Khóa luận Thực trạng và xu hướng phát triển một số loại hình dịch vụ trong chuyên chở hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường hàng không tại VietNam Airlines

ậy mà hãng này rời xa các phân đoạn thị trường bởi vì bộ phận đặt giữ chỗ và kế hoạch chất xếp lại được chia ra từng phòng theo dõi từng thị trường như: Bắc á và khu vực Thái Bình Dương, Châu Âu, Châu úc, thị trường nội địa và khu vực. Ngoài ra, đối tượng phục vụ được phân chia rõ ràng thành hàng bưu kiện và hàng hoá. Mặc dù hiểu được ý nghĩa to lớn của một hệ thống các thiết bị phục vụ dịch vụ làm hàng, dịch vụ lưu kho bãi hiện đại trong việc nâng cao tốc độ xử lý hàng nhưng trình độ công nghệ trong các công ty làm hàng của Vietnam Airlines còn rất hạn chế. Hơn nữa, giữa các công ty làm hàng cũng có sự chênh lệch lớn về vấn đề này. Hệ thống thiết bị phục vụ dịch vụ làm hàng, dịch vụ lưu kho bãi ở sân bay Tân Sơn Nhất có thể nói là hiện đại nhất Việt Nam. Chỉ tại TCS mới có kho chứa hàng lạnh lớn, phòng dành cho hàng nguy hiểm, hàng giá trị. Các container chuyên dụng chỉ có ở sân bay Tân Sơn Nhất và sân bay Nội Bài còn sân bay Đà Nẵng thì không hề có. Kho hàng Nội Bài không có nổi một chiếc cân ULD điện tử. Diện tích kho quá bé đồng thời trong kho lại không có giá đỡ hàng thích hợp. Kho hàng Nội Bài không có hệ thống điều chỉnh vùng nhiệt độ cho từng khu vực hàng hoá riêng, thiếu cả hệ thống phòng chữa cháy, hệ thống camera an toàn. Các phần mềm quản lý hàng hoá của ga hàng hoá Nội Bài quá cũ như phần mềm Added Management System do Appinfo co. Ltd sản xuất năm 1990, 1991, hay phần mềm quản lý hàng xuất Eicon Access For Window - [DISP1.ACO]. Hiện nay, có hãng hàng không trên thế giới đã áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vô cùng hiện đại để thay thế những công việc chân tay truyền thống trong kho hàng hoá như: hệ thống dàn con lăn lắp đặt ngay trên sàn kho hàng có khả năng dịch chuyển các pallet, container nặng hàng chục tấn chỉ nhờ sức đẩy từ tay của một người công nhân, vì vậy giảm thiểu nhân lực lại tăng tốc độ xử lý hàng hoá trong kho; hoặc các rô bốt cần cẩu có khả năng cẩu lô hàng nặng hàng chục tấn. Trong khi đó, các kho hàng của Việt Nam vẫn chủ yếu sử dụng xe nâng hàng để dịch chuyển hàng hoá trong kho, tốc độ chậm hơn nhiều mà lại yêu cầu rãnh ngăn cách các giá hàng phải đủ rộng để xe vào ra được nên tốn diện tích trong kho hơn. Trong các công ty dịch vụ hàng hoá của Vietnam Airlines, chưa có công ty nào có các chuyên gia riêng về các mặt hàng đặc biệt như hàng động vật sống, hàng dễ hư hỏng, hàng nguy hiểm v.v.. vốn đòi hỏi quá trình làm hàng và lưu kho rất phức tạp. Điều này khiến cho chất lượng phục vụ các loại hàng này còn thấp so với tiềm năng của Vietnam Airlines. Dịch vụ chuyển phát nhanh chưa được quan tâm đúng mức vì vậy Vietnam Airlines mới chỉ có một phạm vi khách hàng hạn hẹp là các công ty chuyển phát nhanh đã ký hợp đồng đại lý với Vietnam Airlines. Vietnam Airlines có nhiệm vụ cung cấp dịch vụ làm hàng, dịch vụ lưu kho bãi cho hàng hoá của các công ty này, ngược lại các công ty này sẽ trả phí cho Vietnam Airlines. Thực sự, dịch vụ chuyển phát nhanh của Vietnam Airlines chưa mở rộng đối tượng phục vụ sang các chủ hàng lẻ muốn trực tiếp sử dụng dịch vụ này mà không muốn thông qua các công ty chuyển phát nhanh khác. Tốc độ là lợi thế vô cùng to lớn của riêng vận tải hàng không. Nhưng Vietnam Airlines chưa tận dụng được lợi thế này trong việc vận chuyển hàng chuyển phát nhanh có khối lượng lớn mà mới chỉ tập trung vận chuyển hàng chuyển phát nhanh có khối lượng nhỏ như hàng bưu kiện, tài liệu, phim ảnh, thuốc, dược phẩm. Hiện nay, nhiều hãng hàng không quốc tế khác trên thế giới đang hướng vào khai thác vận chuyển hàng chuyển phát nhanh là hàng nặng dựa vào việc sử dụng máy bay chuyên chở hàng hoá cùng với sự hỗ trợ của những máy móc hiện đại có khả năng chất xếp những lô hàng có khối lượng lên đến hàng chục tấn trong khoảng thời gian ngắn nhất có thể. Chương III Định hướng và các giải pháp nhằm phát triển các dịch vụ hàng không trong chuyên chở hàng hoá XNK tại Vietnam Airlines I. Định hướng phát triển các dịch vụ hàng hoá hàng không của Vietnam Airlines 1. Quan điểm và mục tiêu phát triển: 1.1. Quan điểm phát triển: Là một ngành chuyên kinh doanh các loại hình dịch vụ, Vietnam Airlines luôn hướng tới xây dựng một hệ thống dịch vụ hàng hoá hàng không có chất lượng quốc tế, có khả năng cạnh tranh với nhiều công ty dịch vụ hàng hoá hàng không khác trên thế giới nhằm tạo điều kiện cho ngành dịch vụ hàng hoá hàng không của Việt Nam có điều kiện hội nhập tốt vào lĩnh vực kinh doanh này của hàng không khu vực và thế giới. Nhấn mạnh tính tốc độ của vận chuyển hàng hoá qua đường hàng không, hiện nay, Vietnam Airlines đang hướng tới xây dựng hệ thống dịch vụ hàng hoá hàng không đồng bộ, chất lượng phục vụ kỹ thuật đạt tiêu chuẩn quốc tế đồng thời giản tiện về thủ tục hành chính nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng, nâng cao tốc độ phục vụ hàng hoá. 1.2. Mục tiêu phát triển: Căn cứ vào việc đánh giá các cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của TCT HKVN trong giai đoạn 2001-2010, Tổng công ty xác định mục tiêu chiến lược trong giai đoạn này là: “ Xây dựng Tổng công ty trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, lấy kinh doanh vận tải hàng không là cơ bản, đồng thời phát triển đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, bảo đảm kinh doanh có hiệu quả, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, góp phần bảo đảm an ninh quốc phòng”. Trong lĩnh vực vận tải hàng không, mục tiêu chiến lược là: “ Xây dựng Vietnam Airlines thành hãng hàng không có tầm cỡ, có uy tín, có năng lực cạnh tranh, kinh doanh có hiệu quả, hoạt động bay quốc tế trong khu vực và bay trong nước là chủ yếu, kết hợp bay xuyên lục địa”. Từ những mục tiêu của TCT HKVN và của toàn ngành vận tải hàng không và dựa trên những đánh giá về tình hình vận tải hàng hoá thế giới và của Vietnam Airlines, ngành vận tải hàng hoá đã đưa ra mục tiêu phát triển của ngành nói chung cũng như riêng các dịch vụ hàng hoá hàng không như dịch vụ làm hàng, dịch vụ lưu kho bãi, và dịch vụ chuyển phát nhanh trong “Báo cáo về việc tổ chức ngành vận tải hàng hoá của Vietnam Airlines năm 2000 ”. Theo đó, mục tiêu chiến lược của ngành vận tải hàng hoá của Vietnam Airlines là “ Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường trong nước, định hướng cho thị trường trong nước phát triển, đồng thời mở rộng khả năng cạnh tranh của Vietnam Airlines trong vận tải hàng hoá ở nước ngoài” Riêng mục tiêu của dịch vụ làm hàng, dịch vụ lưu kho bãi, dịch vụ chuyển phát nhanh được cụ thể hoá trên hai bình diện là chất lượng và số lượng. Về chất lượng của các dịch vụ hàng hoá hàng không, Vietnam Airlines đang vươn tới mục tiêu trở thành một trung tâm dịch vụ hàng hoá có chất lượng quốc tế, nhằm nâng cao sức cạnh tranh về lĩnh vực phục vụ hàng hoá. Đây là mục tiêu chiến lược của TCT HKVN. Thực hiện được mục tiêu này, có thể giúp Việt Nam trở thành một trọng điểm trung chuyển của khu vực (Hub). Về số lượng, TCT HKVN đặt ra mục tiêu tăng trưởng về quy mô cho lĩnh vực kinh doanh dịch vụ hàng hoá hàng không là 7-8% trong giai đoạn 2001-2010, 9-10% giai đoạn 2010-2015, và sau 2015 tốc độ tăng trưởng phải là 10-11%. 