Khóa luận Thực trạng và biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho khách sạn Guoman

đến 1999 Bảng 2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn trong năm 1998 đến 1999 STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 1998 Năm 1999 So sánh 1999/1998 Tuyệt đối % A Doanh thu chưa thuế và phí dịch vụ $ 1980119,96 1501362,21 478757,75 75,82 1 Doanh thu lưu trú $ 1116884,94 839386,08 277489,96 -17,15 Tỷ trọng % 56,40 55,91 -0,49 - 2 Doanh thu ăn uống $ 455199,73 390431,38 -64768,35 85,77 Tỷ trọng % 22,99 26,01 +3,02 - 3 Dỵch vụ điện thoại $ 228591,85 156912,5 -11679,35 68,64 tỷ trọng % 11,54 10,45 -1,09 - 4 Kinh doanh khác $ 179443,44 114632 64811,19 63,88 Tỷ trọng % 7,06 7,64 -1,42 - B Phí phục vụ $ 78209,09 61804,48 -16404,61 C VAT $ 182487,87 157991,15 Tổng thu doanh $ 2240816,92 1721157,84 -519609,08 76,81 Mặc dù có chịu ảnh hưởng do những biến động của thị trường khách sạn du lịch trong nước nhưng tình hình kinh doanh của khách sạn vẫn có lãi, doanh thu từ các dịch vụ lưu trú của khách sạn vẫn ổn định, lợi nhuận thu về từ các dịch vụ ăn uống và các dịch vụ khác không ngừng tăng lên. Khách sạn Guoman ngày càng khẳng định được vị trí của mình trên thị trường trong và ngoài nước. Nguyên nhân là do khách sạn có một bộ máy quản lý, điều hành nhiều kinh nghiệm và đặc biệt linh hoạt trong việc ứng phó với những tình huống khó khăn của nền kinh tế mới. Hơn nữa khách sạn có một đội ngũ cán bộ công nhân đông đảo lành nghề. Với cung cách phục vụ tận tình chu đáo và gía cả phải chăng đã thu hút được số lượng lớn khách quốc tế. Đây chính là nguồn thu cố định chủ yếu giúp khách sạn tồn tại và ngày càng khẳng định được vị trí của mình trên thị trường trong nước và quốc tế những năm qua. 2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GUOMAN * Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của khách sạn Năm đầu mới được thành lập, khách sạn Guoman đã gặp một số khó khăn do cơ cấu tổ chức còn nhiều lỏng lẻo bất hợp lý. Sau hơn ba năm tích cực hoàn thiện, sữa đổi đến nay công ty khách sạn Guoman đã có một cơ cấu tổ chức khá ổn định. Mô hình quản lý của khách sạn Guoman được tổ chức theo hướng trực tiếp. Trong đó tổng giám đốc thực hiện chức năng điều hành với tất cả các bộ phận kinh doanh cùng với các giám đốc bộ phận. Nhóm bộ phận chức năng điều hành kinh doanh gồm có ba phòng: tổ chức hành chính, kế hoạch nghiệp vụ và kế toán thống kê. Các phòng ban này thực hiện chức năng tham mưu cho tổng Giám đốc về toàn bộ các mặt của khách sạn trên cơ sở tiếp nhận và phân tích xử lý các nguồn thông tin từ các cơ sở kinh doanh, đồng thời các phòng ban này đều tham gia vào việc quản lý một số bộ phận kinh doanh trực tiếp: bên bộ phận sản xuất được chia ra thành các đội: Đội buồng, đội lễ tân và cửa hàng ăn uống. Đứng đầu mỗi đội là các giám đốc và trợ lý. Ngoài ra khách sạn còn có hai bộ phận phục vụ chung cho toàn khách sạn: đội bảo vệ, đội tu sửa. Mô hình 2.2.1 Phân công, sắp xếp lao động trong khách sạn Tính đến năm 1999, tổng số cán bộ công nhân viên của toàn công ty là 121 người, trong đó có 53 nữ,số lao động tuổi từ 26 - 35 khá đông chiếm hơn 50% số lao động. Về trình độ học vấn của nhân viên trong công ty tương đối cao. Bảng3: Bảng bố trí lực lượng lao động tại các phòng ban năm 1999 Đơn vị Tính: người STT Các phòng ban Số lượng lao động 1 Phòng nhân sự 1 2 Phòng kế toán 15 3 Điều hành 2 4 Kinh doanh 03 5 Foot và Be 18 6 Bếp 21 7 Lễ tân 21 8 Buồng 22 9 Bảo dưỡng 06 10 Bảo vệ 12 Tổng cộng 121 Nguồn: khách sạn Guoman Phân công, bố trí lao động tại các phòng ban chức năng: có 28 cán bộ nhân viên làm việc trong các phòng ban chức năng của khách sạn. Mỗi phòng đều có một trưởng phòng phụ trách chung, một phó phòng kiêm phụ trách một lĩnh vực chuyên biệt nào đó. Khác với các bộ phận khác trong khách sạn, các phòng ban chức năng không làm việc theo ca kíp mà làm việc theo giờ hành chính: Buổi sáng từ 8 h 30 đến 12 h Buổi chiều từ 1h đến 5 h 30 Các phòng ban chức năng này không làm việc vào ngày chủ nhật và các ngày lễ. *Phân công bố trí lao động tại đội bảo vệ: đội bảo vệ của khách sạn Guoman có 12 người và được bố trí khá hợp lý theo khu vực. Những khu vực quan trọng mật độ nhân viên được bố trí là đông nhất. Về thời gian: đội cắt cử luân phiên nhau trực suốt 24/24 giờ trong ngày Ca thứ nhất: từ 6h đến 14h. Ca thứ hai: từ 14 h đến 22 h . Ca thứ hhhhhh ba từ 22 h đến 6h Những lao động được tuyển vào đội bảo vệ là những người được tin cậy, có phẩm chất trung thực. Vì vậy, trong nhiều năm qua đội bảo vệ của khách sạn luôn hoàn tốt nhiệm vụ, bảo vệ an toàn Tính mạng và tài sản của khách cũng như của công ty GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN AN NINH Trưởng các ca sáng Trưởng ca chiều Trưởng ca tối Nhân viên Nhân viên Nhân viên Sơ đồ 2 Mô hình quản lý nhân lực tại bộ phận an ninh (Nguồn: khách sạn Guoman ) *Phân công bố trí lao động tại đội giặt là: đội lao động giặt là có 7 người. Công việc ở tổ giặt là nhiều hay ít còn phụ thuộc vào lượng khách đến khách sạn có đông hay không. Nếu khách tới khách sạn đông thì số lượng ga giường, khăn ăn... phải thay ra nhiều, do đó khối lượng công việc sẽ tăng lên. Trong môi trường luôn luôn có tiếng ồn và hơi nóng nhiều. Do vậy khách sạn nên có chính sách đầu tư vào bộ phận này hoặc trang bị thêm máy móc thiết bị hiện đại hoặc là cắt cử thêm nhân viên vào làm việc tại bộ phận này. Bình thường các nhân viên của bộ phận giặt là thường làm việc theo giờ hành chính. Song có nhóm bên phụ trách đồng phục cho nhân viên thì làm việc theo ca. Ca 1 từ 6 h đến 14 h. Ca hai từ 14 h đến 22 h. TRỢ LÝ GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN GIẶT LÀ Trưởng bộ phận nhận và trả đồ cho khách Trưởng bộ phận đồng phục cho nhân viên, ga gối đệm Nhân viên Nhân viên Sơ đồ 3 Mô hình quản lý nhân lực tại bộ phận giặt là (Nguồn: khách sạn Guoman) + Phân công bố trí lao động tại đội sửa chữa: đội sửa chữa có trách nhiệm duy trì bảo dưỡng, sửa chữa đảm bảo sự hoạt động bình thường của tất cả các máy móc và hệ thống điện, nước trong khách sạn. Công việc của các nhân viên trong việc sửa chữa là sữa chữa những sự cố về điện, điện tử, điện lạnh, hệ thống nước. Đội có tất cả 6 người đều là nam giới trong đó có một tổ trưởng được chia làm ba ca: mỗi ca 2 người luân phiên nhau làm việc 24/24 sẵn sàng giải quyết những sự cố