Khóa luận Quản trị hàng dự trữ tại Siêu thị Hà Nội – Trung tâm thương mại Vân Hồ

hóm hàng đồ uống gồm có rượu, bia, nước ngọt, nước khoáng, sữa…v.v Về chiều sâu: siêu thị đã xác lập nhiều phương án cho từng chủng loại hàng hóa để khách hàng có nhiều sự lựa chọn. Ví dụ, kem đánh răng Colgate có các loại Colgate bạc hà, Colgate ngọc trai, Colgate thảo dược, colgate 3 màu. Về độ tương hợp của game mặt hàng: siêu thị thường xác lập một phổ mặt hàng có độ bền khá chặt chẽ để các loại hàng hóa có thể bổ sung cho nhau, nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu của người tiêu dùng Mặt hàng kinh doanh của siêu thị một phần do siêu thị chủ động tìm kiếm, khai thác từ cơ sở sản xuất, một phần do cơ sở sản xuất giới thiệu, tìm đến siêu thị ký hợp đồng bán hàng ký gửi hay yêu cầu siêu thị làm đại lý. Hiện nay siêu thị Hà Nội nhận làm đại lý cho công ty thực phẩm Hà Nội, công ty hóa mỹ phẩm Unilever, công ty bánh kẹo Kinh Đô, công ty bánh kẹo Hải Hà và một số công ty nước ngoài. Điều này giúp cho siêu thị có được nguồn hàng đảm bảo chất lượng và giá cả ưu đãi. Bảng 2.2 Doanh thu, lợi nhuận, chi phí, tỷ trọng của từng nhóm hàng (Đơn vị tính: 1000 đồng) Doanh thu Chi phí Lợi nhuận Tương đối (%) Thực phẩm 21.670.850 21.114.370 556.480 65,4 Đồ hộp 5.487.300 5.297.250 190.050 16,6 Đồ đông lạnh 4.621.160 4.578.085 43.075 13,9 Bánh mứt kẹo 2.860.300 2.767.320 92.980 8,6 Đồ uống 4.598.090 4.558.990 39.100 13,9 Thức ăn làm sẵn 2.234.000 2.135.925 98.075 6,7 Rau củ quả tươi 1.870.000 1.776.800 93.200 5,7 Phi thực phẩm 11.471.139 10.986.988 484.151 34,6 Đồ điện gia dụng 7.524.894 7.392.853 132.041 22,7 Hóa mỹ phẩm 3.507.900 3.344.336 163.564 10,6 Đồ gốm sứ - thủy tinh 178.392 112966 65.426 0,5 Quần áo – giày dép 60.948 17.331 43.617 0,2 Dụng cụ làm bếp 66.419 44.611 21.808 0,2 Các mặt hàng khác 132.586 74.891 57.695 0,4 Tổng 33.141.989 32.101.358 1.040.631 100 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Cùng với sự phát triển của xã hội, mức sống của người dân được nâng cao, nhu cầu của người tiêu dùng cũng tăng lên cả về chất lượng lẫn số lượng. Đồng thời với sự mở cửa của nền kinh tế, nhiều công ty nước ngoài đã đưa hàng hóa vào thị trường Việt Nam. Trước tình hình này siêu thị đã có những chính sách phù hợp nhằm đa dạng hóa mặt hàng, từng bước nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhằm thu hút khách hàng về phía mình. Tuy nhiên qua khảo sát các loại hàng hóa của siêu thị trong đợt thực tập vừa qua, em nhận thấy số lượng của mặt hàng cao cấp của siêu thị còn ít, có nhưng chỉ mang tính chất giới thiệu như mặt hàng pha lê, các loại rượu ngoại. Ngoài ra các mặt hàng rau củ quả tươi của siêu thị cũng rất ít. Chính vì vậy siêu thị cần củng cố thêm những mặt hàng này. Bảng 2.2 là doanh thu, lợi nhuận, chi phí, tỷ trọng của nhóm hàng trong năm 2008. Qua đây ta thấy hàng chủ yếu của siêu thị Hà Nội là thực phẩm và đặc biệt là sản phẩm đồ hộp. Với lợi nhuận từ thực phẩm là 556.480 nghìn đồng chiếm hơn nửa tổng lợi nhuận, trong đó lợi nhuận từ đồ hộp đã là 190.050 nghìn đồng. Còn những nhóm hàng như quần áo, giày dép hay dụng cụ làm bếp thì lợi nhuận không cao, doanh số bán không cao. 2.2.2. Phân loại hàng dự trữ Doanh nghiệp thường lưu kho rất nhiều loại hàng khác nhau. Để quản trị tốt hàng hóa trong kho thì phải tìm cách phân loại chúng. Thông thường, các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật phân tích ABC để phân hàng hóa thành 3 nhóm: Nhóm A gồm những loại hàng hóa dự trữ có giá trị hàng năm cao, chiếm khoảng 70 – 80% giá trị so với tổng số giá trị hàng dự trữ; nhóm B gồm những loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm ở mức trung bình, chúng có giá trị 15 – 25% so với tổng giá trị hàng dự trữ; và nhóm C bao gồm những loại hàng hóa có giá trị hàng năm nhỏ, giá trị hàng năm chỉ chiếm khoảng 5% tổng giá trị các loại hàng hóa dự trữ. Đây là phương pháp căn cứ theo giá trị hàng hóa. Tuy nhiên, siêu thị Hà Nội lại căn cứ vào đặc điểm hàng hóa lưu kho để phân loại theo các tiêu thức khác nhau như hình dáng, kích thước, tính chất,… để phân chúng thành các nhóm khác nhau. Cụ thể, ở đây phân chia hàng hóa thành hai nhóm chính là hàng thực phẩm và hàng phi thực phẩm. Hàng thực phẩm bao gồm: đồ hộp, đồ đông lạnh, bánh mứt kẹo, đồ uống, thức ăn làm sẵn, rau củ quả tươi. Hàng phi thực phẩm bao gồm: đồ điện gia dụng, hóa mỹ phẩm, đồ gốm sứ - thủy tinh, quần áo – giày dép, dụng cụ làm bếp… Trong đó, hàng thực phẩm chiếm tỷ trọng lớn hơn. Cho nên, mặt hàng này luôn được siêu thị ưu tiên hơn. Siêu thị Hà Nội có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác về mặt hàng thực phẩm do bản thân siêu thị đã là một đơn vị của công ty thực phẩm Hà Nội nên siêu thị hưởng rất nhiều ưu đãi như giá cả, nguồn hàng. Chính vì vậy siêu thị thu hút được rất nhiều khách hàng đến mua. 2.2.3. Bảo quản hàng hoá Tại Siêu thị Hà Nội, quá trình bán hàng được bắt đầu từ khi hàng hoá được tiếp nhận làm chứng từ, sau đó sẽ được phân loại rồi di chuyển theo 2 dòng tuỳ vào loại hàng hoá. Dòng 1: Áp dụng đối với những hàng hoá có thể dự trữ một số ngày tại cửa hàng trong điều kiện nhập hàng khối lượng lớn sẽ tiết kiệm được chi phí vận chuyển hay kho phân phối cách khá xa cửa hàng như mặt hàng công nghệ phẩm, hoá phẩm, kim khí, thực phẩm đông lạnh, đồ uống các loại… Sau khi hàng hoá được phân loại sẽ được chuyển tới phòng kho đông lạnh nếu là hàng đông lạnh cần bảo quản ở nhiệt độ rất thấp, hoặc sẽ được chuyển tới phòng bảo quản bình thường nếu là hàng hoá cần bảo quản ở nhiệt độ bình thường. Sau đó, hàng hoá sẽ được chuẩn bị sẵn sàng để đưa vào phòng bán. Dòng 2: Áp dụng đối với hàng hoá không thể hoặc không cần dự trữ tại cửa hàng như: đậu phụ khay, thịt lợn tươi sống, rau sạch, hoa quả tươi… Sau khi tiếp nhận và phân loại, hàng hoá sẽ được chuyển thẳng lên phòng bán để tiến hành bày bán sản phẩm. Các mặt hàng này được bảo quản ngay trên cửa hàng bằng tủ đông lạnh trên cửa hàng. Hình 2.1: Sơ đồ quá trình bán hàng tại Siêu thị Hà Nội Tiếp nhận hàng hoá Vào kho bảo quản thường, kho đông lạnh Vào gian hàng Trưng bày hàng tại phòng bán Chuẩn bị hàng bán Bán hàng Thanh toán với khách hàng (Nguồn: Phòng kinh doanh) Siêu thị Hà Nội tiến hành bảo quản hàng hoá nhập kho theo 3 công đoạn: Phân bố và chất xếp hàng hoá ở kho Sau khi hàng hoá được phân loại sẽ chuyển qua phòng kho đông lạnh hoặc phòng bảo quản thường