2. Dự báo thị trường dịch vụ hàng hoá hàng không đến năm 2010 và năm 2020: Có một thực tế khó phủ nhận rằng vận tải hàng hoá ngày nay đã được phát triển như một phần phụ của vận tải hành khách, một nhân tố mà lại một lần nữa được phát triển trên đỉnh cao của tiến bộ kỹ thuật sản xuất máy bay, sân bay, đường băng và sự phát triển của công nghệ thông tin. Hiện nay, lĩnh vực hàng hoá đang âm thầm tăng trưởng với tốc độ cao hơn hẳn tốc độ tăng trưởng của ngành vận tải hành khách. Trong 25 năm qua, tính từ ngày ra đời của máy bay phản lực thương mại, vận tải hàng hoá hàng không đã tăng trưởng cao hơn tăng trưởng của vận tải hành khách là 1,5% và tốc độ tăng trưởng vận tải hàng hoá hàng không hàng năm trên toàn thế giới nằm trong khoảng từ 5-8% tuỳ theo khu vực thị trường. Sự phát triển ngành vận tải hàng hoá lại kéo theo sự phát triển của lĩnh vực dịch vụ hàng hoá hàng không. Do đó, cùng với sự phát triển của vận tải hàng hoá, ngành dịch vụ hàng hoá hàng không cũng không ngừng tăng trưởng tương ứng với tốc độ tăng trưởng của ngành vận tải hàng hoá. Theo đánh giá của Boeing, trong giai đoạn 1991-2001, vận tải hàng hoá của hàng không thế giới đã tăng trưởng đạt mức trung bình 6,3%/ năm. Bằng phương pháp đánh giá tác động của các nhân tố như tình hình sản lượng tấn km, tốc độ tăng trưởng kinh tế quốc nội của thế giới, và doanh thu từ vận chuyển hàng hoá hàng không cùng một số nhân tố ảnh hưởng khác như chính trị, WTO v.v..., hãng BOEING đã dự báo tăng trưởng vận tải hàng hoá hàng không thế giới giai đoạn 2001-2021 trung bình đạt 6,4%/ năm. Riêng Châu á, con số này sẽ là 8-9%. Như vậy, ngành dịch vụ hàng hoá hàng không cũng có thể tăng trưởng đạt mức tương đương 6,4% trên thế giới và 8-9% trong khu vực Châu á. Do đó, căn cứ vào tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam trong những năm qua mà cụ thể là tốc độ tăng trưởng GDP luôn ở mức 6-7% và tình hình kinh doanh của các công ty kinh doanh dịch vụ hàng hoá hàng không của Vietnam Airlines, các chuyên gia hàng hoá tại TCT HKVN đã dự báo tốc độ tăng trưởng phân ngành dịch vụ hàng hoá hàng không của Tổng công ty có thể đạt mức chung là 8%/năm trong giai đoạn 2001-2010. Trong đó, dịch vụ làm hàng tăng 10%/ năm, dịch vụ lưu kho bãi tăng 5%/năm, dịch vụ chuyển phát nhanh tăng 6%/ năm. Bảng dự báo phát triển thị trường dịch vụ hàng hoá HK thế giới và tại Vietnam Airlines Nội dung tăng trưởng bình quân hàng năm 2001-2010 2010-2020 Thế giới VNA Thế giới VNA Dịch vụ làm hàng 6% 10% 6,8% 12% Dịch vụ lưu kho bãi 7,2% 5% 6,8% 8% Dịch vụ chuyển phát nhanh 10% 6% 13% 7% Nguồn: “ World air cargo, market overview for Vietnam Airlines”, Tom Hoang, Boeing commercial airplanes, Sep. 2002. Để đạt được những mục tiêu đề ra và bắt kịp xu hướng phát triển của ngành theo dự báo, Vietnam Airlines cần đề ra một số chiến lược dài hạn cho phân ngành dịch vụ hàng hoá hàng không. II. Các chiến lược phát triển chủ yếu của Vietnam Airlines đối với các dịch vụ hàng hoá hàng không đến năm 2010 Hiện nay, thị trường kinh doanh dịch vụ hàng hoá hàng không tại Việt Nam còn non nớt, chưa sôi động như trên thế giới. Việc cung ứng các dịch vụ này chủ yếu do các công ty dịch vụ mặt đất thực hiện. Tuy nhiên, trong tương lai khi thị trường XNK Việt Nam phát triển mạnh mẽ hơn thì nhu cầu làm hàng, lưu kho, chuyển phát nhanh sẽ theo đó tăng lên nhanh chóng. Vì thế, ngay từ bây giờ TCT HKVN và Ban kế hoạch tiếp thị hàng hoá đã xây dựng một số chính sách chiến lược cho phát triển dịch vụ hàng hoá hàng không nhằm tạo vị thế vững mạnh của mình trong lĩnh vực này. 1. Chiến lược mở rộng quy mô thị trường: Nội dung chủ yếu của chiến lược này là tăng cường xây dựng quan hệ bạn hàng với các hãng hàng không quốc tế khác có mặt tại Việt Nam thông qua việc ký kết các hợp đồng phục vụ mặt đất (Ground Handling Agreement). Hiện nay, Vietnam Airlines đã ký kết loại hợp đồng này với 7 hãng hàng không quốc tế. Trong thời gian tới, Vietnam Airlines cần tập trung mục tiêu vào các hãng hàng không quốc tế của khu vực Đông Dương như: Lào, Campuchia, Philippin, Brunei, Mianma. 2. Chiến lược đón đầu công nghệ trong lĩnh vực dịch vụ hàng hoá: Mục tiêu của chiến lược này là bắt kịp trình độ công nghệ hiện đại về các trang thiết bị phục vụ hàng hoá hàng không trên thế giới. Nhưng trước hết, Vietnam Airlines xác định sẽ cố gắng đạt tới trình độ công nghệ của khu vực bằng cách mở rộng hợp tác dưới nhiều hình thức với các hãng hàng không quốc tế của khu vực, thu hút vốn đầu tư hoặc vay vốn đầu tư để mua sắm mới các trang thiết bị phục vụ tại kho hàng và ga hàng hoá. Đối tác nhiều tiềm năng trong lĩnh vực này là các hãng hàng không của các nước như Singapore, Hàn Quốc, Hồng Kông v.v... 3. Chiến lược chuyên môn hoá các loại dịch vụ hàng hoá hàng không: Vietnam Airlines chủ trương đi sâu chuyên môn hoá từng loại dịch vụ hàng hoá hàng không theo từng loại hàng. Ga hàng hoá của các sân bay có thể sẽ được đầu tư phát triển theo hướng gồm những trung tâm hàng đặc biệt như: trung tâm hàng nguy hiểm, trung tâm hàng bưu kiện, trung tâm động vật sống, trung tâm hàng dễ hư hỏng. 4. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Hiện nay, Vietnam Airlines rất tự hào có được một đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ trung, lành nghề và tích cực trong công việc. Nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công việc của mỗi nhân viên, Vietnam Airlines đã đề ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho tương lai. Vietnam Airlines chủ trương phát triển Trường cao đẳng hàng không hiện tại thành Học viện hàng không. Đây sẽ là cái nôi đào tạo các chuyên gia cho các công ty dịch vụ hàng hoá hàng không như chuyên gia hàng nguy hiểm, chuyên gia hàng bưu điện, chuyên gia hàng dễ hư hỏng v.v...Ngoài ra, Vietnam Airlines đang xem xét khả năng đưa người đi du học để tiếp thu các kỹ thuật nghiệp vụ mới tại các học viện hàng không nước ngoài nổi tiếng hoặc tại các trung tâm đào tạo của các hãng hàng không quốc tế lớn trên thế giới. Hướng thứ hai đó là mời các chuyên gia người nước ngoài về lĩnh vực này về dạy cho nhân viên của Vietnam Airlines tại Việt Nam. Cả hai hướng này đều nhằm chuẩn bị trước cho tương lai một đội ngũ nhân viên có hiểu biết mới về nghiệp vụ làm hàng, lưu kho và chuyển phát nhanh nói riêng và các nghiệp vụ của các dịch vụ hàng hoá khác nói chung. III. Kinh nghiệm phát triển các dịch vụ hàng hoá hàng không ở một số hãng hàng không quốc tế 1. Dịch vụ làm hàng, dịch vụ lưu kho bãi: 1.1. Singapore Airlines (SQ): Theo báo cáo chính thức của IATA, năm 2001, hãng hàng không Singapore airlines đứng thứ tư về khối lượng vận chuyển hàng hoá tấn km, đạt 5848 FTKs. Đây là một trong số những hãng hàng không Châu á rất thành công trong lĩnh vực phục vụ hàng hoá đi, đến và qua Singapore- vốn là một hub của khu vực Châu á Thái Bình Dương. Sỡ dĩ đạt tới những thành công như vậy là do SQ đã rất chú ý đến vấn đề phổ biến thông tin kịp thời về các điều kiện chấp nhận vận chuyển hàng hoá cho mỗi đối tượng khách hàng từ các chủ hàng lẻ đến các đại lý giao nhận thông qua trang web riêng về vận tải hàng hoá. Thêm vào đó, năng lực của mỗi nhân viên trong công ty làm hàng của SQ rất cao, giải quyết thủ tục gửi và nhận hàng nhanh chóng, khách hàng không phải chờ đợi quá lâu. SQ còn mở thêm nhiều dịch vụ thuận lợi hơn cho khách hàng như dịch vụ trả hàng tận địa chỉ người nhận. Đối với hàng giá trị, SQ có thể phát hàng từ thứ hai đến chủ nhật kể cả ngày lễ từ 8h30 đến 16h30. Dịch vụ này giúp người nhận yên tâm rằng có thể nhận ngay hàng giá trị của mình. Phí làm hàng tại SQ rất ổn định ở mức 0,5 đô la Singapore/kg kể cả phát hàng tại địa chỉ ngoài sân bay. Riêng dịch vụ lưu kho bãi, phí lưu kho của SQ tính theo cơ sở mỗi 7 ngày, kể cả chủ nhật và ngày lễ với mức phí 0,3 SGD/7 ngày, trong đó 2 ngày đầu từ khi hàng đến sân bay được miễn phí. Hàng hoá dễ hư hỏng, hàng giá trị cũng được miễn phí lưu kho trong ngày đến cộng thêm thời gian đến 15h ngày hôm sau. Đối với hàng XK cũng được miễn phí 24h đầu trước thời gian khởi hành của chuyến bay dự định. Cách tính này rõ ràng dành nhiều ưu đãi hơn cho khách hàng so với cách tính theo ngày của Vietnam Airlines. Điều này cho thấy chính sách giá của SQ cũng là một yếu tố tạo nên thành công cho hãng trong việc thu hút khách hàng làm hàng tại công ty. Xuất phát từ chính sách muốn trở thành một trung tâm trung chuyển lớn của khu vực, SQ không tính phí làm hàng và lưu kho đối với hàng chuyển tiếp qua Singapore trừ một số loại hàng yêu cầu giấy phép như động vật sống, xác người, vũ khí, chất nổ. 1.2. Korean Airlines (KE): Là hãng hàng không quốc tế đứng thứ 5 trong bảng xếp hạng 20 hãng hàng không đứng đầu thế giới về khối lượng hàng hoá vận chuyển tấn km năm 2001, KE tổ chức các dịch vụ hàng hoá hàng không rất tốt. Hệ thống trang thiết bị phục vụ hàng hoá rất hiện đại và đồng bộ như kho ấm có diện tích 10 m2, dung tích 59 m3; kho lạnh rộng 264 m2 với dung tích 1267 m3 có vùng nhiệt độ từ -50 C đến +150 C, kho cực lạnh rộng 16 m2 dung tích 76,8 m3 với vùng nhiệt độ từ -200 C đến 00 C. Riêng hàng chuyển tiếp qua KE đến các nước khác được miễn phí làm hàng, lưu kho. Đây là chính sách khuyến khích hàng quá cảnh, chuyển tiếp qua Hàn Quốc với mục tiêu trở thành một điểm trung chuyển hấp dẫn, có tính cạnh tranh cao. Như vậy, KE cung cấp một hệ thống dịch vụ chất lượng cao với rất nhiều trang thiết bị tối tân mà giá phí lại hợp lý. Điều đó cho thấy, KE sử dụng chính sách giá linh hoạt, đóng vai trò là yếu tố cạnh tranh của KE nhằm thu hút các hãng hàng không khác sử dụng dịch vụ hàng hoá của hãng mình. 1.3. Fraport AG: Đây là một hãng hàng không quốc tế của Đức, đặt tại sân bay Frankfurt. Fraport AG hiện là hãng hàng không quốc tế nổi tiếng tại khu vực Châu Âu. Năm 2000, hãng này vận chuyển 1.589.000 tấn hàng hoá chuyên chở bằng đường hàng không chiếm 25% tổng hàng hoá chuyên chở hàng không tại Frankfurt. Hệ thống dịch vụ hàng hoá hàng không của AG được tiến hành tại CargoCity. Đây là một trung tâm trung chuyển hàng hoá từ Frankfurt đi mọi thành phố của Châu Âu. CargoCity được chia thành nhiều khu vực như: Trung tâm dịch vụ hàng hoá, trung tâm thông tin, trung tâm điện lực , ban tư vấn về chuyên chở hàng hoá và hợp tác quốc tế. Trung tâm dịch vụ hàng hoá lại chia thành 3 khu vực là Trung tâm hàng hoá dễ hư hỏng, khu vực cảng thương mại, trung tâm hàng bưu kiện. Trung tâm hàng dễ hư hỏng được xây dựng những kho hàng đặc biệt, có khả năng phân loại xử lý khối lượng hàng hoá thông qua kho hàng năm là 200.000 tấn. Nhà kho rộng 9000 m2, có 18 vùng nhiệt độ khác nhau. Trung tâm này là một công ty cổ phần độc lập với Fraport AG. Fraport AG chỉ là một cổ đông với 10% cổ phần. Nhờ tổ chức theo một công ty độc lập, trung tâm có điều kiện tự do hoạch định chiến lược kinh doanh và định giá phí phù hợp tình hình thị trường. Là công ty cổ phần, trung tâm có thể huy động nguồn vốn từ nhiều cổ đông để đầu tư mua sắm các trang thiết bị phục vụ hàng hoá hiện đại. Trung tâm này có thể cung cấp các dịch vụ “dưới mái vòm” gồm nhiều dịch vụ đa dạng như: xử lý trực tiếp hàng hoá và tài liệu hàng hoá; quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn EU; nhận hàng theo đơn đặt hàng hay bảo quản lạnh hàng dễ hư hỏng, kiểm tra hàng hoá 24/24h. Cảng thương mại là khu vực cung cấp các dịch vụ như: xây dựng các biện pháp lưu kho, logistics, phân phối hàng; thông quan cho hàng hoá; kiểm soát nhà kho, kê khai các chứng từ hàng hoá, đóng gói cho hàng hoá, tư vấn logistics đối với tất cả các hình thức vận chuyển (đường biển, đường bộ, đường sắt). Riêng hàng bưu điện lại được phục vụ tại Trung tâm hàng bưu điện của Fraport. Trung tâm này đã xử lý tổng cộng từ 90.000-120.000 tấn hàng bưu điện trong vòng 5 năm qua. Mọi dịch vụ làm hàng từ và đến máy bay, từ và đến trung tâm bưu điện quốc tế như: kẻ ký mã hiệu, phân loại hàng, vận chuyển, lưu kho, phát hàng đều do trung tâm đảm nhận. Trung tâm được trang bị hệ thống máy quay giám sát toàn bộ trung tâm và công nghệ phân loại và phân tuyến hàng hiện đại. Ngoài ra, Fraport AG còn có trung tâm hàng nguy hiểm, nơi cung cấp mọi dịch vụ đặc biệt cho rất nhiều các loại, cấp hàng nguy hiểm. Năm 2001, trung tâm đã phục vụ cho khoảng 7.800 tấn hàng nguy hiểm với mức độ an toàn tuyệt đối. Phục vụ hàng nguy hiểm rất phức tạp và tốn kém. Do đó, hầu hết các chủ hàng ít khi tự động khai báo về hàng nguy hiểm nhằm giảm chi phí làm hàng. Fraport AG có máy soi phát hiện từng kg hàng nguy hiểm kể cả khi chúng được đóng chung trong một lô hàng lớn. Fraport có hai container huỷ hàng đặc biệt dành riêng cho hàng nguy hiểm. Khi chuông báo động réo lên về một sự cố, một loại xe với các container đặc biệt này sẽ được sử dụng cùng với một xe chữa cháy và một đội ngũ công nhân chuyên biệt đến để giải quyết sự cố. Chính sự cẩn trọng này đã đặt Fraport AG vào hàng ngũ các hãng hàng không hàng đầu trong lĩnh vực phục vụ hàng nguy hiểm vận chuyển qua đường hàng không. Ngay từ năm 1991, Fraport đã thành lập một nhóm chuyên gia về hàng nguy hiểm và hàng là chất phóng xạ. Nhóm chuyên gia này thường xuyên phối hợp với các phòng ban khác của hãng để phục vụ tốt nhất hàng nguy hiểm. Ngoài ra, Fraport đã ban hành các hướng dẫn cụ thể về phục vụ hàng nguy hiểm. Fraport cũng đã phát triển thêm dịch vụ đào tạo các chuyên gia về hàng nguy hiểm cho các hãng hàng không khác. Tóm lại, kinh nghiệm lớn nhất thấy được từ Fraport đó là việc tổ chức hệ thống dịch vụ hàng hoá thành các trung tâm độc lập chuyên môn hoá cao độ về từng lĩnh vực dịch vụ. Đối với các loại hàng đặc biệt có yêu cầu phục vụ cao, phức tạp, Fraport đã đào tạo các chuyên gia riêng về chúng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ cho khách hàng đồng thời đảm bảo an toàn cho máy bay khi vận chuyển hàng. Ngoài ra, việc ứng dụng các trang thiết bị hiện đại về làm hàng lưu kho bãi cũng được Fraport chú ý. 1.4. Ga hàng hoá, sân bay quốc tế Baltimore- Washington: ở sân bay quốc tế Baltimore - Washington, người ta xây một khu liên hợp hàng hoá. Hầu hết hàng hoá vận chuyển qua đường hàng không của bang đều tập trung về đây từ các đại lý giao nhận đến các chủ hàng lẻ. Tại ga hàng hoá của sân bay, hàng hoá được xử lý theo một quy trình chặt chẽ rồi mới được chất lên máy bay của các hãng hàng không tại sân bay. Ga hàng hoá chủ yếu sử dụng container quy chuẩn để đóng hàng. Hàng có thể đến ga vào hầu hết mọi thời gian trong ngày. Riêng hàng rời đến sau 4 giờ chiều cho đến 11 giờ đêm. Khoảng 10 giờ đêm thì quá trình chất hàng vào container sẽ bắt đầu. Nhân viên làm hàng sẽ nhận container rỗng từ nhà kho phía bên ngoài xưởng sửa chữa máy bay và vận chuyển container vào ga hàng hoá trên các dàn xe dolly được kéo bởi các xe đầu kéo có người lái hoặc tự động. Hàng hoá trên các pallet hoặc các thùng hàng, kiện hàng rời xếp riêng sẽ được nhét vào container. Kiện hàng nặng được đưa vào container bằng xe nâng hàng. Thông thường, nhân viên chất xếp phải chui vào container để đóng hàng cho vừa khít khoảng không của container. Mỗi khi một lô hàng đến ga hàng hoá thì một Không vận đơn (KVĐ) được phát hành cùng với các bản sao. Các bản sao KVĐ sẽ được đính kèm theo lô hàng trong một bì thư. Khi pallet hoặc container được đóng hàng xong xuôi, số KVĐ và trọng lượng hàng sẽ được viết vào một tờ giấy và tờ giấy này sẽ được đặt vào một túi thư gắn ở bên ngoài container bằng một sợi dây. Khi quá trình đóng hàng vào container hoàn tất, danh sách hàng hoá của các container này sẽ được gửi cho một nhân viên phụ trách về trọng tải và cân bằng của máy bay. Người này phải đảm bảo máy bay vẫn bay an toàn sau khi hàng hoá chất đầy vào các hầm hàng của máy bay. Khi các container được chất xong, thì thứ tự chất xếp container vào máy bay sẽ được xác định sao cho đảm bảo cân bằng và trọng tải của máy bay. Sau đó, một hệ thống máy móc sẽ đưa một pallet hoặc một container cùng với xe dolly ở dưới lên một bệ đỡ để bắt đầu chất lên máy bay. Bệ đỡ này cũng đồng thời có tác dụng làm cho lưới chụp lên pallet phải vừa vặn so với hàng hoá để giữ hàng hoá cho chặt. Một hoặc hai đơn vị chất xếp (Pallet hoặc container) sẽ được đặt lên bàn chạy tự động. Khi máy bay sẵn sàng, máy múc hàng sẽ được chuyển tới vị trí thích hợp gần cửa khoang hàng của máy bay và một xe xếp hàng sẽ chuyển những container liên tục vào máy múc hàng này. Xe xếp hàng đó được lái đến một trong chín bàn chạy thì người lái xe sẽ bấm một nút trên bảng điện điều khiển. Động tác này sẽ đẩy container đến xe xếp hàng. Xe xếp hàng này sau đó sẽ được lái quay trở lại và xuống một vị trí múc hàng thấp hơn. Máy múc hàng sẽ được nâng lên sau khi container được đẩy lên phía trước đến sàn máy bay. Sau đó, máy múc hàng sẽ hạ xuống để múc container tiếp theo trong khi container vừa rồi được đẩy sâu vào trong máy bay đến vị trí xác định của nó. Một quy trình múc container lên máy bay như trên tốn mất khoảng 30 giây. Trong khi các container đang được xếp lên máy bay thì các xe tải chạy điện lại đang bận rộn chuyên chở các kiện hàng rời và các túi hàng bưu điện đến khoang hàng phía trước và phía sau của máy bay. Toàn bộ thời gian để xếp hàng bưu điện và hàng rời vào khoang trước, sau của máy bay cũng như thời gian để kiểm tra máy bay về mặt kỹ thuật mất khoảng 30 phút sau khi các container đã sẵn sàng. Trong lúc đó, tài liệu hàng hoá đang được xử lý tại văn phòng. Thông tin lấy từ các KVĐ được nhập vào một hệ thống máy tính để theo dõi lô hàng. Nhờ đó, thông tin về vị trí hiện thời và lịch trình của lô hàng có thể có được từ bất kỳ văn phòng hàng hoá nào trên nước Mỹ. Thời gian chậm trễ do nhập thông tin nếu có là rất ngắn vì quá trình nhập thông tin được tiến hành trong thời gian hàng hoá được đóng vào container và trong quá trình chất xếp. Những thông tin này còn được truyền tay từ bộ phận này sang bộ phận khác để phục vụ cho các mục đích như chất hàng vào container, lập danh sách hàng hoá của cơ trưởng, tính toán cân bằng và trọng tải máy bay, dán nhãn cho container, làm hoá đơn và theo dõi hàng. Khi nhập thông tin thường xảy ra các lỗi nhỏ nhưng những lỗi này thường được giải quyết ngay. Nếu một lô hàng lại có một số kiện hàng nhỏ dễ gây thất lạc thì