bất ngờ, đáp ứng nhu cầu của khách bảo vệ sự an toàn và uy tín cho khách sạn. Ca 1 từ 6h đến 14 h. Ca hai từ 14h đến 22 h. Ca ba từ 22 h đến 6 h. Tổ trưởng sắp xếp công việc cho nhân viên, để thay thế nghỉ phép, nghỉ ngày lễ... Nhìn chung, việc sắp xếp bố trí công việc của đội sửa chữa bảo dưỡng là tương đối hợp lý. Việc sắp xếp thời gian theo các thời khoá biểu khác nhau đối với mỗi ca trong đội cũng khá phù hợp, vừa tránh sử dụng lãng phí giờ công lao động vừa đảm bảo giải quyết kịp thời các sự cố bất trắc xaỷ ra GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN SỮA CHỮA Trưởng bộ phận sữa chữa nước Trưởng bộ phận sữa chữa điện Nhân viên Nhân viên Sơ đồ 4 Mô hình quản lý nhân lực tại bộ phận sữa chữa (Nguồn: khách sạn Guoman ) *Phân công bố trí công việc ở bộ phận lễ tân Giám đốc bộ phận lễ tân Trợ lý giám đốc bộ phận lễ tân Trưởng bộ phận đặt phòng Trưởng bộ phận mang hành lý cho khách Trưởng bộ phận tổng đài Trưởng bộ phận bán cửa hàng lưu niệm Nhân viên đặt phòng Nhân viên bán hàng Nhân viên mở cửa Nhân viên tổng đài Sơ đồ 5 Mô hình quản lý nhân lực tại bộ phận lễ tân (Nguồn: khách sạn Guoman ) Bộ phận lễ tân của khách sạn bao gồm 21 người cũng như các khách sạn khác, cách sắp xếp thời gian lao động của lễ tân được phân theo ca để đảm bảo hoạt động 24/24 giờ. Ca một từ 7 h 30 đến 3 h chiều. Ca hai từ 3 h chiều đến 9 h 30 tối. Ca ba từ 9 h 30 tối đến 7 h 30 sáng hôm sau. Trung bình một ca có 3 người làm việc. Riêng ca 3 có 3 người ở lại trực đêm. Bộ phận lễ tân có một giám đốc quản lý chung và trợ lý bộ phận lễ tân, làm việc theo giờ hành chính các nhân viên lễ tân làm việc theo ca, chịu trách nhiệm đón tiếp, làm thủ tục cho khách thuê phòng, trả phòng, đặt chỗ. Mỗi nhân viên làm hai ca sáng, hai ca chiều, trực một đêm và nghỉ một ngày. Sau ca đêm, mỗi nhân viên được nghỉ một ngày để hồi phục sức khoẻ làm việc ngày hôm sau. Giám đốc lễ tân là người có quyền hạn cao nhất trong bộ phận, trực tiếp điều hành công việc, phân công lao động, đôn đốc, kiểm tra công việc của nhân viên giải quyết những thắc mắc và những nhu cầu của khách đối với khách sạn. Kí kết các hợp đồng theo dõi thực hiện các hợp đồng. Trợ lý giám đốc là người chấm công và theo dõi ngày công, chất lượng lao động của từng thành viên. Cuối ngày và cuối tuần, trợ lý sẽ là người tổng kết tình hình của khách sạn và báo cáo cho giám đốc bộ phận. *Phân công bố trí lao động tại bộ phận buồng TRỢ LÝ GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN BUỒNG Giám sát 1 Giám sát 2 Tổ trưởng 1 Tổ trưởng 2 Nhân viên dọn buồng Nhân viên dọn buồng Học việc Học việc Sơ đồ 6 Mô hình quản lý nhân lực tại bộ phận buồng (Nguồn: khách sạn Guoman ) Đứng đầu bộ phận buồng là trợ lý - người chiụ trách nhiệm điều hành tất cả các công việc trong tổ. Cùng với trợ lý còn có hai giám sát trợ lý phân công việc giám sát làm việc theo ca để luôn luôn có nhân viên theo dõi hoạt động và chịu trách nhiệm giải quyết các trường hợp bất trắc xảy ra. Còn nhân viên làm việc theo giờ hành chính. Từ 8 h đến 4 h, thông thường khách đến nhận phòng vào buổi chiều và trả phòng vào buổi sáng. Như vậy, sau thời điểm khách trả phòng thì toàn bộ nhân viên của buồng đều có mặt đầy đủ để làm vệ sinh và khi khách đến nhận phòng thì các phòng đã được chuẩn bị sẵn cho khách thuê. *Phân công bố trí lao động tại bộ phận thức ăn và đồ uống. Bên cạnh hoạt động kinh doanh buồng ngủ, kinh doanh ăn uống đóng vai trò hết sức quan trọng, chiếm vị trí thứ hai trong hoạt động kinh doanh khách sạn vì nó là khâu bổ trợ chính cho hoạt động kinh doanh buồng ngủ và góp phần không nhỏ trong việc tăng doanh thu của khách sạn. Công ty khách sạn Guoman có hai nhà hàng, tổng số nhân viên của hai nhà hàng là 18. Đứng đầu mỗi nhà hàng là trợ lý nhà hàng quản lý chung hoạt động của ba tổ bếp, bàn, bar. Mỗi tổ bếp có một bếp trưởng chịu trách nhiệm về công việc của khu vực bếp. Mỗi nhà hàng có tổ trưởng bàn, bar. - Phân công bố trí lao động tại nhà hàng, tổ bàn, tổ bar: Tổng số nhân viên ở bộ phận này là 18 người. Tất cả đều đã qua các lớp đào tạo ngắn hạn về nghiệp vụ do khách sạn tổ chức. Độ tuổi trung bình của cán bộ nhân viên ở bộ phận này là 28 tuổi. Như vậy hai cửa hàng ăn uống có tất cả hai quầy bar để phục vụ nhu cầu của khách sạn ở nhà hàng Paradise. Chế độ làm việc của các nhân viên ở đây chia làm hai ca. Ca một từ 6 h đến 14 giờ, ca hai từ 14 h đến 22 h. Còn ở nhà hàng Helnsman chế độ làm việc chia làm hai ca. Ca một từ 9 h 30 đến 5 h 30. Ca hai từ 5 h 30 đến 23 h. Trong ca một và ca hai luôn đảm bảo sự có mặt của tổ trưởng bàn và các nhân viên bàn, bar. Giám đốc phụ trách bộ phận làm việc theo giờ hành chính nhưng khi đông khách và khi nào cần thiết thì luôn có mặt từ sáng đến tối để đôn đốc nhân viên làm việc và giải quyết những vướng mắc từ phía khách. Nhìn chung, xuất phát từ đặc điểm về nguồn khách và vị trí địa lý của khách sạn nên cường đội khách đến khách sạn tương đối điều hoà. Bữa tối và buổ trưa khách ăn tại khách sạn, buổi sáng tuy lượng khách có ít hơn song số lượng l-giảm không đáng kể. Như vậy, nhìn chung cách bố trí lao động ở bộ phận bàn bar là khá phù hợp với điều kiện bình thường của khách sạn. Trong trường hợp như khi có khách đặt tiệc cưới, hội nghị... Trợ lý nhà hàng và các tổ trưởng bàn, bar sẽ có biện pháp giải quyết linh hoạt: Ví dụ: sắp xếp các ca lao động trùng nhau vào thời điểm tổ chức tiệc hoặc điều động thêm nhân lực... - Phân công bố trí lao động tại bộ phận bếp: Bộ phận bếp trong khách sạn là nơi thực hiện công việc sản xuất, chế biến món ăn từ các nguyên liệu, thực phẩm. Đây là bộ phận duy nhất tạo ra sản phẩm vật chất cụ thể. Quá trình lao động của bộ phận bếp có sự trợ giúp của máy móc để giảm bớt nặng nhọc cho người lao động. Nhưng chất lượng món ăn vẫn phải phụ thuộc chính vào tay nghề của các đẩu bếp. Việc phân ca tổ bếp cũng tương tự như tổ bàn: ca một từ 9 h đến 3 h, ca hai từ 3 h đến 23 h. Ban đêm tổ cũng cử một người ở lại trực đêm để phục vụ nhu cầu ăn uống đột xuất của khách. Người nào trực đêm sẽ được nghỉ ngày hôm sau để phục hồi sức khoẻ. Thông thường bếp trưởng làm việc theo giờ hành chính nhưng lúc nào đông khách có thể ở lại tới cuối hai ca.Trong ca một và hai luôn đảm bảo sự có mặt của các nhân viên bếp và nhân viên tiếp phẩm. Trong những ngày có tiệc lớn, việc tổ chức lao động củng thay đổi theo sự sắp xếp của