Khóa luận Quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty rượu Hà Nội

Chương II. Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối mặt hàng rượu và cồn của công ty rượu hà nội I. Khái quát đặc điểm về tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty rượu hà nội Quá trình hình thành và phát triển của công ty rượu Hà Nội. Tiền thân của Công ty rượu Hà nội là nhà máy rượu Hà Nội, được hãng Fontaine (Pháp) xây dựng vào năm 1898, cùng với các Nhà máy rượu Hải Dương, Nam Định ( Miền Bắc) và Bình Tây (Sài Gòn). Khi đó diện tích đất của Nhà máy là 4,2 ha, tiếp giáp với 4 mặt phố: Nguyễn Công Trứ, Lò Đúc, Hoà Mã, Ngô Thì Nhậm. Trong những năm kháng chiến chống Pháp, Nhà máy ngừng sản xuất (từ 1945-1955). Năm 1954 khi hoà bình lập lại, chính phủ đã có chủ trương khôi phục lại hoạt động của Nhà máy. Ngày 21-11-1955 Nhà nước Việt Nam Dân Chủ Cộng Hoà quyết định khôi phục Nhà máy, giao cho bộ công nghiệp nhẹ trực tiếp quản lý. Năm 1956, Nhà máy đã cho ra đời những sản phẩm đầu tiên. Từ 1962-1986, Nhà máy liên tục xuất khẩu các sản phẩm của mình sang thị trường Liên Xô (trước đây) và các nước Đông Âu, trung bình xuất khẩu hàng năm từ 3-6 triệu lít/năm. Vào thời kỳ chống Mỹ, sản lượng cồn của Nhà máy đạt từ 4-5 triệu lít cồn/năm phục vụ cho y tế và quốc phòng. Tháng 3/1982 Nhà máy rượu Hà Nội cùng với Nhà máy bia Hà Nội, Nhà máy thuỷ tinh Hải Phòng và Phòng nghiên cứu rượu bia sáp nhập thành Xí nghiệp liên hiệp rượu - bia - nước giải khát. Đến tháng 5/ 1989 theo quyết định 247 của bộ công nghiệp và nông nghiệp thực phẩm, Nhà máy đã được tách ra thành một đơn vị hạch toán độc lập, tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh sau 8 năm nằm trong Xí nghiệp liên hiệp. Nhà máy phải thực hiện luật thuế tiêu thụ đặc biệt được áp dụng cho sản phẩm rượu, bia vào năm 1991. Điều này làm cho giá sản phẩm của Nhà máy tăng từ 1,5 đến 2 lần khiến cho tiêu thụ sản phẩm gặp rất nhiều khó khăn, việc sản xuất bị gián đoạn, công nhân phải chờ việc. Cho tới 1992, để khắc phục tình trạng khó khăn Nhà máy đã thực hiện một số biện pháp như giảm nồng độ rượu để giảm mức thuế, đầu tư 1,2 tỷ đồng lắp đặt dây chuyền sản xuất bia 3000-5000lít/ngày phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng hàng ngày, tăng cường nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới. Năm 1993 một phần do Nhà nước điều chỉnh lại thuế tiêu thụ đặc biệt, tránh đánh thuế trùng lặp nên giá sản phẩm có giảm xuống và được thị trường chấp nhận. Một phần là sự đòi hỏi của hướng phát triển năm 1992 cùng với sự ra đời của nhiều sản phẩm mới nên tình hình sản xuất kinh doanh của Nhà máy có ổn định hơn. Tháng 6/ 1994, Nhà máy rượu Hà Nội chính thức được đổi tên thành Công ty rượu Hà Nội theo quyết định của Bộ công nghiệp nhẹ ký ngày 01/03/1993 và theo tinh thần của nghị định 338/HĐBT (nay là chính phủ) ngày 20/01/1991 về việc thành lập, giải thể và sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước. Năm 1996, Tổng công ty rượu- bia-nước giải khát Việt Nam được thành lập gồm 16 đơn vị thành viên, trong đó Công ty rượu Hà Nội là một trong 8 công ry hạch toán độc lập, tự chủ trong kinh doanh-có tên giao dịch quốc tế: The Hanoi Liquor Company: (HALICO) Địa chỉ:94 Lò Đúc, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Điện thoại: 9719163-8213147 Fax: 04-8212662 Tài khoản: 3611-0008- Ngân Hàng Nông Nghiệp Hà Nội Cơ quan chủ quản: Tổng công ty rượu–bia–nước giải khát Việt Nam. Giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu được Bộ thương mại cấp: Số 1.021.046/GP Ngày 22/09/1994 Cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng và nhiêm vụ hiện tại của Công ty rượu Hà Nội. 2.1. Tổ chức bộ máy của Công ty Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty theo kiểu trực tuyến chức năng, các bộ phận vừa thực hiện nhiệm vụ của mình vừa hỗ trợ các bộ phận khác trong việc thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Mô hình tổ chức của Công ty được thể hiện qua (Sơ đồ 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty rượu Hà Nội). Theo cơ cấu tổ chức này, giám đốc Công ty là người lãnh đạo cao nhất, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các nghĩa vụ đối với Nhà nước và pháp luật. Hỗ trợ cho giám đốc là phó giám đốc kinh doanh và phó giám đốc phụ trách kỹ thuật sản xuất. Phó giám đốc kinh doanh trực tiếp lãnh đạo kế hoạch vật tư, phòng thị trường, phó giám đốc kỹ thuật trực tiếp lãnh đạo phòng kiểm tra chât lượng, phòng ngiên cứu phát triển và 4 xí nghiệp. Còn văn phòng Công ty, phòng kế toán tài chính do giám đốc trực tiếp quản lý và khi vắng mặt giám đốc thì được uỷ quyền chịu mọi trách nhiệm cá nhân trước giám đốc và pháp luật. Xem sơ đồ cơ cấu tổ chức (Sơ đồ 6 ) 2.2. Chức năng của công ty. Công ty rượu Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước với chức năng sản xuất và kinh doanh các mặt hàng rượu và cồn, đảm bảo được mức cung ứng cồn và rượu thông qua hơn 70 đại lý của Công ty trên toàn quốc để phục vụ nhu câù cho người tiêu dùng trên thị trường. Giám đốc PGĐ kỹ thuật Xí nghiệp cơ điện xây dựng Xí nghiệp rượu mùi Kỹ thuật công nghệ KCS PGĐ kinh doanh Xí nghiệp cồn Xí nghiệp tổng hợp Nghiên cứu phát triển Phòng kế toán tài chính Văn phòng Công ty Phòng thị trường Phòng kế hoạch vật tư Sơ đồ 6. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Rượu Hà Nội. 2.3. Nhiêm vụ chủ yếu của Công ty Kinh doanh các mặt hàng rượu-bia-nước giải khát theo đăng ký kinh doanh và mục đích thành lập Công ty. Bảo vệ Công ty, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh toàn xã hội. Công ty được huy động vốn và được gọi vốn của các đơn vị kinh tế, các thành phần kinh tế để phát triển sản xuất kinh doanh dưới các hình thức liên doanh, hợp tác đầu tư cổ phần theo đúng phát luật nhà nước. Bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nước giao. Thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ, nghĩa vụ đối với Nhà nước, tuân thủ các chính sách kinh tế-pháp luật do Nhà nước ban hành. Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo và không ngừng cải thiện điều kiện làm việc, đời sống vật chất tinh thần, bồi dưỡng và nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên chức trong Công ty. Đồng thời Công ty cũng được phép mở rộng các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm và đặt chi nhánh, văn phòng đại diện ở các địa phương trong nước và nước ngoài theo quyết định của Nhà nước. Công ty là dơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có tài khoản ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch. 3. Kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty rượu Hà Nội. Sản xuất của Công ty không ngừng tăng từ 1.202.880 lít cồn năm 1957, đến thời điểm cao nhất năm 1978 đạt được 6.453.730 lít cồn. Sản lượng rượu tăng từ 115.520 lít năm 1956 cho tới năm cao nhất là năm 1993 là 12.500.000 lit. Công ty thay đổi từ mặt hàng sản xuất đầu tiên là Hồng Cẩm, nay tăng lên hơn 20 mặt hàng. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua có xu hướng phát triển tốt, thể hiện tổng doanh số và lợi nhuận tăng đều qua các năm, mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên cũng ngày càng được cải thiện. Stt Chỉ tiêu 1999 2000 2001 1 Tổng sản lượng(lít) 6,539,547 6,843,547 7,201,100 2 Tổng doanh thu(1000đ) 53,645,000 56,138,971 60,075,951 3 Lợi nhuận(1000đ) 852,000 1,007,000 1,123,000 4 Nộp NSNN(1000đ) 14,775,000 16,821,000 17,102,000 5 Thu nhập bình quân ngàn đồng/người/tháng 1113 1220 1310 Bảng 1. Một số chỉ tiêu về kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty rượu Hà Nội.(4 , Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty rượu Hà Nội từ năm 1999 đến 2001 ) Nghìn đồng 1200 1000 800 1999 2000 2001 Năm Lợi nhuận của Công ty (1999-2001)(5 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty rượu Hà Nội từ năm 1999 đến 2001 ) Tóm lại, sở dĩ có được tình hình sản xuất kinh doanh tiến bộ với tốc độ tăng trưởng cao như trên là do Công ty đã có sự chuyển biến nỗ lực hết mình cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Công tác quản lý sản xuất đã có nhiều tiến bộ, việc ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ mới và hiện đại hoá dây truyền sản xuất rượu cồn đã tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với yêu cầu của thị trường. Tất cả những điều trên đã tạo đà cho quá trình hiện đại hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty rượu Hà Nội. 4. Môi trường kinh doanh và thị trường của Công ty rượu Hà Nội. 4.1. Môi trường kinh doanh của Công ty. Trong quá trình sản xuất và kinh doanh rượu và cồn, Công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn tác động đến mức doanh số bán ra. Những khó khăn có thể xuất phát từ môi trương bên ngoai, hay cũng có thể từ ngay trong nội bộ của Công ty. Tuy nhiên, Công ty cũng có những thuận lợi riêng của minh: Với bề dày lịch sử hơn 100 năm, uy tín của Công ty càng được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước. Chính vì vậy, Công ty có một lượng lớn khách hàng tín nhiệm sản phẩm của mình, số đại lý tiêu thụ sản phẩm cho Công ty không ngừng tăng lên kể cả đại lý tư nhân và doanh nghiệp nhà nước trên toàn quốc, nhằm phục vụ nhu cầu khách hàng tận nơi. Đồng thời với kinh nghiệm và trình độ sản xuất kinh doanh của mình, Công ty đã khiến sản phẩm không ngừng cải tiến chất lượng và nâng cao khả năng dịch vụ đáp ứng đối với người tiêu dùng. Bên cạnh đó vẫn tồn tại những khó khăn như: rượu giả, rượu nhái nhãn mác của Công ty bán với giá rẻ hơn gây hậu quả không tốt cho người tiêu dùng, ảnh hưởng xấu tới uy tín của Công ty. Mặt khác,Việc sản xuất và kinh doanh rượu của Công ty còn chịu sự tác động của môi trường quản lý vĩ mô như: môi trường kinh tế, chính trị, văn hoá, công nghệ và cạnh tranh. Công ty rượu Hà nội Môi trường văn hoá - xã hội Môi trường tự nhiên Môi trường chính trị pháp luật Môi trường kinh tế Môi trường dân số Môi trường công nghệ Sơ đồ 7. Môi trường vĩ mô ảnh hưỏng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty rượu Hà Nội. - Môi trường chính trị - pháp luật: Những quyết định Marketing về sản phẩm rượu của Công ty đều chịu sự tác động mạnh mẽ của những diễn biến trong môi trường chính trị. Nền chính trị của Việt Nam khá ổn định trong những năm qua đã đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty trên thị trường. Nhưng rượu là một loại sản phẩm không được Nhà nước khuyến khích sản xuất vì nó có những mặt trái, ngoài đặc điểm mang tính tích cực như việc thoả mãn nhu cầu rượu để bồi bổ sức khoẻ, kích thích tiêu hoá, tăng sự hăng hái trong công việc thì nó cũng có những đặc điểm tiêu cực như gây ra những biểu hiện không bình thường, con người sẽ không kiểm soát được hành vi của mình gây mất trật tự an ninh xã hội và đánh mất sức khoẻ của chính bản thân. Mặt khác sản phẩm của Công ty phải chịu sự kiểm soát ngặt nghèo của luật định về vệ sinh an toàn thực phẩm của y tế, của Nghị định về quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng. Từ năm 1991 Công Ty phải chịu luật thuế tiêu thụ đặc biệt do Nhà nước ban hành cho sản phẩm rượu. Sức ép từ môi trường chính trị–pháp luật đã ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình quyết định chiến lược Marketing của Công ty, làm cho việc sản xuất sản phẩm không những bị hạn chế, giá thành cao mà việc kinh doanh có phần ảnh hưởng. Trong khi đó, việc xuất khẩu cũng chịu sự tác động của môi trường chính trị của nước ngoài như chính sách của chính phủ nước ngoài không khuyến khích nhập khẩu rượu họ đưa ra những biện pháp hàng rào thuế quan, hạn ngạch nhập khẩu... Do những chính sách của Chính phủ về kiểm soát và điều tiết hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành rượu – bia ngày càng chặt chẽ hơn, vì vậy những người làm Marketing của Công ty đã không ngừng nâng cao trình độ và khả năng nắm vững các đạo luật, bảo vệ cạnh tranh, người tiêu dùng và xã hội. Để từ đó đưa ra các quyết định một cách hợp pháp và phù hợp với chiến lược chung. - Môi trường Văn hoá-Xã hôi: Rượu là một sản phẩm không thể thiếu trong các ngày lẽ tết, cúng giỗ… cũng như là thú vui ẩm thực tiêu dùng hàng ngày của người tiêu dùng. Khi mà trình độ người dân ngày càng cao người ta càng biết đến tác hại do rượu gây ra và có xu hướng loại bỏ dần thói quen dùng rượu. Với trình độ nhận thức tiến bộ, sự lên ngôi của văn hoá dân tộc, chuẩn mực đạo đức xã hội… càng ngày người ta sẽ càng muốn uống những loại rượu có chất lượng cao, hương vị thơm ngon, hình thức đẹp. Bên cạnh đó thói quen tập quán và văn hoá ẩm thực mỗi vùng khác nhau cũng tạo nên sự phân biệt trong thưởng thức, tiêu dùng. Các loại rượu có nồng độ cao đang có sự chuyển hướng về các vùng nông thôn, ngoại thành, vùng sông nước do nhu cầu công việc, thói quen