để tiến hành phân bố và chất xếp. Nhân viên bộ phận phòng kho quy hoạch vị trí của từng loại hàng hoá cần bảo quản sao cho phù hợp với đặc điểm và tính chất của hàng hoá. Tại kho đông lạnh: Hàng hoá trước khi nhập kho được đựng trong thùng xốp hoặc thùng các tông để đảm bảo bao bì chắc chắn cho việc chất xếp. Phòng kho chia làm hai phần, có giải phân cách mềm và có hai cửa nhập hàng vào. Cửa bên tay trái và nơi bảo quản thực phẩm: đùi gà, cánh gà, thịt bò, nem đông lạnh, há cảo,… Cửa bên tay phải vào nơi bảo quản thực phẩm: hải sản đông lạnh cá, mực, tôm,… Phương pháp chất xếp sử dụng là phương pháp chất xếp thành chồng thẳng đứng. Tại phòng bảo quản: Là nơi dự trữ những hàng hoá công nghệ phẩm, đồ khô, đồ gia dụng, hoá mỹ phẩm,… Hàng hoá nhập kho cũng được đựng trong thùng các tông để tiện cho việc chất xếp và tiết kiệm diện tích. Phương pháp chất xếp là xếp đứng thành chồng, xếp thẳng thành chồng hình vuông, hình chữ nhật. Ngoài kinh doanh bán lẻ hàng hoá thì Siêu thị Hà Nội còn bán buôn các mặt hàng thực phẩm như thịt gà, tỏi gà nhập khẩu, giò, chả,… Trong khi đó diện tích kho đông lạnh cũng như kho bảo quản quá nhỏ đường vận chuyển, bốc dỡ, chất xếp cũng hết sức khó khăn và nguy hiểm cho nhân viên kho. Mặt khác, nhân viên kho chưa chú ý tới sự khác nhau về đặc tính thương phẩm của những hàng hoá như chè, nước mắm,… vì thế trong quá trình định vị hàng hoá vào phòng bảo quản chưa được khoa học, không đảm bảo được chất lượng hàng hoá. Thùng đựng đồ thuỷ tinh, sành sứ dễ vỡ được chồng lên cao do thiếu diện tích, gây nguy hiểm cho hàng hoá và nhân viên. Chăm sóc, giữ gìn và bảo quản hàng hoá ở kho Công tác chăm sóc và giữ gìn hàng hoá bảo quản ở kho còn rất đơn giản. Thiết bị bảo quản hàng hoá ở Siêu thị Hà Nội gồm: quạt thông gió, các giá kệ cách sàn. Không sử dụng chất hút ẩm, máy sấy công nghiệp, phương pháp bịt kín hay thông gió kỹ thuật cho hàng hoá. Vì thế chưa khắc phục được tình trạng bảo quản lâu ngày ở kho bị hỏng như các vật dụng xoong, nồi, chảo,… Công tác vệ sinh sát trùng phòng bảo quản hàng hoá, phòng chế biến cũng chưa được quan tâm đúng mực. Siêu thị có máy hút không khí cho sản phẩm bao gói cánh gà, đùi gà,… để đảm bảo công tác vệ sinh. Tuy nhiên, công tác xử lý rác thải tại nơi chế biến chưa được khắt khe, dễ gây nhiễm khuẩn cho hàng hoá chế biến. Có bình chữa cháy ở các phòng ban, tuy nhiên chưa có chương trình hướng dẫn sử dụng cho đội ngũ nhân viên. Do đó, công tác phòng cháy chữa cháy cũng chưa được quan tâm đúng mực. Quản trị định mức hao hụt hàng hoá ở kho Công tác quản trị định mức hao hụt hàng hoá chưa được quan tâm, nên làm giảm hiệu quả của công tác bảo quản hàng hoá. Cụ thể như sau: Chưa xây dựng định mức hao hụt theo phương pháp thống kê – kinh nghiệm cho từng nguyên nhân gây nên hao hụt Có hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc cẩn thận nhưng chưa có sự phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để giảm hao hụt hàng hoá đến mức thấp nhất. Chưa có chế độ thưởng phạt rõ ràng trong việc thực hiện tốt hay không công việc Công việc kiểm tra, giám sát việc thực hiện công việc và điều chỉnh, đôn đốc cho hợp lý có được diễn ra, nhưng chưa theo định kỳ nhất định. Công tác bảo quản hàng hoá của Siêu thị Hà Nội về cơ bản đã được đảm bảo việc giữ gìn về chất lượng và số lượng hàng hoá. Một trong những vấn đề quan trọng nhất mà siêu thị cần làm và điều chỉnh ngay đó là công tác chất xếp và chăm sóc giữ gìn hàng hoá tại kho vì đây là nội dung chủ yếu của công tác bảo quản hàng hoá. 2.3. Các chi phí liên quan đến quản trị hàng dự trữ 2.3.1. Chi phí đặt hàng Siêu thị Hà Nội là siêu thị kinh doanh bán lẻ rất nhiều loại hàng hoá khác nhau với khoảng 20 000 mặt hàng các loại, được chia làm nhiều nhóm. Các mặt hàng này được lấy từ nhiều nguồn khác nhau. Mặt hàng kinh doanh của siêu thị một phần do siêu thị chủ động tìm kiếm, khai thác từ cơ sở sản xuất, một phần do cơ sở sản xuất giới thiệu, tìm đến siêu thị ký hợp đồng bán hàng ký gửi hay yêu cầu siêu thị làm đại lý. Chính vì vậy, việc liệt kê chi phí cho việc đặt hàng của từng mặt hàng cụ thể là vô cùng khó khăn và phức tạp. Chi phí đặt hàng bao gồm các chi phí tìm nguồn hàng, thực hiện quy trình đặt hàng (giao dịch, ký kết hợp đồng, thông báo qua lại) và các chi phí chuẩn bị và thực hiện việc chuyển hàng hoá đến kho của doanh nghiệp. Tại Siêu thị Hà Nội, các chi phí này tập trung nhiều ở nhóm hàng nhập khẩu từ nước ngoài, bởi với những mặt hàng này, siêu thị phải đầu tư nhiều cho chi phí tìm nguồn hàng để có được chất lượng hàng hóa tốt nhất đến tay người tiêu dùng. Còn các mặt hàng phổ biến trong nước thì chi phí này chỉ chiếm một phần rất nhỏ. Ngoài ra, Siêu thị Hà Nội là đơn vị trực thuộc công ty Thực phẩm Hà Nội, nên một số lượng lớn các mặt hàng thực phẩm được cung cấp bởi chính đơn vị chủ quản, cho nên không phải mất chi phí tìm nguồn hàng. Một bất cập xảy ra là diện tích kho dự trữ của Siêu thị Hà Nội quá nhỏ nên khối lượng nhập một lô hàng dự trữ nhỏ, mà số lần nhập hàng lại dầy trong một kỳ, chính vì thế mà chi phí chi cho vận chuyển tại siêu thị quá lớn. 2.3.2. Chi phí lưu kho Chi phí lưu kho là những chi phí phát sinh trong thực hiện hoạt động dự trữ. Các loại chi phí này ảnh hưởng rất nhiều tới tổng chi phí của Siêu thị. Nó chiếm xấp xỉ 30% giá trị hàng dự trữ tại Siêu thị Hà Nội. Bảng 2.3 Chi phí lưu kho năm 2008 của Siêu thị Hà Nội Nhóm chi phí Chi phí (1000 đồng) Tỷ lệ so với giá trị dự trữ (%) 1. Chi phí về nhà cửa và kho tàng 0 0 2. Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện 119.320 3,14 3. Chi phí về nhân lực cho hoạt động dự trữ 85.500 2,25 4. Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng dự trữ 766.840 20,18 5. Thiệt hại hàng dự trữ do mất mát hư hỏng hoặc không sử dụng được 142.880 3,76 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Chi phí về nhà cửa, kho tàng: Siêu thị Hà Nội có diện tích mặt bằng khá rộng để làm nơi bày bán các sản phẩm hàng hóa, ngoài ra còn có một phần diện tích nhỏ để làm kho hàng, dự trữ sản phẩm. Đây là tài sản của công ty. Vì thế, công ty không phải đi thuê nhà của kho tàng ở những nơi khác. Chính vì thế, chi phí cho nhà cửa, kho tàng phục vụ hoạt động dự trữ hàng hóa không mất. Chi phí sử dụng thiết bị phương tiện chiếm khá nhiều trong quá trình dự trữ của siêu thị. Vì đặc thù của siêu thị là bán buôn, bán lẻ rất nhiều mặt hàng, đặc biệt là hàng thực phẩm. Chính vì thế mà chi phí cho các máy móc trang thiết bị phục vụ bảo quản hàng hóa là rất lớn. Siêu thị cần trang bị đầy đủ máy làm lạnh, điều hòa, quạt thông gió,… để phục vụ tốt nhất việc bảo quản thực phẩm. Ngoài ra, tại phòng bán cũng cần phải được trang bị hệ thống chiếu sáng, hệ thống làm lạnh,… tạo ra một không gian thoáng mát phục vụ người tiêu dùng đến mua hàng. Chi phí này thông thường một năm chiếm khoảng 3 – 4% giá trị hàng dự trữ. Chi phí về nhân lực cho hoạt động dự trữ: Chi phí về nguồn nhân lực cho hoạt động dự trữ của siêu thị chiếm không cao. - Do trình độ nhân viên còn thấp, chuyên môn không cao - Số lượng nhân viên ít. Những hôm cao điểm còn có sự điều động nhân viên từ phòng kinh doanh xuống. Chính vì vậy, chi phí này trung bình hàng năm chỉ chiếm khoảng 2 – 3% so với tổng giá trị hàng dự trữ. Năm 2008, chi phí này là 85.500.000 đồng, chiếm có 2,25% so với giá trị hàng dự trữ. So với giá trị chung thì chi phí này là không cao. Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng dự trữ: Phí tổn này gồm thuế đánh vào hàng dự trữ, chi phí vay vốn, chi phí bảo hiểm hàng dự trữ. Chi phí này tại Siêu thị Hà Nội chiếm khá cao, thông thường khoảng trên 20%/năm. Thiệt hại hàng dự trữ do mất mát, hư hỏng hoặc không sử dụng được: Việc bảo quản hàng hóa dự trữ ở đây còn lơ là, chưa có sự quản lý chặt chẽ. Vì vậy, mất mát thường xuyên xảy ra. Ngoài ra, kinh doanh nhóm hàng thực phẩm cũng có những bất lợi, nếu không có sự phối hợp chặt chẽ trong việc bảo quản thì dễ xảy ra hỏng, hàng sẽ bị kém chất lượng. Hàng năm, chi phí này chiếm khoảng 3 – 5% so với giá trị hàng dự trữ. Như vậy, chi phí này còn khá cao. Siêu thị cần phải chặt chẽ hơn nữa trong việc bảo quản hàng hóa, giảm tối thiểu nhất có thể những thiệt hại do mất mát, hư hỏng gây ra. 2.3.3. Chi phí mua hàng Giá cả thị trường luôn luôn biến động do nhu cầu tiêu dùng và mức sống của người dân ngày càng cao. Chi phí cho việc mua hàng sẽ lên xuống thất thường. Tuy nhiên, Siêu thị Hà Nội có được những nguồn hàng đảm bảo từ chính những cơ sở sản xuất, cho nên giá cả cũng không đến mức cao quá so với thị trường. Chẳng hạn, với nhóm hàng thực phẩm tươi sống, Các nguồn hàng mà Siêu thị Hà Nội lựa chọn kỹ để bán cho quý khách được thu mua trực tiếp từ các nông trại, hợp tác xã rau an toàn Vân Nội, Thanh Trì và các nhà cung cấp uy tín... việc hợp tác giữa nông dân, ngư dân và Siêu thị Hà Nội đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho các mặt hàng kinh doanh tại siêu thị với giá tốt nhất và sản phẩm có chất lượng đảm bảo. Trái cây được mua từ nhiều nguồn khác nhau, từ những quả nho tươi, cam vàng nhập từ Mỹ, Úc hay đến những trái cây từ các vùng miền của Việt Nam như: ổi, cam Canh, Bưởi Đoan Hùng, bưởi Diễn và từ rất nhiều các vùng miền nổi tiếng trên cả nước,…phong phú và đa dạng trong từng chủng loại. 2.3.4. Kiểm soát dự trữ theo mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) Tại kho dự trữ của siêu thị, người ta phân ra thành hai nhóm mặt hàng là hàng thực phẩm và hàng phi thực phẩm, trong đó lại cụ thể ra các nhóm hàng chủ yếu. Dựa vào đó để đánh giá nhu cầu từng nhóm hàng trong từng giai đoạn. Theo mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản EOQ, ta có lượng đặt hàng tối ưu Q* Q* = Trong đó: D: nhu cầu về hàng dự trữ trong một giai đoạn S: chi phí đặt một đơn hàng H: chi phí lưu kho 1 đơn vị dự trữ trong một giai đoạn Q*: lượng đặt hàng tối ưu Từ nhu cầu về hàng dự trữ trong một giai đoạn, chi phí đặt một đơn hàng, chi phí lưu kho 1 đơn vị dự trữ trong một giai đoạn của từng nhóm hàng cụ thể, chúng ta tính được lượng dự trữ tối ưu cho từng nhóm hàng, qua đó, so sánh với lượng dự trữ thực tế của siêu thị hiện nay. Mà siêu thị mới chỉ dự báo bằng phương pháp định tính, dựa vào những kinh nghiệm để dự báo. Bảng 2.4 Các thông số cơ bản tính lượng hàng dự trữ năm 2008 Nhu cầu hàng dự trữ(đơn vị hàng) Chi phí đặt một đơn hàng(đồng/1đơn hàng) Chi phí lưu kho một đơn vị dự trữ(đồng/đơn vị hàng) Lượng dự trữ thực tế(đơn vị hàng) Lượng dự trữtối ưu(đơn vị hàng) Thực phẩm - Đồ hộp 3.460 421.378 58.501 250 223 - Đồ đông lạnh 2.095 536.624 78.931 170 169 - Bánh mứt kẹo 1.863 322.138 32.560 200 192 - Đồ uống 2.598 136.472 31.972 180 149 - Thức ăn làm sẵn 1.621 123.192 64.310 70 79 - Rau củ quả tươi 1.287 97.234 42.456 90 77 Phi thực phẩm - Đồ điện gia dụng 834 174.392 28.183 100 102 - Hóa mỹ phẩm 907 196.600 26.500 100 116 - Đồ gốm sứ - thủy tinh 695 203.540 39.270 90 85 - Quần áo – giày dép 572 157.206 23.380 90 88 - Dụng cụ làm bếp 604 180.744 22.765 100 99 -Các mặt hàng khác 821 213.900 19.400 150 134 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Bảng trên giúp chúng ta so sánh lượng dự trữ thực tế của siêu thị với lượng dự trữ tối ưu của từng nhóm hàng. Nhìn vào bảng trên ta thấy, siêu thị đã có những dự báo tương đối chính xác cho hàng dự trữ. Nhìn chung các nhóm hàng có lượng dự trữ thực tế xấp xỉ bằng lượng dự trữ tối ưu theo tính toán. Tuy nhiên, để chi phí dự trữ là thấp nhất, và có thể tiến hành đặt hàng đúng thời điểm theo nhu cầu người tiêu dùng thì nên áp dụng mô hình EOQ vào dự báo. Mô hình này tương đối dễ áp dụng, và không tốn nhiều chi phí để có thể thực hiện. Tuy nhiên, nhìn vào bảng trên ta có thể nhận thấy rằng, nếu theo lượng dự trữ tối ưu thì lượng đặt hàng sẽ là những con số lẻ, mà làm tròn lên thì coi như chính bằng với lượng dự trữ thực tế mà siêu thị đang áp dụng. Không phải mặt hàng nào cũng có thể đặt hàng với những con số lẻ như vậy. Vì thế, tùy từng nhóm mặt hàng trong điều kiện thực tế cụ thể mà siêu thị nên áp dụng phương pháp khác nhau trong việc tính toán lượng hàng dự trữ. 2.4. Kết luận về những phân tích Qua quá trình phân tích thực trạng quản trị hàng dự trữ và hoạt động kinh doanh tại Siêu thị Hà Nội, em nhận thấy: hoạt động kinh doanh của Siêu thị luôn có chiều hướng phát triển, lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước. Sau đây là những thành công và những mặt còn tồn tại của Siêu thị Hà Nội: 2.4.1. Thành công: Với phương thức bán lẻ tự phục vụ, Siêu thị Hà Nội đã đáp ứng tốt nhu cầu tự do chọn lựa hàng hoá của khách hàng Siêu thị đã xây dựng được danh mục mặt hàng khá đa dạng và phong phú nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng Siêu thị đã tổ chức tốt việc mua hàng và nhập hàng để đảm bảo chất lượng hàng hoá đối với khách hàng Với một