Khóa luận Quản trị thương hiệu Toyota

công trên vì gần đây sản phẩm xe hơi Toyota giành được nhiều lợi thế nhờ giá nhiên liệu tăng, kinh tế thế giới phát triển, đòi hỏi của người tiêu dùng và yêu cầu về bảo vệ môi trường đều cao hơn trước. Toyota đã xem xét trước nhu cầu của tương lai và sẵn sàng cho đáp ứng những nhu cầu đó khi thời cơ đến; xe Toyota Prius chẳng hạn đã trở thành sản phẩm được coi là tốt nhất về bảo vệ môi trường đã đạt doanh thu rất cao. 2. Bí quyết thành công của Toyota Chất lượng tốt, quản lý chặt chẽ, coi trọng khách hàng, hướng tới cộng đồng và luôn "biết mình biết người" là bí quyết thành công của hãng xe Nhật Bản. Đi tìm bí quyết thành công của Toyota là điều mà giới lãnh đạo ngành công nghiệp ôtô Mỹ đang trăn trở. Trên mức độ vĩ mô, nguyên nhân đầu tiên khiến Toyota ngày càng thành công nằm ở chất lượng. Ngay từ đầu, Toyota đã phát triển mạnh mẽ nhờ những giá trị cốt lõi, đó chính là sản xuất ra những chiếc xe có chất lượng cao nhất, Toyota vẫn tiếp tục vượt trên các đối thủ cạnh tranh. Người sáng lập ra công ty luôn tin rằng việc luôn luôn cải tiến theo phương pháp Kaizen đã giúp Toyota luôn tiến về phía trước. Những giá trị này sẽ tiếp tục là nhân tố giúp cho sự thành công trong kinh doanh của công ty. Đó là điều mà các đối thủ Mỹ không có. Ngay với người dân Mỹ, khởi động chiếc xe Toyota vào một ngày lạnh giá không khác nhiều so với bình thường, nhưng với xe chính quốc thì ngược lại. Sự tin tưởng về chất lượng của thương hiệu Toyota trong tâm lý người tiêu dùng có thể định lượng qua Camry khi nó là mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ và bản hybrid thu hút sự chú ý của hầu hết mọi người tại triển lãm ôtô Detroit. Bên cạnh đó, sự thành công của Toyota còn nằm ở phương thức quản lý chặt chẽ. Toyota cung cấp những sản phẩm chất lượng cho người tiêu dùng, chúng không ảnh hưởng tới môi trường, không ảnh hưởng tới thế giới. Bên cạnh đó, Toyota còn xây dựng một cộng đồng đoàn kết trong công ty. Nguyên nhân thứ ba là cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh và nền tảng dịch vụ vững chắc. Nhà phân tích Rob Lache tại Deutsche Bank ước đoán, trung bình, Toyota kiếm được nhiều hơn 4.000 USD trên một chiếc xe so với General Motors hay Ford.. “Khi bạn có thể kiếm được nhiều tiền hơn nghĩa là bạn có thể cung cấp nhiều thiết bị và có thể củng cố giá trị thương hiệu bằng cách loại các sản phẩm không phù hợp” (Autonet.com.vn). Bên cạnh chất lượng cao, gặt hái thành công với hybrid và phát triển vượt bậc trong phân khúc thể thao đa dụng SUV, Toyota còn tăng thị phần của mình tại các dòng xe tải nhẹ và xe du lịch để vươn lên đứng sau GM, Ford tại thị trường Mỹ. Toyota làm được những việc mà các đối thủ Mỹ không thể như xây dựng các nhà máy cách xa họ. Điều này cho phép Toyota mở rộng tầm ảnh hưởng tại Mỹ nói riêng và Bắc Mỹ nói chung. Đó là một trong những ưu điểm lớn nhất hiện nay. Đó là nguyên nhân thứ tư. Sự thành công giúp Toyota thiết lập một giới hạn mới trên thị trường ôtô thế giới: đứng đầu tại thị trường lớn thứ 2 thế giới - Nhật Bản, đang có những chiến lược quan trọng tại Trung Quốc và giờ đây là vị trí thứ 2 tại thị trường xe hơi toàn hành tinh. Không những thế, chiếm lĩnh thị phần tại châu Âu cũng là một trong những tham vọng của Toyota bởi ở Cựu lục địa, thương hiệu Toyota vẫn bị coi nhẹ. Nguyên nhân quan trọng hơn cả đó là lòng trung thành của khách hàng với Toyota. Theo một nghiên cứu vừa công bố của hãng nghiên cứu thị trường J.D. Power & Associates, Toyota lại đứng đầu danh sách mác xe có tỷ lệ khách hàng trung thành cao nhất từ 2003 đến nay. Toyota đã vượt qua Lexus, thương hiệu hạng sang của chính tập đoàn Toyota, để dành vị trí cao nhất trong đợt khảo sát ý kiến khách hàng hàng năm do J.D. Power & Associates tiến hành. Đợt khảo sát này dựa trên ý kiến của 138.000 khách hàng đã mua hoặc thuê xe mới từ năm 2003 đến nay để đánh giá mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu. Số liệu trong bảng khảo sát chỉ số % khách hàng tiếp tục mua xe mới cùng thương hiệu như xe đã sử dụng trước đó. Chỉ số trung thành với thương hiệu của toàn ngành công nghiệp ô tô thế giới giảm nhẹ từ 49,6% của năm 2005 xuống còn 47,9% trong năm nay. Toyota đứng đầu đợt khảo sát với 63,9% số khách hàng sau khi sử dụng xe Toyota vẫn tiếp tục sử dụng một mẫu xe mới của Toyota, trong khi Lexus xếp thứ 2 với tỷ lệ 63,2%. Ông Oddes nói thêm: “Toyota được lợi từ danh tiếng mang lại sự thoả mãn cho khách hàng bằng chất lượng sản phẩm, điều đó sẽ giúp xe của Toyota giữ giá và luợng khách hàng cũng vì thế mà mở rộng” (Autonet.com.vn). Một ưu điểm nữa của Toyota là nhà sản xuất này không chịu ảnh hưởng từ chính sách lương cao mà các đối thủ Mỹ đang đau đầu tìm cách đối phó. Giới phân tích cho rằng các hãng xe Mỹ đã thu hẹp khoảng cách chất lượng so với Toyota nhưng khoảng cách về thương hiệu vẫn lớn. Vì vậy, Toyota vẫn tiếp tục sử dụng lợi thế đó để vươn lên và ngày càng tiến gần tới vị trí số 1 thế giới của GM về doanh số và trở thành thương hiệu ôtô mạnh nhất toàn cầu. Tóm lại, chương này đi sâu và những vấn đề cơ bản trong việc quản trị thương hiệu Toyota. Sự hình thành, tồn tại và phát triển của Toyota đã trải qua nhiều bước thăng trầm nhưng thương hiệu Toyota ngày càng được khẳng định trên toàn cầu. Thành công đó có được do Toyota đã quản trị thương hiệu dựa trên thế giới quan, nhân sinh quan và triết lý dài hạn đúng đắn trong sản xuất, kinh doanh. Bên cạnh đó, phải kể đến hai phương thức Toyota là TPS và Kaizen đã gắn bó chặt chẽ trong suốt quá trình tạo dựng và quản trị thương hiệu Toyota. Giá trị thương hiệu Toyota tích hợp trong đó nhiều bí quyết thành công, gợi mở cho các doanh nghiệp Việt Nam những giải pháp thiết thực, hiểu quả để quản trị thương hiệu của mình. Chương 3: giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị thương hiệu cho các doanh nghiệp việt nam I. Quản trị thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam 1. Vai trò của thương hiệu đối với doanh nghiệp, người tiêu dùng và nền kinh tế Trước hết, nên hiểu đúng thương hiệu là gì? Thực ra ở các nước phát triển, người ta không đặt ra câu hỏi này vì khái niệm thương hiệu quá quen thuộc đối với mọi doanh nghiệp, với mọi người, từ giám đốc đến người công nhân, nhưng ở Việt Nam, cần thiết phải làm rõ khái niệm để hiểu đúng, hiểu thống nhất về thương hiệu. Trong các văn bản pháp luật hiện hành của nước ta, chưa thấy tại văn bản nào có định nghĩa về thương hiệu. Trong các Nghị định 45 CP, Nghị định 54/2000/NĐ-CP và Nghị định 63/CP của Chính phủ quy định chi tiết về chuyển giao công nghệ, về bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ chỉ có khái niệm về nhãn hiệu hàng hoá, tên gọi xuất xứ của hàng hoá. Còn trong thực tế cũng có nhiều cách hiểu rất khác nhau và có tới 4 loại đối tượng sở hữu công nghiệp được gọi là thương hiệu. Nhưng phần lớn khái niệm thương hiệu được dùng để chỉ Nhãn hiệu hàng hoá, vì nhãn hiệu hàng hoá có xuất xứ từ tiếng Anh là Trade Mark (Trade dịch là Thương, còn Mark dịch là Hiệu). Thương hiệu có thể được hiểu là: Thương hiệu hàng hoá  được dùng chủ yếu để cho biết nguồn gốc của hàng hoá, dịch vụ và để phân biệt các hàng hoá và dịch vụ với nhau. Thương hiệu còn là biểu tượng cho chất lượng của hàng hoá hoặc dịch vụ. Tuy hầu hết các thương hiệu hàng hoá là các từ ngữ (nhãn hiệu), nhưng chúng gần như có thể là bất cứ cái gì để phân biệt một sản phẩm hoặc một dịch vụ này với một hàng hoá hoặc một dịch vụ khác, như biểu tượng, biểu trưng, âm thanh, kiểu dáng của sản phẩm. Thông thường, đối với thương hiệu phải cùng thoả mãn các yêu cầu như: tính riêng biệt, tính tổng quát, tính biểu tượng, tính gợi nhớ, tính tuỳ ý, tính kỳ lạ và tính miêu tả. 1.1. Vai trò của thương hiệu đối với doanh nghiệp Đối với bất cứ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường, thương hiệu đều có vai trò rất to lớn. Thứ nhất, thương hiệu là tài sản vô hình và thậm chí vô giá của doanh nghiệp. Thương hiệu góp phần quan trọng tăng thu lợi nhuận trong tương lai bằng những giá trị tăng thêm của hàng hoá. Trên thế giới, nhiều công ty trở thành nổi tiếng không phải chỉ do quy mô đầu tư và đổi mới công nghệ, mà còn nhờ chính thương hiệu. Bản thân thương hiệu cũng đã được định giá rất cao như: nhãn hiệu Coca-cola trong năm 2007, theo đánh giá của Interbrand có giá trị 65,3 tỷ USD, nhãn hiệu Microsoft được định giá 58,7 tỷ USD, IBM 57 tỷ USD (Chi tiết xem phụ lục 2). Giá trị một số thương hiệu ở Việt Nam cũng đã được chuyển nhượng với giá rất cao, như : Dạ lan - giá 2,5 triệu USD, P/S giá trên 5 triệu USD. Một ví dụ khác để so sánh giá trị của một sản phẩm nhưng khi mang nhãn hiệu khác nhau, giá rất khác nhau. Ví dụ, một chiếc áo sơ mi do các công ty may Việt Nam sản xuất nếu mang nhãn hiệu An Phước thì bán với giá 218.000 VND/ chiếc, còn nếu mang nhãn hiệu nổi tiếng của Pháp - Piere Cardin thì giá bán lên tới 526.000 VND/ chiếc. Như vậy, phần giá trị gia tăng 308.000 VND/ 1 áo sơ mi là do thương hiệu mang lại cho doanh nghiệp. Thứ hai, thương hiệu giúp doanh nghiệp duy trì lượng khách hàng truyền thống, đồng thời thu hút thêm các khách hàng mới, các khách hàng tiềm năng. Thực tế cho thấy, người tiêu dùng thường bị lôi kéo, chinh phục bởi những hàng hoá có thương hiệu nổi tiếng, ưa chuộng và ổn định. Những doanh nghiệp có thương hiệu nổi tiếng lâu đời sẽ tạo ra và củng cố được lòng trung thành của một lượng lớn khách hàng truyền thống, đồng thời doanh nghiệp có cơ hội thu hút thêm những khách hàng hiện thời chưa sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, thậm chí cả những khách hàng của các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh. Thứ ba, thương hiệu sẽ giúp doanh nghiệp giảm các khoản chi phí cho hoạt động xúc tiến thương mại, hoạt động Marketing. Thực chất, thương hiệu cũng chính là công cụ Marketing, xúc tiến thương mại hữu hiệu của doanh nghiệp nhằm tấn công vào các thị trường mục tiêu, hỗ trợ doanh nghiệp thực hiện chính sách thâm nhập, mở rộng thị trường. Đồng thời, nhờ có thương hiệu nổi tiếng mà quá trình phân phối sản phẩm của doanh nghiệp được tiến hành thuận lợi hơn, hiệu quả hơn. Thứ tư, thương hiệu mang lại những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có điều kiện phòng thủ và chống lại các đối thủ khác. Thông thường những mặt hàng có thương hiệu nổi tiếng, lâu đời sẽ tạo được sự bền vững trong cạnh tranh vì dễ dàng tạo ra sự tin cậy của khách hàng đối với sản phẩm. 1.2. Vai trò của thương hiệu đối với người tiêu dùng Thương hiệu chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong cạnh tranh trên thương trường, là khi nó có vai trò lớn đối với người tiêu dùng. Thứ nhất, thương hiệu tạo lòng tin của người tiêu dùng về chất lượng, về giá cả hàng hoá mà họ tiêu thụ, sử dụng. Thương hiệu sẽ cho người tiêu dùng biết được nguồn gốc của sản phẩm, tin được rằng hàng hoá đó có chất lượng bảo đảm và đã được kiểm chứng qua thời gian. Như vậy, người tiêu dùng sẽ không mất nhiều thì giờ tìm kiếm và nghiên cứu sản phẩm mà họ có nhu cầu. Thứ hai, thương hiệu góp phần bảo vệ lợi ích chính đáng của người tiêu dùng. Thương hiệu được Nhà nước bảo hộ sản phẩm sẽ ngăn ngừa tình trạng sản phẩm bị làm giả, làm nhái nhằm lừa gạt người tiêu dùng. Thứ ba, thương hiệu khuyến khích tâm lý tiêu dùng hàng hoá, dịch vụ có thương hiệu nổi tiếng. Trong xã hội các nước công nghiệp phát triển, tầng lớp những người tiêu dùng có thu nhập cao không chỉ sẵn sàng trả tiền cho giá trị sản phẩm mà còn trả tiền cho sự hài lòng của mình khi mua được sản phẩm có thương hiệu nổi tiếng. 