bếp trưởng. Nhìn chung chất lượng món ăn của khách sạn Guoman được đánh giá khá cao. Hai nhà hàng của khách sạn khá có uy tín đối với thực khách trong và ngoài nước. Tuy nhiên để tăng sức hấp dẫn của nhà hàng đòi hỏi ban quản lý khách sạn và các trợ lý nhà hàng cần có sự quan tâm giám sát chặt chẽ hơn nữa thái độ tác phong làm việc của đội ngũ cán bộ nhân viên. Mặt khác củng cần thăm dò tiếp nhận những ý kiến đóng góp của khách hàng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ. GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN THỨC ĂN VÀ ĐỒ UỐNG Thư ký Trợ lý bộ phận bếp Trợ lý nhà hàng Trưởng bếp Âu Trưởng bếp Âu Trưởng bếp Âu Trưởng bếp Âu Quản lý nhà hàng Paradise Quản lý nhà hàng Helmsmant Phụ bếp Phụ bếp Phụ bếp Phụ bếp Nhân viên pha chế đồ uống Thu ngân Nhân viên phục vụ Nhân viên pha chế đồ uống Thu ngân Nhân viên phục vụ Sơ đồ 7 Mô hình quản lý nhân lực tại bộ phận ăn uống (Nguồn: khách sạn Guoman ) 2.2.2 Thực trạng sử dụng nhân lực trong khách sạn * Định mức lao động trong khách sạn Guoman Công ty khách sạn du lịch Guoman có tổng số lao động là 121 người và 149 phòng. Nếu xét về tỷ lệ giữa tổng số nhân viên và tổng số phòng trong khách sạn sẽ là: 121: 149 Tức theo tỷ lệ này cứ một người sẽ phụ trách từ một đên hai phòng. Nếu đem so sánh tỷ lệ này với một số khách sạn ở Hà Nội thì ta thấy khách sạn Thắng Lợi là 1,63 : 1; khách sạn Tây Hồ 1,42 : 1; khách sạn Dân Chủ 2, 77 : 1; khách sạn Hà Nội 4,88 :1 Như vậy tỷ lệ lao động/ phòng của khách sạn Guoman là quá thấp so với các khách sạn khác. Hình thức lao động trong khách sạn: Lao động ở khách sạn Guoman chủ yếu theo hình thức hợp đồng. Lao động theo hợp đồng bao gồm: hợp đồng ngắn hạn (3 - 6 tháng) và hợp đồng dài hạn (1 - 3 năm) thông thường khi ký kết hợp đồng công ty thường ký kết hợp đồng ngắn hạn trước. Sau khi hết hạn hợp đồng thì công ty tiếp tục ký hợp đồng dài hạn nếu thấy người lao động có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu của công việc. Cơ cấu lao động theo giới Tính và độ tuổi. Bảng 5: Cơ cấu lao động theo giới Tính và độ tuổi của nhân lực Khách sạn Guoman Hà Nội năm 1999 Giới Tính Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ %Nam %Nữ Bộ phận Nhâsự 1 1 1 100 Tài chính 2 5 4 3 1 15 40 60 Bàn- Bar 3 5 5 4 1 18 50 50 Bếp 5 22 8 1 2 3 21 71 29 Bảo dưỡng 2 1 2 1 6 100 Buồng 4 2 2 12 2 22 27 73 Điều hành 1 1 2 50 50 Lễ tân 2 3 8 6 2 21 57 43 Marketing 1 2 33 67 Bảo vệ 1 7 3 1 13 100 Tổng cộng 19 18 36 28 11 7 2 121 68 53 % 30,57 52,89 14,88 1,65 56 44 Nguồn: khách sạn Guoman Bảng 5 cho thấy tổng số lao động là 121 người trong đó có 53 là lao động nữ, chiếm 44% tổng số lao động của khách sạn. Lao động nữ chủ yếu tập trung ở các bộ phận: buồng, lễ tân, nhà hàng, tỷ lệ 44% lao động nữ tại một khách sạn là một tỷ lệ hợp lý, là một nhântố đảm bảo Tính ổn định trong công việc. Còn các bộ phận cần sức chịu đựng cao như bảo vệ, tu sửa thì tỷ lệ lao động nam chiếm đa số. Độ tuổi trung bình của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong khách sạn Guoman là 28 tuổi. ở bộ phận bàn, bar, lễ tân lao động thường ở độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi. Như vậy nhìn chung lao động tại khách sạn Guoman có độ tuổi trung bình trẻ. Số lượng lao động trẻ chiếm tỷ lệ cao. Nó đáp ứng được đòi hỏi nghiêm ngặt về chỉ tiêu độ tuổi ở các bộ phận như bộ phận bàn, bar, lễ tân... * chất lượng đội ngũ lao động tại khách sạn Guoman Bảng 6. Trình độ học vấn của đội ngũ cán bộ nhân viên trong khách sạn năm 1999 Đơn vị Tính: người Tên bộ phận Tổng số Trình độ Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp nghiệp vụ Sơ cấp Nhân sự 1 1 Tài chính 15 15 Bàn- Bar 18 4 14 Bếp 21 1 20 Bảo dưỡng 6 6 Buồng 22 3 9 10 Điều hành 2 1 1 Lễ tân 21 16 5 Marketing 3 3 Bảo vệ 12 3 9 Tổng cộng 121 1 50 51 19 % 0,83 41,32 42,15 15,7 Nguồn: khách sạn Guoman * Trình độ học vấn: bảng 6 cho thấy trình độ học vấn trong khách sạn có đồng đều. Số người có trình độ trên đại học là 1 người chiếm tỷ lệ 0.83 % , số người có trình độ đạihọc là năm mươi người, chiếm 41,32 %chủ yếu tập trung ở các phòng ban chức năng và phòng lễ tân. Trong đó phòng lễ tân có số lượng cao nhất sau đó là tài chính. Đây là một xu hướng tất yếu của khách sạn do lễ tân có ý ngiã quan trọng trong việc gây ấn tượng đầu tiên cũng như cuối cùng cho khách và nắm phần lớn doanh thu. Tuy nhiên, một điều đáng lo ngại trong dịch vụ lưu trú, bộ phận buồng chỉ có ba người tốt nghiệp đại học, chín người tốt nghiệp trung cấp có đến 10 người chỉ tốt nghiệp sơ cấp. Xuất phát từ tình hình thực tế trên công ty khách sạn Guoman đã có giải pháp kịp thời để khắc phục tình hình, nâng cao trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ cho cán bộ nhân viên. Ví dụ khuyến khích, cấp kinh phí cho nhân viên đi học, tuyển lao động có trình độ ngoại ngữ cao... * Trình độ nghiệp vụ: nhìn chung trình độ nghiệp vụ của cán bộ nhân viên trong khách sạn Guoman khá đồng đều. Hầu hết cán bộ trong khách sạn đều được đào tạo ngắn hạn bằng những hình thức mời thầy về dậy, gửi đi học... hàng năm, cán bộ của một số bộ phận còn tổ chức đi thăm quan học hỏi kiếnthức thực tế của các đơn vị bạn trong nước và quốc tế. Tất cả các cán bộ quản lý đều được học qua lớp bồi dưỡng về quản lý kinh tế du lịch và khách sạn Lao động nghiệp vụ trong khách sạn hầu hết là công nhân bậc cao. Tỷ trọng công nhân có tay nghề bậc cao trong công ty chiếm đến 80 % trong đó đặc biệt là lĩnh vực buồng, sữa chữa và nghề bếp. 2.3 CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ NHÂN SỰ MÀ KHÁCH SẠN ĐANG THỰC HIỆN 2.3.1 Chế độ khen thưởng và kỹ luật cho người lao động Hầu hết các khách sạn đều có quy định về hình thức khen thưởng hay kỹ luật riêng. Trong quản lý lao động, ngoài các biện pháp hành chính mang Tính chất bắt buộc, người lao động tuân theo những nội dung kỹ luật lao động. Ngoài ra, còn có những hình thức khen thưởng bằng vật chất để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn góp phần nâng cao năng suất lao động. - Ở chế độ khen thưởng tại khách sạn Guoman, ngoài việc căn cứ vào lượng khách, hoàn thành kế hoạch về doanh thu và lợi nhuận, khách sạn Guoman còn có chế độ khen thưởng đột xuất: thưởng cho các nhân viên có sáng kiến cải tiến lao động, nâng cao năng suất lao độngm những nhân viên làm việc tốt sẽ được khen ngợi... Những khoản thưởng này trích