nhân viên làm hàng sẽ làm ngay một mẫu tô và in mẫu tô này lên các ba bì của các kiện nhỏ này những thông tin cần thiết bằng một máy phun mực cầm tay. Toàn bộ các công việc như phân loại hàng, phân tuyến đường cho lô hàng, làm hoá đơn thanh toán, phục vụ hàng, xếp đặt thời gian và đóng gói cho hàng hoá được các nhân viên làm hàng ở Baltimore phối hợp rất nhịp nhàng. Như vậy ga hàng hoá tại khu liên hợp hàng hoá ở sân bay quốc tế Baltimore-Washington tổ chức một quy trình làm hàng khép kín với lượng thời gian rất ngắn. Việc sử dụng các thiết bị cơ giới hoá, tự động hoá cho phép hàng hoá được chất xếp nhanh nhất, đồng thời hệ thống máy vi tính hiện đại với các phần mềm quản lý hàng hoá tối tân đã góp phần giúp sân bay này thực hiện tốt và nhanh dịch vụ làm hàng. Hơn nữa, phải thấy thêm rằng sử dụng các container quy chuẩn cũng góp phần đẩy nhanh tốc độ làm hàng và bảo vệ được hàng hoá cho khách hàng. 2. Dịch vụ chuyển phát nhanh: Một thay đổi lớn nhất trong toàn bộ ngành vận tải hàng hoá hàng không trong 20 năm qua đó là sự phát triển của dịch vụ chuyển phát nhanh mà đi đầu là hãng hàng không Federal Express (FEDEX) của Mĩ. Bắt đầu thành lập năm 1971, hãng hàng không này đã nhận ra rằng nhiều hãng hàng không truyền thống đã bỏ qua hai nhu cầu quan trọng của một phân đoạn thị trường lớn trong thị trường vận chuyển hàng hoá hàng không đầy tiềm năng. Thứ nhất, đó là nhu cầu vận chuyển và phục vụ nhanh chóng các túi hàng nhỏ mà phần lớn là mang tính khẩn cấp và quan trọng như các tài liệu pháp lý. Thứ hai, đó là nhu cầu của người gửi muốn hàng hoá được vận chuyển tới tận địa chỉ người nhận mà không có sự tham gia của một tổ chức trung gian nào khác ngoài hãng hàng không. Từ suy nghĩ về hai nhu cầu này, Fedex đã thành lập một trung tâm trung chuyển các bưu kiện nhỏ ở Memphis, Tennessee, và trên thực tế đã giới thiệu hoạt động trung chuyển này trước khi các hãng hàng không vận chuyển hành khách kịp đánh giá hết được những lợi ích của hoạt động này. Nhiều máy bay từ mọi bang của nước Mĩ đến Memphis vào nửa đêm có thể trao đổi những bưu kiện nhỏ trong vòng một giờ và quay trở về sân bay xuất phát trong vòng một vài giờ. Hoạt động theo phương thức này cùng với sự hỗ trợ của một hệ thống xe tải tự mua, Fedex có thể đảm bảo dịch vụ phát hàng qua đêm (Overnight delivery) tại bất kỳ thành phố nào trên nước Mĩ. Năm 1990, Fedex chỉ chuyên chở hàng là tài liệu hoặc kiện hàng có trọng lượng không quá 68 kg tương đương kích thước 3mx3m chiều dài và chiều rộng. Các dịch vụ mà Fedex cung cấp lúc đó gồm: “Phát thư qua đêm”(Overnight letter), “Ưu tiên hàng đầu” (“Priority one”, nghĩa là phát hàng trong phạm vi nước Mĩ vào khoảng 10h30 của ngày làm việc tiếp theo so với khi nhận gửi), và “Hàng không chuẩn mẫu” (“Standard Air”, nghĩa là dịch vụ phát hàng không muộn hơn ngày làm việc thứ hai). Lúc đó, Fedex làm cho hầu hết các công ty giao nhận và các công ty môi giới vận tải của Mĩ bị loại khỏi thị trường chuyển phát nhanh. Vào cuối những năm 1980, khi đã chiếm lĩnh phần lớn thị phần thị trường nội địa, Fedex bắt đầu chuyển hướng mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế. Năm 1985, Fedex thành lập trung tâm trung chuyển của mình tại sân bay Brussels và vào tháng 6 cùng năm Fedex lần đầu tiên khai trương dịch vụ vận chuyển xuyên Đại Tây Dương. Ba năm sau, hãng này mở tuyến đường đầu tiên xuyên Thái Bình Dương đến Tokyo. Cùng với những hoạt động này, Fedex còn chủ trương mua lại một số công ty chuyển phát nhanh và các công ty vận chuyển hàng hoá đường bộ như công ty Lex Wilkinson. Như vậy, thông qua tìm hiểu về hoạt động dịch vụ chuyển phát nhanh của Fedex-hãng hàng không nổi tiếng trong lĩnh vực này, ta thấy Fedex phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh trước hết tại thị trường nội địa. Sau khi đã đứng vững trên thị trường nội địa về sản phẩm dịch vụ này, Fedex mới khuyếch trương kinh doanh sản phẩm dịch vụ chuyển phát nhanh sang thị trường quốc tế và qua một trung tâm trung chuyển của chính mình. Bên cạnh đó, việc đầu tư một hệ thống xe tải đã đảm bảo cho Fedex có thể đảm bảo được dịch vụ vận chuyển Door- to-door chứ không chỉ là vận chuyển airport-to-airport. Để thích hợp với tình hình thị trường của nước sở tại, Fedex đã chủ trương mua lại các công ty cùng hoạt động trong lĩnh vực vận chuyển hàng hoá mặt đất hoặc chuyển phát nhanh. Cùng với Fedex, nhiều hãng hàng không khác cũng đã phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh thành công. Khác với Fedex, DHL không hạn chế vận chuyển riêng các túi bưu kiện nhỏ mà còn mở rộng phạm vi đối tượng chuyên chở sang các lô hàng lớn hơn. DHL không chỉ sử dụng máy bay của hãng mà còn mua tải ở các hãng hàng không khác. DHL không những cung cấp một dịch vụ chuyên môn mà đưa ra một sản phẩm dịch vụ tổng hợp gồm dịch vụ gom hàng và phân phát hàng, dịch vụ vận chuyển, dịch vụ thông quan cho hàng hoá, dịch vụ xử lý tài liệu, dịch vụ theo dõi hàng hoá bằng máy vi tính, và làm hóa đơn. Một hệ thống dịch vụ như vậy có thể phục vụ mọi loại hàng hoá trên khắp thế giới và đảm bảo phát hàng trong khoảng thời gian xác định. Điều này không chỉ đảm bảo riêng tốc độ vận chuyển hàng hoá mà còn tạo cho khách hàng tâm lý thoải mái do không phải đối đầu với hàng loạt những thủ tục phức tạp khi gửi hàng qua đường hàng không. IV. Giải pháp nhằm phát triển các dịch vụ hàng hoá hàng không tại Vietnam Airlines 1. Các giải pháp vĩ mô: 1.1. Nới lỏng hạn chế pháp lý đối với dịch vụ hàng hoá hàng không: Môi trường pháp lý là một nhân tố vô cùng quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ hàng hoá hàng không của Vietnam Airlines hiện còn phải chịu nhiều hạn chế pháp lý trong nhiều hoạt động. Các quy định pháp luật về lĩnh vực kinh doanh này còn lẻ tẻ mang tính đối phó với những sự vụ cụ thể xảy ra hàng ngày hàng tháng mà chưa đồng bộ, hệ thống. Chính phủ cần xem xét đưa ra quy chế riêng cho các hoạt động dịch vụ hàng hoá hàng không nhằm tạo cơ sở pháp lý thống nhất cho hoạt động này phát triển theo một định hướng rõ ràng. Nhà nước ta còn đặt ra quá nhiều hạn chế đối với việc quá cảnh, chuyển khẩu qua đường hàng không của hàng hoá. Việc này làm giảm sản lượng hàng hoá quá cảnh, chuyển khẩu bằng đường hàng không. Vì vậy, đề nghị Chính phủ xem xét giảm tối đa những hạn chế này tạo điều kiện tăng khối lượng hàng hoá chuyển khẩu, quá cảnh bằng đường hàng không, tăng sản lượng hàng hoá phục vụ tại Vietnam Airlines. 