1.3. Vai trò của thương hiệu đối với nền kinh tế trong xu thế hội nhập Thứ nhất, trong nền kinh tế thị trường, mở cửa và hội nhập, thương hiệu thực sự là biểu tượng cho sức mạnh và niềm tự hào của quốc gia. Một quốc gia có nhiều thương hiệu nổi tiếng với truyền thống lâu đời là biểu hiện của sự trường tồn và phát triển đi lên của một quốc gia đang phát triển như Việt Nam. Thứ hai, trong bối cảnh nước ta chủ động hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, việc xây dựng được các thương hiệu mạnh sẽ là rào cản chống lại sự xâm nhập của các hàng hoá kém phẩm chất, giá rẻ từ bên ngoài, bảo vệ thị trường nội địa. Thứ ba, nếu thương hiệu của các sản phẩm Việt Nam được “ghi vào bộ nhớ” của người tiêu dùng tại các thị trường nước ngoài sẽ củng cố uy tín cho sản phẩm Việt Nam và vị thế của Việt Nam cũng ngày càng tăng trên trường quốc tế. Chính điều này sẽ góp phần tích cực cho việc thu hút FDI vào Việt Nam, tạo tiền đề đưa đất nước tiến nhanh, tiến vững chắc và từng bước rút ngắn khoảng cách so với các nước về kinh tế.  2. Doanh nghiệp chưa chú trọng vào việc bảo hộ thương hiệu Với mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và tạo lập uy tín cho nhãn hiệu hàng hoá (thương hiệu) cho riêng mình đã khó nhưng việc giữ gìn, bảo vệ nó còn khó hơn nhiều nếu như không được đăng ký bảo hộ. Hiện tại, Việt Nam đang có rất nhiều doanh nghiệp vươn ra thị trường thế giới, và cũng đã có không ít doanh nghiệp bị chiếm đoạt, bị tranh chấp thương hiệu ở nước ngoài vì chưa được đăng ký bảo hộ. Nhãn hiệu hàng hoá là thị trường và cũng là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Nhãn hiệu có vị trí đặc biệt quan trọng và trở thành “linh hồn” của mỗi doanh nghiệp trong quá trình phát triển. Hiện nay, cùng với bằng sáng chế, bằng kiểu dáng công nghiệp và tên gọi xuất xứ, nhãn hiệu là một trong những đối tượng sở hữu công nghiệp đang được bảo hộ nhiều nhất ở Việt Nam. Mỗi năm, Cục Sở hữu trí tuệ đã nhận được không dưới 17.000 đơn đăng ký nhãn hiệu hàng hoá từ các doanh nghiệp trong nước và hơn 100 quốc gia trên thế giới. Tuy nhiên, trong số hơn 110.000 nhãn hiệu được đăng ký và bảo hộ ở Việt Nam thì chủ yếu là của doanh nghiệp nước ngoài (chiếm tới 75%), còn lại là của doanh nghiệp Việt Nam. Mặc dù trong những năm qua, lượng đơn đăng ký từ doanh nghiệp trong nước đã tăng lên đáng kể, nhưng cũng còn không ít doanh nghiệp Việt Nam thờ ơ với việc bảo hộ nhãn hiệu của mình. Đây chính là một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng nhãn hiệu bị nhái, bị đánh cắp, tranh chấp. Thực tế ở Việt Nam mỗi năm đã có tới trên 3.000 vụ xâm phạm quyền sở hữu công nghiệp bị xử lý bằng các biện pháp hành chính, hàng trăm vụ làm hàng giả và vi phạm nhãn hiệu bị xử tại toà hình sự. Đặc biệt, số vụ vi phạm sở hữu công nghiệp mỗi năm một tăng mạnh. Nếu như năm 2000, mới chỉ có 176 vụ vi phạm thì đến năm 2002 đã tăng lên 395 vụ và năm 2004 là 404 vụ (Quantrithuonghieu.com). Theo ông Lê Văn Kiều, Chánh thanh tra Bộ Khoa học Công nghệ, hàng năm, thanh tra Bộ đã kết hợp cùng công an kinh tế phát hiện, xử lý hàng trăm vụ vi phạm kiểu dáng, nhãn mác, nhãn hiệu hàng hoá. Không phủ nhận đã có nhiều doanh nghiệp xây dựng, quan tâm đăng ký bảo hộ nhãn hiệu của mình nhưng cũng vẫn còn không ít đơn vị không đầu tư tạo dựng thương hiệu mà ăn cắp, nhái nhãn mác hàng hoá... để làm hàng giả, hàng kém chất lượng. Mất nhãn hiệu là mất thị trường. Để mất, tranh chấp thương hiệu ở trong nước đã phức tạp nhưng điều đó sẽ phức tạp và tốn kém gấp nhiều lần nếu như phải tranh chấp, đòi lại thương hiệu ở nước ngoài. Trong thời gian qua, đã xảy ra khá nhiều vụ nhãn hiệu của doanh nghiệp Việt Nam bị chiếm đoạt tranh chấp ở thị trường nước ngoài khi không được đăng ký, bảo hộ. Điển hình nhất là các vụ bị tranh chấp thương hiệu của Petro Vietnam và Cà phê Trung Nguyên tại Hoa Kỳ, của thuốc lá Vinataba tại châu á, kẹo dừa Bến Tre tại Trung Quốc; bánh phồng tôm Sa Giang tại Pháp và châu Âu... Đây là những bài học “nhãn tiền” và là lời cảnh báo đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là những doanh nghiệp trực tiếp tham gia xuất khẩu hàng hoá. Theo ông Trần Việt Hùng, Phó cục trưởng Cục Sở hữu trí tuệ, việc chiếm đoạt nhãn hiệu của nhau ở nước ngoài là việc xảy ra thường xuyên trên bình diện quốc tế. Một khi nhãn hiệu không được đăng ký bảo hộ kịp thời ra nước ngoài để đối tác chiếm đoạt mất thì doanh nghiệp sẽ gánh chịu những hậu quả rất nặng nề. Khi đó, nếu hàng hoá chưa xuất vào thị trường đó, thì việc xuất hàng sẽ không thực hiện được, doanh nghiệp sẽ phải thay đổi nhãn hiệu và phát sinh chi phí tiếp thị mới. Đặc biệt, khi hàng hoá của doanh nghiệp đang xuất tại thị trường, người chiếm đoạt nhãn hiệu có thể sẽ yêu cầu pháp luật can thiệp và hàng hoá nhập khẩu có thể bị bắt giữ, xử phạt và doanh nghiệp sẽ mất luôn thị phần. Nghiêm trọng hơn, nếu nhãn hiệu bị chiếm đoạt ở những nước tiếp giáp Việt Nam, những người chiếm đoạt nhãn hiệu sẽ lợi dụng để sản xuất hàng giả đưa vào Việt Nam. Nói chung, doanh nghiệp sẽ thiệt hại đủ đường mỗi khi thương hiệu bị chiếm đoạt và việc vất vả, khó khăn đòi lại thương hiệu là tất yếu, là việc “cực chẳng đã” nếu doanh nghiệp không muốn rơi vào phá sản, bị loại khỏi cuộc chơi. Doanh nghiệp muốn tiếp thị, quảng cáo sản phẩm đến thị trường, xúc tiến thương mại, khuếch trương hoạt động sản xuất kinh doanh, đều phải dựa vào nhãn hiệu hàng hoá. Không những thế, nhãn hiệu trở thành cơ sở để cơ quan pháp luật phân biệt hàng thật với hàng giả, hàng nhái nhằm xử lý kịp thời các vi phạm quyền sở hữu công nghiệp, đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh, bảo vệ quyền lợi của nhà sản xuất và người tiêu dùng. Tại Việt Nam, đã có một số nhãn hiệu được định giá trong quá trình chuyển nhượng và góp vốn kinh doanh như: “P/S” (được định giá 5 triệu USD năm 1996), “Dạ Lan” (được định giá 2,5 triệu USD vào năm 1997). Mặc dù mức này còn khiêm tốn so với các nhãn hiệu nổi tiếng trên thế giới, nhưng nó là khá cao ở Việt Nam và là minh chứng cho giá trị của nhãn hiệu mà các doanh nghiệp cần phải gìn giữ, bảo vệ. 3. Những khó khăn trong quản trị thương hiệu của doanh nghiệp Việt Nam Cùng với việc coi trọng chiến lược sản phẩm, những năm qua một số doanh nghiệp nước ta đã và đang thấy được tầm quan trọng của thương hiệu như một công cụ cạnh tranh. Tuy nhiên, cuộc điều tra 500 doanh nghiệp Việt Nam (Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam – 2005) cho thấy có những lo ngại sâu sắc: - Hơn 95% doanh nghiệp không nhận thức được rằng thương hiệu là vũ khí cạnh tranh (ở nhiều công ty đa quốc gia, khi đánh giá giá trị doanh nghiệp, có đến 80% giá trị được tính vào thương hiệu). - Hơn 70% doanh nghiệp chưa có bộ phận chuyên trách lo về xây dựng và quảng bá nhãn hiệu. Tại một số nước phát triển, doanh nghiệp có khi chi đến 40% chi phí cho quảng cáo thương hiệu nên thông tin về quảng cáo tràn ngập thị trường. - Trên 80% doanh nghiệp đầu tư chưa đến 5% doanh số cho thương