ta. Đôi khi xảy ra điều bất ngờ làm hỏng hoàn toàn quá trình chuẩn bị đàm phán. Cần phải làm gì trong các trường hợp đó? Cần phải làm gì để cứu mình khi bị dồn đến chân tường? Khi nào cần phải lùi bước?. Trước khi bắt đầu cuộc đàm phán cần phải suy nghĩ và định ra mục tiêu tối thiểu và hướng lùi bước trong trường hợp đối tác ngăn cản chúng ta thực hiện mục tiêu cơ bản và buộc chúng ta lùi bước. Điều đó có nghĩa là chúng ta phải xác định các mục tiêu khác nhau có thể chấp nhận được trong trường hợp mục tiêu cơ bản không được đối tác chấp nhận. Yêu cầu tối thiểu đối với mục tiêu dự phòng là gì? + Khái quát các lý lẽ lập luận được đối tác chấp nhận, đồng tình. + Vô hiệu hoá những điểm tiêu cực trong kết luận. + Củng cố, khẳng định những kết quả đã đạt được bắc cầu cho cuộc đàm phán tiếp theo. Khi đã có nhất trí đối với kết luận cuối cùng thì công việc đơn giản nhưng rất có ý nghĩa đối với người chủ trì đàm phán là tuyên bố kết thúc và đưa ra bản thông điệp hợp tác và triển khai thắng lợi nhưng vẫn để thoả thuận. c.5. Nhiệm vụ của giai đoạn ra quyết định và kết thúc đàm phán. Kinh nghiệm đặc biệt quan trọng đối với giai đoạn ra quyết định và kết thúc cho thấy phải thể hiện sự tế nhị và quan tâm đến đối tác đàm phán. Kết thúc đàm phán thành công là đạt được mục tiêu đã đặt ra theo kế hoạch từ trước đối với các cuộc đàm phán. Muốn biết một cuộc đàm phán kinh doanh có thành công hay không cần kiểm tra xem: - Cấu trúc lập luận của chúng ta có dẫn đến kết luận cần thiết hay không? - Lý lẽ đưa ra có phù hợp với đặc điểm cá nhân và lợi ích của đối tác hay không? Hay chỉ có tính thuyết phục đối với chúng ta mà thôi?. Những nhiệm vụ cơ bản của giai đoạn cuối cùng của đàm phán kinh doanh. - Đạt được mục tiêu cơ bản hoặc trong trường hợp xấu nhất đạt được nhiệm vụ dự phòng. - Đảm bảo bầu không khí thuận lợi khi kết thúc đàm phán. - Kích thích đối tác hoàn thành công việc đã định trước. - Trong trường hợp cần thiết, tiếp tục duy trì mối quan hệ với đối tác và đồng nghiệp của họ. - Tóm tắt toàn bộ nội dung và rút ra kết luận cơ bản dễ hiểu cho mọi người tham gia đàm phán. Việc giải quyết những nhiệm vụ đó đòi hỏi phải có tính lôgic nhất định và hình thức kết thúc thích ứng. Kết thúc tổng quát rất quan trọng để đảm bảo cho cuộc đàm phán đạt kết quả tốt, nhưng kết thúc không thể quy gọn vào việc đơn giản nhắc lại những luận điểm quan trọng nhất. Cần phải trình bày rõ ràng những tư tưởng,ý kiến cơ bản và có ý nghĩa bài phát biểu. Trong số ý kiến cần phải rút gọn, kết luận phải được phát biểu hùng hồn và dễ gây ấn tượng nhất. Không được để cho cuộc thương lượng kết thúc mà đối tác chỉ có những khái niệm mơ hồ lẫn lộn về nội dung. Chúng ta cần phải làm cho kết luận có dạng dễ tiếp thu, tức là rút ngắn một số điều khẳng định lôgic có ý nghĩa thật đầy đủ nhất. Tất cả các thành viên tham gia cần phải hiểu rõ từng chi tiết kết luận của chúng ta. Vì vậy trong kết luận không được chứa từ ngữ thừa, trong giai đoạn cuối cùng không cho phép phát biểu rời rạc. Nên hiểu rằng đàm phán là công việc theo đuổi mục tiêu nhất định. chúng ta muốn thuyết phục đối tác tiếp thu những