Khóa luận Tình hình khai thác nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện Thăng Long

u 2007 2008 2009 2010 Doanh thu (Trđ) 0,5 0,45 0,6 0,4 Tốc độ phát triển liên hoàn I= Xn/Xn-1 0,9 1,33 0,67 Tốc độ tăng giảm ∆= Xn-Xn-1 -0,05 0,15 -0,2 (Nguồn BHBĐ Thăng Long) Nhìn vào bảng số liệu ta thấy doanh thu thông qua kênh khai thác VN Post năm 2008 so với 2007 giảm chỉ bằng 90% năm 2007 tương ứng giảm 0,05 tỷ đồng/năm. Năm 2009 so với 2008 tăng 33% tương ứng 0,15 tỷ đồng/năm. Tuy nhiên năm 2010 lại giảm rất nhiều so với 2009, năm 2010 giảm 33% so với 2009, tương ứng giảm 0,2 tỷ đồng. Cũng giống ngân hàng, hiện tại công ty áp dụng mức chi hoa hồng là 15% trước thuế cho các bưu cục tức là năm 2010 doanh thu bảo hiểm hàng hóa qua bưu cục là 400 triệu vậy là chi hoa hồng cho hệ thống này là 55 triệu. 2.3.2.4. Khai thác trực tiếp Kênh khai thác này chủ yếu hướng tới khách hàng trong ngành. Số lượng khách hàng trong ngành mang tính thường xuyên và ổn định hơn, nên doanh thu cũng ổn định. Từ năm 2007 đến 2010 doanh thu từ kênh khai thác này đã được tổng hợp thành bảng dưới đây như sau: Bảng 11: Doanh thu phí qua kênh khai thác trực tiếp Năm Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 Doanh thu (Tỷ đồng) 1,1 1,14 1,9 1,25 Tốc độ phát triển liên hoàn I= Xn/Xn-1 1,04 1,67 0,66 Lượng tăng giảm ∆= Xn-Xn-1 0,04 0,76 -0,65 (Nguồn BHBĐ Thăng Long) Doanh thu qua kênh phân phối trực tiếp có xu hướng tăng từ năm 2007 đến năm 2009. Năm 2008 tăng 4% so với năm 2007, tương ứng tăng 0,04 tỷ đồng. Năm 2009 tăng 67% so với năm 2008 tương ứng tăng 0,76 tỷ đồng. Tuy nhiên đến năm 2010 doanh thu lại giảm hơn so với năm 2009 34% tương ứng giảm 0,65 tỷ đồng. Thường thì kênh phân phố này chủ yếu do các nhân viên công ty thực hiện. Hoa hồng sẽ được tính theo lương doanh thu của nhân viên đó 2.3.3. Thực trạng quy trình khai thác tại Bảo hiểm Bưu điện Thăng Long 2.3.3.1. Quy trình khai thác a) Lưu đồ khai thác chung Quy trình khai thác bảo hiểm hàng hóa tại công ty bảo hiểm bưu điện Thăng Long được thực hiện qua thông qua bảng 12 (Phụ lục 1) theo nguồn của bảo hiểm bưu điện Thăng Long. b. Lưu đồ khai thác ngoài phân cấp Phòng Bảo hiểm hàng hải là đầu mối tiếp nhận, nghiên cứu, tham mưu cho Ban Giám đốc xử lý giải quyết những vụ việc ngoài phân cấp thuộc nghiệp vụ hàng hóa của các Đơn vị trực thuộc Công ty (Phụ lục 2) Nhận thông tin từ khách hàng: Khai thác viên có nhiệm vụ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, gửi hoặc trao đổi các thông tin về sản phẩm của PTI nhằm giới thiệu các nghiệp vụ bảo hiểm và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Khai thác viên tìm hiểm thêm các thông tin về nguồn vốn, khả năng tài chính, khả năng tham gia bảo hiểm của khách hàng…Và có trách nhiệm hướng dẫn khách hàng khai thác chi tiết các thông tin cần thiết. Khai thác viên có trách nhiệm cung cấp Giấy yêu cầu bảo hiểm và các tài liệu khác theo yêu cầu của khách hàng. Xem xét đề nghị bảo hiểm Trên cơ sở Giấy yêu cầu bảo hiểm và việc phân tích các thông tin liên quan, khai thác viên hoặc lãnh đạo đơn vị đánh giá qui mô và mức độ phức tạp của dịch vụ, đối chiếu với qui định về phân cấp khai thác để xác định việc phải làm tiếp theo. Trường hợp thuộc phân cấp cho đơn vị: Trên cơ sở các thông tin khách hàng cung cấp cùng với chính sách khách hàng của công ty, khai thác viên xác định tỉ lệ phí bảo hiểm phù hợp và làm bản chào phí. Trong trường hợp phải tham khảo phí bảo hiểm của thị trường Tái bảo hiểm , Khai thác viên chỉ chào phí cho khách hàng khi đã nhận được thông báo phí của thị trường Tái bảo hiểm . Trường hợp các yêu cầu trên không được thỏa mãn, Khai thác viên có thể từ chối nhận bảo hiểm. Trường hợp dịch vụ khai thác lớn, vượt quá phân cấp của đơn vị: Phòng bảo hiểm hàng hải nhận thông tin về các dịch vụ trên phân cấp từ đơn vị kèm theo đề xuất cụ thể của đơn vị (theo Tờ trình bảo hiểm hàng hóa trên phân cấp), sau đó cán bộ phòng bảo hiểm hàng hải xem xét đề xuất của đơn vị. Trường hợp vượt quá thẩm quyền, Trưởng phòng bảo hiểm hàng hải lấy ý kiến của các bộ phận liên quan. Sau khi lãnh đạo công ty quyết định hoặc lãnh đạo phòng bảo hiểm hàng hải chấp nhận sẽ được tiến hàng theo bước tiếp theo đó là làm bản chào phí và gửi cho khách hàng Theo dõi phản hồi của khách hàng Sau khi gửi bản chào phí cho khách hàng, khai thác viên thường xuyên gọi điện thoại để theo dõi sự phản hồi của khách hàng. Khai thác viên bám sát khách hàng để nhận được các thông tin phản hồi về bản chào bảo hiểm. Trường hợp khách hàng có yêu cầu khác, khai thác viên xem xét khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Trong trường hợp Đơn vị khai thác không đủ thẩm quyền giải quyết các yêu cầu của khách hàng thì báo cáo Công ty xem xét để có phương án trả lời cho khách hàng. Tiếp nhận yêu cầu bảo hiểm chính thức Tiếp nhận yêu cầu bảo hiểm thông qua giấy yêu cầu bảo hiểm của khách hàng đây là bằng chứng thể hiện nguyên tắc trung thực tuyệt đối trong việc kê khai thông tin của người được bảo hiểm. Khi khách hàng chấp thuận phương án đã đàm phán, khai thác viên nhận yêu cầu bảo hiểm chính thức bằng văn bản từ khách hàng. Khai thác viên kiểm tra lại các nội dung trên Giấy yêu cầu bảo hiểm. Nếu còn sai sót hoặc chưa phù hợp, khai thác viên đề nghị khách hàng sửa và hoàn chỉnh lại. Giấy yêu cầu bảo hiểm phải có chữ ký của người có thẩm quyền, trường hợp pháp nhân phải có thêm con dấu. Sau khi tiếp nhận yêu cầu bảo hiểm thông qua giấy yêu cầu bảo hiểm của khách hàng thì khai thác viên sẽ tiến hành bước tiếp theo Phát hành hợp đồng bảo hiểm và các chứng từ kèm theo Khai thác viên tiến hành soạn thảo, phát hành hợp đồng bảo hiểm. Chuyển giao hợp đồng bảo hiểm cho khách hàng và các bộ phận liên quan theo quy định của Công ty. Lưu hồ sơ: lưu bộ hồ sơ khai thác đầy đủ. Thống kê báo cáo theo quy định của Công ty. Sau khi ký kết hợp đồng thì lãnh đạo phòng và khai thác viên tiến hành Theo dõi việc thực hiện hợp đồng bảo hiểm. Thu phí và theo dõi nợ phí Thu phí: Theo dõi đôn đốc khách hàng thanh toán phí bảo hiểm theo đúng thoả thuận trong hợp đồng bảo hiểm. Theo dõi tình hình nợ phí của khách hàng. Theo dõi thực hiện hợp đồng bảo hiểm Sau khi phát hành và chuyển giao hợp đồng cho khách hàng, khai thác viên theo dõi tình hình thực hiện hợp đồng bao gồm các nội dung chính như sau: Theo dõi hành trình của lô hàng để tổ chức giám sát, giám định Quản lý rủi ro và đề phòng