hiệu. Nguyên do này không hẳn là các doanh nghiệp thiếu tiền để đầu tư cho thương hiệu mà cái chính là doanh nghiệp chưa có quyết tâm phát triển thương hiệu. - Chưa đến 50% doanh nghiệp có sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu. Quảng cáo và hỗ trợ thủ tục pháp lý là hai hoạt động mà doanh nghiệp có sử dụng dịch vụ ngoài quan tâm. Trong khi các hoạt động vô cùng quan trọng trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu như: xây dựng chiến lược, hoạt động tiếp thị, phát triển thương hiệu thì lại không được chú ý đến hoặc rất hạn chế. - Nhận thức của cộng đồng về giá trị thương hiệu còn hạn chế. Xã hội còn thờ ơ với việc cổ súy cho sự phát triển thương hiệu Việt Nam, cũng như chưa tạo được một môi trường thuận lợi cho thương hiệu Việt Nam phát triển. Tuy Nhà nước và các doanh nghiệp xác định việc xây dựng thương hiệu là quan trọng nhưng điều nghịch lý là doanh nghiệp Việt Nam còn gặp rất nhiều khó khăn trong việc phát triển và xây dựng thương hiệu do những nguyên nhân chủ yếu sau : Thứ nhất, về mặt chủ quan, doanh nghiệp Việt Nam thiếu kiến thức về thương hiệu nên không biết cách thức xây dựng thương hiệu. Doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm đa phần nên bị hạn chế về tài chính, không thực hiện được các chương trình xây dựng, quảng bá thương hiệu có quy mô và lâu dài. Không có chi phí đãi ngộ nhân tài nên về mặt quản lý điều hành, kiến thức thương hiệu, trình độ của nhân viên đều hạn chế dẫn đến chương trình quảng bá thương hiệu quy mô nhỏ và hiệu quả thấp. Thứ hai, khó khăn từ bên ngoài, bị cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài mạnh về tài chính và trình độ. Các chi phí và dịch vụ thuê ngoài về quảng cáo, tư vấn xây dựng thương hiệu đều rất cao. Mặt khác, hàng nhái, hàng gian, hàng giả tràn ngập. Thứ ba, các chính sách của Nhà nước: bên cạnh những khó khăn từ nội tại của doanh nghiệp, còn nhiều chính sách của Nhà nước chưa khuyến khích doanh nghiệp đẩy mạnh việc phát triển thương hiệu mà thậm chí còn “trói buộc”, đơn cử như quy định khống chế doanh nghiệp chỉ được dành 7% - 10% trên doanh số cho quảng cáo, khuyến mãi, hoặc phải mất khá nhiều công sức cho việc đăng ký thương hiệu nhưng sau khi có rồi lại không được bảo vệ nghiêm túc. II. Kinh nghiệm quản trị thương hiệu của Toyota và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam 1. Kinh nghiệm từ Toyota Thông qua những kinh nghiệm xây dựng và phát triển thương hiệu trong thực tiễn của Toyota, các doanh nghiệp Việt Nam có thể rút ra được rất nhiều bài học và kinh nghiệm cho cá nhân, cho tổ chức, cho cộng đồng. 1.1. Tạo ra sản phẩm chất lượng và sang trọng bậc nhất - Lexus Giờ đây không ai còn xa lạ gì với cái tên Lexus. Một nhãn hiệu xe hơi sang trọng nổi tiếng được cả thế giới ưa chuộng, mà đặc biệt là người Mỹ. Nhà sản xuất xe hơi sang trọng hàng đầu của Nhật giờ đây cũng đã đạt được danh hiệu này tại Bắc Mỹ. Tháng 9 năm 2003, Lexus thiết lập nhà máy sản xuất đầu tiên của công ty tại Bắc Mỹ, thành phố Cambridge bang Ontario. Và cũng từ đó, xe mang nhãn hiệu Lexus không chỉ là loại xe hoàn hảo trong thị trường xe nhập khẩu mà còn mang trong nó một triết lý riêng. Kaizen: Nghệ thuật kinh doanh- "Cải tiến, cải thiện" Tại Canada, Lexus có mặt với mục đích tiếp tục đạt được những thành công không chỉ riêng ở Nhật Bản. Tất cả những thành viên của công ty cũng đều có quan điểm chung như vậy. Hiểu một cách đơn giản, triết lý Kaizen có nghĩa là tất cả các công nhân đã tham gia việc chế tạo chiếc RX 330 tại nhà máy Cambridge đều có khả năng cải tiến nó. Công nhân được khuyến khích đưa ra các ý tưởng để không ngừng cải tiến sản phẩm. Tất cả những sáng kiến dù lớn hay nhỏ đều giúp ích cho sự thành công. Sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mỗi khi bắt đầu một ngày làm việc mới, tất cả công nhân Toyta đều nghĩ rằng họ làm nên điều kỳ diệu cho cuộc sống, họ không chỉ là những "mắt xích" của một cỗ máy sản xuất. Không giống như những nhà máy sản xuất xe hơi thông thường, Lexus Cambridge thiết kế lối vào nhà máy như một Phòng trưng bày thực thụ, với sàn gỗ bóng nhẵn, các tấm kính thủy tinh cao lên tận trần, ở giữa phòng trưng bày chiếc xe đầu tiên: RX 330.  Những thiết bị máy móc tốt nhất sản xuất ra những chiếc xe hoàn hảo. Từ khuôn viên bên ngoài cho đến khu vực sản xuất, môi trường làm việc bên trong nhà máy thể hiện triết lý hướng đến sự hoàn hảo. ánh sáng và màu sắc được phối hợp bởi các nhà thiết kế nội thất nhằm phát huy tối đa khả năng làm việc. Nền nhà luôn được giữ sạch sẽ bằng chổi quét và các dụng cụ thu rác. Công nhân bắt tay làm việc nhằm đạt đến hiệu quả tối đa. Họ không hề đem theo những đồ sinh hoạt hàng ngày như nhẫn, đồng hồ, quần jean... hay những đồ tương tự vì những thứ đó có thể làm ảnh hưởng đến công việc. Lexus ở bất cứ nơi nào mà nó hoạt động. Mỗi một chiếc Lexus được sản xuất ra đều được kiểm tra rất kỹ càng trước khi đến tay khách hàng. Các mối hàn được kiểm tra độ liên kết, các bánh xe được kiểm tra tính ăn khớp, hiệu suất vận hành cũng được thử nghiệm trong điều kiện thời tiết thay đổi. Kaizen nghĩa là cải thiện không ngừng. Trong bối cảnh xây dựng nhà máy Lexus RX 330 tại Cambridge, nó có nghĩa là tất cả mọi người đều là một phần quan trọng không thiếu trong quá trình đạt đến sự hoàn hảo. 1.2.