1.2. Thực hiện một nghiên cứu tổng thể cấp quốc gia về lĩnh vực kinh doanh dịch vụ hàng hoá hàng không: Hiện nay, lĩnh vực kinh doanh này còn nhận được ít sự quan tâm của Nhà nước, cụ thể của Cục hàng không dân dụng Việt Nam nên từ khi bắt đầu có lĩnh vực kinh doanh này trên thị trường tới nay, nước ta chưa hề có một cuộc nghiên cứu nào quy mô về nó cả. Hiện nay, khi kinh doanh thị trường đang là định hướng phát triển kinh tế cơ bản và khi quá trình hội nhập quốc tế mọi lĩnh vực kinh tế đang ngày càng bùng nổ ở Việt Nam cũng như trong lĩnh vực hàng không, thì nhu cầu có một nghiên cứu như vậy đang rất bức thiết. Nghiên cứu này cần đi vào toàn bộ lĩnh vực kinh doanh dịch vụ hàng hoá hàng không, đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại, đưa ra dự báo xu hướng phát triển và quy hoạch tổng thể hướng phát triển cho lĩnh vực này. 1.3. Tăng cường hợp tác liên Bộ để cải tiến công tác dự báo: Bộ giao thông vận tải mà cụ thể là Tổng cục hàng không dân dụng Việt Nam cần phối hợp thường xuyên với Bộ thương mại nhằm nâng cao khả năng dự báo thị trường XNK về kim ngạch trong 1 năm, 5 năm, 10 năm, 20 năm tới, và về chủng loại hàng chủ yếu trong tương lai. Tổng hợp những thông tin này, Vietnam Airlines có thể lập ra kế hoạch phát triển dịch vụ hàng hoá hàng không về quy mô và về hướng sản phẩm phục vụ chuyên môn cho tương lai. Đặc biệt, Vietnam Airlines cần biết những thông tin chính xác về mặt hàng XNK qua đường hàng không chủ lực của Việt Nam để tự xác định cho mình mặt hàng phục vụ chiến lược từ đó tập trung trí lực phục vụ mặt hàng này cho tốt ngay từ lúc này. Mặt hàng phục vụ chiến lược sẽ đem lại cho Vietnam Airlines một hình ảnh riêng, không nhoà lẫn về dịch vụ phục vụ hàng hoá với các hãng hàng không khác tại Việt Nam. Vietnam Airlines nên xem xét nghiên cứu xây dựng mặt hàng phục vụ chiến lược là hàng tươi sống như thuỷ hải sản vì đây là mặt hàng có kim ngạch XNK qua đường hàng không cao và thường xuyên của Việt Nam tới các thị trường lớn như Tây Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản. 2. Các giải pháp vi mô: 2.1. Đối với Vietnam Airlines: 2.1.1. Nới lỏng điều tiết của Ban kế hoạch tiếp thị hàng hoá TCT HKVN đối với các Xí nghiệp phục vụ mặt đất: Việc tập trung quản lý lĩnh vực vận tải hàng hoá vào một ban như mô hình quản lý ngành vận tải hàng hoá của Vietnam Airlines đã nêu tại phần ưu nhược điểm của dịch vụ hàng hoá hàng không của Vietnam Airlines ở trên vừa có ưu điểm đồng thời vẫn còn nhược điểm. Nhằm khắc phục các nhược điểm đã nói tại phần trên, Vietnam Airlines có thể xem xét đến khả năng cổ phần hoá các Xí nghiệp phục vụ mặt đất nhưng vẫn giữ vị trí là cổ đông áp đảo của các công ty này. Thực sự cổ phần hoá, tư nhân hoá các doanh nghiệp dịch vụ hàng hoá hàng không đã diễn ra mạnh mẽ ở nhiều hãng hàng không trên thế giới. Biện pháp này nhằm phá vỡ tính thụ động của các doanh nghiệp này, trao quyền độc lập tổ chức kinh doanh cho họ, đồng thời tạo điều kiện thu hút các nhà đầu tư góp vốn vào doanh nghiệp. Bên cạnh cổ phần hoá, liên doanh cũng là một biện pháp hiệu quả để tăng vốn đầu tư, học tập kinh nghiệm từ đối tác. Liên doanh TCS giữa Vietnam Airlines, Sasco, và Singapore Air Terminal Service Ltd. là một ví dụ điển hình đáng học tập đối với các doanh nghiệp phục vụ mặt đất còn lại của Vietnam Airlines. 2.1.2. Đầu tư nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất ngành dịch vụ hàng hoá hàng không: Hiện nay, hầu hết các kho hàng của Vietnam Airlines tại các sân bay quốc tế đều quá tải và nhu cầu mở rộng kho hàng thành ga hàng hoá đã trở nên cấp thiết vô cùng. Đi kèm với mục tiêu tăng sản lượng hàng hoá được phục vụ, đặc biệt muốn trở thành một điểm trung chuyển quốc tế trong khu vực Đông Dương, Vietnam Airlines cần mở rộng kho hàng tại các sân bay: Nội Bài, Đà Nẵng và Tân Sơn Nhất. Riêng sân bay Nội Bài, cần xây dựng một ga hàng hoá trên cơ sở chuyển ga hành khách G2 cũ thành nơi hàng đi và chuyển kho hàng hiện tại thành nơi hàng đến, nhờ đó nâng tổng diện tích ga hàng hoá lên 3000 m2. Việc thiết kế ga hàng hoá cần phải đáp ứng những mục tiêu cụ thể như: đảm bảo tiết kiệm thời gian vận chuyển hàng hoá từ ga đến máy bay và ngược lại; giảm chi phí đóng gói hàng hoá, bảo vệ tốt hơn cho hàng hoá; tạo điều kiện dễ dàng hơn cho vận tải đa phương thức. Điều này đòi hỏi ga hàng hoá phải được trang bị các thiết bị tự động và cơ giới hoá ở những khu vực nơi hàng hoá được chất xếp, dỡ hàng và vận chuyển hàng hoá trên sàn ga. Ngoài ra, ga hàng hoá phải được sắp xếp hợp lý về khu vực gom hàng, dỡ hàng, vận chuyển hàng đến điểm đầu cuối của hệ thống phân phối, và tốt hơn nên thuận lợi trong việc vận chuyển hàng hoá đến tận địa chỉ người gửi, người nhận. Việc thiết kế nhà ga cần tính đến các yếu tố như cấu tạo máy bay, mức độ tự động hoá và cơ giới hoá của dịch vụ làm hàng, mức độ kiểm soát thông tin bằng máy tính, và mức độ container hoá. Ga hàng hoá cũng cần chú ý xây dựng cho phù hợp với máy bay chuyên chở hàng mà tương lai không xa Vietnam Airlines chắc chắn sẽ sử dụng. 2.1.3. Phát triển hình thức đóng hàng bằng container: Lợi thế của việc đóng hàng bằng container là do container có cùng một tiêu chuẩn nên khả năng chuyên chở trọn gói từ cảng tới ga, hoặc từ nhà máy sản xuất tới ga hàng hoá với nguyên container sẽ làm giảm đáng kể chi phí bốc xếp và đơn giản về thủ tục làm hàng, lưu kho bãi. Nhưng container của đường hàng không lại không cùng kích thước nên khó chuyển đổi giữa các loại máy bay. Mặc dù vậy, việc đóng hàng bằng container trong vận tải hàng không có những lợi thế riêng biệt. Đối với những hãng hàng không lớn trên thế giới, việc đóng hàng bằng container đã áp dụng từ hàng chục năm về trước. Ngày nay, phương pháp làm hàng này đang phát triển rộng khắp trên toàn cầu, đặc biệt từ khi xu thế toàn cầu hoá vận tải hàng không và xu thế liên minh giữa các hãng hàng không ngày càng phát triển. Hình thức này có nhiều ưu việt như: Giảm đáng kể thời gian làm hàng nhờ không phải phân loại, cân hàng, kiểm tra nhãn hàng, kiểm định v.v... các kiện hàng đơn lẻ. Giảm số lượng tài liệu cần xử lý cho quá trình chuyên chở . Giảm tổn thất xảy đến cho lô hàng. Tổn thất này bao gồm cả trong khi làm hàng, do huỷ tuyến và do thời tiết. Xoá bỏ việc phục vụ trực tiếp hàng hoá do chỉ phải phục vụ riêng