ra từ quỹ khen thưởng, tuy không nhiều nhưng có tác dụng hết sức to lớn trong việc khuyến khích người lao động làm việc tốt. Bên cạnh hình thứckhen thưởng các hình thức kỷ luật củng được thực hiện ví dụ như: hình thức kỷ luật căn cứ vào cách xếp loại lương. ở khách sạn Guoman lương được xếp theo bậc A-B-C do nhóm nhân viên hành chính nhân sự theo dõi các bảng chấm công của các phòng, khối, tổ. Lương loại C là mức lương thấp nhất đối với những người có mức vi phạm nhất định trong nội quy, quy chế của công ty và số giờ vắng mặt nhất định. Luơng loại B = 120 % lương loại C, đây là hình thức đối với những người có mức độ vi phạm nhẹ hơn loại C. Lương loại A là mức lương dành cho những người không vi phạm lỷ luật và đảm bảo đủ số giờ công. Thực chất của hình thức xếp loại lương ở đây cũng giống như hình thức kỷ luật ở khách sạn khác. Ví dụ: khách sạn Tây Hồ cũng chia làm ba mức lương A-B-C đối với người lao động .Song ở khách sạn Tây Hồ và nhiều khách sạn khác quy định mức lương chuẩn là mức lương cao nhất là loại A. Còn ở khách sạn Guoman thì mức lương chuẩn là mứclương thấp nhất, đây cũng là một nét sáng tạo trong chế độ khen thưởng của công ty. Hình thức kỷ luật này đồng thời cũng là hình thức khen thưởng đối với những người lao động có ý thức trách nhiệm và lòng nhiệt tình. Tóm lại, các hình thức khen thưởng và kỷ luật chỉ nhằm mục đích khuyến khích người lao động làm việc nghiêm túc, chăm chỉ, phát huy được năng lực của mình và được đãi ngộ tương xứng với kết quả lao động của họ. 2.3.2 Tổ chức tiền lương Quỹ lương là tổng mức tiền lương mà khách sạn phải trả cho người lao động do đã hoàn thành công việc trong một thời kỳ nhất định. Quỹ lương được xem như một khoản mục trong tổng chi phí của khách sạn. Quỹ luơng phục thuộc vào khối lượng và hiệu quả công việc sản xuất kinh doanh. Quỹ lương hàng năm của khách sạn Guoman được xác định trên cơ sở % lợi nhuận đặt ra (hoặc Tính theo % doanh thu) Mức lương của công ty khách sạn Guoman áp dụng cho lao động dựa trên thâm niên công tác cho từng đối tượng hợp đồng. Lương được phân bố theo các tiêu chuẩn: trình độ bậc nghề, hệ số trách nhiệm ngày công lao động, cấp bậc thời gian, việc xác định mức lương như vậy đảm bảo được Tính công bằng bình đẳng trong thu nhập của từng người. Cách Tính lương của khách sạn dựa trên hệ số giờ công. Hệ số lương được Tính dựa vào chức vụ, thâm niên công tác, trình độ bậc nghề của công nhân viên trong khách sạn. Ngoài ra việc tăng thu nhập còn tuỳ thuộc vào quyết định tài chính cuối năm của khách sạn. Nếu hoạt động kinh doanh của khách sạn đạt hiệu quả cao, vượt kế hoạch, lúc đó khách sạn sẽ có chế độ thưởng thêm cho nhân viên 2.3.3 Quản lý lao động bằng biện pháp hành chính Ngoài những quy định của Nhà nước ban hành trong Luật lao động, khách sạn du lịch Guoman còn không ngừng hoàn thiện các nội quy, quy chế áp dụng cho đơn vị mình như: quy chế nội quy và kỷ luật lao động, quy chế tài chính, quy chế quản lý cửa hàng ăn uống, quy chế quản lý lễ tân, đội sửa chữa, đội giặt là. Quy định được đưa ra nhằm giáo dục cán bộ công nhân viên nghiêm chỉnh tự giác chấp hành những điều quy định để có ý thức cao đối với nhiệmvụ được giao, phục vụ chính trị và công tác kinh doanh, đảm bảo an toàn lao động và tài sản cho khách du lịch, cũng như tài sản của khách sạn. Trong nội quy, quy chế cũng có các quy định, các hình thức kỹ luật đối với người vi phạm, nhẹ thì nhắc nhở khiển trách, nặng thì có thể bị kỷ luật, sa thải. Khách sạn còn tổ chức một đội thanh tra, thành viên bao gồm: ban giám đốc, đại diện công đoàn, đại diện các phòng ban, các đội đi kiểm tra thường xuyên và đột xuất nhằm nâng cao ý thức thực hiện nội quy, quy chế của nhân viên trong công ty 2.3.4 Công tác tuyển chọn nhân lực trong công ty Hoà nhập vào cơ chế thị trường công ty khách sạn Guoman có rất nhiều đổi mới trong cách thức quản lý trong đó có công tác tuyển chọn lao động. Lao động được chọn vào công ty chủ yếu là hợp đồng. Việc ký kết hợp đồng ở đây thường theo cách thức sau: Trước hết ký 1 hợp đồng ngắn hạn, sau một thời gianlàm việc hết hợp đồng cũ, xét thấy người được tuyển dụng có năng lực thì công ty sẽ ký********************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************bàn Hà Nội nên không đủ sức hấp dẩn để “giữ chân” nhiều cán bộ công nhân viên ưu tú. Vô hình chung công ty chúng ta chỉ là nơi đào tạo họ, là “bàn đạp” những người này hướng tới một điều kiện tốt hơn. Vì vậy, bên cạnh vấn đề tuyển dụng, vấn đề khuyến khích và đãi ngộ là một trong những vấn đề đáng lưu tâm nhằm đạt tới mục đích chất lượng nguồn nhân lực Về phương pháp tuyển dụng: Đối với các bộ phận khác nhau thì áp dụng các phương pháp khác nhau. Hầu hết lao động ở bộ phận lễ tân được tuyển dụng qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp. Đây là một phương pháp hiện đại và khá có hiệu quả, được các công ty và các doanh nghiệp áp dụng rộng rãi hiện nay. Tuy nhiên nguồn nhân lực của công ty không ấn định, không có một nguồn nhất định nào. Song, công ty chưa có biện pháp tích cực để thu hút các lao động có chất lượng cao như một số công ty khách sạn khác đã làm. Ví dụ: liên hệ với các cơ sở đào tạo chuyên ngành du lịch nhận người thực tập, nếu thấy được việc có thể nhận vào làm việc. Nhìn chung công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn có nhiều bước tiến rõ rệt so với các năm qua, song vẫn còn nhiều điều phải bàn đến. Hiện nay công ty khách sạn du lịch Guoman đang cố gắng tự hoàn thiện công tác này để góp phần nâng cao nguồn nhân lực của mình. 2.3.5 Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động. Đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là hoạt động đầu tư đem lại lợi ích to lớn và lâu dài nhất. ý thức được điều này nên công ty khách sạn Guoman từ lâu đã chú trọng tới công tác đào tạo lao động. Khi mới được thành lập, nhân viên trong khách sạn chưa được tuyển chọn kỹ càng, chưa có nghiệp vụ chuyên môn cao. Vấn đề đặt ra đối với công ty và nhà điều hành phải làm sao để có được một đội ngũ lao động phù hợp với tình hình mới mà vẫn đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động. Giải pháp duy nhất hợp lý mà công ty đã chọn là: đào tạo lại là chính và tuyển chọn bổ sung nếu thấy cần thiết. Song mọi cố gắng nỗ lực, cho tới thời điểm hiện nay tình hình đã tạm ổn định. Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách, công ty vẫn không ngừng tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên của mình. Công ty đã mở nhiều lớp bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn tại công ty để 100% cán bộ nhân viên cần học có thể tham gia như: Lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, lễ tân, phục vụ bàn, sử dụng máy vi Tính trong quản lý, bồi dưỡng tay nghề điện lạnh... Mặt khác công ty vẫn tiếp tục tổ chức cho nhân viên nhiều đợt tham quan học tập nghiệp vụ trong nước và ngoài nước. Mọi cố gắng nỗ lực của công ty đã được đền bù xứng đáng. Trình độ tay nghề của cán bộ nhân viên trong công ty được nâng lên rõ rệt. Song, để đáp ứng yêu cầu của thị trường thì công ty còn phải tiếp tục đầu tư thêm và đầu tư phù hợp hơn nữa, đặc biệt trình độ ngoại ngữ nhân viên trong khách sạn còn rất thấp. Khách sạn cũng ít có các biện pháp đầu tư, khuyến khích nâng cao trình độ ngoại ngữ của người lao động. Đây cũng là một điểm cần lưu ý trong công tác đào tạo nhân lực trong công ty. 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC Công ty khách sạn Guoman, mới được thành lập nên còn gặp nhiều khó khăn trong công tác quản lý nhân lực như: - Chưa chú trọng đầu tư cho việc đào tạo và đào tạo laị trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên trong công ty. - Chưa đầu tư đúng mực cho việc nâng cao trình độ ngoại ngữ, việc giao tiếp với khách hàng gặp nhiều khó khăn. Nguyên nhân chủ yếu do kinh phí của công ty còn hạn hẹp. Vì vậy việc đầu tư cho đào tạo chưa được tốt. Vậy để khắc phục tình trạng này là một vấn đề rất lớn đòi hỏi nhà quản lý, điều hành khách sạn phải có các chiến lược trong hoạt động kinh doanh của mình để đáp ứng được mục đích của công ty và của toàn bộ cán bộ công nhân viên. Hơn thế nữa, công ty chưa nâng cao, khuyến khích lòng say mê công việc của nhân viên. Mặt khác, có quá nhiều lãnh đạo trung gian rồi mới đến cơ sở. Nhiều lao động gián tiếp như vậy nên sự chi phí quản lý của công ty còn cao. Cơ cấu tổ chức còn lỏng lẽo, đội ngũ cán bộ nhân viên trong toàn công ty chưa đoàn kết. Đó là những trở ngại mà không phải một sớm một chiều có thể khắc phục được. Những trở ngại này gây ảnh hưởng hết sức lớn trong mục tiêu quản lý tối ưu nguồn nhân lực. Tuy nhiên, khách sạn đã xây dựng được một chế độ chính sách tiền lương, tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên, chế độ nghỉ ngơi bảo đảm chất lượng cuộc sống cho toàn cán bộ trong công ty. Ví dụ: công ty đã tổ chức cho toàn cán bộ đi nghỉ mát Hạ Long, Cát Bà... Hơn thế nữa, khách sạn đã bố trí nhân viên phù hợp với giới tính và độ tuổi. Ví dụ như bộ phận lễ tân số nhân viên có trình độ đại học chiếm 80% trong tổng số nhân viên của toàn bộ phận. Với độ tuổi từ 18 - 26. Còn bộ phận bảo dưỡng, sửa chữa đa số là nam giới. Nhìn chung, khách sạn đã cố gắng khắc phục những yếu điểm trên bằng các phương pháp như đào tạo lại cho cán bộ nhân viên gửi những cán bộ có năng lực sang nước khác học nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ. Ý thức tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên được nâng cao bởi vì quyền lợi và trách nhiệm của họ được gắn liền với hiệu quả kinh doanh của bộ phận mà họ đảm nhiệm 2.5 Kết luận chương II: Như vậy, qua hơn ba năm hoạt động và phát triển của công ty khách sạn Guoman đã cho ta thấy rõ được hiện trạng quản lý nhân lực của công ty. Thông qua việc phân công bố trí lao động tại các bộ phận các phòng ban, như bộ phận lễ tân, bộ phận buồng, bộ phận an ninh, bảo dưỡng...qua hệ số sử dụng lao động tại công ty. Công tác tuyển chọn nhân lực đã có nhiều bước tiến rõ rệt như đã áp dụng một số phương pháp tuyển dụng hiện đại mà được nhiều công ty đang sử dụng. Đã chú trọng đầu tư trong công tác đào tạo nguồn nhân lực. ĐàO tạo lại là chính và đã tuyển chọn bổ sung, mở các lớp học bồi dưỡng nghiệp vụ cho tất cả các nhân viên có thể tham gia. Vấn đề đặt ra là làm sao hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty khách sạn du lịch Guoman. Một số biện pháp được nêu ra đòi hỏi các nhà quản lý và ban giám đốc cần quan tâm. CHƯƠNG III MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN DU LỊCH GUOMAN 3.1 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CỦA KHÁCH SẠN GUOMAN TRONG THỜI GIAN TỚI Công ty khách sạn du lịch Guoman đang từng bước phát triển và đi lên. Mặc dù vậy, khách sạn vẫn còn tồn tại không ít khó khăn, đòi hỏi phải có sự nỗ lực vượt bậc tận dụng tối đa những lợi thế sẵn có, hạn chế và từng bước khắc phục những tồn tại. Khách sạn đã định ra hướng đi cụ thể trong thời gian tới: - Tiếp tục thực hiện tốt kỷ cương, kỷ luật để đảm bảo ổn định và đoàn kết nội bộ. - Tiếp tục mở rộng thị trường bằng việc liên kết các đại lý lữ hành quốc tế. - Tăng cường tiếp thị quảng cáo, khuyến mại và có chính sách cụ thể với từng bạn hàng, nhà du lịch cung cấp... - Tiếp tục tăng cường đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý và đi sâu vào chiều sâu ở tất cả các khâu của tất cả các dịch vụ. Đối với các phòng ban, bằng chức danh tiêu chuẩn, đối với các đơn vị bằng quy chế định mức cụ thể. - Nghiên cứu áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến và công tác quản lý, xây dựng nội bộ phát triển ổn định, đào tạo bồi dưỡng tốt chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Chăm lo tốt đời sống cán bộ nhân viên bằng mọi biện pháp đảm bảo mức thu nhập bình quân cao hơn năm 1999 và đào tạo thêm công ăn việc làm cho con em cán bộ công nhân viên. - Đẩy mạnh xây dựng cơ sở vật chất, đa dạng hoá chất lượng sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế. - Hợp tác liên kết liên doanh kinh tế và nghiên cứu hướng sắp xếp doanh nghiệp theo chỉ đạo của Nhà nước. - Thực hiện quản lý kinh doanh có hiệu quả, chất lượng, tiết kiệm và phát triển. * Mục tiêu của khách sạn Guoman trong thời gian tới. Khách sạn đã vạch ra phương hướng phát triển cụ thể trong thời gian qua để từ đó phấn đấu đạt được mục tiêu cụ thể trong năm 2000 và 2001: Doanh thu chưa thuế là: 1.778.576,69 $ Doanh thu lưu trú là: 939.386,17 $ Doanh thu ăn uống là 424.435,42 $ Dịch vụ điện thoại: 200.122,6 Kinh doanh khác: 214.632,5 $ 3.2 MỘT SỐ BIỆN PHÁP CHÍNH NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN GUOMAN Trong thời gian gần đây, cùng với xu hướng của thế giới, du lịch Việt Nam có nhiều khởi sắc. Riêng về du lịch, chỉ trong