Đa dạng hóa mục đích sử dụng - Innova Có thể nói sự thành công của Innova bắt nguồn từ sự hưởng ứng của người tiêu dùng. Sự hưởng ứng đó là dễ hiểu, bởi qua nhận xét của người tiêu dùng, Innova là sản phẩm được đánh giá là có giá cả cạnh tranh, chất lượng tốt, nội thất tiện nghi và dịch vụ hậu mãi chu đáo. Nó đáp ứng được nhu cầu đa dạng khác nhau của người dân: từ sử dụng gia đình, kinh doanh đến đầu tư. Từ dự án xe đa dụng toàn cầu… Trong xu thế tự do hoá thương mại toàn cầu, năm 2004, Toyota đã đưa ra dự án mang tên “Chiếc xe đa dụng toàn cầu” (viết tắt là IMV- Innovative International Multi-purpose Vehicle). Đặc điểm của dự án là sử dụng chung một kiểu khung gầm (platform) để linh hoạt phát triển thành nhiều mẫu xe khác nhau nhằm giảm chi phí thiết kế và sản xuất. Ban đầu dự án phát triển 3 mẫu xe bán tải (dòng xe Hilux), một mẫu xe đa dụng (Innova) và một xe thể thao (Fortuner). Các mẫu xe được phát triển và sản xuất trong khuôn khổ dự án IMV bắt đầu được bán tại Thái Lan và Indonesia từ giữa năm 2004. Sau đó, nó được mở rộng sản xuất sang các nước khác gồm Philippines, Malaysia, ấn Độ, Argentina và Nam Phi. Trong dự án IMV, Toyota đã tối ưu hóa hệ thống cung cấp và sản xuất xe pick-up, SUV và MPV thỏa mãn nhu cầu thị trường tại 140 quốc gia và thu mua linh kiện của những dự án sản xuất ngoài Nhật Bản nhằm tiến hành sản xuất hiệu quả, giảm tối đa chi phí sản xuất... nhằm đưa ra giá thành hợp ly nhất. Hiện tại dự án này đang ở giai đoạn thứ 3 và triển khai mạnh ở khu vực Đông Nam á và rất thành công tại Việt Nam. Sự thành công này được lý giải nằm ở nỗ lực phát triển nguồn nhân lực bản địa và ứng dụng triết lý “Kaizen” nổi tiếng. Hơn nữa, Toyota ưu tiên phát triển những sản phẩm có nhu cầu ở nước sở tại hơn là phát triển các sản phẩm toàn cầu và xây dựng mạng lưới các nhà máy hoạt động độc lập và hiệu quả. ...Đến Innova tại Việt Nam Tham gia vào dự án IMV từ tháng 7 năm 2004, Toyota Việt Nam đã trở thành một trong những cơ sở sản xuất và xuất khẩu phụ tùng cho xe Innova sang các nước thuộc dự án IMV trên thế giới của Toyota. Hiện nay, các sản phẩm gồm ăng ten, bàn đạp và van tuần hoàn khí xả đã được xuất sang 8 nước: Thái Lan, Philippines, Malaysia, Indonesia, ấn Độ, Venezuela, Nam Phi và Argentina. Trong năm 2006, doanh thu xuất khẩu của TMV đạt trên 20 triệu đôla Mỹ, nâng tổng số doanh thu xuất khẩu cộng dồn lên trên 45 triệu đôla kể từ khi thành lập. Bên cạnh đó, TMV cũng tham gia lắp ráp và giới thiệu xe Innova trên thị trường Việt Nam. Innova là chữ viết tắt của từ “Innovation”, có nghĩa là “đổi mới”. Đổi mới để mang lại tất cả những gì mà người sở hữu ôtô mong muốn ở một chiếc xe. Kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn của các kỹ sư đã và đang được đúc kết để tạo ra một mẫu xe Toyota Innova. Nhờ đó, nó đã làm thay đổi suy nghĩ của mọi người về chiếc xe đa dụng truyền thống. Là một sản phẩm có chất lượng toàn cầu, Innova không chỉ nổi trội ở chất lượng mà còn có kiểu dáng tuyệt đẹp với phong cách trang nhã, hoàn hảo về thiết kế, tính năng hoạt động và độ an toàn cao. Nhờ vậy, kể từ khi được giới thiệu lần đầu tiên vào tháng 8 năm 2004, Innova được ưa chuộng trên thế giới và được khách hàng đón nhận. Tại thị trường Việt Nam, kể từ khi ra mắt vào trung tuần tháng 1 năm 2006, Innova đã lập nên kỷ lục: lần đầu tiên một chiếc xe vượt ngưỡng 1.000 chiếc tiêu thụ trong 1 tháng. Và trong vòng một năm, Innova trở thành “hiện tượng” với 10.000 chiếc bán ra. Thành công của Innova có thể xem là hình mẫu cho sự thành công của chiếc xe được người tiêu dùng lựa chọn qua các tiêu chí sau: tiện dụng (xe đa dụng, vừa thích hợp cho gia đình và hoạt động thương mại), chất lượng (được tin cậy và đảm bảo với thương hiệu Toyota) và giá thành (mức giá hợp lý trong dòng xe cùng hạng). 1.3. Phát triển dựa vào cộng đồng và môi trường - Toyota Prius Tại sao xe Toyota Prius thành công đến vậy - doanh số tại Mỹ đạt gần nửa triệu chiếc, trong khi hầu hết các mẫu xe hybrid khác đều đang chật vật tìm kiếm khách hàng? Câu trả lời có thể là do chủ nhân xe Prius muốn tất cả mọi người đều biết họ đang lái xe hybrid - một thông điệp rõ ràng về ý thức môi trường. Lịch sử thành công của Toyota Prius bắt đầu từ tháng Giêng năm 1994 khi ban lãnh đạo hãng xe Nhật đưa ra kế hoạch đẩy mạnh doanh số bán. Khi đó, hiệu ứng nhà kính và việc tăng nhiệt độ của khí hậu toàn cầu dần trở thành những vấn đề cấp bách. Theo sát vấn đề này, ban lãnh đạo Toyota đưa ra cho một nhóm gồm 10 kỹ sư của họ một bài toán khó: làm thế nào để giảm mức tiêu thụ nhiên liệu của động cơ xăng xuống còn một nửa. Thoạt tiên, không ai nghĩ tới giải pháp dùng động cơ hybrid nhưng sau một thời gian nghiên cứu, nhóm kỹ sư trên nhận ra rằng không thể đạt được điều đó nếu không có những giải pháp mang tính cách mạng và vì thế, họ phải nhờ tới sự trợ giúp của động cơ điện. Ban đầu, nhóm kỹ sư của Toyota đề xuất sẽ hoàn thiện mẫu xe mới vào năm 1999 nhưng cuối cùng, ông Akihiro Wada, cựu tổng giám đốc Toyota đã hối thúc họ tăng tốc để cho Prius ra đời sớm hơn hai năm, vào năm 1997. Các kỹ sư Toyota hồi tưởng lại rằng quá trình nghiên cứu Prius luôn gặp khó khăn nhưng họ vẫn cố gắng bằng mọi cách để hoàn thiện mẫu xe vào đúng “phút chót” là tháng 12 năm 1997. Ngay từ khi mới xuất hiện trên thị trường, Prius đã thu hút được sự chú ý của đông đảo khách hàng và càng ngày, dòng xe dùng động cơ hybrid càng trở nên đại chúng. Toyota Prius được sản xuất theo tiêu chuẩn xe hybrid, và chỉ có duy nhất phiên bản hybrid. Ngược lại, xe hybrid chỉ là một phiên bản của Honda Civic, Ford Escape hay Saturn Vue, bên cạnh loại chạy bằng xăng, với logo hybrid khá "khiêm tốn" gắn trên cốp sau hoặc bên hông xe. Theo kết quả điều tra của công ty nghiên cứu thị trường CNW ở tiểu bang Oregon, Mỹ, tiến hành hồi đầu năm nay, hơn một nửa số khách hàng mua xe Prius cho biết lý do chính khiến họ mua mẫu xe này là "nó truyền tải rõ ràng thông điệp của chủ xe". Trong khi đó, cũng theo kết quả khảo sát của CNW, cách đây 3 năm, chỉ có 1/3 chủ xe Prius  nói đến lý do này. Ông Joy Feasley ở tiểu bang Philadelphia, chủ sở hữu của một chiếc Prius đời 2006, nói: "Tôi thực sự muốn mọi người biết là tôi quan tâm đến vấn đề môi trường".   Bà Mary Gatch ở tiểu bang Nam Carolina cho biết bà đã chọn xe Prius, chứ không phải phiên bản hybrid của xe Toyota Camry, vì bà cảm thấy xe Camry Hybrid không thể hiện rõ ràng thông điệp mà bà muốn truyền tải. Giám đốc sản phẩm của Toyota tại Mỹ cho biết không như lớp khách hàng đầu tiên mua xe Prius vì thấy hứng thú và muốn thử nghiệm công nghệ mới, gần đây khách hàng quan tâm nhiều hơn đến vấn đề năng lượng và môi trường. "Sự hiểu biết và nhận thức của người tiêu dùng đang thay đổi," ông nói. Doanh số tiêu thụ xe Prius trong 6 tháng đầu năm nay đã tăng 93,7% so với cùng kỳ năm ngoái lên 94.503 chiếc, gần bằng doanh số 105.000 xe của cả năm 2006. Mới đây, doanh số tiêu thụ xe Prius trên toàn thế giới đã vượt con số 1 triệu chiếc. 