quan niệm nhất định. vì thế kết thúc cần phải gây được ấn tượng cho họ. Phần cuối cuộc đàm phán, ý nghĩa cơ bản duy nhất được tách ra và trình bày rõ ràng có tính thuýêt phục. Tất cả những điều đã được phát biểu từ trước phải tuân thủ tư tưởng cơ bản này, kết thúc không chuẩn xác và nhạt nhẽo có thể làm tiêu tan ấn tượng và tác dụng của tất cả bài phát biểu của chúng ta. Chương III: kiến nghị và các giải pháp áp dụng cho các doanh nghiệp trong đàm phán kinh doanh với các đối tác nước ngoài. Giờ đây toàn cầu hóa ngày càng trở thành ngôn ngữ quen thuộc của các nhà nghiên cứu kinh tế thế giới và các quan hệ quốc tế. Thuật ngữ toàn cầu hóa tự nó cho phép người ta hình dung ra quy mô các quan hệ qua lại và phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế, các nước và các khu vực trên phạm vi toàn thế giới. Những thành tựu của toàn cầu hóa đã quá rõ ràng, không ai có thể phủ nhận - đó là các mặt hàng công nghệ cao được làm ra ngày càng nhiều, đáp ứng ngày đầy đủ hơn nhu cầu cao về các mặt hàng này, giao thông các loại ngày càng phát triển, góp phần làm cho việc đi lại giữa các vùng trong một quốc gia, giữa các quốc gia và khu vực với nhau ngày càng thuận tiện, dễ dàng và rút ngắn được thời gian, làm cho hàng hóa được giao lưu thuận tiện nhanh chóng hơn, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế trên phạm vi toàn cầu. Đóng vai trò tích cực trong việc thương mại hóa các kết quả nghiên cứu khoa học và chuyển tải hàng hóa từ nơi thừa đến nơi thiếu là các công ty xuyên quốc gia và các chi nhánh của chúng ở khắp các nơi trên thế giới. Nếu ở năm 1990 toàn thế giới có khoảng 37.000 công ty xuyên quốc gia với khoảng 170.000 cơ sở và chi nhánh ở nước ngoài, thì đến năm 1995 có khoảng 39.000 công ty xuyên quốc gia với khoảng 270.000 cơ sở và chi nhánh ở nước ngoài, nắm giữ khoảng 2.700 tỷ USD vốn đầu tư trực tiếp ở nước ngoài (FDI), tương đương 10% tổng GDP của thế giới.( Theo IU.A. Svekhop Tạpchí "Mỹ và Canada" 2/2000). Toàn cầu hoá là một xu hướng phát triển tất yếu của nhân loại, đây không phải là một vấn đề mới, tuy rằng trong một hai thập kỷ gần đây thuật ngữ này luôn được nhắc đến với tần xuất lớn trên mọi phương tiện thông tin đại chúng, cũng như trên các diễn đàn quốc tế. Cách đây 152 năm, Các Mác đã dự báo xu hướng này. Về lôgic xu hướng toàn cầu hoá mà trước hết là toàn cầu hoá kinh tế bắt nguồn từ quá trình xã hội hoá lao động, xã hội hoá sản xuất và cùng với nó là việc mở rộng nền sản xuất hàng hoá (hay kinh tế thị trường). Một khi quá trình xã hội hoá sản xuất và kinh tế thị trường đã vượt ra khỏi biên giới quốc gia, thì cũng là lúc quá trình toàn cầu hoá được khởi động. Do đó có thể hiểu rằng: Thực chất của toàn cầu hoá là quá trình xã hội hoá trên phạm vi quốc tế, vượt ra khỏi biên giới quốc gia, dân tộc. Kinh tế phát triển theo cùng với quá trình toàn cầu hoá, tạo điều kiện thuận lợi cho ngoại thương phát triển, và ngược lại. Với vai trò ngày càng lớn mạnh của ngoại thương, đàm phán trong kinh tế đối ngoại ngày càng đóng vait trò quan trọng hơn trong việc đem lại các thành công trong thương trường cho các doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của đàm phán trong kinh tế đối ngoại là một nhiệm vụ rất quan trọng đối với các doanh nghiệp nói riêng cũng như của cả nhà nước nói chung. Chính vì vậy dưới đây sẽ là một số đề xuất cho sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam trong tình hình và xu hướng toàn cầu hoá hiện nay: Kiến nghị về mặt vĩ mô đối với nhà nước: Về mặt quản lý nhà nước nói chung, các bộ nghành cần phải có cái nhìn chính xác, đầy đủ hơn về vai trò của đàm phán trong kinh doanh đối ngoại. Đàm phán phải được coi là một trong những nhân tố quan trọng dẫn đến sự thành công cho quá trình kinh doanh đối ngoại. Các đai sứ quán, các cơ quan văn hoá cần phải có những bộ phận chuyên trách tìm hiểu tập quán kinh doanh của đối tác nước ngoài nhằm giúp các doanh nghiệp Việt Nam rõ ràng hơn, thuận lợi hơn trong quá trình đàm phán với các đối tác nước ngoài. Bộ giáo dục đào tạo cần chú ý hơn đến công tác đào tạo, về mặt ngoại ngữ phải đào tạo học sinh ngay từ khi còn học phổ thông. Đối với các trường Đại học thuộc khối kinh tế, cần đưa vào giảng dạy kỹ lưỡng môn đàm phán, nhất là quá trình thực tập và tìm hiểu tâm lý đối tác. Nhà nước có thể cho phép thành lập các quỹ hội chung của các doanh nghiệp để các hội này tự tìm hiểu và nghiên cứu về tiềm năng thị trường, khả năng và nghệ thuật giao tiếp của phía đối tác. Kiến nghị về mặt vi mô đối với các doanh nghiệp: 1. Bồi dưỡng kiến thức về sự khác biệt văn hoá so với nền văn hoá của các đối tác: Đối mặt với sự khác biệt về văn hoá trong đàm phán, các nhà kinh doanh cần chú ý bốn bước công việc sau đây để đạt được thành công trong đàm phán (i) lựa chon phái đoàn đàm phán; (ii) quản lý, theo dõi các công tác chuẩn bị cho đàm phán; (iii) theo dõi chặt chẽ diễn biến trên bàn đàm phán; và (iv) các vấn đề sau khi kết thúc đàm phán. Lựa chọn phái đoàn đàm phán theo khía cạnh văn hoá. Một đoàn đàm phán với nhiều các nhà đàm phán với kinh nghiệm đàm phán quốc tế dày dặn là yếu tố nguồn lực con người quan trọng quyết định đến thành công của một cuộc đàm phán. Những tiêu chí lựa chon các thành viên cho một cuộc đàm phán văn hoá chéo có thể được tổng kết như sau: Sự chín chắn là một điều kiện đầu tiên của những nhà đàm phán tài năng trong đàm phán nói chung và trong những cuộc đàm phán có sự khác biệt về văn hoá nói riêng. Sự chin chắn là kết quả của một đầu óc có kiến thức, kinh nghiệm, và đã từng chiêm nghiệm, trải qua những thử thách thực tế của đàm phán trong môi trường quốc tế. Linh hoạt nhưng ổn định về tình cảm là một tiều chí lựa chọn thứ hai. Đối với những giá trị văn hoá khác biệt, các nhà đàm phán cần có sự linh hoạt nhất định với những giá trị văn hoá xa lạ để có những điều chỉnh thích nghi với những đòi hỏ về văn hoá của đối tác trong đàm phán. Tuy nhiên, tiếp xúc với những giá trị văn hoá xa lạ thường gây ra cảm giác hoang mang, thiếu tin tưởng và dễ bị tác động. Trong đàm phán, cả hai bên đều nhượng bộ để đi đến thoả thuận cuối cùng. Một nhà đàm phán có tầm nhìn lạc quan và sự nhạy cảm độ lượng về văn hoá là điều kiện quan trọng để có thể tham gia và đàm phán. Sự nhạy cảm. độ lượng về văn