không gian không phải là lớn nhưng Siêu thị Hà Nội đã thiết kế được không gian Siêu thị hợp lý, các gian hàng được sắp xếp khoa học, thuận tiện cho việc chọn lựa và mua sắm của khách hàng Mặc dù chịu sự cạnh tranh gay gắt của các chợ, cửa hàng bán lẻ quanh khu vực, nhưng siêu thị vẫn tồn tại và phát triển Siêu thị đã đảm bảo kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh, đảm bảo thu nhập cho cán bộ công nhân viên Các nhân viên luôn luôn vươn lên trong học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, phát huy tinh thần làm chủ tập thể, năng động sáng tạo trong kinh doanh Nhân viên trong siêu thị nhận thức và chấp hành tốt trách nhiệm, nghĩa vụ được giao 2.4.2. Hạn chế Trình độ cán bộ nhân viên ở siêu thị còn thấp, có tới 50% tốt nghiệp trung cấp và 18% mới tốt nghiệp hết cấp 3 Siêu thị chưa xác định được nguyên nhân của sự hao hụt hàng hoá là do nhân viên hay do khách hàng, lượng tiền bán hàng thu được hàng ngày so với trên máy tính nhiều khi không khớp Phổ mặt hàng của siêu thị rộng, nhưng chủ yếu là những mặt hàng bình dân, ít mặt hàng cao cấp Công tác quản lý và bảo quản hàng hoá còn kém hiệu quả, nhiều hàng hoá bị mất mát hoặc bị chuột cắn hỏng Xung quanh siêu thị là các chợ, các cửa hàng bán lẻ. Giá ở những nơi này thường thấp hơn siêu thị nên đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến chính sách cạnh tranh của siêu thị Các cơ sở phân phối còn phàn nàn về công tác thanh toán của siêu thị khá rườm rà và mất thời gian Nhân viên siêu thị còn thiếu kinh nghiệm Việc thiết kế kho hàng còn nhiều yếu kém, gây ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động dự trữ. Hàng hóa thường xuyên trong tình trạng quá tải, ảnh hưởng tới công tác bảo quản hàng hóa, và hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa. Lập kế hoạch nhu cầu hàng hóa ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động dự trữ. Có lập kế hoạch nhu cầu tốt, hoạt động dự trữ mới diễn ra tốt được. Trong khi đó tại trung tâm, việc đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường để lên kế hoạch nhu cầu người tiêu dùng chưa được quan tâm đúng mức. 2.4.3. Nguyên nhân 2.4.3.1. Nguyên nhân chủ quan Bộ phận tuyển dụng và đào tạo cán bộ nhân viên trong siêu thị chưa chuyên nghiệp, dẫn đến việc tuyển chọn nhân viên không đủ tố chất phù hợp cho công việc của vị trí tuyển dụng đó. Nguồn vốn đầu tư không đủ lớn để mở rộng diện tích khinh doanh và đầu tư thêm trang thiết bị cũng như hàng hoá của siêu thị Do quy mô còn nhỏ nên vẫn có những bất cập như: chưa có việc nghỉ ngơi và thay đồ cho nhân viên, các phòng ban không có không gian làm việc riêng… 2.4.3.2. Nguyên nhân khách quan Một trong những nguyên nhân lớn nhất đến từ môi trường kinh tế Việt Nam. Đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các siêu thị cũng như giữa siêu thị với chợ truyền thống và các cửa hàng bách hoá. Đặc biệt sự xâm nhập và bành trướng của các hệ thống phân phối mạnh trong nước và quốc tế vào thị trường bán lẻ Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh siêu thị tạo ra môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt nếu không tự thay đổi mình thì không thể tồn tại được. Sự gia tăng của chỉ số giá tiêu dùng, giá nguyên nhiên liệu đầu vào khiến chi phí kinh doanh ngày càng tăng. Tuy nhiên, đây là khó khăn chung của các doanh nghiệp Việt Nam. Ngoài ra còn phải kể đến yếu tố tự nhiên, khí hậu. Yếu tố điều kiện tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động bảo quản hàng hóa khi nhiệt độ, độ ẩm của môi trường thay đổi, nhiệt độ, độ ẩm trong khu vực kho dự trữ hàng hóa thay đổi. Sự thay đổi này sẽ làm cho chất lượng của sản phẩm cũng bị thay đổi, hàng hóa có xu hướng giảm chất lượng. Ngoài ra, yếu tố môi trường tại khu vực dự trữ còn tác động đến công tác phòng chống cháy nổ tại kho hàng. Khi nhiệt độ tăng cao mà không có biện pháp giảm nhiệt độ kịp thời, nhất là trong điều kiện khô hanh hoặc nắng nóng vào mùa hè, tình trạng cháy nổ sẽ có nguy cơ cao. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ HÀNG DỰ TRỮTẠI SIÊU THỊ HÀ NỘI 3.1. Định hướng phát triển của Siêu thị Hà Nội 3.1.1. Định hướng phát triển chung Do chính sách mở cửa của Đảng và nhà nước nên trong vài năm tới nền kinh tế nước ta nói chung và ở Hà Nội nói riêng sẽ phát triển rất mạnh, thu nhập bình quân đầu người tăng kéo theo nhu cầu tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ tăng. Điều này đòi hỏi hệ thống siêu thị ở Hà Nội cần phải mở rộng quy mô và hình thức hơn nữa để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của người tiêu dùng. Dự báo năm 2010, Hà Nội có khoảng hơn 100 siêu thị lớn nhỏ, và về lâu dài, hệ thống siêu thị sẽ trở nên phổ biến với người dân. Hệ thống siêu thị ngày càng phát triển thì càng có sự cạnh tranh gay gắt giữa các siêu thị với nhau, và giữa cá siêu thị với cửa hàng bán lẻ khác… Dự báo trong 5 năm tới, Siêu thị Hà Nội không chỉ cạnh tranh với các siêu thị trong nước mà còn phải cạnh tranh với rất nhiều siêu thị nước ngoài. Ngoài ra, siêu thị Hà Nội còn phải cạnh tranh với các đối thủ tiềm ẩn như các cửa hàng bán lẻ quanh khu vực siêu thị được nâng cấp, trang bị những kỹ thuật công nghệ hiện đại. Điều đó làm cho môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn bao giờ hết. Để đứng vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ấy và tiếp tục phát triển trong tương lai, siêu thị Hà Nội đã đề ra một chiến lược kinh doanh cho mình trong giai đoạn từ nay cho đến năm 2015: Xây dựng một lượng lao động sống trung thành và năng động. Hiện nay, số nhân viên trong siêu thị có trình độ cao đẳng và đại học mới chỉ chiếm 52,6%, còn lại là trình độ trung cấp và không có bằng cấp gì. Điều này ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của siêu thị. Chính vì vậy, siêu thị đề ra chiến lược phát triển về nhân sự như sau: - Đào tạo, huấn luyện, tuyển dụng nhân viên, những người có trình độ từ trung cấp trở lên. Khuyến khích nhân viên có trình độ trung cấp tham gia khóa học tại chức đại học để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như những hiểu biết về kinh tế, chính trị, xã hội… - Có những biện pháp khuyến khích người lao động hăng say, nhiệt tình trong công việc, phát huy những ý kiến sáng tạo trong kinh doanh, đồng thời khen thưởng, kỷ luật công bằng, nghiêm minh, kịp thời, tạo nên một tập thể đoàn kết. Giữ gìn và phát triển những khách hàng trung thành là