hạn chế tổn thất Sửa đổi, bổ sung hợp đồng Chấm dứt hợp đồng Huỷ hợp đồng Theo dõi để bổ sung các thông tin có liên quan vào hồ sơ khách hàng Một quy trình khai thác cũng khá là phức tạp, trải qua nhiều bước tốn khá nhiều thời gian. Hàng năm công ty có rất nhiều khách hàng mới được khai thác, tuy nhiên thì việc tiếp cận khách hàng mới rất khó, mất rất nhiều thời gian để có thể tiếp cận họ và tìm hiểu thông tin của họ. Để đi từ bước tìm khách hàng tiềm năng đến bước chào phí cũng phải mất tầm 1 tháng, rồi từ bước chào phí đến bước có thể ký kết hợp đồng cũng mất khoảng 2 tháng. Vì vậy mà người làm bảo hiểm phải thật kiên nhẫn thì mới có thể đi tới ký kết được hợp đồng. Có rất nhiều trường hợp khách hàng đã ký hợp đồng nhưng rồi lại hủy hợp đồng. Nên lượng khách hàng giảm so với thực tế hầu hết các khách hàng còn lại chủ yếu là tái tục hợp đồng. Có những công ty một năm tái tục rất nhiều hợp đồng, điển hình như Dệt Hà Nam, Đồng Phát, Vitechco... Do đó mà lượng hợp đồng từ khách hàng cũ cũng rất lớn. 2.3.4. Kết quả hoạt động khai thác 2.3.4.1. Doanh thu từ hoạt động khai thác bảo hiểm hàng hóa tại Bảo hiểm Bưu điện Thăng Long So với các nghiệp vụ bảo hiểm khác trong công ty thì nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa còn chiếm tỷ trọng khá nhỏ, nó được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 14: Cơ cấu nghiệp vụ bảo hiểm hàng hoá Năm Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 DT (Tỷ) CC (%) DT (Tỷ) CC (%) DT (Tỷ) CC (%) DT (Tỷ) CC (%) NV BHHH 5,8 12 6 9 9,6 11 7,7 6 NV Khác 44,2 88 58 91 74,4 89 111,3 94 Tổng 50 100 64 100 84 100 119 100 (Nguồn BHBĐ Thăng Long) Nhìn vào bảng số liệu ở trên ta thấy doanh thu từ nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa tăng trong các năm 2007, 2008 và năm 2009; năm 2010 doanh thu giảm. Nhưng nếu ta nhìn một cách tổng thể thì tỷ lệ giữa doanh thu từ nghiệp vụ hàng hóa đang giảm dần so với tổng doanh thu. Năm 2007 doanh thu của nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa là 5,8 tỷ đồng chiếm 12% tổng doanh thu, các nghiệp vụ khác là 44,2 tỷ đổng, chiếm 88%. Năm 2008 doanh thu từ bảo hiểm hàng hóa là 6 tỷ đồng tăng hơn so với năm 2007 là 0,2 tỷ đồng. Tuy nhiên khi đem so sánh tỷ trọng của bảo hiểm hàng hóa với các nghiệp khác thì tỷ trọng này giảm xuống còn 9%. Đến năm 2009 thì doanh thu và tỷ trọng của nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa đều có xu hướng tăng, doanh thu tăng lên 9,6 tỷ đồng và tỷ trọng so với tổng doanh thu là 11%. Đến năm 2010 thì doanh thu so với năm 2009 giảm và tỷ trọng so với năm 2009 cũng giảm, doanh thu so với năm 2009 giảm xuống còn 7,7 tỷ đồng, tỷ trọng giảm xuống còn 6% so với tổng doanh thu. Sự thay đổi này có cả nguyên nhân chủ quan và khách quan. Ta có thể nhìn thấy doanh thu khai thác của bảo hiểm hàng hóa mà công ty đã thực hiện được so với kế hoạch đã đề ra dựa vào chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch của doanh thu bảo hiểm hàng hóa 2.3.4.2. Chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch của doanh thu Hầu như doanh thu từ nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa đều vượt kế hoạch mức doanh thu do công ty đề ra. Nó được thể hiện thông qua bảng dưới đây: Bảng 15: Chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch của doanh thu Chỉ tiêu Năm Doanh thu Chỉ số hoàn thành kế hoạch I=Y1/Yk Lượng tuyệt đối ∆=Y1-Yk Kế hoạch (Yk) Thực hiện (Y1) 2007 5,5 5,8 1,05 0,3 2008 6 6 1 0 2009 7,2 9,6 1,33 2,4 2010 9,8 7,7 0,79 - 2,1 (Nguồn BHBĐ Thăng Long) Nhìn vào bảng số liệu về doanh thu từ hoạt động khai thác bảo hiểm hàng hóa ta thấy doanh thu thực tế qua các năm đều vượt kế hoạch, duy chỉ có năm 2010 doanh thu thực tế lại thấp hơn doanh thu đặt ra ở kỳ kế hoạch. Năm 2007 vượt kế hoạch 1,05 lần, tăng 5% tương ứng với 0,3 tỷ đồng. Năm 2008 doanh thu thực tế và kế hoạch bằng nhau, doanh thu đạt được kế hoạch đặt ra. Tuy nhiên đến năm 2009 doanh thu vượt kế hoạch đặt ra tương đối lớn 1,33 lần, tăng 33% tương ứng với 2,4 tỷ. Nhưng năm 2010 doanh thu lại giảm so với kế hoạch nhiều, chỉ đạt 0,79 lần giảm 21%, âm so với kế hoạch 2,1 tỷ đồng. Có nhiều nguyên nhân giải thích cho sự giảm sút này, nhưng do tình hình kinh tế phục hồi chậm, số lượng các mặt hàng nhập khẩu chủ lực như phân bón, xăng dầu, thép và giấy giảm, ngoài ra khách hàng FPT- một trong những khách hàng lớn của PTI Thăng Long cũng đã yêu cầu đàm phán lại giảm phí. 2.3.4.3. Tỷ trọng từng nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa Như đã nói ở trên thì trong nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa thì có ba nghiệp vụ nhỏ đó là bảo hiểm hàng hóa xuất khẩu, bảo hiểm hàng hóa nhập khẩu, và bảo hiểm hàng hóa vận chuyển nội địa. Trong 3 nghiệp vụ đó thì có những nghiệp vụ chiếm tỷ trọng khá lớn trong toàn bộ doanh thu của bảo hiểm hàng hóa, tuy nhiên cũng có những nghiệp vụ có tỷ trọng doanh thu còn nhỏ, dưới đây là bảng mô tả chi tiết cơ cấu của các nghiệp vụ trên như sau: Bảng 16: Cơ cấu các nghiệp vụ trong bảo hiểm hàng hoá Năm Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 DT (Tỷ) CC (%) DT (Tỷ) CC (%) DT (Tỷ) CC (%) DT (Tỷ) CC (%) BHHH XK 1,3 22 1 17 2,3 24 1,5 19 BHHH NK 3,8 66 4,1 68 6,1 64 5,6 73 BHHH NĐ 0,7 12 0,9 15 1,2 12 0,6 8 Tổng 5,8 100 6 100 9,6 100 7,7 100 (Nguồn BHBĐ Thăng Long) Nhìn vào bảng số liệu tỷ trọng từng nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa ta thấy doanh thu về chỉ tiêu bảo hiểm hàng hóa xuất khẩu không đồng đều giữa các năm. Năm 2007 và 2009 doanh thu tăng, chỉ số cơ cấu đạt 22% năm 2007 và 24% năm 2009. Doanh thu về bảo hiểm hàng hóa nhập khẩu và nội địa tăng trong 3 năm 2007-2009, năm 2010 giảm. Trong ba nghiệp vụ thì nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa nhập khẩu chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các năm còn bảo hiểm hàng hóa vận chuyển nội địa chiểm tỷ trọng nhỏ nhất. Ta có thể quan sát rõ hơn khi nhìn vào biểu đồ dưới đây: Biểu đồ 2: Tỷ trọng các nghiệp vụ trong bảo hiểm hàng hóa 2.3.4.4. Cơ cấu doanh thu theo khách hàng Việc xác định cơ cấu khách hàng cũng khá quan trọng, khi ta phân tích được cơ cấu khách hàng xem công ty mạnh về khách hàng nào, yếu về khách hàng nào để từ đó giúp công ty có thể khắc phục các điểm yếu. Dưới đây là bảng số liệu mô tả tỷ trọng khách hàng của bảo hiểm hàng hóa. Bảng 17: Cơ cấu doanh thu theo khách hàng Năm Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 DT (Tỷ đồng) CC (%) DT (Tỷ đồng) CC (%) DT (Tỷ đồng) CC (%) DT (Tỷ đồng) CC (%) Trong ngành 1,45 25 1,55 26 2,4 25 1,6 21 Ngoài ngành 4,35 75 4,45 74 7,2 75 6,1 79 Tổng 5,8 100 6 100 9,6 100 7,7 100 (Nguồn BHBĐ Thăng Long) Nhìn vào bảng số liệu ta nhận thấy, trong mấy năm gần đây doanh thu phí ngoài ngành vẫn chiếm tỷ trọng cao, trên 70% hàng năm và đều gần gấp 3 lần so với doanh thu trong ngành. Nếu nhìn doanh thu phí trong ngành thì ta thấy doanh thu có xu hướng tăng từ năm 2007 đến 2009, nhưng đến năm 2010 lại giảm, doanh thu ngoài ngành cũng vậy, cũng tăng từ năm 2007 đến năm 2009, nhưng lại giảm năm 2010. Khi nhìn tỷ trọng doanh thu theo khách hàng thì năm 2007 doanh thu khách hàng ngoài ngành chiếm 75%, trong ngành là 25%. Đến năm 2008 Doanh thu trong ngành chiếm 26%, ngoài ngành chiếm 74%, năm 2009 trong ngành là 25 %, ngoài ngành là 75%, đến năm 2010 Trong ngành chiếm 21%, còn ngoài ngành chiếm 79%. 