hoá sẽ hoạt động như một cái van an toàn trong các cuộc đàm phán. Sự nhạy cảm văn hoá của các nhà đàm phán sẽ không làm cho không khí đàm phán trở nên căng thẳng đến mức bế tăc. Sự độ lượng về văn hoá lại là cơ sở để các nhà kinh doanh có thể hiểu hành vi, thái độ của bên đối tác để có các ứng xử thích hợp. Ngôn ngữ là vũ khí lợi hại trong các cuộc đàm phán văn hoá chéo. Nói được thêm một ngôn ngữ cũng có nghĩa là hiểu thêm về một nền văn hoá. Việc sử dụng chung một thứ ngông ngữ, không cần sự trợ giúp của phiên dịch cũng là một yếu tố củng cố sự tin tưởng, thiện chí hợp tác giữa các bên đối tác trong đàm phán. Ngoài các tiêu chí trên, nghiên cứu của các công ty Ford và ATAT của Mỹ còn bổ sung ba tiêu chí sau đây vào tiêu chuẩn lựa chọn đoàn đàm phán: Khả năng hợp tác trong nhóm làm việc là rất cần thiết đối với những cuộc đàm phán về hợp đồng với giá trị lớn, hay có tính chất phức tạp về đặc điểm kỹ thuật. Đạt được thoả thuận trong những cuộc đàm phán như vậy là kết quả của quá trình làm việc chung của nhóm các thành viên trong đoàn đàm phán. Đặc điểm này đặc biệt trở nên cần thiết hơn đối với những nền văn hoá coi trọng sự độc lập, chủ nghĩa cá nhân. Các nhà đàm phán Nhật Bản thường phát huy rất tốt hợp tác trong nhóm thành viên đoàn đàm phán. Họ thường lựa chon kết hợp giữa những cán bộ cao cấp với những nhân viên trẻ tuổi để vừa đào tạo nhân viên, vừa tăng áp lực với đối phương băng số đông của đoàn đàm phán, vừa phát huy tốt sự sáng tạo của nhân viên trẻ và kinh nghiệm của những cán bộ cao cấp. Kỹ năng nghe có thể coi là một kỹ năng củ yếu và quan trọng nhất trong nghệ thuật giao tiếp nối chung và trong đàm phán nói riêng. Nhiệm vụ chủ yếu của các nhà đàm phán là thu thập các thông tin về đối tác, đặc biệt là các thông tin liên quan đến quan điểm của họ đối với vấn đề đàm phán. Đối mặt với những nền văn hoá như Đài Loan, Nga, Pháp thì chiến lược đàm phán không khéo là im lặng, lắng nghe và đặt câu hỏi. Không cần thiết phải là tất cả nhưng một số thành viên của đoàn đàm phán phải là những người có ảnh hưởng quan trọng ở doanh nghiệp. Một đoàn đàm phán có đủ thẩm quyền quyết định trực tiếp các vấn đề đàm phán là một nhân tố củng cố lòng tin của đối tác, Trung Quốc và Nhật Bản trong những cuộc đàm phán quan trọng thường sử dụng phương pháp quyết định tập thể trong đó tất cả các quyết định cuối cùng đều không phải chỉ là của những thành viên trong đoàn đàm phán mà là của tất cả những bộ phận có liên quan và thậm chí ở Trung Quốc là của cả những cơ quan quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp. Sự phụ thuộc trong việc ra quyết định đàm phán là một trở ngại đối với quá trình đàm phán. Bồi dưỡng kiến thức về văn hoá chéo cho các thành viên đàm phán: Sau khi đã lựa chọn các thành viên của đoàn đàm phán, công tác chuẩn bị cho một cuộc đàm phán văn hoá chéo về cơ bản cũng giống như chuẩn bị cho một cuộc đàm phán trông thường, ngoại trừ vấn đề bồi dưỡng kiến thức văn hoá cho các thành viên của đoàn đàm phán đã được lựa chon. Khi chuẩn bị cho đàm phán văn hoá chéo, các doanh nghiệp phải cân nhắc khả năng có thể thực hiện các khoá đào tạo