một thời gian ngắn đã phát triển vượt bậc cả về số lượng và chất lượng. Sự phát triển của hệ thống nhà hàng, khách sạn đánh dấu những bước tiến đáng mừng của kinh doanh du lịch nói chung. Tính đến năm 1998 thành phố Hà Nội có 350 khách sạn các loại với 7.342 phòng có khoảng 6.000 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế. Đến năm 1999 thành phố Hà Nội có thêm 5.000 phòng được đưa vào khai thác. Tổng số phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế lên tới 1.000 phòng. Như vậy, tốc độ phát triển ồ ạt của hệ thống nhà hàng, khách sạn đã góp phần đốt nóng bầu không khí vốn đã căng thẳng của thị trường kinh doanh khách sạn. Mỗi khách sạn hiện nay đều phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh gay gắt. Khách sạn Guoman muốn tồn tại và phát triển được trong môi trường ấy cần phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp. Trong quá trình thực tập tại khách sạn Guoman, qua phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực ở khách sạn vẫn còn nhiền vấn đề bức xúc cần bàn bạc, xem xét. Đó là vấn đề cơ cấu tổ chức của khách sạn quá cồng kềnh, tỷ lệ lao động gián tiếp còn cao. Vấn đề tuyển chọn lao động còn chưa được quy củ chặt chẽ. Việc phân công bố trí, sắp xếp lao động chưa thật hợp lý: bộ phận thừa người gây lãng phí, bộ phận thiếu người gây hiệu quả không hoàn thành công việc được giao... Do đó, việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực góp phần nâng cao chất lượng phục vụ đang là yêu cầu cấp thiết, vì nó là một trong những nhân tố quyết định thành công thất bại của hoạt động kinh doanh. Xuất phát từ những mặt mạnh và hạn chế của khách sạn trong quản lý nhân lực thời gian qua và những kiến thức đã học, tôi xin mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị cụ thể nhằm đổi mới công tác quản lý nhân lực góp phần nâng cao chất lượng lao động của công ty khách sạn du lịch Guoman. 3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức * Đặt vấn đề Cơ cấu tổ chức là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Cơ cấu tổ chức quyết định doanh nghiệp có khả năng phát triển rộng rãi và hưng thịnh hay không. Đồng thời việc bố trí cơ cấu tổ chức lao động hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm lao động giảm tối đa chi phí sản xuất kinh doanh. Như vậy, một doanh nghiệp muốn sản xuất có hiệu quả trước hết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức. *Nội dung của biện pháp Cơ cấu tổ chức của khách sạn tuy đã trải qua quá trình thiết lập sữa đổi song vẫn còn nhiều điều chưa hợp lý. Tổng giám đốc trực tiếp điều hành toàn bộ công việc khách sạn qua các giám đốc bộ phận. Các giám đốc bộ phận tiến hành triển khai tới các trợ lý. Các trợ lý phân công, sắp xếp tới các tổ trưởng, tổ phó. Như vậy phải qua rất nhiều khâu trung gian, thứ nhất qua giám đốc bộ phận, thứ hai qua trợ lý, thứ ba qua các tổ trưởng rồi mới đến nhân viên. Cơ cấu quản lý còn rất cồng kềnh như vậy làm cho hoạt động kém năng động. Vì vậy khách sạn có thể tính giảm cơ cấu quản lý bằng cách bớt các khâu trung gian và thêm vào các bộ phân cần thiết thiếu nhân viên... 3.2.2 Đổi mới công tác tuyển chọn lao động *Đặt vấn đề Công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận sau này của khách sạn. Thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt được thời gian chi phí đào tạo, là điều kiện để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động về các mặt ngiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng hoà nhập. Vì vậy đổi công tác tuyển chọn rất có ý nghĩa đối với tổ chức quản lý nhân sự đối với khách sạn Guoman. *Nội dung, biện pháp Như trên đã trình bày, công tác tuyển chọn lao động ở công ty khách sạn du lịch Guoman cho đến nay vẫn còn nhiều tồn tại. Công tác tuyển chọn lao động ở đây chưa được quan tâm đầu tư đúng mực. Trước hết, khách sạn cần phải có một quy chế tuyển chọn cụ thể. Sau đó khách sạn nên xem xét áp dụng một số hình thức tuyển chọn thực sự công bằng, khách quan mang lại hiệu quả một cách trung thực. Khách sạn cần phỏng vấn trực tiếp, làm các bài thi tình huống, kiểm tra...Tuy bằng cách này việc tuyển chọn có mất nhiều thời gian và tốn kém, song nếu khách sạn làm tốt thì sẽ giảm được chi phí đào tạo sau này, chất lượng phục vụ cũng được nâng cao. Phải kể thêm một số thực tế nữa là hiện nay có rất nhiều công ty, đặc biệt là các công ty nước ngoài hoặc kể cả liên doanh của Việt nam với nước ngoài đã bắt đầu quan tâm đến nguồn nhân lực tận “gốc” của nó. Nhiều công ty đã nghỉ đến việc đầu tư vào các cơ sở đào tạo lao động, nhận những học viên xuất sắc từ các cơ sở đào tạo này trước cả khi họ tốt nghiệp. Nhờ vậy sau khoá học công ty đã gặt hái được thành quả của mình, họ đã có trong tay những nhân viên giỏi mà không hề phải chi phí cho việc tuyển chọn. Thiết nghĩ rằng đây cũng là một phương pháp để nâng cao chất lượng lao động mà công ty nên cân nhắc, thực hiện. 3.2.3 Nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực *Đặt vấn đề Để thực hiện tốt chất lượng đưa ra thị trường những sản phẩm dịch vụ tốt nhất mà doanh nghiệp mình có thì vấn đề then chốt của quản lý nhân lực là đào tạo nguồn nhân lực. Con người là trung tâm của sự phát triển, nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của khách sạn. Nhiệm vụ của các nhà quản lý nguồn nhân lực là phải xây dựng được một đội ngũ làm việc có trình độ, đoàn kết phấn đấu cho một mục đích chung. Mặc dù tất cả các nhân viên đều đươc đào tạo chính quy theo tiêu chuẩn của khách sạn Guoman. Nhưng trong quá trình hình thành và đi vào hoạt động của khách sạn đã được hơn ba năm, một số nhân viên cũ không còn làm việc tại khách sạn, khách sạn đã tuyển những nhân viên mới, họ đều là những người có kinh nghiệm trong chuyên ngành phục vụ khách sạn song vẫn còn có những hạn chế nhất định. * Nội dung của biện pháp Để các nhân viên được đồng nhất trong tư tưởng phục vụ và có trách nhiệm hơn trong công tác đào tạo là lớn. Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, khách sạn cần thực hiện các công việc sau: * Trước đào tạo: Trong quy mô của một khách sạn đào tạo chỉ có hiệu quả đối với những ngừơi có năng lực và phẩm chất, có tâm huyết với nghề nghiệp, với khách sạn. Trước quá trình đào tạo ban giám đốc cần đánh giá một cách chính xác nguồn nhân lực dựa trên những tiêu chuẩn mà khách sạn đề ra. Khi các nhân viên hết hạn hợp đồng ban giám đốc cần xem xét lại để ký hợp đồng mới, những nhân viên kém phẩm chất thì ngừng ký hợp đồng và ký hợp đồng dài hạn cho các nhân viên có năng lực để họ an tâm làm việc. * Sau đào tạo: Bên cạnh việc ký hợp đồng dài hạn, khách sạn cần tăng bậc lương cho những nhân viên vượt qua kỳ đào tạo để duy trì và kích thích đội ngũ nhân viên làm việc có chất lượng và năng suất cao đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài. Thêm vào đó cần thiết lập một hệ thống khen thưởng và kỹ luật rõ ràng, chặt chẽ để động viên khích lệ những đóng góp, những sáng kiến của nhân viên và ngăn chặn kịp thời những biểu hiện sa sút về phẩm chất và tác phong làm việc. * Đào tạo tại chỗ (on - Job- training): Ưu điểm của công tác đào tạo này là tiết kiệm chi phí trong quá trình làm việc có thể đào tạo ngay tại chỗ để bổ sung những điểm yếu của từng nhân viên, phát huy những điểm mạnh, tạo điều kiện để các nhân viên có thể giúp đỡ tương trợ lẫn nhau phát huy sức mạnh của tập thể để phục vụ tốt hơn. + Đào tào những người có thể đào tạo lại những người khác (Training for trainer) + Cử những người có năng lực, trình độ và suất sắc hơn cả gửi họ đi đến các trường chuyên hay ra nước ngoài để học hỏi thêm các kinh nghiệm từ các nước có ngành kinh doanh khách sạn phát triển hơn. Những con người này khi trở về sẽ là những người đào tạo cho các nhân viên khác hay những người mới được tuyển dụng. Đây là một phương pháp đào tạo mới mẽ và rất có hiệu quả về cả hình thức đào tạo hay nội dung đôí với sự nhận thức của nhân viên. Khách sạn cần phải lựa chọn những nhân viên có năng lực, đưa họ vào đúng chỗ để họ phát huy được năng lực và sáng kiến của mình. Khách sạn luôn thông báo cho các nhân viên về chiến lược lâu dài của sự cải cách chất lượng trong thời gian ngắn nhất để họ được biết và cùng phối hợp tích cực hơn trong công tác. Ban giám đốc thường xuyên quan tâm đến đời sống vật chất của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp để họ cảm thấy rằng mình được làm việc trong môi trường mà họ cảm thấy tin cậy, từ đó có thể cống hiến được nhiều hơn cho doanh nghiệp. Công ty khách sạn du lịch Guoman đã ý thức được vấn đề này và từ lâu công ty đã tiến hành nhiều hoạt động đào tạo nhân lực như công ty đã mở nhiều lớp đào tạo, mời giảng viên về dạy. Bên cạnh đó, công ty còn tổ chức các chuyến tham quan, học tập kinh nghiệm ở các đơn vị bạn trong và ngoài nước. Song, nói chung những biện pháp trên chỉ là những biện pháp tình thế, giải quyết những yếu kém trước mắt. Để có một đội ngũ cán bộ công nhân viên hùng hậu, công ty cần phải xây dựng một quy chế tuyển chọn, đào tạo riêng như: + Trước đào tạo + Sau đào tạo + Đào tạo tại chỗ + Đào tạo những người khác để họ có thể đào tạo lại những người khác (Training for trainer) Bên cạnh đó, công ty vẫn còn một số vấn đề không kém phần bức xúc cần đề giải quyết là: trình độ ngoại ngữ của cán bộ nhân viên trong khách sạn nhìn chung còn thấp. Mặc dù khách sạn vẫn chú ý tới công tác đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên của mình. Song cho đến thời điểm hiện nay tình hình vẫn chưa được khả quan. Trong tương lai để giải quyết những khó khăn gặp phải do hạn chế về trình độ ngoại ngữ của nhân viên, khách sạn cần có những quan tâm và đầu tư thích hợp đúng hướng hơn nữa cho nhân viên của mình. Ví dụ như: khách sạn có thể tăng lương cho những cán bộ nhân viên nào biết thêm ngoại ngữ thứ hai...Tổ chức các lớp ngoại ngữ buổi tối miễn phí cho nhân viên... 3.2.4 Cải tiến công tác tiền lương * Đặt vấn đề Lương thường dùng để trả công cho người lao động tương xứng với công sức mà họ bỏ ra. Công cụ lương, thưởng trong tay người quản lý như “con dao hai lưỡi”. Nó có thể khuyến khích người lao động và cũng có thể trì trệ con người trong lao động tuỳ thuộc vào năng lực của người sử dụng lao động. * Nội dung của biện pháp Hiện nay, công ty khách sạn du lịch Guoman áp dụng mức lương cho từng đối tượng lao động theo tháng. Mức lương trung bình là từ 11.500.000 đ/ người/ năm. Với mức lương khiêm tốn trên chưa có tác dụng khuyến khích hấp dẫn người lao động hăng say sáng tạo góp phần vào hoạt động kinh doanh của công ty. Đặc biệt là đặt trong mặt bằng so sánh với nhiều cơ sở kinh doanh khách sạn hiện nay thì mức lương như trên chưa phải là hấp dẫn. Khách sạn Guoman hiện nay là một khách sạn hoạt động tương đối hiệu quả. Song, xét về uy tín còn khiêm tốn so với nhiều khách sạn trên cùng địa bàn Hà Nội. Như vậy, nêú khách sạn vẫn duy trì mức lương như trên thì khó tránh khỏi tình trạng một số cán bộ nhân viên có năng lực của khách sạn sẽ chạy sang với các đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế hơn về vật chất, thứ hạng, uy tín và đặc biệt là có mức lương hấp dẫn hơn. Hâu quả của việc mất nhân có năng lực là hết sức tai hại, cùng với chất lượng phục vụ bị giảm thì khách sạn còn phải chi phí cho việc đào tạo nhân viên mơí thay thế cho nhân viên cũ đã chuyển đi. Để “giữ chân” những nhân viên giỏi của mìnhvà để khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, gắn bó lâu dài với khách sạn Guoman công ty cần tiến hành một số biện pháp nhằm nâng cao mức thu nhập cho người lao động bằng việc áp dụng một chế độ tiền lương, tiền thưởng thoả đáng gắn liền với hiệu quả kinh doanh là cần thiết trong giai đoạn hiện nay cungx như trong tương lai. Vậy muốn thực hiện được tốt các phương hướng và mục tiêu đề ra. Nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản lý nhân lực tại công ty khách sạn Guoman đòi hỏi người làm công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty mình cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những kiến thức cần thiết nhất định. *Có sự hiểu biết cho việc trả công và Tính toán lợi nhuận *Có quan hệ lao động và xã hội * Phải có sự nhận thức đầy đủ sáng suốt trong việc lựa chọn và thay thế nhân viên * Có chương trình đào tạo và phát triển nhân viên *Có kinh nghiệm quản lý lao động * Có kiến thức kỹ thuật phù hợp với hoạt động của kinh doanh khách sạn *Có trang bị đầy đủ kiến thức về an toàn lao động và sức khoẻ. 3.2.5 Kết luận- Nhận xét chương 3. Bảng 7 Những ưu điểm và hạn chế của các giải pháp Nội dung của giải pháp Ưu điểm Hạn chế 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức - Sắp xếp đủ người với công việc Điều chỉnh kịp thời nguồn nhân lực Sắp xếp công việc hợp lý Chi phí nhân