2.3.4.5. Số lượng hợp đồng thực tế Nhìn chung trong những năm qua số lượng hợp đồng khai thác mỗi năm đều vượt kế hoạch đề ra của công ty. Nó được thể hiện trong bảng dưới đây: Bảng 18: Số lượng hợp đồng thực tế Chỉ tiêu Năm Số lượng hợp đồng Chỉ số hoàn thành kế hoạch (Ink= Y1/ Yk) Số lượng khách hàng Bìnhquân hđ/khách hàng Kế hoạch (Yk) Thực hiện (Y1) 2007 215 220 1,023 37 5,95 2008 436 462 1,059 45 10,27 2009 475 523 1,101 50 10,46 2010 558 625 1.120 55 11,36 (Nguồn BHBĐ Thăng Long) Như đã nói ở trên thì số lượng hợp đồng thực tế qua các năm đều vượt chỉ tiêu kế hoạch, và lượng hợp đồng bình quân/1 khách hàng đều tăng. Năm 2007 số lượng hợp đồng vượt kế hoạch là 2,3%, số lượng hợp đồng bình quân/ 1 khách hàng là 5,95 hợp đồng. Năm 2008 số lượng hợp đồng vượt kế hoạch là 5,9%, số hợp đồng bình quân 1 khách hàng là 10,27 hợp đồng. Năm 2009 số lượng hợp đồng vượt kế hoạch là 10,1%, số hợp đồng bình quân 1 khách hàng là 10,46 hợp đồng. Năm 2010 số lượng hợp đồng vượt kế hoạch là 12%, số hợp đồng bình quân 1 khách hàng là 11,36 hợp đồng. Số lượng hợp đồng và khách hàng năm 2010 tăng hơn so với năm 2009. Tuy nhiên doanh thu phí năm 2010 lại thấp hơn năm 2009 là do việc giảm phí và giá trị các lô hàng không cao dẫn đến phí bảo hiểm thấp hơn 2009. 2.3.4.6. Tính thời vụ trong khâu khai thác Đây cũng là chỉ tiêu quan trọng giúp cho công ty có thể đưa ra những chiến lược trong hoạt động khai thác nhằm đem lại hiệu quả cao nhất. Khi phân tích chỉ tiêu này ta có thể nhận thấy xu hướng chung của khách hàng. Từ đó phát triển hoạt động khai thác. Bảng dưới đây mô tả số lượng hợp đồng của công ty trong từng tháng của 2 năm 2009 và 2010 như sau: Bảng 19: Tính thời vụ trong khâu khai thác Chỉ tiêu Tháng 2009 2010 Số lượng hợp đồng Xi Chỉ số thời vụ Ki= Xi/ Số lượng hợp đồng Xi Chỉ số thời vụ Ki= Xi/ 1 58 1,3 60 1.2 2 54 1,2 57 1,1 3 50 1,15 54 1,0 4 39 0,89 42 0,8 5 37 0,85 39 0,7 6 33 0,76 35 0,7 7 30 0,69 31 0,6 8 32 0,73 34 0,7 9 33 0,76 43 0,8 10 50 1,15 66 1,3 11 52 1,19 75 1,4 12 55 1,26 89 1,7 Tổng 523 625 (Nguồn BHBĐ Thăng Long) Ta có số hợp đồng bình quân 1 tháng năm 2009 = = =43,6 hợp đồng Năm 2010: = = = 50,1 hợp đồng Dưới đây là biểu đồ mô tả xu hướng của việc ký kết hợp đồng Biểu đồ 3: Tính thời vụ trong khai thác bảo hiểm hàng hóa Nhìn vào biểu đồ ta nhận thấy: Xu hướng chung của hoạt động khai thác đó là khai thác nhiều vào 3 tháng đầu năm và 3 tháng cuối năm, bởi vì trong những tháng đó là những tháng nhu cầu của người tiêu dùng nhiều hơn. Còn 3 tháng 6,7,8 có số hợp đồng thấp nhất có thể do nguyên nhân do đây là mùa mưa bão, hoạt động đi biển cũng hạn chế, mà phương tiện chủ yếu của hàng hóa xuất nhập khẩu là tàu biển. 2.3.4.7. Lượng hợp đồng theo sản phẩm bảo hiểm bảo hiểm Như đã nói ở những phần trên thì số lượng hợp đồng của nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa có những biến đổi theo xu hướng tăng qua các năm. Trong tổng số hợp đồng khai thác mỗi năm thì số lượng khai thác theo từng sản phẩm bảo hiểm hàng hóa lại khác nhau, nếu nhìn phân tích ở trên ta thấy doanh thu từ sản phẩm bảo hiểm hàng hóa nhập khẩu chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa, thì dưới đây ta xem sản phẩm nào có lượng hợp đồng lớn nhất có phải là sản phẩm bảo hiểm hàng hóa nhập khẩu hay không. Dưới đây là bảng thống kê số lượng hợp đồng theo từng sản phẩm trong nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa của Công ty Bảo hiểm Bưu điện Thăng Long. Bảng 20: Lượng hợp đồng theo sản phẩm khai thác Năm SP Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 SLHĐ Cơ cấu SLHĐ Cơ cấu SLHĐ Cơ cấu SLHĐ Cơ cấu BHHHXK 70 32 120 26 136 26 192 31 BHHHNK 110 50 254 55 289 55 305 49 BHHHNĐ 40 18 88 19 98 19 128 20 Tổng 220 100 462 100 523 100 625 100 (Nguồn BHBĐ Thăng Long) Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy sản phẩm bảo hiểm hàng hóa nhập khẩu vẫn chiếm ưu thế về số lượng hợp đồng. Nếu như năm 2007 số lượng hợp đồng là 110 hợp đồng thì đến năm 2010 đã tăng lên 305 hợp đồng, nhìn tổng thể ta nhận thấy số hợp đồng của các sản phẩm đều có xu hướng tăng theo từng năm, tuy nhiên khi nhìn vào cơ cấu sản phẩm đó so với các sản phẩm khác thì lại không ổn định. Như sản phẩm bảo hiểm hàng hóa xuất khẩu thì nếu nhìn vào số lượng hợp qua các năm ta thấy có xu hướng tăng, năm 2007 là 70 hợp đồng, năm 2008 là 120 hợp đồng tăng hơn so với năm 2007 là 50 hợp đồng, năm 2009 là 136 hợp đồng tăng hơn so với 2008 là 16 hợp đồng, năm 2010 là 192 hợp đồng tăng hơn so với 2009 là 56 hợp đồng. Tuy nhiên khi nhìn vào cơ cấu của sản phẩm bảo hiểm hàng hóa xuất khẩu qua các năm ta thấy có xu hướng không ổn định, năm 2007 cơ cấu trong tổng doanh thu là 32% thì đến năm 2008 giảm xuống còn 26%, năm 2009 cơ cấu vẫn không thay đổi vẫn là 26%, đến năm 2010 thì lại tăng lên 31 %. Đối với sản phẩm bảo hiểm hàng hóa nhập khẩu cũng vậy, về số lượng hợp đồng cũng có xu hướng tăng qua các năm nhưng về cơ cấu so với tổng doanh thu thì cũng có xu hướng không ổn định, năm 2007 là 110 hợp đồng, năm 2008 là 254 hợp đồng tăng hơn so với 2007 là 144 hợp đồng, năm 2009 là 289 hợp đồng tăng hơn so với 2008 là 35 hợp đồng, năm 2010 là 305 hợp đồng tăng 16 hợp đồng, tuy nhiên khi nhìn vào cơ cấu ta thấy năm 2007 cơ cấu là 50%, năm 2008 tăng lên 55%, năm 2009 ổn định ở mức 55%, nhưng đến năm 2010 giảm xuống còn 49 %. Còn đối với sản phẩm bảo hiểm hàng hóa nội địa thì nhìn chung số lượng hợp đồng cũng có xu hướng tăng qua các năm, năm 