tiêu dùng. ở miền Bắc phong cách á Đông có sự ảnh hưởng rất lớn tạo cho con người cái thú uống rượu phải tao nhã, rượu uống phải ngon, nhẹ, thơm. Càng vào sâu phía Nam do ảnh hưởng lối sống thực dụng mang phong cách phương tây nên người ta thích dùng các loại rượu mạnh, hơi sốc và lạ. Công ty đã tiến hành đưa các loại sản phẩm từ lúc đầu chỉ có một loại rượu Hồng Cẩm, nay đã tăng lên 20 loại sản phẩm rượu như: Lúa Mới, Nếp Mới, Vang nổ… đồng thời cũng nhờ vào kinh nghiệm và uy tín của mình( có bề dày lịch sử trên 100 năm) để điều chỉnh, đáp ứng được nhu cầu khắt khe của khách hàng trong và ngoài nước. Có thể kể ra những sản phẩm được khách hàng nước ngoài đánh giá rất cao, cũng như được người tiêu dùng trong nước ưu chuộng như Lúa Mới, Rượu Nếp Mới. Mốt sản phẩm khác là rượu Vang Nổ, tuy mới ra đời hơn một năm nhưng đã được người tiêu dùng chấp nhận và tiêu dùng chúng. Điều đó chứng tỏ Công ty đã rất chú trọng đến môi trường văn hoá của người tiêu dùng; Đồng thời nhờ có sự nghiên cứu khách hàng kỹ lưỡng mà Công ty đã đưa ra được những mặt hàng phù hợp với tập quán, thói quen, cúng như khả năng đáp ứng về tính ẩm thực của khách hàng, khiến cho khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường càng mạnh, thể hiện sự đúng đắn và hiệu quả trong chiến lược kinh doanh của Công ty. - Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế cũng tác động không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Trong tình hình hiện nay ở nước ta, một nước với nền kinh tế phát triển đang trên đà phát triển sau chủ trương mở cửa nền kinh tế của Đảng và Nhà nước, Thì môi trường kinh tế vẫn còn tồn tại rất nhiều bất cập, đôi khi mang lại ảnh hưởng xấu cho công việc kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung, của Công ty nói riêng.Nền kinh tế Việt Nam đã dó nhiều biến động mạnh, tăng trưởng nhanh với tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm đạt từ 6-7,9%, thu nhập của người dân tính trên một đầu người cũng thay đổi từ 100 USD ( trước năm 1990) và hiện nay đạt gần 300USD. Tình hình lạm phát trong nước có những diễn biến phức tạp, thay đổi dữ dội từ lạm phát phi mã tới thiểu phát.chính sách kinh tế đưa ra còn chồng chéo, do vậy việc thực thi các chính sách đã đề ra không mang lại hiệu quả như mong muốn. Trước những tác động của nền kinh tế đã ảnh hưởng không nhỏ tới mục tiêu Marketing của Công ty, vì vậy Công ty đã tiến hành những thay đổi cần thiết để phù hợp với nền kinh tế thị trường. Nhờ việc sử dụng các kênh phân phối rộng khắp cả nước đã đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Song song với nó còn có những hoạt động giao tiếp khuyếch trương, tiến hành giời thiệu sản phẩm, hội nghị khách hàng… để từ đó biết được đánh giá về mặt hàng rượu của khách hàng. Đây là một điều đã giúp Công ty biết được chính xác thị trường cần gì? Cần bao nhiêu? Qua đó, các nhà Marketing của Công ty sẽ đưa ra được các phương hướng và kế hoạch sao cho đạt được mục tiêu chiến lược Marketing tối ưu nhất. Các nhà làm Marketing đã không ngừng theo dõi mọi biến động lớn trong thu nhập, giá sinh hoạt, lãi suất… bởi vì chúng có ảnh hưởng lớn đến các mặt hàng kinh doanh của Công ty. - Môi trường công nghệ: Công nghệ sản xuất cuả Công ty còn có sự tham gia của lao động phổ thông rất nhiều. Đồng thời cũng còn có nhiều hạn chế đó là sự thiếu đồng bộ - hiện đại không đồng bộ, và rất nhiều bộ phận đã có sự lạc hậu và xuống cấp như thác trưng cất cồn mua của Pháp (Có công suất 10 triệu lít/năm đã được sử dụng từ 1985 đến nay), 11 thùng pha cất loại 20.000 lít chưa được inox hoá, nồi nấu, thùng ủ, máy bơm đã được sử dụng trên 20 năm. Trước những thực tế như vậy khiến cho Công ty gặp nhiều khó khăn trong việc giảm chi phí sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Mặc dù sản xuất rượu không mấy phức tạp, nhưng đòi hỏi người sản xuất vừa phải có trình độ vừa phải có chuyên môn, mà việc sản xuất phải đảm bảo đúng quy trình, nếu không sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm cũng như uy tín của Công ty trên thị trường. Tuy nhiên, Công ty cũng đã tiến hành cải tiến công nghệ bằng việc đưa công nghệ Enzyme để lên men ( thay vì phương pháp Amylo, Mycom ) với hai loại Termamyl và Sansuper nhập từ Đan mạch vào sản xuất Rượu. Đây là một qui trình công nghệ tiên tiến, kết quả hiệu suất lên men đều, tăng từ 1-2% so với phương pháp sản xuất Mycom trước đây của Công ty, đồng thời đã góp phần hạ giá thành sản phẩm (giá thành 1 lít cồn bằng và thấp hơn trước), chất lượng tiến bộ và ổn định, môi trường được bảo vệ. Những điều đó là những yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại của Công ty từ trước tới nay. Do vậy, việc tác động của môi trường công nghệ với công ty luôn luôn là những thách thức, những tìm tòi hiểu biết, tạo động lực cho các nhân viên của Công ty sáng tạo, cải tiến để đạt tới một công nghệ hoàn chỉnh, phù hợp với mục đích kinh doanh của công ty. Điều đó đã đặt ra cho những nhà làm Marketing của Công ty cần phải hiểu rõ môi trường công nghệ luôn luôn thay đổi, phải nắm vững và đánh giá được các công nghệ mới trước khi thương mại hóa chúng, cũng như sự ảnh hưỏng của chúng tới môi trường, từ đó mới có thể tạo ra được những sản phẩm tốt nhất phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng.Vấn đề còn lại là lãnh đạo Công ty phải làm thế nào để phát huy tính ưu việt của công nghệ Enzyme, như cải tiến thiết bị nấu - đường hoá- lên men, áp dụng phương pháp liên tục, điều đó sẽ cho hiệu quả cao hơn, năng suất và kinh tế cao hơn. Nói chung công nghệ nào cũng có ưu nhược điểm, song rõ ràng việc đổi mới công nghệ của Công ty đã giúp Công ty đứng vững trên thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. - Môi trương cạnh tranh: Thị trường rượu trong nước hiện nay được thoả mãn khá đầy đủ (theo thống kê chưa đầy đủ thì sản lượng rượu cung cấp trên thị trường hơn 400 triệu lít/năm trong khi đó việc tiêu dùng rượu khoảng gần 500 triệu lít/năm), trong khi đó có nhiều nguồn cung cấp rượu từ những cơ sơ sản xuất rượu của nhân dân, của các doanh nghiệp tư nhân, đồng thời với sự lớn mạnh của các mặt hàng nước giải khát bia đã tạo ra sự khó khăn, gay gắt trong cạnh tranh trên thị trường rượu. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty rượu Hà Nội hiện nay rất nhiều cũng như đa dạng về sản phẩm. Đó là các cơ sở sản xuất rượu do địa phương quản lý, các công ty liên doanh, nước ngoài đầu tư 100% vốn, các cơ sở tư nhân chuyên ngành rượu như: Công ty rượu Đồng Xuân, Nhà máy rượu Khánh Hội, Công ty rượu Hà Đông, Nhà máy rượu đường Biên Hoà... ( do tỉnh, thành phố quản lý); Các công ty TNHH Cẩm Việt, Vang Hoàng Long... và các công ty liên doanh như Công ty Sake- Thừa Thiên Huế, Công ty Ewein Bererage Hà Nội... hay các công ty nhà nước như Công ty rượu Bình Tây, Công ry vang Thăng Long. Hiện tại sản phẩm của các doanh nghiệp liên doanh, 100% vốn nước ngoài chưa có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, nhưng trong tương lai nó sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh chính của Công ty khi đời sống của người tiêu dùng tăng lên, dẫn tới mức hưởng thụ sẽ ngày càng cao. Còn các doanh nghiệp khác, qua thực tế thị trường cho thấy, rất năng động trong việc thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng trên thị trường. Sự quản lý của Nhà nước đối với các cơ sở này chưa chặt chẽ mặc dù chất lượng chưa cao, các sản phẩm vẫn tiêu thụ được bởi sự đa dạng trong chủng loại, giá cả thấp so với quốc doanh. Tuy không phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhưng qua đánh giá thị trường có thể thấy một số sản phẩm truyền thống của Công ty rượu Hà Nội đã bị các doanh nghiệp làm giả dưới dạng nhãn mác ( Hương lúa mới đối với Lúa mới – Hà nội, hay như rượu đóng can Đồng Xuân giống rượu can Hà Nội về màu sắc can, kiểu dáng, màu sắc nhãn mác, kích cỡ...). Do có lợi thế về giá, có sự đầu tư rất lớn cho các đại lý (như điều kiện thanh toán), đã mang lại ưu thế trong cạnh tranh cho các cơ sở này. Song về lâu dài do chất lượng sản phẩm không cao, uy tín thấp nên sẽ không có độ bền trong cạnh tranh đôi với Công ty, đặc biệt là khi Nhà nước có sự quan tâm và quản lý. Sự cạnh tranh đối với Công ty Rượu Hà Nội còn có từ phía sản phẩm rượu nhập khẩu và rượu do nhân dân sản xuất. Rượu do nhân dân sản xuất chiếm tỉ trọng rất lớn trong sản lượng tiêu thụ hàng năm ( chiếm tới 80%) lại có giá thấp, nhưng chất lượng thấp... Tuy được tiêu dùng nhiều nhưng qua bảng so sánh ta thấy được sự độc hại của rượu do nhân dân tự sản xuất. Trong tương lai, việc tiêu dùng cũng như sức cạnh tranh rượu do nhân dân tự sản xuất sẽ giảm dần do trình độ nhận thức của người dân đã và đang ngày càng cao. Còn rượu nhập khẩu hiện tại số lượng chưa lớn (khoảng trên 5 triệu lít/năm) nhưng có chiều hướng tăng mạnh về số lượng, chủng loại đáp ứng được các nhu cầu ở tầng lớp có thu nhập cao và người nước ngoài tại Việt Nam. Do giá bán cao (phải chịu thuế nhập khẩu tiêu thụ cao) mà đời sống người dân Việt Nam còn có ở mức trung bình thấp nên nhu cầu loại này không nhiều. Stt Các tạp chất có hại Rượu tự sản xuất Rượu do Công Ty SX Pháp Tiêu chuẩn Trung Quốc tiêu chuẩn 1 Aldehyd(mg/l) 235 11 <10 <=15 2 Ester(mg/l) 3650 45 <40 <=45 3 Furfurol(mg/L) 3.6 0 0 0 4 Cồn bậc cao(mg/l) 767 <=50 <50 <50 5 Metylic %v 0.6 <=0.1 <=0.1 <=0.1 6 Acide(mg/l) 1400 <=20 <18 <=0 Bảng 2. Bảng so sánh tạp chất có hại của rượu so với tiêu chuẩn Việt Nam(6 Tạp chí 100 năm Công ty rượu Hà Nội ) Qua sự xem xét trên ta có thể thấy tình hình cạnh tranh của thị trường rượu rất phức tạp, khắc nghiệt. Mặc dù mặt hàng sản phẩm rượu của Công ty cũng rất đa dạng, giá cả phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng như: Lúa Mới 45o (0,75 lít giá thành 15000 đồng /chai), Nếp Mới nước 29o5 (4700đồng/lit), Vang Hà Nội 12o ( 0,75 lít giá thành 8500 đồng/chai), Champagne (0,75lít giá thành 15000 đồng /chai)...nhưng do mức sống người dân phổ biến là còn thấp, nên mức tiêu thụ sản phẩm của Công ty vẫn còn thấp. Thị trường chính của Công ty là Hà Nội và khu vực phía Nam, do mức sống của người dân trong khu vực tương đối cao phù hợp với giá cả rượu của công ty. Trên thị trường cả nước, mức độ cạnh tranh và hình thức cạnh tranh của các đơn vị khác đối với công ty là khác nhau, có thể là cạnh tranh về giá trị sử dụng, cạnh tranh về giá, cạnh tranh về chất lượng, mạng lưới phân phối... Vì vậy, Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc củng cố, bảo vệ thị trường của mình, phát triển thị trường có tiềm năng mà chiều hướng đang bị bó hẹp, lấn chiếm. Để làm được điều đó ngoài việc cần nghiên cứu kỹ thực trạng thị trường của mình thì Công ty cũng phải xác định xem thực lực khả năng của mình ra sao, mức độ có thể phát huy để cạnh tranh đạt mức nào và các nguyên nhân của thực trạng đó. 4.2. Thị trường của Công ty Theo số liệu thống kê của Công ty từ khi phục hồi Nhà máy đi vào sản xuất năm 1956-1990 sản lượng rượu sản xuất và tiêu thụ của Công ty bình quân mỗi năm đạt gần 6 triệu lít (đỉnh cao là 12 triệu lít vào năm 1978). Nhưng từ năm 1991 do Nhà nước áp dụng thuế tiêu thụ đặc biệt đối với mặt hàng rượu kết hợp với sự tan rã của thị trường Đông Âu, đặc biệt là Liên Xô( thị trường xuất khẩu chính của Công ty với hơn 50% sản lượng), rượu sản xuất ra không xuất khẩu được. Giai đoạn tiếp theo (1991-1994) thực sự khó khăn đối với Công ty bởi sự thu hẹp sản xuất (sản lượng 2 triệu lít/năm), thị trường trong nước không được quan tâm đúng mức và đang gặp sự cạnh tranh của các doanh nghiệp như Công ty rượu và nước giải khát Thăng Long ( ở thị trường Miền Bắc doanh thu năm 1999 hơn 60 tỷ đồng), Công ty rượu Thanh Ba Vĩnh Phúc, vang Hồng Quang, vang Hoàng Long... Đang lớn dần lên về chất và lượng. Cụ thể từ 1994-1995 Công ty đã sụt giảm sản lượng gần 1 triệu lít rượu, doanh thu giảm hơn 6 tỷ đồng. Chỉ tiêu Năm Doanh thu rượu nội địa Doanh thu rượu xuất khẩu Tổng doanh thu So sánh % Chênh lệch 1 2 3 4 5=2:4 6=4-2 1998 45.734.664 2.119.368 52.546.538 87 6.811.874 1999 47.495.455 2.086.224 53.645.134 88 6.410.028 2000 48.143.251 2.005.000 56.138.971 86 7.995.720 2001 48.952.408 2.123.543 60.075.951 81 11.123.543 Bảng 3. Doanh thu rượu của Công ty từ 1999 - 2001(7 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty rượu Hà Nội từ năm 1998 đến 2001 ) Trước tình hình đó, Công ty đã đầu tư cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã bao bì, phương thức phân phối... Phục vụ thị trường trong nước, nâng cao sản lượng từ 1,9 triệu lít rượu (1995) lên gần 4 triệu lít (1999). Doanh thu của lượng rượu thu được trong nước so với tổng doanh thu của Công ty phần nào phản ánh được kết quả của Công ty đó. Qua bảng phân tích ta có thể thấy trong 4 năm qua doanh thu rượu ở thị