container. Giảm thời gian vận chuyển từ địa chỉ người gửi đến địa chỉ người nhận. Nếu người gửi đóng hàng vào container và người nhận dỡ hàng khỏi container thì sẽ giảm được các chi phí phụ khác. Những người gửi hàng có khối lượng hàng gửi lớn cũng có thể tiết kiệm chi phí nếu tự mua container của mình. Mặc dù cũng có những hạn chế như chí phí đầu tư lớn, chi phí bảo trì lớn, trọng lượng vỏ container lớn, đòi hỏi không gian kho lớn nhưng nhìn chung những ưu việt của container vẫn nhiều hơn. Chính vì vậy, đây là hình thức làm hàng rất phù hợp với chuyên chở hàng hoá XNK có khối lượng lớn. Vietnam Airlines bắt đầu áp dụng hình thức đóng hàng bằng container từ khi thế hệ máy bay mới được thay thế (A320, B767) nhưng thực tế những container này chưa được tận dụng để giảm thời gian làm hàng cho hàng quá cảnh và hàng chuyên chở xuyên quốc gia. Nếu Vietnam Airlines thực hiện giải pháp này, một khối lượng lớn các công việc phục vụ hàng hoá dành cho hàng quá cảnh và hàng vận chuyển xuyên quốc gia sẽ được giảm bớt. Vì vậy, muốn nâng cao khả năng làm hàng nhanh chóng và tiết kiệm chi phí, Vietnam Airlines phải phát triển hình thức vận tải bằng ULD có chứng chỉ, chứ không chỉ là loại ULD thông thường như hiện nay. Tóm lại, để tăng hiệu quả làm hàng cho hàng hoá có khối lượng lớn, Vietnam Airlines cuối cùng cũng phải sử dụng các container để đóng hàng và chuyên chở. Quá trình container hoá chuyên chở hàng hoá cũng như làm hàng và lưu kho bằng container đòi hỏi phải thiết kế lại các khu vực làm hàng, lưu kho và do đó yêu cầu một mức đầu tư đáng kể. 2.1.4. ứng dụng các giải pháp tin học hiện đại vào quản lý thông tin và tài liệu hàng hoá: Xuất phát từ nhu cầu muốn nắm biết được tình trạng và lịch trình của hàng hoá của chủ hàng, yêu cầu giảm thiểu thời gian làm thủ tục hành chính, và nhu cầu chuyển từ hệ thống liên lạc truyền thống sang liên lạc đa phương, Vietnam Airlines cần đầu tư mua các giải pháp tin học mới thích hợp với hiện trạng của từng khu vực, từng sân bay. Các phần mềm tin học quản lý hàng hoá trong quá trình vận chuyển từ điểm đầu của hành trình đến điểm cuối của hành trình phải có khả năng nhận biết mã số của không vận đơn từ đó xử lý được một số chức năng như: tính được chi phí cho lô hàng, nhận được các hướng dẫn của người nhận, kiểm tra mức độ tin tưởng của người gửi, in ra không vận đơn nếu có yêu cầu, truyền toàn bộ số liệu cần thiết cho bộ phận kế toán để bộ phận này tính giá phí, chuẩn bị sơ đồ trọng tải và cân bằng máy bay. Trong thời gian tới, Vietnam Airlines nên mời thầu mua phần mềm như vậy tại các hãng hàng không trong khu vực Đông Nam á nhằm tiết kiệm chi phí. Sau này, Vietnam Airlines có thể tính đến việc mua các phần mềm tối tân tại các hãng hàng không lớn trên thế giới để đón đầu công nghệ theo như chiến lược đã đặt ra. 2.1.5. Cơ cấu lại ngành dịch vụ hàng hoá hàng không của Vietnam Airlines: Việc tập trung quản lý ngành vận tải hàng hoá vào một ban là Ban kế hoạch tiếp thị hàng hoá TCT HKVN là hoàn toàn phù hợp với nhu cầu tách ngành vận tải hàng không thành hai phân ngành nhỏ là vận tải hành khách và vận tải hàng hoá. Nhưng cải cách cơ cấu như vậy vẫn chưa đủ. Phân ngành vận tải hàng hoá cần được cơ cấu tỉ mỉ hơn nữa nhằm tạo nên tính chuyên môn hoá cao độ cho từng dịch vụ hàng hoá hàng không. Như ta đã biết, tại Vietnam Airlines, các công ty dịch vụ mặt đất là nơi cung cấp các dịch vụ hàng hoá hàng không. Nhưng bên cạnh dịch vụ hàng hoá, các công ty này còn phải cáng đáng nhiệm vụ cung ứng các dịch vụ kỹ thuật cho máy bay và hành khách như kỹ thuật sân đỗ, vệ sinh tàu bay, sửa chữa bảo dưỡng các trang thiết bị kỹ thuật. Như vậy, các công ty này vừa đảm nhận các chức năng kinh doanh thương mại lại vừa có chức năng kỹ thuật. Điều này khiến cho các doanh nghiệp này của Vietnam Airlines không thể tập trung trí lực vào một lĩnh vực nên làm giảm chất lượng dịch vụ hàng hoá. Để có tính cạnh tranh cao trong thị trường dịch vụ hàng hoá hàng không tương lai gần, Vietnam Airlines cần tách riêng hai chức năng đó. Vietnam Airlines nên xem xét khả năng tách bộ phận dịch vụ hàng hoá thành một công ty riêng biệt, vẫn báo cáo trực tiếp lên Ban kế hoạch tiếp thị hàng hoá. Thêm vào đó, tại Ban kế hoạch tiếp thị hàng hoá cần một bộ phận riêng quản lý mọi hoạt động của các ga hàng hoá ở các sân bay. Riêng ga hàng hoá cũng cần tổ chức tách bạch bộ phận hành chính và bộ phận lao động trực tiếp. Trong bộ phận hành chính cần có ban nghiệp vụ phụ trách vấn đề tiêu chuẩn dịch vụ và đưa ra các quy trình phục vụ hàng hoá. Ngoài ra, trong ban nghiệp vụ phải có một nhóm chuyên gia về phục vụ hàng đặc biệt. Nhóm này đồng thời có chức năng tư vấn cho khách hàng về các loại hàng như hàng động vật sống, hàng nguy hiểm, hàng dễ hư hỏng. Nhóm phải thường xuyên cộng tác với các phòng ban khác để phục vụ tốt nhất các loại hàng khó tính này. 2.1.6. Tăng cường công tác xúc tiến bán hàng: Hiện nay, các công ty làm hàng của Vietnam Airlines thực sự chưa quan tâm đến xúc tiến bán hàng vì họ thường chờ TCT HKVN mà cụ thể là Ban kế hoạch tiếp thị hàng hoá thực hiện công tác này thay họ. Thực tế, Ban kế hoạch tiếp thị hàng hoá chỉ lập kế hoạch bán sản phẩm vận tải (bán tải) mà chưa bán sản phẩm dịch vụ hàng hoá hàng không. Tâm lý thụ động là tâm lý của những nhà độc quyền tại thị trường hàng không Việt Nam khi mà tại mỗi miền nước ta chỉ có một sân bay quốc tế. Nhưng theo xu hướng phát triển đã được Cục hàng không dân dụng định ra đối với hàng không Việt Nam thì trong tương lai gần chúng ta sẽ có thêm nhiều sân bay quốc tế hơn. Cụ thể, nước ta có thể tăng thêm 2 cảng hàng không quốc tế nữa vào sau năm 2015, đủ khả năng tiếp nhận tất cả các loại máy bay với trang thiết bị đồng bộ. Số lượng sân bay phục vụ bay trong nước có thể tăng 8-10 sân bay trong hai thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21 nhằm đảm bảo nối các vùng dân cư tập trung, các trung tâm văn hoá chính trị, công nghiệp của các tỉnh, các vùng kinh tế với trung tâm chính trị văn hoá của cả nước nhằm tạo nên các vệ tinh của các “hub” là Nội Bài, Tân Sơn Nhất (Theo báo HKDD tháng 3/2002). Như vậy, chỉ trong chục năm nữa, cạnh tranh giữa các công ty làm hàng của các sân bay quốc tế sẽ xuất hiện. Chính vì vậy, yêu cầu tiếp thị sản phẩm dịch vụ hàng hoá của Vietnam Airlines đối với các hãng hàng không quốc tế của các nước trong khu vực và trên thế giới cũng cần được quan tâm. Nhân khi còn có lợi thế độc quyền, các công ty dịch vụ hàng hoá hàng không của Vietnam Airlines cần tranh thủ tiếp thị đối với các khách hàng quen thuộc để giữ bạn hàng đồng thời tạo ra một hình ảnh riêng có của mình, khắc sâu vào tâm trí khách hàng từ bây giờ. Hiện tại, Vietnam Airlines cần tập trung xúc tiến bán hàng đối với các khách hàng quen thuộc như các đại lý giao nhận hàng không và các hãng hàng không đã ký hợp đồng phục vụ hàng hoá với Vietnam Airlines. Chính sách khách hàng thường xuyên cần sử dụng linh hoạt các nhân tố như ưu đãi giá phí, ưu đãi thời gian, chính sách thưởng, hội nghị khách hàng và tổ chức các cuộc tìm hiểu thị trường dựa trên nhiều hình thức như mẫu câu hỏi v.v...Ngoài ra, quảng cáo thương hiệu cũng là một biện pháp hữu hiệu để tạo nên một hình ảnh đặc trưng của các công ty dịch vụ hàng hoá hàng không của Vietnam Airlines. 