1.4. Phát triển dựa trên xu thế thời đại mới - Toyota FJ Cruise Trong khi hầu hết các hãng chế tạo ô tô của Mỹ đều tập trung vào những phiên bản xe nhỏ hơn, nhanh hơn của SUVs (được biết đến như là “CUVs” cho đời xe tiện ích cross-over), thì Toyota đã phát minh một kiểu xe “SUV” (Sport Utility Vehicle - Xe thể thao đa chức năng) thực sự còn nhỏ hơn, khỏe hơn - đó là FJ Cruise và được giới thiệu như là model của năm 2007, nó là sự kết hợp một phần của sản phẩm đồ chơi Tonka và một phần của phương tiện hiện đại. Kiểu xe FJ là một hình mẫu của thương hiệu mang những mong ước về một thị trường tiềm năng của nó. Khi FJ được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 2003 trong Chicago Auto Show, phương tiện này đã thu hút nhiều sự chú ý từ những người xem và các nhà báo (Website về xe hơi có ảnh hưởng nhất là Edmunds.com đã gọi nó là “một trong những phương tiện độc nhất vô nhị của Toyota trong một thời gian dài”). Toyota đã biến xe hơi từ một sản phẩm trở thành một mong ước đáng khao khát sáu tháng sau đó. Dựa trên vẻ cổ điển kiểu xe Jeep giống như FJ40 Land Cruise từ những năm 1960, FJ Cruise tổng hợp cả dáng vẻ hợp thời trang, thanh lịch, hiện đại và thiết thực trong cùng một lúc. FJ được thiết kế theo khung gầm của Land Cruise Prado (cũng nổi tiếng như đời xe Toyota 4Runner) trong khi đó phần thiết kế mới toanh chỉ lấy một mẫu thiết kế rất nhỏ từ nguyên bản của kiểu xe FJ40s qua kiểu dáng boxy và những cửa sổ bọc kính nhỏ. Phiên bản hiện đại mang màu sắc sáng nguyên thủy như là “sắc xanh mê hoặc ” và”ánh mặt trời tan chảy (tức màu vàng)” với mui xe màu trắng có những điểm nhấn màu đen và bạc và những đường kẻ mềm mại làm cho FJ Cruise trông giống như một xe hơi Mathchbox lớn - kiểu này tùy trường hợp thêm vào theo yêu cầu thiết kế của nó.(Phương tiện này cũng được đặt hàng với những sắc màu truyền thống nhiều hơn bao gồm sắc đen và ánh bạc) Không giống như nhiều hợp đồng khác của SUVs và đặc biệt là CUVs, phiên bản 4x4 được thiết kế cho những lái xe off-road thực sự, được yêu cầu thiết kế theo những nét đặc trưng chuẩn như là những thanh vịn cứng (để giữ cho cửa xe không bị kẹp chặt khi lái xe qua những tảng đá lớn), một khung để hành lí tiện ích cho một plethora of gear, và có thể leo lên một góc 300 độ theo phương thẳng đứng so với mặt đường. Dễ thấy nó không có bất kì đồ trang trí tùy chọn bằng gỗ, da hay thảm, bao gồm tùy chọn nhựa vinyl màu đen có thể giặt được trên sàn xe trên diện tích để hàng hóa, trên vải bọc ghế màu đen. Tiện nghi off-road hiện đại bao gồm một giá đỡ phụ cho máy MP3 và đài phát thanh phụ đằng sau để điều khiển thiết bị điện. Chủ yếu hướng tới những người đàn ông đang muốn thoát ra xa khỏi thành phố, bản thiết kế mĩ học có thể thu hút một cách cân bằng với cả phụ nữ với điều kiện là họ không có kế hoạch mang theo cả gia đình cùng đi. Trong khi với chỉ 11 inches ngắn hơn Toyota 4 Runner nhưng FJ Cruise dường như nhỏ hơn nhiều, đúng hơn là một SUV đầy đủ 4 cửa xe, ghế sau của FJ được truy cập thông qua “half-doors”, người ta thiết kế nó nhỏ chỉ để bước vào xe dễ dàng hơn so với các loại xe theo kiểu chuẩn là 2 cửa. Hãng Nissan Xterra, Hummer H3 và Jeep Wrangler Rubicon là những đối thủ cạnh tranh sít sao nhất nhưng những kiểu xe này sẽ trông lạc hậu đối với những khách hàng mà sẽ bị lóa mắt bởi dáng vẻ thiết kế mưu mô, hài hước của FJ. Giá thông minh mà FJ đưa ra là nằm trong khoảng giá của các đối thủ cạnh tranh của nó với giá cơ bản là từ 21,000$ đến 23,000$ cho một phiên bản 4x2 mà không được trang bị một kinh nghiệm off-road thực sự. Trong thời gian những tùy chọn được bổ sung, phiên bản 4x4 có thể top out trong khoảng giữa 30,000$ một loại, thay thế nó nhiều hơn trong nhóm Hummer H3 high-end. Tháng 4/2006 bản tóm tắt của phiên bản 4x4 của Car and Drive đã trao thưởng người chiến thắng cho Xterra nhưng để ý rằng FJ mang đến cho người lái xe “nhiều sự trao đổi vững chắc và đáng tin cậy” hơn. Theo báo cáo chiến lược đổi mới thương hiệu và kinh doanh toàn diện củaToyota thì loại xe đời 4x4 đạt được một quãng đường quốc lộ EPA ước lượng khoảng 21 dặm một gallon(8.9 km một lít) nhiều hơn hiệu suất khí đốt của xe hơi (loại xe đầu tiên FJ40 không nhiều hơn 13 dặm một gallom hay 5.3 km một lít ). Để phù hợp với tiêu chuẩn của hãng sản xuất ô tô, khách hàng có thể thiết kế và đặt giá kiểu xe FJ Cruise theo yêu cầu qua trang Web Toyota.com. Bởi vì loại xe này vẫn đang được thiết kế và chuyên chở từ Hamura, Nhật Bản, phải chờ khoảng bốn tháng vì FJ Cruise được thiết kế để cung cấp cho khách hàng đã đặt trước mà thôi. Theo Phil Gauna của Big Two Toyota, một người buôn bán hàng hải của Arizona Toyota , sở thích của khách hàng được đánh giá cao dựa trên phong cách chủ quan, đơn nhất. Toyota Motor Sales, Mỹ (TMS) gần đây đã báo cáo doanh số bán tháng 10/2006 là 189.011 chiếc tăng 13,6% so với một năm trước đây. Phó chủ tịch ủy ban quản trị TMS Jim Lenton cho rằng doanh số bán hàng thành công của công ty là do “Sức mạnh của sản phẩm mới” . Và đối với riêng Toyota không có gì bây giờ mới mẻ hơn FJ. 2. Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam Những kinh nghiệm thực tiễn trong quá trình sản xuất, xây dựng va phát triển thương hiệu Toyota đã mang lại những bài học quý giá cho các doanh nghiệp Việt Nam. 2.1. Bí quyết quản trị doanh nghiệp Có rất nhiều chiến lược, bí quyết quản trị doanh nghiệp khác nhau, nhưng theo nhiều chuyên gia trong lĩnh vực quản lý thì điều này còn tuỳ thuộc vào đặc điểm thực tế của mỗi công ty, trình độ và khả năng nhận thức của mỗi nhà quản trị. Dưới đây là 10 bí quyết trong quản trị doanh nghiệp. Liên tục cải tiến Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải không ngừng cải thiện lề lối làm việc của nhân viên trong công ty. Tiến bộ là một quá trình thăng tiến dần dần từ thấp lên cao. Nhà quản trị cần tạo ra một môi trường thuận lợi cho nhân viên của mình thực hiện những cải tiến công việc. Phối hợp giữa các bộ phận Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải biết san sẻ trách nhiệm cho nhau. Một trong những chức năng quan trọng của người quản trị là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình với những bộ phận khác. Và một hệ luận rút ra là giới quản trị cấp cao không nên giao phó những công việc quan trọng chỉ cho một phòng ban duy nhất. Mọi người đều phát biểu Nhà quản trị cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác. Điều này cũng nên áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người nhà quản trị cấp cao có thể khiến kế hoạch nhận được sự ủng hộ của các nhân viên thực thi chúng, một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng. Đừng la mắng Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, Toyota, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra, bởi chỉ có như vậy mới bảo đảm các lỗi lầm sẽ được báo cáo ngay và đầy đủ, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của những lỗi lầm đó (trong các chính sách và các quy trình) nhằm sửa đổi cho phù hợp. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm Muốn như thế, các nhà quản trị cần chú ý đến các kỹ năng huấn luyện và thuyết trình. Nhà quản trị phải luôn chú trọng việc giúp các nhân viên phát triển kỹ năng diễn giải và trình bày về công việc của mình trước tập thể để họ có được những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn. Luân chuyển những nhân viên giỏi Thông thường, những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty. Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch trình thực hiện công việc. Không xác định giới hạn về thời gian chính là nguyên nhân khiến cho các công việc sẽ ít được hoàn tất hơn. Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết Các nhà quản trị và người trưởng nhóm giám sát thường có rất nhiều buổi thuyết trình và báo cáo và trong chương trình kiểm tra chất lượng thường phải có báo cáo về tiến độ thực hiện công việc. Đó là những dịp rèn luyện kỹ năng phát biểu và khám phá những vấn đề mới hoặc những thiếu sót của vấn đề. Kiểm tra sẽ vô ích, trừ khi nhà quản trị cấp cao có hành động Với nguyên tắc này, nhà quản trị phải đề ra được các biện pháp giải quyết thật cụ thể khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc cần được báo cáo. Một khi đã xác định được vấn đề mà không có hành động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vô ích. Hãy hỏi thuộc cấp "Tôi có thể làm gì cho anh ?" ở Toyota, điều này được gọi là “tạo cơ hội để được lắng nghe cấp thấp nhất”. Nếu thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, nhà quản trị nên cố gắng thực hiện theo yêu cầu ấy ngay khi có thể. Nói một cách khác, nếu các nhân viên cảm nhận rằng nhà quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sàng giải quyết vấn đề của họ, thì họ sẽ tích cực, lạc quan hơn việc thực thi nhiệm vụ được giao và sẽ có thái độ nghiêm túc hơn đối với những mục tiêu chung mà nhà quản trị đề ra. 2.2. áp dụng Kaizen vào doanh nghiệp Kaizen lúc đầu được Hãng xe hơi Toyota áp dụng để nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận... Sau thành công của Toyota, Kaizen đã được nhiều nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Giống các công cụ quản lý chất lượng ISO, TQM... hoạt động Kaizen cũng dược triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc PDCA (Plan - Kế hoạch) - D (Do - Thực hiện) - C (Check - Kiểm tra) - A (Act - Hành động, Cải tiến). Tám bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá bao gồm: Bước 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận...) (P) Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P) Bước 3: Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P) Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P) Bước 5: Thực hiện biện pháp (D) Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện (C) Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn (A) Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A) Lưu ý rằng Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý quản lý. Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen bao gồm: cam kết của lãnh dạo cao nhất; vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm; sự nỗ lực tham gia của mọi người; việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày. Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen sẽ làm phát triển thương hiệu, tăng năng suất, tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như: Sản xuất dư thừa Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Khuyết tật Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao gồm sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu. Tồn kho Hậu quả là chi phí tồn kho và bảo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay vòng vốn hiệu quả. Di chuyển bất hợp lý Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng. Chờ đợi Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả. Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm. Sửa sai Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất...Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung. Biết bao lợi ích mà Kaizen có thể mang lại. Hãy làm quen với Kaizen và áp dụng nó vào doanh nghiệp cũng như trong cuộc sống hàng ngày. III. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị thương hiệu cho các doanh nghiệp Việt Nam 1. Đối với nhà nước Sự hỗ trợ của Nhà nước, Chính phủ trong lĩnh vực xây dựng và bảo vệ thương hiệu Việt Nam sẽ là chất xúc tác quan trọng để ngày càng có nhiều thương hiệu Việt bước chân ra thị trường thế giới. Dưới đây xin đề xuất một số vấn đề cơ bản để xây dựng và phát triển thương hiệu Việt Nam. Thứ nhất: Hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng và phát triển "thương hiệu mũi nhọn" của quốc gia. Việt Nam hiện nay thực sự chưa có thương hiệu nào nổi bật trên thị trường thế giới. Thực tế đã cho thấy việc xây dựng các thương hiệu mũi nhọn không phải đơn thuần chỉ là mang lại hiệu quả thu được nhiều ngoại tệ qua xuất khẩu, mà còn là ngọn cờ đầu, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp khác phấn đấu đi theo. Chính vì vậy, Chính phủ cần có một chương trình thiết thực mang tính quốc gia, để trong 10 - 20 năm nữa Việt Nam phải có nhiều nhãn hiệu nổi tiếng thế giới. Thứ hai: Hỗ trợ doanh nghiệp chủ động thâm nhập thị trường các nước trong khu vực khi hội nhập AFTA, WTO. Chính phủ nghiên cứu xây dựng chương trình cụ thể từ việc cung cấp thông tin, chỉ ra những cơ hội, những ngành hàng nào sẽ có lợi thế để thâm nhập, tổ chức chuyển