2007 là 40, năm 2008 là 88 hợp đồng, năm 2009 là 98 hợp đồng, đến năm 2010 là 128 hợp đồng, nhìn vào cơ cấu so với tổng doanh thu thì năm 2007 là 18%, năm 2008 tăng lên 19%, năm 2009 ổn định ở mức 19%, đến năm 2010 tăng lên mức 20%, có thể nói hiện nay xu hướng vận bảo hiểm hàng hóa vận chuyển nội địa có xu hướng tăng. 2.4. Đánh giá hoạt động khai thác bảo hiểm hàng hóa tại công ty Bảo hiểm Bưu điện Thăng Long 2.4.1. Những mặt đạt được Trong những năm gần đây Công ty Bảo hiểm Bưu điện Thăng Long cũng đã đạt được những thành tựu to lớn trong nhiều lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực khai thác bảo hiểm hàng hóa. Doanh thu từ hoạt động khai thác của công ty ngày càng được nâng cao góp phần cùng các nghiệp vụ khác tạo vị thế của công ty so với các công ty khác trong hệ thống công ty khác của Tổng công ty, và cũng đóng góp một phần nhỏ vào vị thế của PTI so với các công ty bảo hiểm khác trong lĩnh vực bảo hiểm hàng hóa nói riêng và các lĩnh vực khác nói chung. Sự khác biệt so với một vài năm trước là trong nhiều hợp đồng lớn ngoài ngành tuy phải cạnh tranh với các công ty bảo hiểm lớn trên thị trường nhưng với sự tin tưởng, ủng hộ của khách hàng, Công ty PTI Thăng Long đã có ưu thế, chủ động đàm phán và đạt được các hợp đồng bảo hiểm hàng hóa lớn với các công ty cổ phần Dệt Hà Nam, Đồng Phát. Mấy năm gần đây doanh thu của nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa có xu hướng tăng, chỉ có doanh thu năm 2010 bị giảm do ảnh hưởng nhiều của nền kinh tế tuy nhiên theo dự đoán thì doanh thu của nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa năm 2011 sẽ khả quan hơn. Số lượng hợp đồng của nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa trong những năm gần đây có xu hướng tăng. Năm 2007 là 220 hợp đồng, năm 2008 tăng lên 462 hợp đồng, năm 2009 tăng lên 523 hợp đồng và đến năm 2010 tăng lên 625 hợp đồng. Số lượng hợp đồng tăng, kèm theo đó là lượng khách hàng thực tế cũng tăng. Số lượng đại lý cũng có xu hướng tăng, 164 đại lý năm 2007 tăng lên 171 đại lý năm 2008, năm 2009 tăng lên 197 đại lý, rồi năm 2010 tăng lên đến 200 đại lý, số lượng đại lý tăng đồng nghĩa với việc số hợp đồng sẽ tăng trong tương lai. Doanh thu trong nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa nhập khẩu đang lớn nhất so với hai nghiệp vụ còn lại, công ty đang nỗ lực nhằm duy trì, từng bước làm tăng hơn nữa doanh thu của nghiệp vụ này và tăng doanh thu của hai nghiệp vụ còn lại trong bảo hiểm hàng hóa. Việc phân cấp khai thác đã được quy định cụ thể đến các bộ phận trong công ty. Công tác quản lý ấn chỉ của hoạt động khai thác bảo hiểm hàng hóa đã được chú trọng hơn khiến cho việc trục lợi bảo hiểm của nhân viên khai thác bị hạn chế. Nghiệp vụ của nhân viên phòng hàng hải ngày càng được nâng cao. Hỗ trợ đắc lực cho ban lãnh đạo của công ty về nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa. Nhiều kênh khai thác được áp dụng cho hoạt động khai thác bảo hiểm hàng hóa. Công ty đang từng bước mở rộng thêm kênh phân phối, mở rộng sự liên kết với các ngân hàng, các công ty môi giới, và hệ thống bưu cục trong cả nước nhằm quảng bá hình ảnh của công ty nói chung và nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa nói riêng. Công ty đang từng bước hoàn thiện chương trình đào tạo đại lý, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả khai thác. 2.4.2. Những mặt hạn chế Hiện tại đang thiếu chiến lược kinh doanh trong nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa định hướng từ phía công ty: chương trình quảng cáo, quảng bá hình ảnh PTI trên thị trường không được quan tâm. Chiến lược chăm sóc, tiếp cận và phát triển khách hàng chưa được định hình nên các hoạt động tại đơn vị chỉ mang tính tình huống, không đồng bộ và thiếu tính chuyên nghiệp điều đó làm cho thương hiệu của Công ty trên thị trường ngày càng mờ nhạt, phần nào còn chưa thuyết phục được khách hàng, khó khăn trong công tác hoạt động kinh doanh. Công tác đào tạo cán bộ, đặc biệt là cán bộ khai thác nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa chưa được chú trọng là một trong những nguyên nhân thiếu nguồn nhân lực. Việc triển khai mạng lưới khai thác qua hệ thống bưu điện tỉnh còn chưa triển khai mạnh mẽ được do sự phụ phuộc vào sự thay đổi bộ máy tổ chức, cơ chế tài chính của tập đoàn cũng như sự ra đời của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam. Chưa xây dựng được chương trình tổng thể đào tạo khai thác viên, giám định viên, dẫn đến nhiều tranh chấp, giải quyết hồ sơ phát sinh còn chậm. Tuy số đại lý có xu hướng tăng trong vài năm gần đây nhưng hiệu quả khai thác của đại lý còn chưa cao, trình độ của các đại lý chưa đồng đều, một số đại lý chưa hiểu rõ về nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa nên khi tư vấn cho khách hàng đã không thuyết phục được khách hàng. Kỹ năng bán hàng của đại lý cũng như nhân viên còn yếu. Do công việc cung cấp các dịch vụ bảo hiểm thực chất là công việc bán hàng (sales). Một nhân viên hay một đại lý bảo hiểm là những người bán hàng, tuy nhiên nhiều bán hàng viên không tạo ra bất kỳ nỗ lực nào để học hỏi và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Họ chỉ tự nghĩ hay tự hiểu rằng có một danh sách các sản phẩm dịch vụ họ có và luôn nghĩ rằng đương nhiên khách hàng biết. Họ nhận thức được mục tiêu kinh doanh nhưng thực sự không biết cách thực hiện mục tiêu đó. Thực tế là công việc bán hàng, đặc biệt là bán bảo hiểm đòi hỏi rất nhiều những khả năng bẩm sinh: Tính vui vẻ hoạt bát, khả năng lắng nghe, tài hùng biện, có duyên bán hàng,… tuy nhiên có rất nhiều những bán hàng viên không có tất cả các kỹ năng trên, nên không thể thành công. Công tác quản lý đại lý mặc dù ngày càng được hoàn thiện hơn nhưng do còn qua nhiều cấp quản lý nên công ty cũng rất khó khăn trong việc kiểm tra hoạt động của các đại lý cấp dưới. Mạng lưới đại lý còn dàn trải cũng gây khó khăn cho công tác quản lý. Việc xuất hiện ngày càng nhiều doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, các công ty cạnh tranh với nhau bằng việc giảm phí, mở rộng điều khoản của hợp đồng đã làm cho công ty gặp không ít khó khăn. Tình hình kinh tế nước ta gặp nhiều khó khăn, lạm phát tăng cao, nhiều khách hàng có hàng hóa cần bảo hiểm có xu hướng tìm những doanh nghiệp bảo hiểm có mức phí chào thấp hơn, các điều khoản bảo hiểm mở rộng hơn làm cho công ty luôn phải đưa ra những chiến