trường nội địa là nguồn thu chính trong tổng doanh của Công ty. Tỷ trọng doanh thu rượu nội địa/tổng doanh thu có biến động qua các năm, song sự biến động tăng lên là do năm 1997 doanh thu bán cồn tăng (hơn 3 tỷ đồng/năm) và doanh thu rượu xuất khẩu có chiều hướng gia tăng, cộng với chủ trương kinh doanh nguyên liệu vật tư có số chênh lệch so với doanh thu rượu nội địa mỗi năm gần 7 tỷ đồng, tuy nhiên, hướng kinh doanh nguyên liệu, vật tư không phải là chức năng chủ yếu của công ty. Mặc dù tốc độ tăng doanh thu rượu nội địa của Công ty là lớn (bình quân 37%/năm) nhưng so với thị trường chung về rượu cồn thì thị phần của Công ty còn quá nhỏ chiếm có tỷ lệ khoảng 4%, còn đánh gía tổng quan toàn bộ thị trường rượu của công ty chỉ chiếm thị phần trên dưới 1%. Vấn đề đặt ra là Công ty cần phải làm gì khi mà thị phần của mình còn thấp như vậy. Hiện nay trong cơ cấu thị trường nội địa thì Công ty có xu hướng tiêu thu mạnh ở các thành phố, thị xã, thị trấn... Nơi có bộ phận khách hàng có thu nhập trung bình trở nên. trong thực tế doanh thu của các khu vực thị trường có tỷ trọng như sau: Khu vực Căn cứ tỉnh Doanh thu 2001 Tỷ trọng(%) Khu vực 1 Từ Quảng Bình trở ra 14.825.245 30.28 Khu vực 2 Quảng Bình-Bình Định 9.224.256 18.84 Khu vực 3 Bình Định-Cà Mau 24.902.907 50.88 Tổng Toàn quốc 48.952.408 100 Bảng 4. Doanh thu các khu vực thị trường(8 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty rượu Hà Nội năm 2001 ). Qua phân tích ở bảng trên sản lượng tiêu thu rượu ở miền Nam chiếm tỷ trọng tới 50% doanh thu nội địa của Công ty. Thực tế cho thấy việc Công ty chuyển hướng tập chung vào thị trường phía Nam đã đạt được kết quả tốt do người dân ở khu vực đó rất phù hợp với các loại rượu của Công ty. Tuy nhiên để khai thác các phần thị trường có nhiều tiềm năng thì Công ty rượu phải có sự đa dạng về chủng loại sản phẩm (rượu Lúa Mới, Nếp Mới, Nếp Nước... với các nồng độ 29o5, 40o... đóng trong các loại chai 0,05l; 0,5l; o,75l...). Nhưng ta cũng thấy rằng Công ty cũng đã tiến hành đẩy mạnh tiêu thụ rượu và cồn sang các nước Đông Âu cũ và Châu á với doanh thu xuất khẩu được 2.086.223.500 đồng. Với việc mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài, đồng thời Công ty cũng xác định được sản phẩm của mình phục vụ cho những người có mức thu nhập trung bình trở xuống trong khi đó vẫn đảm bảo được chất lượng, mẫu mã của sản phẩm, cũng như dịch vụ phục vụ người tiêu dùng ngày càng được hoàn thiện để đảm bảo sức cạnh tranh cũng như sự phát triển của Công ty. II. Phân tích tình hình quản trị kênh phân phối mặt hàng rượu cồn của công ty Xác định mục tiêu phân phối Công ty đã xác định phải xây dựng một hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm tới khắp các tỉnh và thành phố trong cả nước, đưa sản phẩm của Công ty tới tay mọi khách hàng và tránh để tình trạng các đại lý không có hàng để bán Công ty đã đưa ra hệ thống chỉ tiêu rõ ràng để xác lập mục tiêu phân phối. Phòng kế hoạch cùng với phòng thị trường đặt ra kế hoạch doanh số cho toàn Công ty cũng như phân bổ mức khoán doanh số cho từng đại lý theo từng thời kỳ khác nhau. Mục tiêu phân phối của Công ty gắn chặt với thực tế hoạt động kinh doanh của Công ty ở thời kỳ trước đó. Trong mỗi thời kỳ khác nhau Công ty đã đề ra mục tiêu phương pháp để phấn đấu trong ngắn hạn. Tuy vậy, trong thời gian qua Công ty chưa đưa ra được những mục tiêu phân phối trong dài hạn giúp cho Công ty hoạt động theo hệ thống mục tiêu liên tục, xuyên suốt, đây là một trở ngại trong việc xây dựng hệ thống kênh phân phối. Khi đưa ra các mục tiêu phân phối của mình, Công ty luôn kết hợp với các mục tiêu trong các lĩnh vực thuộc Marketing - Mix khác cũng như các mục tiêu chung của Công ty. Để thực hiện được một mục tiêu tổng thể của mình, Công ty cần phải đưa ra nhiều chính sách như chính sách giá, chính sách sản phẩm, chính sách về xúc tiến hỗn hợp, chính sách về kênh phân phối... các chính sách này nó đều phải phục vụ cho mục tiêu tổng thể của Công ty. Mỗi chính sách này nó có một mục tiêu riêng nhưng các mục tiêu riêng này không mâu thuẫn với nhau, tất cả phục vụ cho mục tiêu tổng thể. Các chính sách góp phần hoàn thiện và bổ sung cho nhau để cuối cùng sẽ đạt được mục tiêu tổng thể. Quản trị quá trình lựa chọn thành viên kênh 2.1. Thực trạng lựa chọn thành viên kênh Việc tuyển chọn thành viên kênh cho kênh phân phối của Công ty luôn được tiến hành thường xuyên, thông qua những nguồn thông tin có giá trị giúp cho nhà quản trị kênh ở Công ty tìm ra được những thành viên kênh xứng đáng và phù hợp như: khách hàng, quảng cáo, phòng thương mại... Sau khi đã có một danh sách các thành viên kênh trong tương lai, lúc này Công ty sẽ tiến hành đánh giá khả năng của các thành viên kênh dựa trên các tiêu chuẩn lựa chọn. Để đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn, Công ty đưa ra một danh sách câu hỏi lựa chọn gồm: Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không? Danh tiếng của anh ta đối với khách hàng ra sao? Anh ta có hăng hái không? Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của Công ty không? Vị trí tài chính của anh ta như thế nào? Qui mô của các phương tiện kinh doanh của anh ta ra sao? Anh ta có duy trì mức độ dịch vụ đầy đủ không? Nhà phân phối đang bán cho những khách hàng nào? Và không bán cho những khách hàng nào? Anh ta có duy trì mức giá ổn định hay không? Trong các tiêu chuẩn lưa chọn, đáng chú ý là tiêu chuẩn về điều kiện tín dụng và tài chính. Trong điều kiện này, các đại lý tư nhân yêu cầu đưa ra khi muốn kinh doanh mặt hàng của Công ty thì phải đặt cọc số tiền thấp nhất là 200 triệu đồng, còn lại các đại lý là doanh nghiệp kinh doanh nhà nước thì chủ yếu là hiệu quả bán trên thị trường và uy tín. Quá trình thanh toán giữa Công ty và các đại lý thì có tới 60% là đại lý thanh toán ngay va 40% là đại lý trả chậm trong tổng số 78 đại lý trên toàn quốc của Công ty. Bên cạnh các đại lý độc lập, Công ty còn sử dụng cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm, các của hàng này được hạch toán độc lập. Ngoài ra Công ty còn đưa ra tiêu chuẩn sức mạnh bán hàng (hơn 70% doanh số bán hàng năm của Công ty là do các đại lý), danh tiếng, sự chiếm lĩnh thị trường, quan điểm, thái độ, qui mô, của các thành viên kênh. Công ty rượu Hà Nội đã phải phát triển bộ tiêu chuẩn cụ thể của chính mình dựa trên các mục tiêu và chính sách của