ngắn về kỹ năng đàm phán cho nhân viên với định hướng nhấn mạnh vào sự khác biệt về văn hoá. Không phải công ty nào cũng chú ý đến đào tạo kỹ năng đàm phán. Hãng xe hơi Ford của Mỹ là một ngoại lệ. Trong thời gian gần đây, Ford thực hiện các loại hoạt động kinh doanh ở thị trường Nhật Bản nhiều hơn bất kì một hãng xe hơi nào khác trên thế giới có mặt tại thị trường xe hơi thứ hai trên toàn cầu này. Cuối năm 1998, Ford sở hữu 33% cổ phiếu của Mazda, hợp tác thành công với Nisan chế tạo các xe tải hạng nhẹ, mua và bán rất nhiều danh mục phụ tùng xe hơi với các hãng ô tô của Nhật Bản. Trong trời gian từ 1995 đến 1998 hàng năm Ford mua ít nhất là 8000 chiếc vé máy bay khứ hồi cho các nhân viên của Ford sang đàm phán kinh doanh tại thị trường Nhật Bản. Với ý nghĩa quan trọng của thi trường này. Ford đã đầu tư đáng kể vào đào tạo các nhà quản lý hiểu biết về văn hoá Nhật Bản, trang bị những kỹ năng đàm phán với người Nhật. Hơn 1500 các bộ quản lý của Ford đã được đào tạo trong 3 ngày về lịch sử văn hoá Nhật và chiến lọc của Ford trên thị trường này. Hơn 1000 các bộ quản lý của Ford đang làm việc trực tiếp với đối tác Nhật được tham dự những khoá đào tạo dào 3 ngày với chủ đề Quản lý đàm phán với Nhật Bản. Đào tạo thành viên đoàn đàm phán về văn hoá của đối tác và về kỹ năng đàm phán là bước chuẩn bị quan trọng về con người cho đàm phán. Phong cách văn hoá trong đàm phán: Cũng giống như đàm phán nói chung, đàm phán văn hoá chéo thường có bốn giai đoạn đàm phán như sau: (i) nói chuyện ngoài lề, (ii) trao đổi thông tin, (iii) thuyết phục và (iv) nhượng bộ và thoả thuận. Điểm khác biệt giữa đàm phán thông thường và đàm phán văn hoá chéo chính thể hiện ở chỗ bốn giai đoạn nói trên được thực hiện bởi các đoàn đàm phán với những giá trị văn hoá khác nhau, vì vậy quan niệm về tầm quan trọng nội dung và cách thức thực hiện từng giai đoạn đàm phán là khác nhau. Trong tập quán đàm phán quốc tế, khi xem xét về bốn bước đàm phán văn hoá chéo. Mỹ và Nhật Bản hay được sử dụng như là điển hình của hai phong cách đàm phán cơ bản. Bốn giai đoạn đàm phán: Tiêu chí Nhật Bản Mỹ Nói chuyện ngoài lề Trao đổi thông tin Thuyết phục Nhượng bộ và thoả thuận Dành nhiều thời gian, công sức và chi phí cho các hoạt động trong giai đoạn này là một tập quán của người Nhật. Được coi là giai đoạn quan trọng nhất trên bàn đàm phán. Các thông tin tự bộc lộ và những câu hỏi đề nghị cung cấp thông tin được đưa ra rất thận trọng. Đây là giai đoạn được thực hiện rất rõ ràng và kỹ lưỡng. Các lý lẽ thuyết phục được bộc lộ không thẳng thắn, và rất khéo léo. Chỉ đến khi cuộc đàm phán đã sắp đến điểm chết mới đưa ra nhiều nhượng bộ cần thiết . Quá trình nhượng bộ có thể diễn ra nhanh về tất cả các vấn đề Không coi trọng vai trò của nói chuyện ngoài lề, giai đoạn này đối với người Mỹ thường chỉ rất ngắn Thông tin được đưa ra ngắn gọn, thẳng thẵn và thường chỉ là những trao đổi chung chung. Thuyết phục được coi là giai đoạn quan trọng nhất trên bàn đàm phán, tuỳ thuộc vào diễn biễn cụ thể mà thay đổi cách thuyết phục khác nhau, phong cách thuyết phục thường rất mạnh mẽ. Nhượng bộ và thoả thuận có