lược cho phù hợp. Với những khách hàng lâu năm của công ty thì khi có giấy yêu cầu bảo hiểm thì khai thác viên còn coi nhẹ việc đánh giá rủi ro ban đầu. Chưa vận dụng triệt để các kênh khai thác bảo hiểm. Việc khai thác bảo hiểm hàng hóa qua kênh ngân hàng còn chưa thực sự hiệu quả, doanh thu qua kênh này còn thấp. Việc khai thác qua kênh trực tiếp mới chỉ phổ biến trong ngành, còn ngoài ngành thì có rất ít. Nguyên nhân khách quan Do tình hình kinh tế phục hồi chậm, số lượng các mặt hàng nhập khẩu chủ lực như phân bón, xăng dầu, thép và giấy giảm, ngoài ra khách hàng FPT- một trong những khách hàng lớn của PTI Thăng Long cũng đã yêu cầu đàm phán lại giảm phí. Năm 2010 kinh tế thế giới phục hồi chậm một cách mong manh, Việt Nam vẫn phải chịu những hậu quả gián tiếp nặng nề từ suy thoái kinh tế, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh còn gặp rất nhiều khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn. Mặt bằng lãi suất cho vay của Việt Nam thời gian qua luôn ở mức cao hơn mặt bằng chung của thế giới. Tăng trưởng tín dụng của toàn nền kinh tế chậm. Kết quả, sự gia tăng tài sản của nền kinh tế chậm lại đã khiến cho nhu cầu bảo hiểm của người dân và doanh nghiệp cũng giảm theo. Một số công ty bảo hiểm mới ra đời cũng đã góp phần thu hẹp thị phần của Công ty, đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm hàng hóa, công ty vốn có thị phần nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa khá khiêm tốn trên thị trường, vì vậy nên khi các doanh nghiệp bảo hiểm ra đời làm cho thị phần bảo hiểm hàng hóa càng bị thu hẹp hơn.. Đối với các đơn vị trong ngành VNPT và khách hàng truyền thống trong tình hình hiện nay, việc bán bảo hiểm phải thông qua hình thức đấu thầu hoặc chào giá cạnh tranh rộng rãi đã ảnh hưởng rất lớn tới tỉ lệ phí của công ty. Đồng thời một số cán bộ của đơn vị chuyển công tác cũng đã ảnh hưởng không tốt tới hoạt động kinh doanh và tâm lý cán bộ công ty. Các công ty bảo hiểm khác luôn vận động và có nhiều phương thức tiếp cận khách hàng cùng cơ chế tài chính linh hoạt thích ứng trong mọi môi trường làm ảnh hưởng sâu rộng đến thị phần của PTI. Khách hàng ngày càng so sánh về giá cả nhiều hơn. Khách hàng luôn luôn thay đổi. Khách hàng ngày càng di chuyển nhiều. Khách hàng ngày càng có kinh nghiệm mặc cả và khảo giá Do nền kinh tế gặp nhiều khó khăn nên khách hàng ngày càng quản lý chặt ngân sách chi tiêu hơn Nguyên nhân chủ quan Chương trình quảng cáo, quảng bá hình ảnh chưa tương xứng với vị thế và tham vọng của công ty. Công tác chăm sóc khách hàng còn chưa được chuẩn hoá từ đó làm giảm khả năng cạnh tranh dẫn tới thu hẹp thị trường. Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới còn hạn chế nên chưa khai thác triệt để tiềm năng của thị trường.       Ý thức trách nhiệm và chuyên môn của một số cán bộ còn kém, chưa tuân thủ đúng các yêu cầu về quy trình nghiệp vụ. Sự phối hợp trong công việc giữa các phòng còn lúng túng. Việc triển khai hệ thống phần mềm quản lý còn chậm, chưa đồng bộ và rơi vào những tháng cuối năm nên đã gây ra nhiều sức ép và khó khăn cho công tác kế toán, thống kê, báo cáo, theo dõi số liệu của các đơn vị, đặc biệt là đối với việc bán hàng qua hệ thống Bưu cục. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KHAI THÁC BẢO HIỂM HÀNG HÓA TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN THĂNG LONG 3.1. Một số giải pháp cho công ty 3.1.1. Giải pháp về việc tuyển dụng và đào tạo cán bộ, đại lý. Cán bộ nghiệp vụ và đại lý là những n hân tố không thể thiếu được trong sự thành công của quá trình khai thác nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa. Vì vậy việc tuyển dụng và đãi ngộ đội ngũ này giúp họ có thể gắn bó với nghề và cống hiến cho công việc này là việc làm cần thiết và không thể thiếu được trong điều kiện hiện nay, nhất là trong nghề bảo hiểm này, bởi vì thật sự để thành công trong công việc này không phải là điều dễ dàng, việc khai thác tìm kiếm khách hàng gặp nhiều khó khăn nên rất khó để giữ chân được đại lý vì vậy công ty cần có những cách thức đãi ngộ đối với hệ thống đại lý và cán bộ trong ngành như có những cơ chế thích hợp, trả lương, trả hoa hồng, và trả thưởng theo hình thức tính theo doanh thu, ai làm nhiều được hưởng nhiều, có chế độ đãi ngộ đối với hệ thống đại lý thông qua việc trả hoa hồng thích hợp, thưởng đối với người có năng lực làm việc, nên đưa ra các cuộc thi đấu như các cuộc thi tìm ra người có doanh thu nhiều nhất trong tháng, trong quý, hay trong năm giúp các cán bộ và đại lý phấn đấu hết mình trong công việc, tạo động lực cho sự phát triển. Công ty nên tham gia đóng bảo hiểm xã hội và các chính sách khác cho đội ngũ cán bộ và đại lý giúp họ có thể gắn bó và tin tưởng vào công việc của họ hơn. Công ty nên tổ chức các lớp đào tạo và tự đào tạo nâng cao trình độ người lao động đảm bảo phục vụ công tác hiệu quả nhất đặc biệt trong lĩnh vực khai thác bảo hiểm hàng hóa trong điều kiện hiện nay. Công ty nên tuyển chọn, đào tạo và sử dụng đội ngũ nhân viên hiệu quả, thực hiện chế độ đãi ngộ để thu hút người tài, ổn định nhân sự trong lĩnh vực bảo hiểm hàng hóa, trong công ty hiện tại đang thiếu nguồn nhân lực có khả năng đặc biệt trong nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa. Công ty cần phát triển đồng đều trình độ của các đại lý, khai thác viên. Sàng lọc nhân sự đảm bảo đội ngũ cán bộ làm việc có hiệu quả. Toàn cán bộ phải nâng cao trình độ bằng việc tham gia đầy đủ các khoá đào tạo, tự đào tạo. Cần có chính sách quản lý, kiểm tra hoạt động của các đại lý, Phát triển theo hướng về chất lượng. Công ty cần có sự quan tâm đến công tác tuyển dụng, đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ và đại lý của công ty. Cần căn cứ vào tình hình thực tế của công ty, và hoạt động của đội ngũ đại lý để lập kế hoạch tuyển dụng sao cho phù hợp với hiệu quả tối ưu. Ngay khi ban đầu khi mới tuyển dụng công ty nên đưa ra một số tiêu chí như: Trình độ, khả năng gắn bó với nghề nghiệp, áp lực trong công việc…Mục đích là nâng cao chất lượng đầu vào của đội ngũ cán bộ cũng như đại lý, một người vừa có tài, vừa có đức. Sau khâu phỏng vấn công ty sẽ quyết định ký hợp đồng với những ứng viên đủ điều kiện và thực sự có nhu cầu làm đại lý, sau đó mới tiến hành đào tạo. Tập trung đào tạo số lượng ít nhưng chất lượng đào tạo cao thay vì đào tạo số lượng nhiều, chất lượng thấp sẽ góp phần làm tăng hiệu quả trong khâu