Công ty, qua đó giúp Công ty xác định được chính xác thành viên kênh nào đáp ứng được đầy đủ những yêu cầu, mục đích của Công ty. Với thực trạng quá trình lựa chọn thành viên kênh như vậy, Công ty đã tìm ra được những thành viên kênh có triển vọng, đem lại lợi ích song phương; Từ đấy, đảm bảo được quá trình lưu thông sản phẩm tới người tiêu dùng một cách thông suốt, nâng cao sức cạnh tranh, giữ vững được uy tín và thị trường. Thành viên kênh triển vọng điều kiện tài chính tín dụng Sức mạnh bán Dòng sản phẩm Bao phủ thị trường Qui mô Quan điểm Khả năng quản lý Thực hiện bán Sơ đồ 8. Tiêu chuẩn chính phải xác định khi chọn thành viên kênh. 2.2. Phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh. Từ quá trình lựa chọn thành viên kênh, Công ty đã xác định được các thành viên kênh phân phối. Lúc này, Công ty sử dụng các tiêu chuẩn được đưa ra để đánh giá toàn diện về hoạt động thành viên kênh. Việc đưa ra phương pháp tiêu chuẩn đã giúp cho các nhà quản lý kênh của Công ty tiếp cận và đi tới sự phân cấp hoạt động phù hợp mang tính định tính cho các thành viên kênh. Công ty rượu Hà Nội đưa ra phương pháp đánh giá theo tỷ trọng hoạt động của các thành viên kênh dựa trên các tiêu chuẩn ảnh hưởng, từ đó xếp loại các thành viên kênh được thể hiện qua 5 bước: B1: Các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan được quyết định lựa chọn. B2: Các tỷ trọng được xác định phân cho mỗi tiêu chuẩn. B3: Mỗi thành viên kênh được đánh gía và xếp hạng theo thang mức độ 0-10 B4: Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân lên bởi tỷ trọng của tiêu chuẩn đó B5: Các phân cấp của tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để cho ra xếp hạng ( chỉ số) hoạt động của mỗi thành viên kênh. Các tiêu chuẩn và phương pháp đo lường đưa ra giúp Công ty biết được khả năng của các thành viên kênh dựa trên việc đánh giá và xếp hạng. Do vậy, Công ty sẽ xác định được vai trò cũng như năng lực của các thành viên trong kênh nhờ việc cho điểm thông qua các tiêu chuẩn đó. Điều này giúp cho người quản lý kênh phân tích được các hoạt động tổng hợp của các thành viên kênh. Stt Các tiêu chuẩn Trọng số Điểm số của các tiêu chuẩn Các điểm số 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Tình hình lượng bán 0,20 X 1,00 2 Dữ tồn kho 0,10 X 0,40 3 Các khả năng bán 0,10 X 0,70 4 Thực hiện lượng bán 0,45 X 3,60 5 Các thái độ 0,10 X 0,4 6 Các triển vọng tăng trưởng 0,05 X 0,15 Đánh giá toàn bộ hoạt động 6,25 Bảng 5. Phương pháp đánh giá theo tỷ trọng của thành viên kênh dựa trên các tiêu chuẩn ảnh hưởng(9 Tạp chí 100 Công ty rượu Hà Nội ). 2.3 Hiệu quả các biện pháp kích thích các thành viên kênh. Trong bất kỳ một kênh phân phối nào, những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất công việc của họ. Do vậy, muốn kích thích các thành viên kênh đạt kết quả cao nhất, phải hiểu được nhu cầu và mong muốn của người trung gian, để đáp ứng và giải quyết những khó khăn của họ. Công ty đã cho tiến hành các biện pháp như: Cử các thành viên kênh đi học tại chức về kinh doanh thương mại, mở lớp bồi dưỡng kiến thức quản lý nhà nước trong lĩnh vực công nghiệp (do Tổng Công Ty tổ chức thực hiện), ngoài ra còn hỗ trợ các thành viên kênh về trợ cấp quảng cáo, trả tiền chi phí cho sản phẩm trưng bầy trong cửa hiệu, thanh toán phí cho khoảng không gian trình bày hàng, doanh số bán hàng đảm bảo, chi phí vận chuyển đến từng cá nhân người bán lẻ, bán buôn hoặc tới từng cửa hàng, trả một phần lương cho nhân viên bán...hợp tác với các thành viên kênh tạo ra được mối quan hệ hỗ trợ bằng việc. Công Ty đã trợ giúp về kỹ thuật định giá, đào tạo các nhân viên bán hàng cho các trung gian, hoặc những thành viên kênh có khó khăn về việc kiểm soát hàng hoá trong kho, Công ty sẽ đưa ra những kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực này... Mặt khác Công ty còn sử dụng quyền lực lãnh đạo một cách hiệu quả, khéo léo để kích thích các thành viên kênh gồm: phần thưởng, sự ép buộc. Kết quả là việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty không ngừng tăng lên và tình hình kinh doanh đã được cải thiện thông qua doanh thu hàng năm đều tăng: năm 1999 là 53,6 tỷ đồng, năm 2000 là 56,1 tỷ đồng, năm 2001 là 60,1 tỷ đồng, trong đó hơn 70% doanh thu là do các đại lý tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, tổ tiếp thị của Công ty đã bán được 7 tỷ VNĐ... Điều đó chứng tỏ rằng với những biện pháp kích thích của mình, Công ty đã tạo cho các thành viên sự tin tưởng đối với mình, từ đó nâng cao được khả năng xâm nhập vào thị trường, chiếm lĩnh thị phần, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm và đáp ứng được chiến lược kinh doanh. Thiết kế kênh phân phối Từ khi xác định được tiềm năng to lớn của thị trường nội địa, Công ty đã không ngừng cho ra những sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng trong nước, việc đó đòi hỏi là phải làm sao thiết kế được kênh phân phối tối ưu nhất cho sản phẩm của mình. lấy ví dụ từ năm 1995 đến nay một số sản phẩm mới của Công ty lần lượt ra đời như: rượu Lúa Mới, Nếp Mới... điều đó yêu cầu Công ty phải có chiến lược hoạch định và tổ chức thiết kế kênh hoặc cải tiến, nâng cấp kênh phân phối truyền thống để phù hợp với đặc thù của sản phẩm mới, nhằm mục đích là làm sao sản phẩm mới có thể đến đựơc tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất và đồng thời phải giảm tối thiểu chi phí vận chuyển, phân phối. Trước kia, do Thị trường của Công ty chủ yếu ở một số thành phố lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh, nên khi muốn xâm nhập vào các thị trường mới ở một số tỉnh, thành phố khác, đòi hỏi Công ty phải thiết lập mạng lưới phân phối cho mình ở khu vực đó.trong tương lai, khi nhận thức của người dân ngày càng cao, thì xu hướng tiêu dùng các loại rượu đã được đăng ký chât lượng và được kiểm nghiệm chặt chẽ sẽ tăng lên, lúc đó sản phẩm của Công ty sẽ được tiêu thụ nhiều hơn, yêu cầu cần có thêm lực lượng mới tham gia vào phân phối sản phẩm. Những điều nêu trên buộc các nhà làm Marketing của công ty phải luôn nghiên cứu vài thiết kế kênh phân phối hợp lý hơn. Trên thực tế, kênh phân phối truyền thống của Công ty đã được hình thành từ lâu Nhà bán lẻ Nhà buôn đại lý Người tiêu dùng Công ty Sơ đồ 9. Kênh phân phối truyền thống Cho đến nay kênh phân phối truyền thống của Công ty vẫn là một cấu trúc kênh quan trọng nhất. Tuy