thể được đưa ra trong suốt quá trình đàm phán. Lần lượt đưa ra nhượng bộ đối với từng vấn đề cụ thể. Thoả thuận cuối cùng là tổng thể của tất cả những nhượng bộ. Đào tạo nghệ thuật đàm phán: Nên dàn dựng đàm phán thử, cắt cử nhân viên mình đóng vai trò làm 2 đoàn đàm phán và tiến hành làm thử hệt như cuộc đàm phán sắp tới. Tập thử đàm phán sẽ giúp chúng ta trong thực tế cuộc đàm phán có thể đi theo chiều hướng nào và giúp ta chủ động làm quen với tình huống sẽ xảy ra. Đặc biệt việc thu thập được các số liệu liên quan tới việc tính toán giá cả của bên bán hàng / cung cấp công nghệ là vô cùng quan trọng đối với bên mua hàng / tiếp nhận công nghệ để có thể xem xét ở chỗ nào có thể hạ giá và cần đàm phán thương lượng. Kinh nghiệm thực tế cho thấy nhiều cuộc đàm phán của các nước đang phát triển thất bại là do việc chuẩn bị chưa đầy đủ và sự ứng khẩu thụ động là một nguyên nhân. Các thành viên đoàn đàm phán phải tự nâng cao năng lực chuyên môn của mình cũng như năng lực ngoại ngữ để loại bỏ yếu tố sai lệhc do phải thông qua phiên dịch. Trong các đoàn đàm phán, nên có sự xen kẽ kết hợp giữa những người đứng tuổi có kinh nghiệm lâu năm lẫn những người mới để đào tạo họ cả về chuyên môn nghiệp vụ lẫn kinh nghiệm đàm phán, kinh nghiệm đối nhân xử thế. Vấn đề chuẩn bị cho quá trình đàm phán: - Lập kế hoạch: Bạn phải chuẩn bị một cách kỹ càng, nếu chuẩn bị càng ít thì bạn càng ở thế bất lợi. Phải tìm hiểu đầy đủ các thông tin về đối tác, về mặt hàng, các thông tin liên quan đến cuộc đàm phán của mình. - Xác định các mục tiêu: Cố gắng cân nhắc đến mục tiêu lâu dài và ra quyết định dựa trên các mục tiêu đó, vì vậy bạn sẽ có nhiều lựa chọn hơn trong khi đàm phán. - Các giới hạn: Biết những giới hạn đàm phán của phía mình và lý do của những giới hạn đó sẽ giúp chúng ta đàm phán tự tin và thoải mái hơn. Một vấn đề có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với người đàm phán là phải có quan điểm rõ ràng về giới hạn của mình và của đối phương. Biết được giới hạn thời gian của đối phương là cố định hay có thể co dãn tuỳ theo ý muốn của đối phương là một điểm hết sức có lợi. Do đó cố gắng tránh để đối phương nắm được giới hạn thời gian cuối cùng của mình. Thay vào đó, cố gắng tạo ra cảm giác rằng thời hạn cuối cùng của mình là một ngày khác nào đấy. Kinh nghiệm đàm phán chỉ ra sự nhượng bộ thực sự khi kết thúc thương lượng chỉ được tiến hành vào sát lúc kết thúc đàm phán. ở những giai đoạn đầu đàm phán, người ta thường chấp nhận những điểm thứ yếu cốt để tạo ra cảm giác hợp tác và thành công. Hầu hết các cuộc đàm phán đến giai đoạn chót chỉ còn lại một vài vấn đề quan trọng nhất mới được đưa ra như tỷ lệ phần trăm tiền trả kỳ vụ, mức thanh toán ban đầu, thời gian bảo hành, luật áp dụng... do cả hai bên đều muốn đi đến một thoả thuận và cũng đã đầu tư một số thời gian đáng kể nên mỗi bên đều cố gắng tránh sự đổ vỡ hoặc chấm dứt đàm phán mà không có kết quả. Đàm phán càng kéo dài thì mỗi bên đều bị ép buộc để đi đến một kết quả tốt. Nếu một bên biết giới hạn cuối cùng của đối phương thì sẽ biết khi nào thì phía bên kia có sự nhượng bộ thực sự để không