khai thác. Trong quá trình đào tạo công ty cần chú trọng việc huấn luyện hơn nữa kỹ năng, tư duy cũng như kiến thức về các nghiệp vụ bảo hiểm nói chung, nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa nói riêng. Cần đào tạo cho đại lý cách tiếp cận và duy trì mối quan hệ với khách hàng, kiến thức về khách hàng. Nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ và đại lý thông qua các lớp đào tạo và tự đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh và công tác quản lý. Công ty nên thường xuyên cử cán bộ đi học định kỳ để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Công ty nên tổ chức đào tạo lại cho lực lượng đại lý sau một thời gian đưa họ ra thị trường Khi có sản phẩm mới tung ra thị trường công ty nên lập kế hoạch cụ thể để bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho mọi người, kể cả trong ban giám đốc cũng phải tham gia đầy đủ các khóa học này. Bởi vì ngay cả giám đốc công ty cũng là một người kinh doanh bảo hiểm, vì vậy cần phải hiểu được sản phẩm thì mới có thể tư vấn được cho khách hàng. 3.1.2. Phát triển kỹ năng bán hàng của nhân viên và đại lý Phát hiện nhu cầu của khách hàng. Trong công việc kinh doanh việc phát hiện ra nhu cầu của khách hàng là việc rất quan trọng và cần thiết. Nếu việc phát hiện nhu cầu khách hàng được thực hiện một cách quá sơ sài hay quá nhanh sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu bán hàng của mình và có thể dẫn đến việc bị khách hàng từ chối. Nguyên tắc vàng trong việc phát hiện nhu cầu của khách hàng là đặt câu hỏi, đó cũng có thể là những câu hỏi tiêu chuẩn (Câu hỏi trực tiếp về sản phẩm dịch vụ mà khách hàng muốn mua) đây là câu hỏi trực tiếp cho ta biết được thông tin về sản phẩm từ khách hàng, cũng có thể là những câu hỏi mang tính thương mại, hay quảng bá cho sản phẩm dịch vụ, bằng việc đưa ra những loại câu hỏi này mà ta có thể bán được nhiều hơn một sản phẩm dịch vụ. Tạo nên “cú” chào hàng đặc biệt (Sales pitch), nắm bắt được ddaqcj điểm bán hàng thì yêu cầu người bán hàng phải biết được lý do mua hàng hay sử dụng dịch vụ và những động cơ thúc đẩy việc mua hay sử dụng dịch vụ đó. Ta không thể thuyết phục ai đó mua sản phẩm dịch vụ của ta mà không biết lý do để thuyết phục họ, tác động của “ cú” chào hàng đặc biệt sẽ mở rộng hơn nếu khách hàng bày tỏ nhu cầu của mình. Do đặc điểm của khách hàng là bản chất con người là ích kỷ và thường cho mình là trung tâm. Không có gì hiệu quả hơn bằng việc ta đề cao đối tượng một cách khéo léo, có thể thông qua slogan như của công ty là “ Người bạn đích thực” nên thể hiện rằng khách hàng là đối tượng trung tâm mà chungs ta luôn muốn hướng đến. Phát triển kỹ năng C.A.B: C: Characteristics: Đặc điểm của sản phẩm: Trong bán hàng, khi đề cập đến đặc điểm của sản phẩm dịch vụ là việc mô tả sản phẩm dịch vụ một cách chung tính chưa bao gồm những giá trị tăng thêm cho khách hàng. A: Advantages: Lợi thế của sản phẩm: Trong bán hàng, khi đề cập lợi thế của sản phẩm dịch vụ là việc chỉ ra lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh cho khách hàng. B: Bennefits: Lợi ích của sản phẩm: Trong bán hàng, khi đề cập lợi ích của sản phẩm dịch vụ giúp chúng ta có thể thuyết phục được những khách hàng tiềm năng những lợi ích thiết thực của sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tạo động lực cho khách hàng thông qua phương pháp SSNCPP: SSNCPP được diễn tả như sau: S: Security: Sự an toàn tin tưởng- loại bỏ những rủi ro và sự không chắc chắn khi quyết định mua hàng hay sử dụng dịch vụ. Đây là điều tối quan trọng trong nghành nghề kinh doanh bảo hiểm S: Self-esteemed: Sự tự cao: Khách hàng được cảm thấy được đề cao trực tiếp hay gián tiếp khi mua hàng hóa hay sử dụng dịch vụ N: Novelty: Tính mới lạ- Tâm lý khách hàng luôn thích những đặc tính mới lạ của sản phẩm hay dịch vụ mình muốn mua C: Comfort: Tính thỏa mái tiện dụng- Khách hàng cảm thấy thỏa mái tiện dụng khi sử dụng hàng hóa, dịch vụ P: Profit: Lợi ích: Khách hàng cảm thấy có lợi ích khi sử dụng hàng hóa và dịch vụ P: Pleasant feeling: Thư giãn- Khách hàng cảm thấy yên tâm thoải mái thư giãn khi sử dụng hàng hóa và dịch vụ. Mối quan hệ với người bán hàng thực sự quan trọng trong việc quyết định việc mua hàng SSNCPP không phải là công cụ vạch kế hoạch hay chiến lược bán hàng mà nó là cách để ta hiểu khách hàng Biết cách xử lý tình huống phản đối của khách hàng việc quyết định việc mua hàng Một sự phản đối trong bán hàng, không phải là sự khiếu nại, không phải đặt ra trước thời điểm bán hàng nó có thể hợp lý hay không hợp lý thường dẫn đến kết quả quyết định có mua hàng hay không của khách hàng. Dù trong bất kỳ trường hợp nào, phản đối không phải là sự chỉ trích người bán hàng cũng không được đem yếu tố cá nhân áp đặt vào việc bán hàng. Khách hàng khi đưa ra những ý kiến hay quan điểm phản đối đều đang thể hiện một sự nghi ngờ, sự sợ hãi do đó người bán hàng phải trấn an họ nếu chúng ta muốn việc bán hàng thành công. Biết cách làm thế nào giảm đi sự phản đối của khách hàng là phương thức cơ bản hòng có thể bán thêm được nhiều sản phẩm dịch vụ trong hệ thống sản phẩm dịch vụ mà ta có. Vì vậy cần người bán hàng phải thật sự tỉnh táo để có thể đối phó với các tình huống câu hỏi mơ hồ, hoặc là sự phản đối về giá cả. Phải biết đưa ra các câu trả lời tình thế để có thời gian giải quyết vấn đề. Phải chuẩn bị tất cả những thứ cần thiết khi chuẩn bị đi gặp khách hàng. 3.1.3. Chú trọng đến vấn đề chăm sóc khách hàng Việc giữ chân khách hàng rất là khó khăn, đặc biệt trong thời kỳ hiện nay, trong khi các doanh nghiệp bảo hiểm ra đời ngày càng nhiều cạnh tranh trong việc giảm phí, hay trong việc mở rộng phạm vi bảo hiểm, nhưng có ít doanh nghiệp chú trọng đến vấn đề chăm sóc khách hàng, vì vậy để giữ chân khách hàng, cũng như thông qua khách hàng trung thành có thể tìm được lượng khách hàng mới thông qua lượng khách hàng cũ giới thiệu thì công ty nên đặt lợi ích của khách hàng lên làm phương châm kinh doanh của công ty. Cần tìm hiểu nhu cầu của khách hàng trước, trong và sau khi khách hàng mua sản phẩm. Quan tâm đến những ngày lễ, hay những ngày kỷ niệm của khách hàng, chỉ cần một sự quan tâm nhỏ từ công ty vào ngày sinh nhật hay ngày lễ, ngày tết cũng làm khách hàng hài lòng, hay như chỉ cần đánh vào sở thích của khách hàng cũng rất cần thiết… Có những chính sách chăm sóc khách hàng nhằm giúp cho họ trở thành khách hàng tiềm năng của công ty. Tư vấn một cách đầy đủ những thắc mắc của khách hàng trong mọi tình huống. Luôn luôn tỏ thái độ tôn trọng khách hàng trong mọi trường hợp, quan tâm đến thái độ của khách hàng. Với kênh phân phối trực tiếp thì không nên chỉ dừng lại ở khách hàng trong ngành, cần mở rộng hơn đối với đối tượng là khách hàng ngoài ngành. 