nhiệm vụ của các doanh nghiệp nói chung và của siêu thị Hà Nội nói riêng. Vì vậy, siêu thị luôn đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Trong thời gian tới, siêu thị sẽ tiến hành nghiên cứu sâu hơn về khách hàng trên mọi lĩnh vực như thị hiếu, cách thức mua, lứa tuổi, sở thích… Đồng thời nhân viên bán hàng phải tìm hiểu, lắng nghe những phàn nàn, những ý kiến đóng góp của khách hàng về chất lượng hàng hóa, cách thức trưng bày hàng hóa, chất lượng, giá cả, dịch vụ trước, trong, và sau bán… Bên cạnh việc bán lẻ hàng hóa thì siêu thị có bán buôn hàng hóa cho các đơn vị, cá nhân có nhu cầu, có thể giao hàng trực tiếp với số lượng lớn trên địa bàn nội thành Hà Nội. Cơ sở vật chất kỹ thuật của siêu thị không ngừng được cải tiến và nâng cao để phù hợp với hoạt động kinh doanh và phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Trong thời gian tới siêu thị sẽ đầu tư thêm vào hệ thống quạt thông gió, máy điều hòa nhiệt độ, các tủ bảo quản hàng đông lạnh, máy vi tính… Về mặt hàng kinh doanh, siêu thị sẽ khai thác thêm nhiều nguồn hàng mới. Không chỉ dừng lại ở nguồn hàng trong nước mà siêu thị đã và đang triển khai khai thác hàng hóa ở các tỉnh khác và các nước láng giềng như Hồng Kông, Trung Quốc, Thái Lan… để mở rộng trắc diện mặt bằng kinh doanh và điều cốt lõi là hàng hóa phải đảm bảo chất lượng, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. Về trưng bày hàng hóa, siêu thị sẽ thiết kế dòng vận động vật lý hàng hóa tối ưu nhất. Hàng hóa được phân nhóm, phân loại chi tiết hơn để đảm bảo sắp xếp sao cho cân bằng, khoa học, thu được hiệu quả cao. Nhân viên bán hàng có vai trò quan trọng trong việc kích đẩy sự tiêu thụ hàng hóa, là cầu nối giữa khách hàng và siêu thị, thu thập những thông tin phản hồi từ phía khách hàng và báo cáo lại cho trưởng bộ phận để trưởng bộ phận bán hàng báo lại cho ban lãnh đạo siêu thị từ đó có những biện pháp khắc phục. Về chính sách giá, siêu thị sẽ cố gắng khai thác các nguồn hàng để có thể mua hàng tận gốc, hạ thấp giá thành hàng bán, đưa hàng hóa đến gần người tiêu dùng hơn sao cho mọi người dân đều tin tưởng vào siêu thị và việc đi siêu thị mua sắm sẽ trở thành thói quen của họ. Đồng thời hạ thấp giá còn là nhằm giảm sức cạnh tranh hàng hóa các đối thủ cạnh tranh của siêu thị. Về xúc tiến thương mại, mục đích của siêu thị là giới thiệu với người tiêu dùng về phương thức bán hàng hiện đại – tự phục vụ - đưa hàng hóa đến tận tay người tiêu dùng và đáp ứng tốt nhất dịch vụ khách hàng. Để làm được điều đó, siêu thị sẽ đầu tư thêm ngân sách cho việc thực hiện các chương trình khuyến mại, giảm giá, tặng quà, quan hệ công chúng… Về cách thức huy động vốn: Vốn có một vai trò rất quan trọng với mỗi công ty kinh doanh, nó giúp siêu thị thực hiện được các chính sách, kế hoạch đề ra.. Để mở rộng kinh doanh thì siêu thị có thể huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau: quỹ đầu tư phát triển của siêu thị, hợp tác liên doanh với chủ hàng, huy động góp vốn kinh doanh của cán bộ công nhân viên trong siêu thị bán cổ phiếu… Tăng cường tiết kiệm chi tiêu, chống lãng phí, giảm các khoản chi không cần thiết, tìm cách giảm chi phí quản lý doanh nghiệp để giảm chi phí lưu thông, tăng cường khả năng cạnh tranh hàng hóa và dịch vụ của siêu thị. 3.1.2. Định hướng về hoạt động dự trữ hàng hóa Với đặc thù là kinh doanh thương mại, siêu thị Hà Nội cung cấp rất nhiều mặt hàng từ nhà cung cấp đến tận tay người tiêu dùng. Siêu thị cung cấp cả hàng thực phẩm và phi thực phẩm. Chính vì vậy, việc đảm bảo làm sao hàng hóa đến tay người tiêu dùng phải luôn đạt tiêu chuẩn về chất lượng và vệ sinh an toàn là một vấn đề luôn được quan tâm. Hàng hóa phải được dự trữ đủ lượng để không thiếu khi cần, và không để bị ế đọng dẫn đến chất lượng kém. Trong thời gian tới, định hướng của siêu thị đối với hoạt động dự trữ hàng hóa đó là: Quy hoạch lại hệ thống kho hàng, đảm bảo không có sự chồng chéo trong quá trình lưu thông hàng hóa Bổ sung và hoàn thiện các trang thiết bị phương tiện kỹ thuật hiện đại phục vụ việc bảo quản và dự trữ hàng hóa Đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động, tạo ra môi trường làm việc khoa học, bài bản để người lao động có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình 3.1.3. Các mục tiêu chủ yếu trong năm 2009 Giữ vững thị trường hiện có, tiến tới mở rộng thị phần thông qua việc đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường mục tiêu Tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ thông qua hoàn thiện các giải pháp marketting-mix, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh. Nâng cao trình độ văn minh thương mại bằng cách mở rộng hơn nữa công nghệ bán hàng tự phục vụ Tăng doanh số bán từ 20% đến 30% qua từng năm và đạt mức lợi nhuận sau thuế từ 15% đến 20% tổng doanh số bán Tạo hình ảnh đẹp về siêu thị trong mắt người tiêu dùng 3.2. Các giải pháp chủ yếu 3.2.1. Đổi mới thiết kế kho hàng và cửa hàng 3.2.1.1. Bố trí lại kho hàng Diện tích kho là rất quan trọng trong mô hình kinh doanh bán buôn và bán lẻ. Siêu thị Hà Nội kinh doanh cả bán buôn và bán lẻ nhưng phần diện tích kho lại quá nhỏ, chưa đáp ứng đủ nhu cầu kinh doanh của siêu thị. Vì vậy, siêu thị cần mở rộng diện tích khu vực kho. Tạo hành lang kế bên các bộ phận phòng kho, tạo sự thuận tiện cho việc tiếp nhận hàng hóa từ phía nhà cung cấp tới việc lưu thông hàng hóa từ kho lên cửa hàng và giữa các bộ phận phòng ban với nhau bằng cách tách riêng lối vào. Cũng ở khu vực kho, sẽ có thêm một thang máy nằm ngay cạnh cầu thang bộ để việc tời hàng lên tầng hai được hiệu quả và thuận tiện hơn, đồng thời giải quyết vấn đề chồng chéo đường vận động của hàng hóa với đường ra vào của khách. Vị trí cầu thang bộ và cầu thang máy được bố trí phù hợp sao cho con đường vận động của hàng hóa cũng như của nhân viên các phòng ban là ngắn nhất. Hiện nay, kho hàng chưa tận dụng được khả năng chứa hàng, không có khu vực nhập hàng, mà phải thực hiện ở cửa kho. Điều này khiến cản trở các hoạt động khác tại kho hàng, luôn xảy ra tình trạng quá tải tại kho hàng, nhất là vào những ngày cao điểm, nhập nhiều mặt hàng cùng lúc. Để giải quyết tình trạng quá tải hàng hóa, nâng cao khả năng bảo quản hàng hóa trong kho, trung tâm có thể tiến hành đổi mới thiết kế kho theo hướng: Thiết lập một khu vực nhập hàng riêng, thiết kế các kệ hàng ở khu vực nhập hàng và khu dự trữ hàng, tận dụng hết