nhiên, do phải mở rộng thêm thị trường nên cấu trúc kênh truyền thống đã có sự thay đổi theo hướng tăng số lượng các thành viên kênh tham gia, cho đến nay tổng số các đại lý trên toàn quốc lên đến con số 78 đại lý. Do đã xác đinh mục tiêu phân phối một cách rõ ràng nhằm phục vụ tốt nhất khách hàng với chi phí tối thiểu, nên ngoài kênh phân phối truyền thống, Công Ty cũng đưa thêm một số kênh phân phối trên cơ sở kết hợp với kênh truyền thống tạo nên một hệ thống kênh phân phối mang lại hiệu quả cao nhất. Công ty Công ty Công ty Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Sơ đồ 10. Một số kênh khác Sản phẩm của Công ty được lưu chuyển qua kênh phân phối truyền thống phần lớn được tiêu thụ ở các tỉnh và thành phố ngoài Hà Nội. Sơ đồ 10 cho thấy Công ty còn sử dụng thêm 4 kênh khác nữa song song với kênh truyền thống,các sản phẩm qua các kênh này chủ yếu được tiêu thụ ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận. Thông qua việc mở một số của hàng bán và giới thiệu sản phẩm, Công ty đã trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng ở thủ đô và mốt số tỉnh thành lân cận. Tại các cửa hàng bán và giới thiệu sản phâm người tiêu dùng có thể mua lẻ từng chai rượu một, hoặc cũng có thể mua buôn với số lượng lớn; Như vậy là vừa thuận tiện cho người tiêu dùng và những người bán lẻ, đồng thời cũng tiết kiệm công thuê muớn thành viên tham gia vào kênh phân phối. Để đưa ra được kênh phân phối hợp lý và một số cấu trúc kênh có thể thay thể là nhờ việc các nhà quản trị kênh đã xem xét các biến số sau: - Các biến số về thị trường: thị trường của Công ty chủ yếu là các tỉnh thành phố lớn có mức sống cao cùng mật độ dân cư dầy hơn. Đây là một điều kiện hết sức thuận lợi khi Công ty quyết định đặt ở mỗi thị trường một cho tơí 5 đại lý; riêng ở thành phố Hà Nội thì bản thân Công ty vừa là một đại lý bán buôn vừa là một đại lý bán lẻ thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của mình. - Các biến số về sản phẩm: Mặt hàng rượu cồn được đóng trong chai là mặt hàng có tính bảo quản dễ dàng, càng để lâu sản phẩm rượu càng ngon. Mặt khác đây là mặt hàng không cồng kềnh và được tiêu chuẩn hoá một cách tương đối, nên không gây khó khăn mấy trong việc chuyển đi các tỉnh thành phố. - Biến số Công ty: So với các doanh nghiệp sản xuất rượu khác trong nước thì qui mô của Công ty tương đối lớn, hiện tại Công ty chưa sản xuất hết công suất. ngoài ra Công Ty còn có dự án xây dựng thêm kho chứa hàng nhằm giải quyết vấn đề kho chứa Lĩnh Nam không đủ công suất. Về mặt tài chính, nhờ có sự làm ăn khởi sắc những năm gần đây nên Công ty tích luỹ được mức vốn dự trữ đáng kể nhằm phục vụ cho mục đích mở rộng qui mô sản xuất và mở rộng kênh phân phối. Ngoài ra còn có một số biến số khác như các biến số trung gian; các biến số môi trường; các biến số hành vi cũng ảnh hưởng tuy không lớn đến việc thiết kế kênh phân phối của Công ty. Cuối cùng nhưng là khâu quan trọng trong quá trình thiết kế kênh đó là khâu tìm kiếm thành viên kênh. Phần trên ta có thể thấy việc tuyển chọn các thành viên tham gia kênh của Công ty tương đối là cẩn thận và kỹ lưỡng. Điều đó sẽ giúp tránh rủi ro và tiêu thụ sản phẩm được tốt hơn. 4. Quản trị xung đột kênh phân phối 4.1. Phát hiện xung đột trong kênh Trong thực tế, xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ. Điều này đối với Công ty cũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Chính vì vậy vấn đề phát hiện sớm các xung đột để giải quyết trước khi nó có những ảnh hưởng tiêu cực luôn được Công ty quan tâm. Công ty cũng đã sử dụng các thành viên trong kênh nhằm giúp đỡ phát hiện các khu vực xung đột tiềm tàng bằng điều tra vấn đề này liên tục. Công việc điều tra về quan điểm của các thành viên kênh về khu vực xung đột tiềm tàng còn được sự trợ giúp của các hiệp hội thương mại, các tạp chí kinh doanh. Một vài năm trước đây, vào những ngày cuối năm, tình hình tiêu thụ rượu ở các đại lý của Công ty rất mạnh, các đại lý ở khu vực miền Trung và miền Nam thường ở trong tình trạng không còn hàng dự trữ. Công ty đã cố gắng phân phối hàng kịp thời cho tất các đại lý, nhưng cũng khó tránh khỏi có những đại lý đã hết rượu để bán mà hàng của Công ty vẫn chưa đưa hàng tới. Đã không ít đại lý đã phàn nàn đối với Công ty về việc giao hàng chậm và không đồng đều giữa các đại lý. Công ty đã sớm biết rõ tình hình trên nên đã tăng cường các biện pháp nhằm giải quyết tình trạng không có hàng bán ở một số đại lý, đồng thời làm tăng niềm tin của các đại lý đối với Công ty. Đánh giá trước và thường xuyên các khu vực chính của quan hệ giữa một thành viên của kênh với các thành viên khác là một cách tiếp cận khác để phát hiện các xung đột tiềm tàng. Có thể nói các biện pháp mà Công ty sử dụng để phát hiện xung đột có hiệu quả cao, cho đến nay vẫn chưa có xung đột nào ảnh hưởng lớn đến kênh mà lại không bị phát hiện trước khi chúng có diễn biến xấu. Một phần là do Công ty tạo dựng được mối quan hệ rất tốt với các thành viên khác trong kênh, nên đôi khi có những xung đột phát sinh thì đã được các thành viên trong kênh cố gắng giải quyết. 4.2. Đánh giá ảnh hưởng của xung đột Do quản trị tốt các biện pháp phát hiện các xung đột nên hầu như các xung đột khi được phát hiện là chưa có ảnh hưởng tiêu cực quá lớn. Trong những năm gần đây, Công ty đã sử dụng nhiều tài liệu trợ giúp cho người quản trị kênh trong phát triển các phương pháp cơ bản để đo lường xung đột và ảnh hưởng của nó đến hiệu quả kênh. Đặc biệt Công ty chú ý đến xung đột ngang, nghĩa là vai trò của các đại lý trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm. Ví dụ: ở một số thành phố lớn, Công ty có đặt một vài đại lý và các đại lý này là độc lập nhau, xung đột có thể xảy ra khi các đại lý cạnh tranh nhau nhằm tranh giành khách hàng về mình, điều này có thể làm giảm hiệu quả kinh doanh của các đại lý nói riêng, và của Công ty nói chung. Kịp thời đánh gía xung đột ảnh hưởng đến kênh ra sao để có biện pháp hữu hiệu giải quyết luôn được Công ty quan tâm đúng mức. Tránh tình trạng đánh giá sai, để rồi đưa ra biện pháp xử lý không đúng, làm hoang mang cho các thành viên kênh và ảnh hưởng xấu tới hiệu quả chung của kênh phân phối. 4.3. Giải quyết xung đột trong kênh phân phối. Phát hiện xung đột sớm sẽ giúp cho việc giải quyết chúng được dễ dàng và thuận lợi hơn, tuy nhiên không phải xung đột nào cũng được