3.1.4. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá rủi ro ban đầu Đánh giá rủi ro bam đầu luôn giữ vị trí quan trọng trong việc khai thác nghiệp vụ bảo hiểm, đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm hàng hóa. Chú trọng tới công tác đánh giá rủi ro ban đầu, không nên chủ quan ngay cả khi biết chắc chắn nó không có rủi ro gì cả. Với những khách hàng có yêu cầu bảo hiểm với các lô hàng vận chuyển nội địa cũng như xuất nhập khẩu thì công ty nên cử các cán bộ phòng hàng hải đến để đánh giá rủi ro trực tiếp mà không nên phân biệt giá trị bảo hiểm của lô hàng đó là lớn hay là nhỏ, bởi vì dù lô hàng đó có nhỏ nhưng khi rủi ro xảy ra nó cũng ảnh hưởng lớn tới công ty. Vì vậy không nên coi nhẹ bất cứ rủi ro nào cả. Hiện tại ở công ty chỉ có phòng hàng hải mới có đủ chuyên môn để thẩm định rủi ro tiềm ẩn của các lô hàng, tuy nhiên khi các phòng ban khác có các hợp đồng bảo hiểm hàng hóa thì những người không phải ở phòng hàng hải cũng được cử đi để đánh giá rủi ro, vì không đủ chuyên môn nên không thể đoán biết được hết các rủi ro tiềm ẩn. Vì vậy công ty nên đào tạo về nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa nói riêng và các nghiệp vụ khác cho đội ngũ cán bộ và đại lý của công ty. Một lô hàng có thể đi làm nhiều lần, mà chỉ đánh giá lần đầu tiên, còn những lần sau thì coi nhẹ, vì vậy công ty cần có những chính sách cụ thể đảm bảo vừa tiết kiệm chi phí vừa đạt hiệu quả trong khâu đánh giá rủi ro của các lô hàng. Vận dụng triệt để tính quy luật trong khâu khai thác cũng như đánh giá rủi ro nhằm đạt được hiểu quả cao nhất. Giao trách nhiệm cụ thể cho từng nhân viên và đại lý khi đi tiếp xúc với khách hàng thì phải tìm hiểu thông tin của khách hàng, tiền sử của việc tổ thất cho hàng hóa của họ. Với những trường hợp khách hàng yêu cầu bảo hiểm công ty nên cử cán bộ chuyên môn đi để đánh giá rủi ro trực tiếp không phân biệt hợp đồng đó có giá trị bảo hiểm lớn hay nhỏ. 3.1.5. Tăng cường quảng cáo sản phẩm, quảng bá thương hiệu PTI “ Người bạn đích thực”. Công ty nên từng bước mở rộng thị trường, quảng bá hình ảnh của PTI Thăng Long một cách sâu rộng. Từng bước xây dựng thương hiệu Công ty Bảo hiểm Bưu điện nói chung và công ty nói riêng, đảm bảo tiếp tục giữ vững thị phần trong Tập đoàn Bưu chính Viễn thông. Không giống như các loại hình kinh doanh khác, việc quảng bá hình ảnh cũng như sản phẩm bảo hiểm đến tay người tiêu dùng không phải là việc dễ, vì đặc thù của sản phẩm bảo hiểm là tính vô hình, vì vậy để khách hàng hiểu về sản phẩm, tiếp cận sản phẩm rất khó khăn. Hiện nay có rất ít các công ty bảo hiểm quảng cáo sản phẩm cũng như thương hiệu của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng đặc biệt là tivi, họ mới chỉ quảng cáo trên mạng internet bởi vì họ cho rằng việc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng rất tốn kém chi phí, mới chỉ có một vài công ty bảo hiểm nhân thọ quảng cáo sản phẩm của họ trên tivi và báo chí, còn hầu hết các doanh nghiệp vẫn dồn toàn lực vào việc quảng cáo sản phẩm thông qua hệ thống môi giới và đại lý, vì họ cho rằng như vậy là tiết kiệm và có hiệu quả. PTI Thăng Long cũng vậy, chính vì vậy còn rất nhiều đối tượng khách hàng không thể tiếp cận thông tin về công ty. Các tốt nhất để quảng bá sản phẩm bảo hiểm cũng như thương hiệu của PTI nói chung và PTI Thăng Long nói riêng thì nên kết hợp hài hòa giữa các kênh quảng cáo, có như vậy hình ảnh của PTI mới được đông đảo mọi người biết đến. Tăng cường khai thác qua hệ thống bán lẻ, thành lập thêm phòng kinh doanh bảo hiểm và phòng khu vực. Tận dụng tối đa địa bàn được giao quản lý đồng thời tăng cường tìm kiếm mở rộng thị trường. Bên cạnh việc giữ vững thị trường khách hàng trong ngành nhằm đảm bảo doanh thu trong ngành không sụt giảm, Công ty nên tiếp tục tập trung khai thác nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa, trong đó nên đẩy mạnh hơn khai thác bảo hiểm hàng hoá xuất nhập khẩu. Duy trì mức độ khai thác của nghiệp vụ bảo hiểm hàng hoá nhập khẩu, đẩy mạnh tìm kiếm thị trường đối với nghiệp vụ bảo hiểm hàng hoá vận chuyển nội địa và xuất khẩu. 3.1.6. Tăng cường cạnh tranh và hợp tác với các tổ chức có liên quan Mở rộng mối quan hệ, hợp tác với các doanh nghiệp bảo hiểm, môi giới bảo hiểm trên thị trường để nâng cao vị thế, học tập kinh nghiệm mở rộng thị phần, tăng tính cạnh tranh, và chia sẻ dịch vụ, đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm hàng hóa. Hợp tác nhiều mặt với các doanh nghiệp Bảo hiểm khác nhằm nâng cao uy tín và sức cạnh tranh trên thị trường. Cần tạo dựng mối quan hệ với các ngân hàng và hệ thống bưu cục trong cả nước nhằm nâng cao hiểu quả phối hợp trong khâu khai thác nghiệp vụ bảo hiểm hàng hoá. Nghiệp vụ bảo hiểm liên quan rất nhiều đến các lực lượng chức năng như hải quan và công an, vì vậy công ty nên từng bước đi sâu vào liên kết với những lực lượng này. 3.1.7. Khai thác một cách có hiệu quả các kênh phân phối Mở rộng hơn nữa việc hợp tác thông qua kênh ngân hàng. Đây là kênh phân phối mới nổi tại Việt Nam. Và cũng có tiềm năng rất rộng lớn nếu công ty biết cách hợp tác và chăm sóc tốt kênh phân phối này thì nó sẽ mang lại hiệu quả rất cao. Do kênh phân phối này mới chỉ phát triển nhiều về nghiệp vụ xe cơ giới. Còn nghiệp vụ hàng hóa và các nghiệp vụ khác cần phải được phát triển hơn nữa. Không nên chỉ dừng lại ở việc chi hoa hồng cạnh tranh với các bảo khác mà công ty nên đi sâu vào công tác chăm sóc đối tượng này, ví dụ như đưa ra một số ưu đãi hợp lý cho các ngân hàng, nếu ngân hàng mua bảo hiểm của công ty sẽ phát hành thẻ vip nếu có thể nhằm khuyến khích các ngân hàng lựa chọn công ty làm nơi hợp tác trong vấn đề khai thác bảo hiểm đặc biệt là bảo hiểm hàng hóa. Kênh bưu cục cũng là một kênh phân phối quan trọng đòi hỏi công ty phải chú ý đến và phát triển, do cả hai đều thuộc sự quản lý của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nên công ty có lợi thể hơn các bảo khác là có thêm kênh phân phối này, vì vậy công ty nên tận dụng triệt để kênh phân phối này. Do kênh bán hàng trực tiếp được thực hiện thông qua các nhân