diện tích kho, sắp xếp hàng hóa khoa học, gọn gàng… 3.2.1.2. Cải tạo, bố trí lại hàng hoá trên cửa hàng Thiết kế và trưng bày hàng hóa là nhân tố hỗ trợ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bán lẻ. Nó tạo ra sự thoải mái hay bất tiện cho các khách hàng trong quá trình chọn lựa hàng hóa. Việc thiết kế và trưng bày hàng hóa tùy thuộc vào công nghệ bán hàng mà siêu thị sử dụng. Vẻ bề ngoài cách thiết kế các gian hàng tạo các tác động đầu tiên tới khách hàng. Sự tác động đó gây ấn tượng tốt hay xấu phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó có kiến trúc công trình, quy hoạch không gian công nghệ và cơ sở vật chất kỹ thuật. Quá trình thiết kế các gian hàng phải căn cứ vào mặt hàng kinh doanh, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong quá trình di chuyển, lựa chọn nhiều loại hàng hóa khác nhau, việc mua hàng diễn ra nhanh chóng, thuận lợi và thoải mái nhất. Siêu thị cần chú ý tới một số giải pháp sau: Thiết kế thêm gian hàng để giới thiệu các mặt hàng mới nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng. Quầy hàng này có diện tích nơi công tác khoảng 9 – 10m2, đây là nơi chứa các hàng hóa mà siêu thị mới nhập về, những mặt hàng mới đối với người tiêu dùng. Qua khảo sát thực tế tại siêu thị, gian hàng này nên được thiết kế ở gần lối ra vào của siêu thị. Để thực hiện điều này, các gian hàng khác buộc phải thu hẹp diện tích. Gian hàng mới có thể coi là hình ảnh thu nhỏ của siêu thị, tại đây cần thiết kế sao cho ánh sáng đủ mạnh, cách trang trí lạ mắt tạo ra sự tò mò với khách hàng. Đồng thời, cửa hàng cần đào tạo một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình trong công việc cũng như hiểu rõ về mặt hàng. Các sản phẩm của từng nhóm hàng phải được sắp xếp ngăn nắp, đúng nơi quy định, không chồng chéo lên nhau. Với các mặt hàng chủ lực đem lại doanh thu cho siêu thị cần được thiết kế sao cho khách tới xem và mua hàng thuận tiện và nhanh chóng nhất. Kích thước của các thiết bị bày bán và chứa hàng phải phù hợp với yêu cầu kinh doanh, yêu cầu của hàng hóa và yêu cầu của khách hàng. Do vậy, các thiết bị tại siêu thị cần phải được chuẩn hóa như sau: Các giá đựng hàng có nhiều tầng hoặc phân ô với các kích thước tối ưu: cao 1,8m; rộng 0,6m; dài 2m Các giá đựng hàng cần phải thuận tiện cho việc tháo lắp, di chuyển và thay thế lẫn nhau Các trang thiết bị phục vụ hoạt động kinh doanh phải thường xuyên được nâng cấp, sửa chữa, cải tiến. Cần lắp đặt, thiết kế lại hệ thống phòng cháy chữa cháy, hệ thống thông gió cho khoa học và an toàn 3.2.2. Bổ sung và hoàn thiện trang thiết bị 3.2.2.1. Tăng cường trang thiết bị hiện có Trang thiết bị của siêu thị cần phải được hiện đại hóa một cách đồng bộ để khắc phục những hạn chế về trang thiết bị và để tạo một bộ mặt mới cho trang thiết bị siêu thị vừa văn minh hiện đại, vừa thân thiện với khách hàng và môi trường. Thứ nhất, phải trang bị máy camera quan sát tiến trình mua hàng của khách hàng và thái độ phục vụ của nhân viên bán để phát hiện và giải quyết kịp thời, rõ ràng những sai sót hay hiểu lầm của khách hàng. Bên cạnh đó còn để kiểm soát quá trình làm việc của nhân viên và có sự động viên khích lệ, sự nhắc nhở hay điều chỉnh vị trí công tác cho phù hợp với khả năng của họ. Thứ hai, phải trang bị cầu thang máy riêng để dẫn hàng từ kho lên phòng bán. Mục đích đầu tiên là hàng hóa không phải vận động quá nhiều tránh những biến đổi về hình dạng cũng như chất lượng sản phẩm, sau đó là để giảm nhẹ công việc vận chuyển hàng hóa rất vất vả của nhân viên kho và tiết kiệm thời gian vận động hàng hóa, cuối cùng là để tách lối đi ra vào của khách hàng với đường vận động hàng hóa lên cửa hàng siêu thị để không gây sự cản trở và không nên lưu lại những hình ảnh quá vất vả của nhân viên kho khi vận chuyển hàng hóa lên mấy chục bậc thang của cửa hàng siêu thị. Thứ ba, phải có thiết bị làm vệ sinh bằng công nghệ như máy hút bụi, máy hút ẩm để công tác vệ sinh bảo quản hàng hóa ở kho và công tác vệ sinh phòng bán được diễn ra nhanh chóng, sạch sẽ mà không gây ảnh hưởng tới quá trình lựa chọn mua hàng của khách. Thứ tư, phải đầu tư các thiết bị đo lường và nhận biết các hóa chất có trong thực phẩm mà nếu chỉ tiếp nhận bằng các chỉ tiêu cảm quan sẽ không đảm bảo hoàn toàn về chất lượng sản phẩm. Điều này rất quan trọng và có ảnh hưởng rất lớn đối với sức khỏe của người tiêu dùng. Thứ năm, phải có thêm hoặc thay mới thiết bị chiếu sáng cũng như thiết bị âm thanh để tạo bầu không khí sáng sủa, tươi vui, kích thích mua sắm và hạn chế sự chú ý về thời gian mua hàng của khách. Thứ sáu, các thiết bị sử dụng trong phòng cháy chữa cháy trong thời gian qua là những thiết bị thông thường như: Bình cứu hỏa, hệ thống báo cháy, hệ thống báo khói, vòi phun nước… Mặc dù chưa có sự cố xảy ra với các hoạt động tại kho hàng, nhưng do giá trị hàng hóa dự trữ lớn, nên cần đầu tư thêm trang thiết bị cho hoạt động này 3.2.2.2. Bổ sung thêm các trang thiết bị hiện đại Xu hướng phổ biến hiện nay được các doanh nghiệp quan tâm để thực hiện tốt hơn hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đó là sử dụng các phần mềm quản lý thích hợp. Rất nhiều phần mềm quản lý ra đời như phần mềm quản lý nhân sự, quản lý tài chính, quản lý tiền lương và thu nhập người lao động,… Phần mềm quản lý kho hàng cũng đang được chú trọng phát triển. Khi sử dụng phần mềm này, hoạt động tại doanh nghiệp thực hiện khoa học, nhanh chóng, chính xác hơn rất nhiều. Hiện nay, ở Việt Nam, rất nhiều các chương trình phần mềm do các công ty trong nước thiết kế. Khi ứng dụng phần mềm quản lý trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể chọn mua toàn bộ giải pháp tổng thể quản lý doanh nghiệp gồm nhiều phân hệ quản lý để quản lý nhiều hoạt động trong doanh nghiệp đó, hoặc chỉ chọn mua một phân hệ quản lý (một module), ví dụ, chỉ mua phần quản lý về kho hàng. Các chương trình phần mềm do các công ty có tiếng trong nước sản xuất như công ty Bravo, công ty Lạc Việt, công ty Vietsoft… với rất nhiều phân hệ liên quan tới kho hàng cho các doanh nghiệp lựa chọn. Với các phần mềm này, chi tiết các thông tin liên quan tới mô tả hàng hóa sẽ được nhập vào máy như: loại hàng hóa, đơn vị tính, xuất xứ, quy cách đóng gói,… Công việc quản lý hàng hóa trong quá trình lưu kho sẽ trở nên dễ dàng hơn khi ứng dụng công nghệ thông tin. Trung tâm có thể dễ dàng tìm hiểu các thông tin về các phân hệ quản