phát hiện kịp thời, đúng lúc, hơn nữa thậm chí có những xung đột được phát hiện sớm nhưng mức độ ảnh hưởng của nó không nhỏ thì đòi hỏi Công ty phải có biện pháp giải quyết hợp lý. Hiện tại Công ty đang sử dụng một số biện pháp để giải quyết xung đột như sau: Biện pháp thứ nhất: Hội đồng theo chiều rộng của kênh được thành lập để dự đoán các vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột. Các thành viên của Hội đồng được tuyển chọn gồm đại diện của Công ty và các đại diện của các đại lý phân phối ở mỗi tỉnh, thành phố trong cả nước. Hội đồng sẽ được họp thường niên mỗi năm một lần, nhằm đánh giá chung về tình hình tiêu thụ sản phẩm qua kênh. Trong trường hợp có các vấn đề nổi cộm cần giải quyết thì Hội đồng cũng được họp để đưa ra biện pháp hợp lý giải quyết xung đột. Biện pháp thứ hai: Nhờ sự trợ giúp của một số tổ chức thứ ba đứng ra làm trọng tài để giải quyết xung đột trước khi nó trở nên quá khó khăn, ví dụ như Công ty đã nhờ sự can thiệp của một số hiệp hội thương mại: hiệp hội các nhà sản xuất rượu-bia Việt Nam. Với cách này Công ty sẽ giữ được bí mật, sẽ giải quyết xung đột được nhanh hơn, chi phí ít hơn là tự giải quyết và sẽ giải quyết xung đột trong giai đoạn chớm nở. Ngoài ra Công ty còn sử dụng phương pháp giảm xung đột tiêu cựu bằng cách nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên trong kênh. Trên đây là các biện pháp mà Công ty đã áp dụng để giải quyết xung đột. Tuy nhiên ở mỗi trường hợp Công ty có những cách vận dụng riêng. Có thể chỉ sử dụng một trong số các biện pháp, hoặc có thể sử dụng hỗn hợp. Nhưng nhìn chung hiệu quả giải quyết xung đột tương đối cao, chưa xảy ra trường hợp đáng tiếc nào cả. Đánh giá tổng quát hiệu quả quản trị kênh phân phối tại Công ty rượu Hà Nội Do nhận thức được tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối nên Công ty đánh giá rất cao vai trò của nó trong chiến lược kinh doanh của mình. Cũng chính nhờ có việc quản trị kênh phân phối tốt mà việc thực hiện đưa sản phẩm từ Công ty tới tay người tiêu dùng được diễn ra một cách nhanh chóng và đảm bảo nhất. Qua quá trình quản trị kênh, Công ty sẽ biết được nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường, tình hình biến động số lượng tiêu thụ, giá cả của sản phẩm và các đối thủ cạnh tranh.... từ đó sẽ giúp cho Công ty đưa ra được giải pháp tối ưu trong mục tiêu kinh doanh của mình. Nhìn chung giải pháp quản trị kênh phân phối của Công ty rất phù hợp với sản phẩm và thị trường, song ở chúng cũng có những mặt nhược điểm và ưu điểm. 5.1. Ưu điểm - Kết cấu tổ chức kênh: Kết cấu tổ chức kênh phân phối của Công ty tương đối phù hợp với đặc điểm tiêu thụ sản phẩm rượu và cồn, nên đã mang lại hiệu quả cao trong việc đưa ra sản phẩm của Công ty tới tay người tiêu dùng. Kết cấu dòng trong kênh phân phố cũng khá hoàn chỉnh và hiệu quả. - Tuyển chọn các thành viên kênh: Việc tuyển chọn các thành viên kênh được Công ty tiến hành khá kỹ, dựa trên một danh sách tuyển chọn rất hợp lý và khá hoàn chỉnh. Yêu cầu về điều kiện tín dụng và tài chính đối với các tổ chức, hay cá nhân kinh doanh muốn trở thành thành viên kênh tối thiểu phải có 200 triệu đồng là rất phù hợp trong tình hình kinh doanh hiện nay. Tiêu chuẩn này vừa đảm bảo chọn được các thành viên có khả năng kinh doanh, vừa giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp. Công ty cũng đã đưa ra được những động lực, những biện pháp kích thích các thành viên kênh. Những đơn vị kinh doanh chưa là thành viên kênh thì muốn trở thành thành viên kênh, còn những đơn vị đã là thành viên rồi thì muốn đẩy mạnh tiêu thụ hàng nhằm giành được những phần thưởng và ưu đãi khác từ phía Công ty. Do đó, doanh số bán hàng của Công ty trên thị trường ngày càng tăng. Bên cạnh đó Công ty còn tiến hành kết hợp những động lực, kích thích với việc đánh gía các thành viên kênh một cách chặt chẽ. - Giảm thiểu xung đột kênh: Công ty đã đề ra rất nhiều biện pháp nhằm phát hiện sớm và giải quyết xung đột. Các biện pháp được đưa ra đã phát huy tác dụng, phát hiện rất sớm khi có xung đột và nhanh chóng đề ra cách giải quyết hợp lý. Do vậy, Đã có rất ít xung đột xảy ra trong kênh gây ra hậu quả đáng tiếc, tạo niềm tin cho các thành viên khác trong kênh, đồng thời cũng tăng thêm uy tín về Công ty. 5.2. Nhược điểm: Ngoài những ưu điểm kể trên, Công ty cũng gặp phải những khó khăn, những thiếu sót trong việc quản trị kênh phân phối. - Hệ thống lưu trữ hàng hoá của Công ty chưa hợp lý: Hiện nay, Công ty chỉ có một kho chứa hàng ở miền Bắc, và mới xây một kho chứa hàng ở miền Nam. Kho chứa Lĩnh Nam ở miền Bắc chưa đủ lớn đáp ứng nhu cầu dự trữ hàng, chính vì vậy vào những ngày cuối năm khi tình hình tiêu thụ rượu nhiều hơn, việc đưa hàng tới các đại lý trong cả nước gặp phải những khó khăn lớn. - Xử lý thông tin: Việc xử lý thông tin phải trải qua nhiều cấp quản trị, dẫn tới thông tin có thể bị sai lạc hoặc thông tin đến những chưa kịp đưa ra biện pháp xử lý đã mất tác dụng. Điều này ảnh hưởng đến việc tuyển chọn thành viên kênh, Công ty gặp rất nhiều khó khăn để đánh giá chính xác năng lực của các thành viên kênh. Ngoài ra, với kết cấu kênh phân phối thông qua một hệ thống các đại lý, khiến cho việc đưa ra những động lực, kích thích như: lợi nhuận, doanh số bán... vẫn chưa đủ để đảm bảo mức độ nhiệt tình và trung thành của các thành viên kênh. Đồng thời, việc đưa ra hình thức đánh giá tuy khá hoàn chỉnh song vẫn còn thiếu sót như Công ty đã không đi vào những chi tiết cụ thể. Ví dụ, việc đánh giá các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn: thực hiện lượng bán, hoạt động bán... mà không ty đi sâu vào từng chi tiết của từng tiêu chuẩn sẽ làm cho Công ty đánh giá khó chính xác năng lực, vai trò, khả năng, từ đó xác định hiệu quả của các thành viên trong kênh phân phối của Công ty. Tuy một số khâu trong các giải pháp quản trị kênh còn tồn tại một số khiếm khuyết, hạn chế, tầm quan trọng của nó được Công ty rất coi trọng. Công ty có thể giải quyết những vấn đề bất cập trên dễ dàng với nguồn lực của chính mình, Nếu thành công, chắc chắn rằng hiệu quả của giải pháp quản trị kênh phân phối của Công ty sẽ cao hơn, nâng cao khả năng cạnh tranh, doanh số bán hàng và doanh thu của Công ty cũng sẽ tăng lên. Qua đó, đảm bảo chiến lược kinh doanh của Công ty trong hiện tại, cũng như trong tương lai luôn luôn ổn định và ngày càng phát triển.