tổn hại tới việc giao dịch. - Chiến lược: Lập kế hoạch chiến lược đàm phán kỹ lưỡng, cân nhắc đến cá tính và vị trí của đối tác, kể cả những điểm mạnh và điểm yếu của phía bạn. - Xác định nhân sự tham gia vào đoàn đàm phán: Thông thường khi giao dịch buôn bán chuyển giao công nghệ không thể thiếu được một người đàm phán có kiến thức về chuyên môn kỹ thuật. Tuy nhiên cũng không nhất thiết phải như vậy, nếu lĩnh vực thảo luận là các công nghệ kém tinh vi và thành viên thương mại của đoàn (Ví dụ: Giám đốc kinh doanh) trong quá trình làm việc tại công ty đã tìm hiểu đầy đủ về công nghệ. Vấn đề về luật pháp là rất phức tạp, nên có một người có kiến thức vững về pháp luật là rất có lợi. Nếu như vì một lý do nào mà không thể có một người am hiểu về pháp luật, thì việc kiểm tra pháp lý ngoài cuộc đàm phán (nhưng trước khi ký kết) là một yếu tố cần thiết để tránh mọi phiền phức và thất vọng sau này.Thành phần cuối cùng của đoàn đàm phán chỉ nên được khẳng định sau khi biết được họ tên, chức vụ và các chi tiết cụ thể khác của đoàn đàm phán nước ngoài. Vì vậy phía mua hàng / nhận công nghệ cần cố gắng biết được tên, chức vụ, tình trạng của đoàn đàm phán đối phương trước khi họ tới để “liệu cơm gắp mắm” sắp xếp nhân sự đoàn mình một cách thích hợp quán xuyến được tất cả các lĩnh vực cần thiết với những người có đủ trình độ và năng lực. Những kiến nghị trong quá trình đàm phán; 4.1.Phải gây được cảm tình ngay từ buổi đầu khi tiếp xúc với đối tượng giao tiếp. Đối với đối tượng tiếp xúc trong đàm phán, phút ban đầu gặp nhau, quen nhau để lại ấn tợng sâu đậm trong lòng người, nó giúp cho quá trình giao tiếp đàm phán được thành công hay bị thất bại. 4.2. Biết người, hiểu người, nhìn lại ta để tìm cách giao lưu ứng xử. Ta cần quan sát, tìm hiểu kỹ đối tượng giao tiếp về mọi mặt ta mới biết cách giao tiếp ứng xử cho phù hợp nhằm phát huy tốt, khắc phục nhợc điểm của đối tượng giao tiếp. Ta cũng phải tự đặt mình vào địa vị đối tượng giao tiếp để nên xử lý cho thấu tình đạt lý, chứng tỏ về trình độ văn hóa - giáo dục và giá trị nhân cách của mình."Khiêm tốn và im lặng là đặc tính quý giá trong những cuộc đàm thoại"(M.Montenhơ) Tất nhiên không phải trong giao tiếp ta im lặng hoàn toàn suốt buổi mà im lặng để lắng nghe, suy nghĩ, hiểu điều đối tợng giao tiếp nói và xem mình có khả năng trao đổi, góp ý thì mới phát biểu rành rọt. Biết thì nói, không biết thì nên im lặng, tránh ba hoa nhiều lời. 4.3. Tôn trọng nhân cách và giữ thể diện cho ngời giao tiếp với ta. Mỗi chúng ta dù ở lứa tuổi nào, địa vị nào, hoàn cảnh nào cũng đều có lòng tự trọng về nhân cách, muốn giữ thể diện của mình trước người khác. Tôn trọng và giữ thể diện cho người đối thoại với mình, cũng chính là tôn trọng bản thân ta đồng thời gây được sự đồng cảm, tin cậy lẫn nhau, do đó mà quan hệ giao tiếp sẽ cởi mở và đi đến thành công. Trong giao tiếp, tranh luận về một vấn đề khoa học, vấn đề xã hội, đời sống, tất yếu phải phân rõ đúng, sai, ai trái, ai phải. Nếu ta là người đúng thì cũng đừng vì thế mà kiêu căng, coi thường, dè bỉu người cùng ta tranh luận, đừng chì chiết, miệt thị bạn, xúc phạm đến danh