lý, cũng như thông tin về nhà sản xuất, tính năng tác dụng của các phân hệ này, giá cả khi dùng, thông qua việc tìm kiếm trên mạng, qua hội chợ phần mềm softmart, hoặc qua báo về công nghệ thông tin. Tìm hiểu kỹ thông tin về phần mềm phù hợp, đem phần mềm đó vào ứng dụng trong hoạt động tại kho hàng, trung tâm sẽ nhận thấy tác dụng của nó là rất lớn. 3.2.3. Tăng cường công tác bảo quản hàng hoá Để quản lý hàng hóa trong quá trình lưu kho, tăng cường công tác bảo quản hàng hóa là rất cần thiết. Trong công tác bảo quản, hàng hóa luôn phải đảm bảo đủ về số lượng và đúng về chất lượng. Để thực hiện điều này, phải chú ý tới ảnh hưởng của các yếu tố như nhiệt độ, độ ẩm, côn trùng, vật gặm nhấm… Nhiệt độ và độ ẩm là hai yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến sự biến đổi lý hóa tính của nhiều loại hàng hóa trong quá trình dự trữ và bảo quản. Những yếu tố này là môi trường xung quanh, ảnh hưởng trực tiếp và thường xuyên đến nhiệt độ và thủy phần của hàng hóa dự trữ. Vai trò của công tác vệ sinh với hàng hóa dự trữ: Công tác vệ sinh nhằm giữ gìn tốt số lượng, chất lượng hàng hóa dự trữ, còn đề phòng được côn trùng, vật gặm nhấm và kho lưu thú, sinh sôi, nảy nở, và các chất độc hại, bụi bẩn… có ảnh hưởng tới hàng hóa lưu trữ và nhân viên là việc trong kho. Việc thực hiện chế độ vệ sinh để phòng ngừa cần phải có sự phối hợp với việc chống côn trùng, vật gặm nhấm để tiêu diệt triệt để, tránh hàng hóa thất thoát thêm. Áp dụng các biện pháp trong công tác vệ sinh kho hàng, kết hợp với việc chống côn trùng và vật gặm nhấm khá đơn giản và ít tốn kém. Do đó, thực hiện tốt hai công tác này sẽ có tác động hiệu quả, ngăn ngừa những thiếu sót ảnh hưởng lớn đến hàng hóa dự trữ tại kho hàng và hạn chế nhiều thiệt hại, hao hụt hàng hóa. Nắm rõ được điều này, trong công tác bảo quản hàng hóa, tại siêu thị hiện nay đang áp dụng các phương pháp bảo quản hàng hóa thông thường vừa có thể đảm bảo về cả số lượng và chất lượng, vừa đơn giản, chi phí thấp: - Về số lượng hàng hóa: thực hiện kiểm kê thường xuyên, báo cáo thường xuyên để bộ phận nhập hàng hay xuất hàng chú ý trong hoạt động của mình, giảm tối đa sự thất thoát hàng hóa - Về chất lượng hàng hóa: đảm bảo điều kiện nhiệt độ, độ ẩm thích hợp, thực hiện chế độ vệ sinh thường xuyên, kết hợp với phòng chống vật côn trùng, vật gặm nhấm, phá hoại. 3.2.4. Cải thiện hoạt động lập kế hoạch nhu cầu dự trữ Việc đề ra kế hoạch dự trữ có hiệu quả phụ thuộc rất nhiều vào kết quả của dự báo nhu cầu sản phẩm của siêu thị. Hoạt động dự trữ gắn bó chặt chẽ với dự báo nhu cầu sản phẩm. Mỗi ngày, siêu thị phải thực hiện quy định đặt hàng dự trữ mà không biết chắc chắn là sẽ bán được bao nhiêu, nhu cầu mua thực tế của người tiêu dùng biến động như thế nào. Đối với những điều không chắc chắn như vậy, công việc dự báo luôn luôn diễn ra. Dự báo là rất cần thiết, qua dự báo nhu cầu sản phẩm, siêu thị sẽ ra quyết định lượng hàng hóa cần dự trữ với số lượng là bao nhiêu, thời gian dự trữ là bao lâu, thời điểm cần cung ứng vào lúc nào. Để tiến hành dự báo, có nhiều phương pháp, các phương pháp dự báo thường sử dụng là dự báo theo định tính và dự báo theo định lượng. Dự báo theo định tính là dựa vào suy đoán cảm nhận. Phương pháp này phụ thuộc vào trực giác, kinh nghiệm, sự nhạy cảm của nhà quản trị. Dự báo theo phương pháp định lượng dựa chủ yếu vào các mô hình toán học trên cơ sở những tài liệu thống kê được. Trong đó, phương pháp dự báo định tính được thực hiện chủ yếu dưới các hình thức như lấy ý kiến của ban quản lý diều hành, lấy ý kiến hỗn hợp của lực lượng bán hàng, nghiên cứu thị trường người tiêu dùng… Và phương pháp dự báo định lượng tiến hành theo các mô hình dự báo là bình quân giản đơn, bình quân di động, bình quân di động có trọng số, phương pháp san bằng mũ giản đơn, san bằng mũ có điều chỉnh… Tại siêu thị để lên kế hoạch dự trữ, dự báo nhu cầu chủ yếu dựa vào phương pháp dự báo định tính. Và việc lập kế hoạch dự trữ dựa trên dự báo nhu cầu sản phẩm của siêu thị trong thời gian qua là tương đối chính xác. Tuy nhiên, để chi phí trong mỗi đơn hàng là thấp nhất, và tiến hành đặt hàng đúng thời điểm yêu cầu thì siêu thị cần phải nghiên cứu và xem xét đến các mô hình dự trữ, mà điển hình là mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ). Mục tiêu của mô hình này nhằm tối thiểu hóa tổng chi phí dự trữ. Kỹ thuật kiểm soát sự trữ theo mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) rất dễ áp dụng. Nó có thể giải đáp cho chúng ta hai câu hỏi: Lượng đặt hàng trong mỗi đơn hàng là bao nhiêu thì chi phí sẽ thấp nhất, và khi nào thì tiến hành đặt hàng. Trong mô hình này, có hai loại chi phí biến đổi khi lượng dự trũ thay đổi, đó là chi phí lưu kho (Clk) và chi phí đặt hàng (Cđh), còn chi phí mua hàng (Cmh) thì không thay đổi. Mối quan hệ giữa các loại chi phí được mô tả bằng đồ thị sau: Hình 3.1. Mối quan hệ giữa các loại chi phí TC Chi phí Clk TC’= 0 Cđh Khối lượng dự trữ (Nguồn: Quản trị sản xuất và tác nghiệp, Nxb Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 2007) Từ đó, chúng ta có lượng đặt hàng tối ưu Q* Q* = Trong đó: D: nhu cầu về hàng dự trữ trong một giai đoạn S: chi phí đặt một đơn hàng H: chi phí lưu kho 1 đơn vị dự trữ trong một giai đoạn Q*: lượng đặt hàng tối ưu Như vậy, chúng ta có thể xác định số lượng đơn đặt hàng mong muốn trong một năm (Ođ) Ođ = Khoảng cách giữa hai lần đặt hàng (T) T = Số lượng ngày làm việc trong năm (N) Số lượng đơn đặt hàng mong muốn (Ođ) Phương pháp đơn giản nhất để áp dụng EOQ là xây dựng tính toán trong chương trình bảng tính, tính tay EOQ cho từng sản phẩm vào từng thời gian và đưa khối lượng đặt hàng bằng tay vào hệ thống hàng lưu kho. Nếu hệ thống tồn kho có nhu cầu tương đối ổn định thì có thể áp dụng phương pháp này một năm một lần. 3.2.5. Đào tạo lực lượng lao động bảo quản hàng dự trữ Đối với lực lượng tiếp nhận, phải tuyển dụng thêm nhân viên tiếp nhận đặc biệt cần tuyển dụng thêm nhân viên có trình độ và kinh nghiệm về lĩnh vực thực phẩm để hỗ trợ cho công tác tiếp nhận chất lượng mà có sự hỗ trợ của máy móc thiết bị đo lường các chỉ tiêu sinh, lý, hóa. Hoặc có thể mời các chuyên gia về thực phẩm về siêu thị để hướng dẫn nhân viên nhận biết một cách khoa học về chất lượng hàng hóa. Phải lên kế hoạch thuê thêm lao động thời vụ để khắc phục tình trạng không đủ nhân viên tiếp nhận hàng hóa, chế biến hàng hóa, định