viên của các phòng kinh doanh cũng như phòng nghiệp vụ, để khuyến khích tăng doanh thu qua kênh bán hàng này công ty nên đưa ra các chính sách ưu đãi, thưởng theo tháng hoặc theo quý, theo năm đối với các nhân viên có doanh thu từ khai thác trực tiếp lớn. Thông qua việc thưởng đó sẽ khuyến khích các nhân viên hăng hái tham gia khai thác. Hiện tại có rất ít các công ty môi giới bảo hiểm hoạt động trong khi đó lại có rất nhiều công ty bảo hiểm hoạt động nên việc đưa ra tỉ lệ hoa hồng cạnh tranh với các bảo khác nhằm mục đích giúp các công ty môi giới có thể đẩy mạnh việc giới thiệu sản phẩm bảo hiểm của công ty cho khách hàng cũng rất quan trọng. Việc đó góp phần làm tăng được sự liên kết giữa công ty với các công ty môi giới trên thị trường Việt Nam. Việc tuyển dụng và đào tạo đại lý làm cho công ty khá tốn kém chi phí, vì vậy công ty nên đào tạo đại lý khai thác tất cả các nghiệp vụ 3.1.8. Một số giải pháp khác Thắt chặt hơn nữa công tác quản lý ấn chỉ. Đẩy mạnh công tác phối hợp với các nghiệp vụ khác nhằm đem lại hiệu quả cao nhất trong khâu khai thác bảo hiểm hàng hoá. Cần quy định cụ thể hơn nữa phân cấp khai thác bảo hiểm hàng hoá. Tránh việc phân cấp không rõ ràng. Gọn nhẹ trong khâu thủ tục giấy tờ, tránh thủ tục rườm rà. Xây dựng chiến lược kinh doanh, chiến lược khách hàng dài hạn tạo định hướng tích cực cho hoạt động kinh doanh tại các đơn vị. 3.2. Một số khuyến nghị 3.2.1. Một số khuyến nghị với Tổng công ty Tập trung đào tạo, phát triển nguồn nhân lực vì đây là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp. Ổn định nhân sự, hoàn thiện bộ máy tổ chức. Thực hiện việc quảng cáo, khuyếch trương hình ảnh của PTI trong hiện tại và lâu dài: Quảng cáo tấm lớn; Quảng cáo tài trợ; Phối hợp với các tổ chức tài chính, ngân hàng trong hoạt động bán hàng và khuyến mại sản phẩm; Tham gia các chương trình giao lưu văn hoá vv… Xây dựng chiến lược kinh doanh, chiến lược khách hàng dài hạn tạo định hướng tích cực cho hoạt động kinh doanh tại các đơn vị. Hỗ trợ các đơn vị trong quan hệ khách hàng, xử lý các kỹ thuật nghiệp vụ và khai thác, thực tế hoá các tình huống xử lý trong hoạt động kinh doanh tại các đơn vị. Ban Tổng Giám đốc cần quan tâm hơn nữa hỗ trợ công ty trong các mối quan hệ với khách hàng trong ngành. Mặt khác, các phòng ban của Công ty cần nghiên cứu để có chính sách tốt hơn hỗ trợ khai thác khối trong ngành. Tổng công ty cần đưa ra chương trình đào tạo khai thác viên khai thác trong lĩnh vực bảo hiểm hàng hóa. Đối với những khách hàng lớn, thường xuyên, công ty cần tạo điều kiện cho họ trong việc có những chính sách ưu đãi hơn so với các khách hàng khác. 3.2.2. Một số khuyến nghị đối với Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam cần thống nhất một số biện pháp như đề ra phí sàn đối với một số mặt hàng chủ lực do tỷ lệ bồi thường các mặt hàng này quá cao (từ 150% đến 200%). Cần mở ra một chương trình đào tạo cụ thể, quy chuẩn về nghiệp vụ bảo hiểm hàng hoá. Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các công ty bảo hiểm, tránh tình trạng các doanh nghiệp giảm phí bảo hiểm, mở rộng phạm vi bảo hiểm bừa bãi ảnh hưởng tới việc cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm khác. Xây dựng hành lang phá lý nhằm đảm bảo việc các doanh nghiệp được hoạt động tốt trong môi trường của luật. Hiệp hội cần nâng cao vai trò của mình trong việc là cầu nối giữa cơ quan quản lý nhà nước với các doanh nghiệp bảo hiểm Hiệp hội bảo hiểm nên thường xuyên tổ chức các hội nghị đóng góp ý kiến, nhằm là nơi gặp gỡ, trao đổi ý kiến giữa cơ quan soạn thảo văn bản với đại diện các doanh nghiệp bảo hiểm cùng thảo luận những nội dung cần sửa đổi, bổ sung Hiệp hội Bảo hiểm nên đứng lên tổ chức khảo sát, đánh giá thực tế lấy ý kiến của các chi nhánh công ty bảo hiểm thành viên của doanh nghiệp bảo hiểm, khách hàng để phản ánh đúng đắn tình hình 3.2.3. Đối với Bộ tài chính Bộ tài chính nên thường xuyên truy cập các dự thảo văn bản pháp quy liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ của doanh nghiệp bảo hiểm để đóng góp ý kiến sửa đổi bổ sung. Nên tập hợp các vướng mắc, ý kiến nghị với các cơ quan có thẩm quyền cho văn bản hướng dẫn giải quyết. Nên tập hợp các ý kiến, sửa đổi bổ sung một số văn bản pháp quy nhằm tạo môi trường pháp lý, môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp bảo hiểm. Nên phổ biến kiến thức pháp luật cho các công ty, chi nhánh thành viên. KẾT LUẬN Cùng với sự phát triển của kinh tế-xã hội, BHTM cũng đang ngày càng lớn mạnh hơn. Đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ. Trong bối cảnh khi nền kinh tế nước ta đang trên đà hội nhập, việc giao lưu mua bán hàng hoá diễn ra mạnh mẽ giữa các quốc gia trong khu vực, cũng như trên thế giới. Trong quá trình vận chuyển hàng hoá có rất nhiều những rủi ro không thể lường trước được trên quãng đường đi, vì vậy mà bảo hiểm hàng hoá trở thành loại hình không thể thiếu được hiện nay. Tuy nhiên để đi đến ký kết một hợp đồng không phải là điều dễ dàng đối với cả người bảo hiểm và người tham gia bảo hiểm. Nó phải mất một quá trình tìm hiểu từ hai phía, không phải tự nhiên khách hàng tìm đến công ty, cũng không phải tự nhiên mà công ty tìm đến khách hàng, vì vậy khâu khai thác là khâu có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm và không thể thiếu được. Nếu công tác khai thác không tốt thì không đảm bảo được hiệu quả kinh doanh của công ty. Chính vì điều này mà trong mấy năm gần đây Công ty Bảo hiểm Bưu điện Thăng Long đã và đang từng bước củng cố và đẩy mạnh hoạt động khai thác bảo hiểm hàng hoá qua đó đưa được hình ảnh của khách hàng đến với đông đảo khách hàng. Trải qua một thời gian thực tập tại công ty Bảo hiểm Bưu điện Thăng Long, em đã nắm được lịch sử hình thành và phát triển của công ty, cơ cấu tổ chức, đội ngũ cán bộ nhân viên cũng như tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Đặc biệt là em được tiếp cận với nghiệp vụ bảo hiểm hàng hoá, được tiếp cận với quy trình khai thác bảo hiểm hàng hoá, Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Ths. Lục Mạnh Hiển, cùng các anh chị trong công ty Bảo hiểm Bưu điện Thăng Long, đặt biệt là các anh chị trong phòng hàng hải nơi em thực tập đã giúp đỡ em hoàn thành được bài khóa luận này. Trong quá trình làm em còn nhiều điều thiếu xót rất mong quý thầy cô có thể đóng góp ý kiến giúp em hoàn thành bài trong những lần sau. Em xin chân thành cảm ơn!