dự, thể diện của nhau. Trong trường hợp, ý kiến của ta là sai, ta sẵn sàng khiêm tốn nhận lỗi về mình, tự nhận là trình độ của mình còn hạn chế và hứa sẽ tích cực học tập, nghiên cứu và làm theo điều phải. 4.4. Biết nói cho người khác nghe và cũng biết im lặng, lắng nghe người khác nói. Trong giao tiếp, phương tiện ngôn ngữ và phi ngôn ngữ là yếu tố vô cùng quan trọng để chinh phục lòng người. Để nói cho người khác nghe, ta cần đề cập đúng chủ đề mình muốn nói, bằng tư duy biện chứng - lôgic và tư duy hình tượng để diễn đạt rõ ràng mạch lạc, thông qua từ ngữ và ngữ điệu. Để nói cho ngời khác nghe được trong giao tiếp ta cần chọn các từ ngữ một cách có văn hoá, có giáo dục, kết hợp ngữ điệu để phát âm, diễn đạt các từ ngữ làm tăng giá trị biểu cảm của từ ngữ. Hãy chăm chú lắng nghe tất cả các chi tiết của cuộc đàm phán. Chú ý phải tóm tắt và xem xét lại tiến bộ của bạn mỗi khi chuyển ý trong quá trình đàm phán. Khi ta đạt được thoả thuận, hãy chốt lại một cách dứt khoát rõ ràng, khẳng định lại một cách chính xác những gì mà hai bên đã nhất trí, kể cả những khía cạnh hoặc vấn đề mà hai bên cần phải thảo luận. 4.5. Ngôn ngữ: - Đơn giản: Sử dụng ngôn ngữ đơn giản và rõ ràng, sử dụng các câu chữ ngắn gọn; không nên sử dụng câu chữ khó hiểu. - Rõ ràng: Đừng ngần ngại hỏi lại những vấn đề mà bạn cha hiểu rõ. Đây là điều vô cùng quan trọng để tránh những hiểu lầm mà có thể làm cản trở thành công của cuộc đàm phán. Những kiến nghị khi kết thúc quá trình đàm phán: Để đạt được sự thành công trong đàm phán, doanh nghiệp tham gia đàm phán nên làm theo một số nguyên tắc sau đây: 1) Tránh tranh cãi và luôn tôn trọng chân lý, dám nói thẳng nói thật và tiếp thu ý kiến. 2) Tôn trọng ý kiến của đối tác,tôn trọng ý kiến cá nhân, lắng nghe và phân tích nguyên nhân của những lời phản đối đó. 3) Đồng ý một phần hay tất cả nội dung của lời phản đối từ đối tác. Hãy lựa chọn những phương pháp vô hiệu hoá ý kiến đối tác một cách hợp lý. 4) Không vội vàng và hấp tấp khi phủ nhận ý kiến của đối tác; phải tìm ra những ẩn ý và ý nghĩa sâu xa của những lời phản đối. 5) Tôn trọng lợi ích của cả hai bên, tôn trọng lợi ích tập thể. Đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân, đảm bảo uy tín của tập thể. 6) Đảm bảo bầu không khí vui vẻ khi kết thúc đàm phán. Tiếp tục duy trì các mối quan hệ với đối tác về dài lâu. 7) Sẵn sàng cân nhắc những phơng án lựa chọn của mình và cố gắng đa ra các gợi ý sáng tạo để giải quyết bất kỳ vớng mắc nào. Sẵn sàng nhợng bộ và cố gắng đi đến thoả hiệp trong phạm vi cho phép. 8) Xác nhận: Sau khi đàm phán, phải viết biên bản khẳng định những điểm hai bên đồng ý trong cuộc đàm phán và phải nêu rõ các điểm trọng tâm. 9) Chăm sóc khách hàng, đối tác, luôn có liên lạc với họ để theo dõi chi tiết quá trình thực hiện hợp đồng đã đàm phán, đồng thời tạo điều kiện để có những quan hệ sau này được mửo rộng thêm. Trên đây là những kiến nghị đối với các doanh nghiệp và chính phủ để nhằm giúp thúc đẩy sự thành công cho doanh nghiệp trong kinh doanh đối ngoại. Hy vọng rằng các doanh nghiệp sẽ có được một chút có ích đối với khoá luận tốt nghiệp này.