lượng hàng hóa, vận chuyển hàng hóa trong những ngày lễ tết khi mà nhu cầu tiêu dùng chủ yếu của tất cả mọi người là dự trữ thực phẩm. Đối với lực lượng chuẩn bị bán hàng thì cần phân công công việc cụ thể cho từng người, xác định rõ trách nhiệm vật chất cụ thể cho từng người. Nhân viên chuẩn bị hàng bán ở kho như: nhân viên chế biến và định lượng nhỏ đơn vị hàng hóa cần đặc biệt chú ý tới công tác vệ sinh thực phẩm, vệ sinh bản thân và vệ sinh phòng chế biến cũng như máy móc thiết bị sử dụng, đặc biệt là việc xử lý rác thải. Nhân viên chuẩn bị hàng bán ở cửa hàng cần tăng cường rèn luyện kỹ năng nghiệp vụ bày hàng, chú ý công tác dán tem hàng và công tác yết giá để tạo sự lựa chọn tìm kiếm thông tin dễ dàng cho hàng hóa và không gây nên sự gián đoạn trong quá trình thanh toán. Đối với lực lượng bán hàng là những nhân viên tiếp xúc hàng ngày với khách hàng ở phòng bán. Vì vậy tôi đề xuất phải có trang phục lịch sự, gọn gàng, thực hiện tốt các quy định về đồng phục; tác phong nhanh nhẹn trong việc trợ giúp khách hàng. Bên cạnh đó phải liên tục nâng cao khả năng giao tiếp bằng cách tổ chức cho nhân viên tham gia các khóa học ngắn hạn về kỹ năng giao tiếp với khách hàng. 3.3. Kiến nghị đối với hiệp hội siêu thị Hà Nội Hiệp hội siêu thị Hà Nội được thành lập từ đầu năm 2005. Sự ra đời và hoạt động của Hiệp hội là một tín hiệu tốt trong lĩnh vực kinh doanh siêu thị của Hà Nội. Hiệp hội siêu thị Hà Nội là một tổ chức đại diện cho các siêu thị kinh doanh trên địa bàn Hà Nội. Hiệp hội siêu thị Hà Nội ra đời với mục đích chính là liên kết các đơn vị kinh doanh siêu thị ở Hà Nội để đủ sức cạnh tranh với hệ thống các siêu thị nước ngoài đang đầu tư vào Việt Nam; ổn định thị trường, đảm bảo nguồn cung ứng dồi dào với giá cả hợp lý và chất lượng tốt; giúp đỡ các đơn vị thành viên có những thông tin cần thiết về hoạt động siêu thị, về nguồn hàng và tạo ra thị trường cạnh tranh lành mạnh. Để phát huy tốt vai trò trong việc bình ổn các hoạt động của siêu thị trên địa bàn Hà Nội, Hiệp hội cần phải xây dựng và phát triển hệ thống thông tin nội bộ giữa các siêu thị trên địa bàn thành phố, định kì tổ chức các cuộc họp các siêu thị để phổ biến các quy định, chính sách mới của Nhà nước, trao đổi thông tin, hợp tác giữa các siêu thị, liên kết và phối hợp với Hiệp hội siêu thị các tỉnh khác để mở rộng nguồn hàng cung ứng, tiếp cận các đặc sản vùng miền khác nhau, tạo ra nguồn cung ứng dồi dào cho các siêu thị trên địa bàn Hà Nội. KẾT LUẬN Đề tài chuyên đề tốt nghiệp của em là: “Quản trị hàng dữ trữ tại siêu thị Hà Nội – Trung tâm thương mại Vân Hồ”. Dựa trên những cơ sở lý luận chuyên ngành và điều kiện thực tế tại siêu thị, em đã phân tích thực trạng quản trị hàng dự trữ tại siêu thị Hà Nội, và chỉ ra những thành công, hạn chế còn tồn tại trong quá trình hoạt động kinh doanh tại siêu thị; em mạnh dạn đưa ra các giải pháp hoàn thiện quá trình quản trị hàng dự trữ tại siêu thị. Trong quá trình thực tập, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của bà giám đốc Vũ Thị Thu Hương và nhiều cán bôn nhân viên trong siêu thị để em hiểu biết thực tế hơn nhiều về hoạt động kinh doanh của siêu thị Hà Nội. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến bà Vũ Thị Thu Hương và toàn thể nhân viên của công ty TNHH Nhà nước một thành viên thực phẩm Hà Nội – trung tâm thương mại Vân Hồ. Trong quá trình nghiên cứu, em còn nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS. TS. Nguyễn Mạnh Quân. Em xin chân trọng cảm ơn sự hướng dẫn ân cần của thầy. Bản thân em cũng cố gắng hoàn thành bài chuyên đề tốt nghiệp của mình, song chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn. Sinh viên Vũ Thị Thắm DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, Quản trị kinh doanh, Nxb Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 2008 Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, Nxb Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 2007. Nguyễn Văn Nghiến, Quản lý sản xuất, Nxb Thống Kê, 1996. Luật Doanh nghiệp của Quốc hội nước CHXH chủ nghĩa Việt Nam số 60/2005/ QH 11, ngày 29/11/2005 Báo: Thời báo Kinh tế Việt Nam, Tiền Phong, Thanh Niên, Tạp chí Kinh tế và dự báo, các số Báo điện tử: vietnamnet, dân trí, tiền phong,… Webside của công ty thực phẩm Hà Nội: NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ---------------***--------------- NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ---------------***--------------- Họ và tên sinh viên: Vũ Thị Thắm Ngày sinh: 30/04/1987 Lớp: Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp 47A Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Đơn vị thực tập: Chi nhánh công ty TNHH nhà nước một thành viên Thực Phẩm Hà Nội – Trung tâm thương mại Vân Hồ Thời gian thực tập: 15 tuần (từ ngày 05/01/2009 đến ngày 07/05/2009) Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh công ty TNHH nhà nước một thành viên Thực Phẩm Hà Nội – Trung tâm thương mại Vân Hồ, Sinh viên Vũ Thị Thắm đã chấp hành nghiêm chỉnh mọi nội quy, quy định của công ty, có ý thức kỷ luật tốt, có tinh thần và trách nhiệm cao với các công việc được giao. Lễ phép với cán bộ công nhân viên của công ty, chịu khó học hỏi, biết lắng nghe và sửa sai. Công ty xác nhận bài chuyên đề thực tập tốt nghiệp của sinh viên Thắm với đề tài: “Quản trị hàng dự trữ tại Siêu thị Hà Nội – Trung tâm thương mại Vân Hồ” đã phản ánh chân thực, khách quan tình hình thực tế của công ty trong thời gian vừa qua, đồng thời cũng nêu được một số giải pháp cần thiết cho việc thúc đấy hoạt động kinh doanh của công ty. Chúng tôi sẽ xem xét ứng dụng của nó vào thực tế. Hà Nội, ngày 07/05/2009 MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của TTTM Vân Hồ 7 Bảng 1.1: Kết cấu nhân sự của TTTM Vân Hồ 14 Hình 1.2: Cơ cấu về thu nhập của dân cư quận Hai Bà Trưng – năm 2008 21 Bảng 1.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Siêu thị Hà Nội từ năm 2004 - 2008 23 Bảng 1.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008 24 Bảng 1.4: Bảng thu nhập bình quân từ năm 2004 - 2008 25 Bảng 2.1: Phổ mặt hàng của Siêu thị Hà Nội 31 Bảng 2.2 Doanh thu, lợi nhuận, chi phí, tỷ trọng của từng nhóm hàng 36 Hình 2.1: Sơ đồ quá trình bán hàng tại Siêu thị Hà Nội 39 Bảng 2.3 Chi phí lưu kho năm 2008 của Siêu thị Hà Nội 43 Bảng 2.4 Các thông số cơ bản tính lượng hàng dự trữ năm 2008 46 Hình 3.1. Mối quan hệ giữa các loại chi phí 63