lực thấp nhất với giá thành thấp nhất Gây mất ổn định trong công tác chi trả lương Mang lại doanh thu lớn cho khách sạn 2. Đổi mới công tác tuyển chọn lao động: Phỏng vấn trực tiếp Làm bài thi tình huống Biết được trình độ ngoại ngữ Biết được kỹ năng giao tiếp Biết được sự năng động nhanh nhẹn của nhân viên Chọn được ít nhân viên có năng lực, kỹ năng chuyên môn bởi vì những người chưa bao giờ đi làm thường hay lúng túng và không đạt yêu cầu cho dù trình độ họ đạt, có kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ cao... - Mất nhiều thời gian - Chi phí tốn kém. 3. Nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực Đưa ra thị trường những sản phẩm dịch vụ tốt Trước đào tạo Sau đào tạo Đào tạo tại chỗ Nhân viên được nâng cao trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ về ngoại ngữ Có những thông tin chính xác kích thích lòng nhiệt tình hăng say trong công việc Chi phí tốn kém 4. Cải tiến công tác tiền lương Tăng lương Tăng thưởng Nhân viên yên tâm làm việc Kích thích lòng nhiệt tình làm việc của nhân viên Có thể lại gây trì trệ công việc cho một số nhân viên lười biếng muốn làm ít hưởng nhiều Dễ gây ra nhiều tật xấu Như vậy, qua quá trình thực tập tại khách sạn Guoman thông qua tình hình quản lý nhân lực và phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn còn có một số vấn đề quan tâm trongtrong việc quản lý nhân lực. Vởy muốn việc quản lý nhân lực tốt đạt hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức quản lý như: Phân công và hợp tác lao động, tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc, định mức thời gian lao động, trả công lao động, tiền lương và bảo hiểm xã hội, cải thiện không ngừng điều kiện lao động, xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, đánh giá tình hình thực hiện công việc, tăng cường kỹ thuật lao động, nâng cao kỹ năng quản lý của nhà nước Mặc dù khách sạn không bao giờ có thể hoàn toàn chắc chắn những nổ lực của họ trong quan hệ giao tiếp với nhân viên sẽ mang lại thái độ cư sử đúng mực của nhân viên hay không. Nhưng mỗi khách sạn luôn cố gắng tìm ra những gì họ có thể làm được trong lĩnh vực này và một phương thức luôn được áp dụng là việc gián sát nhan viên, được thực hiện bằng cách đánh giá bản chấtchưa hoàn thiện của nhân viên. Họ có làm việc vì quyền lợi cao nhất của khách sạn hay không? Nhưng do không thể đánh giá trực tiếp được, nên khách sạn dựa vào việc giám sát nhân viên như là một chất lượng để biết được những suy nghĩ của nhân viên. KẾT LUẬN Quản lý nguồn nhân lực là công tác không thể thiếu được của công tác quản lý ngày nay. Khi nguồn nhân lực đã được xem là nguồn quý giá thì quản lý nguồn nhân lực được xem là một nghệ thuật. Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành kinh doanh đặc biệt trong du lịch. Nó sử dụng hầu hết các tố chất của con người. Sản phẩm du lịch là sự vô hình thông qua bầu không khí, cách phục vụ và thái độ của các nhân viên trực tiếp tiếp súc với khách hàng. Quản lý nguồn nhân lực nhằm cũng cố và duy trì đày đủ về số lượng và chất lượng nguồn lao độngcần thiết cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục đã đề ra, nó tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp nhất để mọi nhân viên có thể đóng góp được nhiều nhất cho mục tiêu của doanh nghiệp. Đồng thời tạo ra có hội đẻ phát triển không ngừng chính bản thân ngưòi lao động. Một trong những biện pháp nhằm giảm chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh hiện nay đang được nhiều cơ sở kinh doanh khách sạn đang được nhiều người quan tâm là “Đổi mới phương pháp quản lý tối ưu nguồn nhân lực). Quá trình tìm hiểu và đánh giá công tác quản lý,sử dụng lao động của công ty khách sạn Guoman trong hoạt động kinh doanh thấy rằng Công ty đã có nhiều cố gắng trong công tác này. ĐA số ngưòi lao động ở công ty hài lòng với điều kiện làm việc và mức thu nhập ma họ nhận được.tuy nhiên, để tăng cường khả năng cạnh tranh về chất lượng phục vụ với khách sạn khác, phát huy nguồn nhân lực sẵn có. Công ty cần đổi mới phương pháp quản lý và sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của mình. Măc dù đã đề xuất được một số biện pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng quản lý nhân viên của khách sạn, nhưng do thời gian và khả năng tiếp cận để thu thập thông tin cầm thiết còn quá ít, nên luận văn không chánh khỏi những thiếu sót. Với quy mô của một luận văn tốt nghiệp Đại Học. ậ đây luận văn chủ yếu đưa ra các hướng để thực hiện. Sinh viên hy vọng mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy các cô cùng toàn thể các bạn sinh viên để hoàn thiện đề trong một dịp khác. Để thực hiện các kết quả đã nghiên cứu với tư cách là một tác giả luận văn, sinh viên luôn kiến nghị vói khách sạn đầu tư hơn nữa vào công tác đào tạo, tuyển chọn nhân viên để khách sạn có thể hoàn thiện hơn nữa trong hoạt động kinh doanh của mình. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo cáo tổng kết hoạt động du lịch - Tổng cục Du lịch năm 1999 2. Bộ luật lao động của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia. 3. Dự án VIE 89/003 4. Dale Cảnegie. Đắc nhân tâm bí quyết của sự thành công. Nhà xuất bản trẻ, 1996 5. Đặng Vũ Chư - Ngô Văn Quế. Phát triển nguồn lực và phương pháp dùng người trong sản xuất 6. Eddystonec, Nebel III. Quản lý khách sạn. Nhà xuất bản trẻ, 1996. 7. Giáo trình luật lao động Việt Nam. Nhà xuất bản công an nhân dân. 8. Kinh doanh khách sạn - Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân 9. Nguyễn Thành Hội. Quản trị nhân sự. 10. Nguyễn Đình Phan. Quản trị doanh nghiệp - Những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam. 11. Phạm Đức Thành. Giáo trình kinh tế lao động Việt Nam tập 1,2 12. Phạm Đức Thành. Quản trị nhân sự. Nhà xuất bản giáo dục, 1991 13. Trần Hậu Thư. Kinh tế du lịch. 14. Lục Bội Minh. Quản lý khách sạn hiện đại. Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia và Viện nghiên cứu phát triển Du lịch, 1998, 1111pgs 15. Probert Chiris Millie, Touris - The international Business. NXB Prentice Hall, Englewood Cliff, New Jersy 07632,371ps 16. Alastair M. Morrison, Hopitality and Travel Marketing, 526 qgr. 17 PTS Trần Nhạn. Du lịch và kinh doanh du lịch. Nhà xuất bản văn hoá thông tin, Hà Nội 1996, 272 trang. 18. Quản lý khách sạn. Trường đào tạo nghiệp vụ Du lịch Sài Gòn. Nhà xuất bản trẻ, 1996, 549 trang