2.2. Đối với hải quan và an ninh cụm cảng: Hải quan và an ninh cụm cảng là hai cơ quan nhà nước độc lập với công ty dịch vụ hàng hoá hàng không của Vietnam Airlines. Họ thực hiện chức năng thông quan cho hàng hoá XNK, và đảm bảo an toàn cho máy bay bằng cách kiểm tra hàng hoá qua hệ thống máy soi hải quan và máy soi an ninh. Như vậy, trong khi thực hiện nhiệm vụ của mình, các cơ quan này đã trực tiếp làm chậm lại quá trình phục vụ hàng hoá của các công ty dịch vụ hàng hoá. Theo đánh giá của IATA, thời gian thông quan cho hàng XK chiếm 1% tổng thời gian vận chuyển hàng hoá, cho hàng NK là 2%. Mặc dù tỷ lệ này không lớn nhưng nhiều khi lại ảnh hưởng rất lớn đến công việc của công ty dịch vụ hàng hoá hàng không. Chính vì vậy, hàng năm Vietnam Airlines cùng cơ quan hải quan cụm cảng và an ninh cụm cảng thường xuyên tổ chức Hội nghị liên ngành nhằm tìm ra tiếng nói chung để giải quyết các vấn đề phát sinh. Giải pháp này thực sự đã tỏ ra có hiệu quả. Tuy nhiên, hội nghị thường mang tính tổng kết kinh nghiệm sau khi sự vụ đã xảy ra rất nhiều lần. Do đó, để chủ động hơn trong việc ngăn ngừa các sự cố gây phiền hà cho khách hàng, nên chăng cơ quan hải quan cần xem xét đưa ra quy chế hải quan cụ thể đối với hàng xuất cũng như hàng nhập qua đường hàng không vào Việt Nam. Đồng thời cần phổ biến các thông tin và những thay đổi cập nhật về điều kiện thông quan cho hàng hoá XNK qua đường hàng không cho các chủ hàng bằng cách thông báo tận nơi cho các khách hàng thường xuyên có hàng quốc tế đi qua các sân bay theo danh sách do Vietnam Airlines cung cấp hoặc đưa ngay tin trên tập “Bản tin hàng không” ra hàng ngày. Về máy soi hải quan và máy soi an ninh, cần đầu tư các máy soi loại lớn để đủ soi một lần một ULD nhờ đó đẩy nhanh quá trình soi chiếu. Để thuận lợi cho khách hàng làm thủ tục hải quan cho cả hàng xuất và hàng nhập, có thể bố trí văn phòng làm thủ tục hải quan ở giữa hai phòng: tài liệu hàng xuất và tài liệu hàng nhập. Ngoài ra, việc soi chiếu an ninh cụm cảng cần đảm bảo tách bạch hàng hoá quốc tế và nội địa để giảm thời gian phân loại hàng hoá. Kết luận Với mức tăng trưởng GDP luôn ở mức cao trong nhiều năm qua cùng với sự ổn định kinh tế- xã hội, quan hệ kinh tế đối ngoại của Việt Nam được mở rộng nhanh chóng trong những năm gần đây. Điều này đã thúc đẩy tốc độ phát triển ngành hàng không dân dụng nói chung, ngành vận tải hàng hoá HK nói riêng và qua đó cũng khuyến khích phân ngành dịch vụ hàng hoá hàng không phát triển theo. Mặc dù chỉ cung cấp các dịch vụ trước và sau khi hàng hoá lên xuống máy bay nhưng các dịch vụ hàng hoá hàng không như dịch vụ lưu kho bãi, dịch vụ làm hàng và dịch vụ chuyển phát nhanh có vai trò rất quan trọng trong toàn bộ quá trình vận chuyển. Dù vai trò là không thể thiếu nhưng dịch vụ hàng hoá hàng không hiện nay ít nhận được sự quan tâm của Vietnam Airlines. Vietnam Airlines chủ yếu dồn công sức cho riêng dịch vụ vận tải hàng hoá. Trong khi đó, nước ta ngày càng tiến sát hơn vào quá trình hội nhập khu vực và quốc tế. Hơn nữa, lĩnh vực kinh doanh vận tải hàng hoá hàng không lại là một lĩnh vực có tính quốc tế rất cao. Như vậy, Vietnam Airlines chắc chắn sẽ phải đối đầu với những cạnh tranh ngày càng tăng từ các hãng hàng không khác khi mà nhà nước ta rỡ bỏ dần hàng rào bảo hộ đã có. Trước tình hình đó, khoá luận này đã nghiên cứu toàn bộ cách thức tổ chức một số dịch vụ hàng hoá hàng không như dịch vụ lưu kho bãi, dịch vụ làm hàng và dịch vụ chuyển phát nhanh tại Vietnam Airlines và đưa ra một số biện pháp nhằm khắc phục những nhược điểm, khó khăn mà Vietnam Airlines đang gặp phải. Dù thường bị coi là những lĩnh vực “thắt nút chai” đối với vận tải hàng hoá nói chung, nhưng hy vọng rằng trong tương lai không xa, các dịch vụ làm hàng, dịch vụ lưu kho bãi, dịch vụ chuyển phát nhanh của Vietnam Airlines sẽ có đà phát triển nhờ những nỗ lực không mệt mỏi của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong các công ty thương mại mặt đất của Vietnam Airlines. Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ bé của mình vào sự phát triển của ngành dịch vụ hàng hoá hàng không của Vietnam Airlines nói riêng và của Việt Nam nói chung, em đã cố gắng tìm hiểu các hoạt động kinh doanh về ba dịch vụ hàng hoá hàng không tiêu biểu là: dịch vụ lưu kho bãi, dịch vụ làm hàng và dịch vụ chuyển phát nhanh. Em mong rằng những ý kiến nhỏ bé của mình trong khoá luận sẽ có ích phần nào cho những người quan tâm đến sự phát triển của một phân ngành dịch vụ khá quan trọng này. Cuối cùng, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo – tiến sỹ Vũ Sỹ Tuấn – người đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn em hoàn thành khóa luận này. Em cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế Ngoại Thương đã cung cấp cho chúng em những kiến thức quý báu và bổ ích trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu. Đồng thời, cháu xin chân thành cảm ơn các cô chú, các anh chị công tác tại Xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài, đặc biệt là các anh chị cán bộ phòng Phục vụ hàng hoá đã tạo điều kiện thuận lợi giúp cháu hoàn thành khóa luận này. Vì thời gian thực tập không dài, cộng thêm kiến thức bản thân còn hạn chế nên bài viết không tránh khỏi thiếu sót, kính mong được sự góp ý của Xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài và các thầy cô giáo trong Khoa. Em xin chân thành cảm ơn ! Mục lục Mục lục Lời nói đầu Tài liệu tham khảo Phụ lục