giao công nghệ cho doanh nghiệp; đồng thời đề ra chính sách hỗ trợ thiết thực cho từng ngành hàng có lợi thế. Bên cạnh đó, phải có sự theo dõi hỗ trợ kịp thời khi có những phát sinh, giúp cho các doanh nghiệp có nhiều cơ hội thành công, đồng thời giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. Thứ ba: Chủ động nguồn nguyên vật liệu sản xuất để giảm giá thành, rút ngắn thời gian sản xuất ra hàng nhanh. Nhà nước cần có chính sách ưu đãi thật sự và dài hạn để kích thích mạnh mẽ các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư vào lĩnh vực sản xuất nguyên phụ liệu, trong đó đặc biệt là vật tư cho các ngành để nội địa hoá nguồn nguyên liệu sản xuất trong nước. Chính phủ cần có chính sách tín dụng thuận lợi và ưu đãi đối với doanh nghiệp, giảm thiểu các rủi ro và biến động giá cả do ảnh hưởng của tình hình chính trị trên thế giới. Thứ tư: Tạo môi trường pháp lý thực sự thông thoáng và thuận lợi cho cộng đồng doanh nghiệp hoạt động. Trong công việc xây dựng các định chế pháp lý để quản lý doanh nghiệp, Chính phủ cần đứng trên vị trí của doanh nhân để nhìn thấy những nhu cầu thực sự của doanh nghiệp, hiểu rõ được doanh nghiệp cần gì để chủ động cạnh tranh và phát triển. Từ đó, tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp hoạt động, thay vì sợ doanh nghiệp vi phạm để đưa ra nhiều ràng buộc quá chặt, dẫn đến bó buộc, làm mất đi sự linh hoạt và sáng tạo của các doanh nghiệp. Việc ban hành Luật Doanh nghiệp trong thời gian qua là hết sức cần thiết, nhưng nội dung chưa đầy đủ. Trong xu thế hội nhập hiện nay, việc xây dựng thương hiệu là điều hết sức cần thiết. Sự liên kết về thương hiệu đòi hỏi các doanh nghiệp (kể cả vừa và nhỏ) phải đưa ra một mục tiêu rõ ràng và thể hiện việc đăng ký thương hiệu không chỉ trong nước mà cả ở nước ngoài để tránh nguy cơ mất hẳn thị trường vào tay người khác. 2. Đối với doanh nghiệp Hiện nay trong các công trình nghiên cứu, trong chính sách phát triển của các doanh nghiệp người ta đưa ra rất nhiều các giải pháp khác nhau nhằm tăng cường công tác xây dựng và phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Từ thực tế của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, vấn đề cấp thiết đặt ra là để xây dựng và phát triển thương hiệu một cách bền vững, doanh nghiệp cần phải: Thứ nhất, cần có nhận thức đúng về thương hiệu trong toàn thể đội ngũ cán bộ, công nhân viên từ cấp lãnh đạo  cao nhất cho tới người trực tiếp sản xuất kinh doanh. Như vậy, công tác tuyên truyền, giáo dục trong doanh nghiệp phải được coi trọng, nhằm tạo ra ý thức thường trực của mọi người về hình ảnh, uy tín doanh nghiệp, về sản phẩm cụ thể mà doanh nghiệp cung cấp. Thứ hai, doanh nghiệp cần phải có chiến lược xây dựng thương hiệu trong chiến lược Marketing chung. Thứ ba, cần chú ý việc đăng ký bảo hộ thương hiệu ở trong và ngoài nước. Thứ tư, khi có được thương hiệu mạnh cần coi trọng việc bảo vệ, giữ gìn và phát triển thương hiệu một cách bền vững. Muốn vậy, cần coi trọng “chữ tín” trong kinh doanh bằng cách không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển mạng lưới bán hàng. Tóm lại, chúng ta có được thương hiệu mạnh đã khó, nhưng duy trì, gìn giữ được thương hiệu còn khó gấp nhiều lần. Thứ năm, vì thương hiệu thực sự là tài sản vô hình, vô giá của doanh nghiệp, nên cần được quản lý chặt chẽ. Trong bối cảnh hội nhập và giao lưu kinh tế quốc tế hiện nay, khi mà thương hiệu của các sản phẩm Việt Nam chưa có chỗ đứng trên thị trường nội địa và thị trường thế giới thì việc kết hợp giữa Nhà nước và doanh nghiệp nhằm tạo dựng cho được hình ảnh chung cho hàng hoá Việt Nam và quảng bá hình ảnh đó với bạn bè quốc tế là vấn đề rất cấp thiết. Tôi đồng ý với ý kiến cho rằng: “Không chủ động xây dựng thương hiệu là đồng nghĩa với việc phó mặc hình ảnh của sản phẩm Việt Nam cho đối thủ cạnh tranh khai thác một cách bất lợi, và đặt Việt Nam vào thế khó khăn trong việc định đoạt quá trình phát triển kinh tế của mình”. Kết luận Quản trị thương hiệu là một đề tài gợi mở nhiều vấn đề nghiên cứu sâu rộng. Trước hết khóa luận này đã làm rõ khái niệm thương hiệu, phân tích quy trình quản trị thương hiệu và giá trị thương hiệu. Từ định hướng về lý thuyết đó, khóa luận đã đi sâu tìm hiểu quá trình quản trị thương hiệu Toyota và giá trị thương hiệu Toyota. Cuối cùng từ kinh nghiệm quản trị thương hiệu Toyota, khóa luận đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị thương hiệu cho các doanh nghiệp Việt Nam. Phát triển các doanh nghiệp là một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong chiến lược phát triển kinh tế – xã hội, đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa tại Việt Nam. Một trong những định hướng phát triển doanh nghiệp của Nhà nước là tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế. Sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp một phần rất lớn nhờ vào khả năng xây dựng và phát triển thương hiệu, bởi “Tâm lý người tiêu dùng thường bị lôi kéo bởi những nhãn hiệu đã định hình và ưa chuộng” (Patrick Moyer). Tuy vậy, với nhiều doanh nghiệp trong nước, việc tạo dựng và quản trị thương hiệu hiện vẫn là một vấn đề xa lạ và mới mẻ. Không ít doanh nghiệp chỉ chăm chú sản xuất ra sản phẩm mà chưa khai thác, thậm chí để lãng phí, mất mát tài sản khổng lồ mà mình vốn có - đó là thương hiệu. Một số doanh nghiệp khác quan niệm đơn giản tạo dựng thương hiệu chỉ thuần túy là tạo một cái tên cho sản phẩm mà không nhận thức đầy đủ rằng để có một thương hiệu có giá trị là cả một quá trình bền bỉ, với những nỗ lực không ngừng và cần được trợ giúp bởi các kỹ năng và giải pháp chuyên biệt. Từ đó dẫn tới nguy cơ chúng ta không có các thương hiệu lớn, ít danh tiếng và lợi nhuận, không thể cạnh tranh và thậm chí, không thể tồn tại trong xu thế kinh tế hội nhập và toàn cầu như hiện nay. Để phát triển và khẳng định vị trí của mình trên thị trường trong nước và quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam phải có nhận thức đầy đủ, sâu sắc về vấn đề thương hiệu. Quản trị thương hiệu Toyota là một bải học đắt giá, gợi mở những giải pháp hữu hiệu để các doanh nghiệp Việt Nam vững bước đi lên. mục lục Phụ lục 1 Phụ lục 2 Tài liệu tham khảo