Khóa luận Vai trò của PR trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam

nh ta sẽ phải trả giá cao hơn?. Theo cách quản trị thương hiệu truỳên thống, sẽ chẳng có chuyện gì xảy ra cả. Những người quản lý thương hiệu Fairfield Inn sẽ tìm mọi giá giữ khách. Tuy nhiên, hầu hết chúng ta đều đồng ý rằng phần thiệt sẽ thuộc về phần Fairfield Inn mà thôi. Trên thực tế, điều này có nghĩ rằng, nếu vị khách cuả Fairfield có đi du lịch thường xuyên hơn và xa hơn, thì chắc chắn anh ta sẽ đổi sang khách sạn có thương hiệu Marriott. Trong trường hợp này, tốt nhất những người quản lý thương hiệu Fairfield nên “hướng” sớm vị khách sang Marriott, vì dù thương hiệu Fairfield không thu được lợi nhuận trong tương lai, nhưng tiền vẫn chảy về túi Marriott. Nói theo cách của chúng ta, tiền chỉ thay đổi từ túi trái qua túi phải. Kinh nghiệm sử dụng PR trong bảo vệ và mở rộng thương hiệu Bảo vệ thương hiệu trước khủng hoảng Phản ứng một cách nhanh chóng và chủ động không phải là việc bạn có thể làm hoặc không mà là việc bắt buộc trên cả phương diện đạo đức lẫn phương diện duy trì hình ảnh nhãn hiệu. Hãy xem xét trường hợp của hãng hàng không Singapore năm 2000. Chiếc máy bay đã rẽ nhầm vào đường băng đang được thi công, đụng vào một thiết bị xây dựng trên đường băng. Thảm họa cướp đi 83 sinh mạng. Tới khi báo chí thế giới đưa tin, hãng hàng không Singapore mới biết về tai họa. Ngay lập tức đội quản lý khủng hoảng của hãng hàng không Singapore đã được thành lập và ngay tức khắc vào cuộc với đội ngũ PR được phân công làm việc liên tục theo 2 ca, mỗi ca 12 giờ. Công việc của họ là trả lời ngay lập tức những câu hỏi nóng, đưa ra những thông tin đang có và thông báo những điều chưa rõ vì sự việc vẫn còn đang được tiếp tục điều tra. Đội ngũ PR này cũng cam kết thông báo đến báo chí bất cứ lúc nào họ có thông tin mới. Điều này không chỉ là một lời hứa, mà còn chứng tỏ với báo chí rằng đây là vấn đề rất quan trọng và đang được công ty quan tâm hàng đầu. Bên cạnh đó, tất cả các phương tiện truyền thông khách cũng vào cuộc, trang web của hãng hàng không Singapore được chuyển từ “trang web bình thường” thành “trang khủng hoảng”. Những thông tin giới thiệu về Singapore Airlines được thay bằng những thông tin về sự cố trên. Hãng còn chỉ định một người đại diện được phép giao tiếp với báo chí để đảm bảo thông tin luôn nhất quán, tránh những sai lệch. Người đại diện quan hệ báo chí nhận được tất cả các báo cáo và liên tục làm việc với lãnh đạo cao cấp để đưa ra thông tin mới nhất phù hợp với quan điểm của hãng, đồng thời còn chỉ ra ai đang bị ảnh hưởng và những hoạch định để giải quyết với những vấn đề nóng bỏng. Toàn bộ nhân viên và những nhà đầu tư cũng được thông báo và cập nhật thông tin qua mạng nội bộ. Một thương hiệu chỉ có cơ hội để duy trì sự tin tưởng của công chúng, nếu khi có sự cố, các nhà quản lý biết tìm mọi cách để khắc phục hậu quả và thông báo thật sớm những sự thật cho mọi người được biết. Hãng này đã làm được điều đó. Ngay khi sự cố xảy ra, vị chủ tịch đã tuyên bố hãng sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc này. Đây là một quyết định can đảm, chín chắc và đã được quyết trước khi mọi người biết rõ nguyên nhân của sự cố. Việc này đã làm cho cộng đồng trên toàn thế giới kính trọng và tiếp tục tín nhiệm Singapore Airlines. Khi gặp các sự cố mà tất cả công chúng đều dồn sự chú ý vào đó như vụ tai nạn của hãng hàng không Singapore, hãng đã áp dụng nguyên tắc trung thực, sẵn sàng thông tin, chân thành cùng gia đình nạn nhân chia sẻ nỗi đau. Chính sự thành thực đó đã khiến công chúng hiểu rằng tai nạn đó là sự cố ngoài ý muốn và thông cảm với doanh nghiệp nhiều hơn là trách móc và xa lánh. Như vậy kinh nghiệm PR trên thế giới cho thấy PR không được phép tách rời sự thật. Việc sử dụng PR cố tình hay vô ý sai lệch sự thật, quảng cáo về bản thân trước sau gì cũng bị công chúng phát hiện. Trong những trường hợp này PR không đem lại hiệu quả tích cực nào mà chỉ làm giảm lòng tin và uy tín của thương hiệu. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ điều này để mang lại hiệu quả tối đa. Mở rộng thương hiệu: chú trọng quản lý danh mục nhãn hiệu a. Lập kế hoạch mở rộng thương hiệu dựa trên nhu cầu của khách hàng, chứ không phải dựa trên những đăc điểm tương đồng của nhóm sản phẩm Nhiều công ty hiện đang hướng đến quá trình mở rộng thương hiệu, một phần dựa trên đánh giá những điểm tương đồng giữa loại sản phẩm mới xuất xưởng và sản phẩm hiện đang lưu hành trên thị trường. Tuy nhiên, hãy nghĩ xem liệu 2 nhóm khách hàng của 2 loại sản phẩm cũ và mới có tương đồng không? Rõ ràng, sẽ không có gì là tốt khi cố gắng mở rộng một thương hiệu hướng đến một sản phẩm không đồng dạng, rồi dùng nó phục vụ 2 nhóm khách hàng khác nhau. Nhưng ngay cả khi ta có thể tạo nên một thương hiệu thống nhất cho 2 loại sản phẩm đồng dạng, thì cũng chưa chắc bảo đảm khách hàng đã thích. Đây chính là lỗi mà Volkswagen mắc phải với thương hiệu Phaeton. Nó cũng là nguyên nhân khiến IBM đau đầu, khi hãng quyết định tiến vào thị trường máy tính cá nhân năm 1981. Lúc đó, IBM tin tưởng chắc chắn rằng với thương hiệu “nổi đình đám” IBM, chắc chắn những chiếc máy tính cá nhân (PC) sẽ chiếm ưu thế trên thị trường. Tuy nhiên, trên thực tế, IBM đã gặp rất nhiều khó khăn. Những khách hàng của PC là những cá nhân vốn có nhu cầu và sở thích khác hẳn khách hàng doanh nghiệp (chuyên mua những máy tính chủ của hãng). Người tiêu dùng cá nhân ít chú ý đến IBM mà chỉ quan tâm đến sản phẩm của hãng Apple, Atari, Dell, Compaq và Hewlett-Packard. Nếu các nhóm khách hàng tương đồng, thì mở rộng thương hiệu sẽ gần như chắc chắn thành công, ngay cả khi các Nhóm sản phẩm không có nhiều điểm tương đồng. Ví dụ, Virgin đã mở rộng ngành nghề kinh doanh sang cả các lĩnh vực vốn không liên quan gì như hàng không, âm nhạc, đồ uống nhẹ và điện thoại xách tay. Đặc điểm chung trong những sản phẩm của Virgin là giá cả phải chăng, chất lượng cao và hình ảnh vui nhộn, vì vậy nó luôn hấp dẫn được một nhóm khách hàng khó tính. Chính đặc điểm tâm lý chung trong Nhóm khách hàng của Virgin khiến cho hãng có thể mở rộng thương hiệu mà không gặp khó khăn gì nhiều. Tương tự, Tiffany cũng tìm cách mở rộng thương hiệu từ nhãn hiệu chỉ dành cho các sản phẩm trang sức đắt tiền sang các sản phẩm nước hoa, đó là do cả 2 sản phẩm này đều dành cho các quý bà quý cô giàu có. Disney cũng đa dạng hóa sản phẩm  của mình  trên các lĩnh vực phim ảnh, khách sạn và công viên giải trí. Disney đã làm ăn rất phát đạt vì thị trường mục tiêu của nó không thay đổi (bao gồm những khách hàng trẻ tuổi và những người có tâm hồn trẻ thơ muốn được giải trí). Tuy nhiên, ta sẽ gặt hái được kết quả tốt nhất nếu đạt được cả 2 điều kiện: Nhóm sản phẩm tương đồng và Nhóm khách hàng tương đồng. Và đây là nguyên nhân phổ biến khiên các công ty hướng tới mở rộng thương hiệu nhằm hướng tới mở rộng đối tượng khách hàng. Không khó đoán trước được thành công khi Caffeine-Free Coke “hòa nhập”dễ dàng dưới thương hiệu Coca-Cola hay Visa mở rộng từ thẻ tín dụng đến thẻ ghi nợ. Ngay cả khi mở rộng thương hiệu không nhằm mục đích mở rộng đối tượng khách hàng, thì hi Nhom sản phẩm và Nhóm khách hàng tương đồng nhau, thành công vẫn dễ dàng đến. Ví dụ, Yamaha mở rộng sản xuất từ đàn organ sang đàn piano và cả đàn guitar mà không gặp chút khó khăn gì, đó là do tất cả các sản phẩm trên đều là công cụ âm nhạc và chúng đều có chung đối tượng khách hàng. Từ giá trị thương hiệu Yamaha đối với đàn piano, khách hàng sẽ dễ dàng chấp nhận sản phẩm guitar [31]. b. Loại bỏ nhãn hiệu yếu kém để giữ khách hàng Rất nhiều công ty năng động và thành công hiện nay thường xuyên thực hiện chiến lược xóa bỏ nhãn hiệu trong danh mục thương hiệu của mình nhằm tối đa hóa lợi nhuận. Và với tư cách nhà quản trị, nếu bạn làm tốt phương châm này, chắc chắn công ty sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn, và đương nhiên sẽ phát triển bền vững hơn. Vào những năm 30, hãng sản xuất hàng tiêu dùng khổng lồ Procter&Gamble (P&G) lúc đó đang “bỏ bê” nhãn hiệu Camay và phung phí rất nhiều tiền bạc và công sức vào sản phẩm được đánh giá là quan trọng nhất, Ivory. Đương nhiên, Ivory lúc đó vẫn mang lại nguồn thu lớn, trong khi Camay phải chật vật lắm mới tồn tại được. Chán nản, vào tháng 5-1931 McElroy đã đề đạt một bản kế hoạch, trong đó đề nghị P&G nên thay đổi và trở thành một hệ thống quản trị dựa trên 1 nhãn hàng duy nhất cho mỗi dòng sản phẩm. Chỉ có thể, mỗi nhãn hàng mới được đầu tư ngân sách và nhân sự thích đáng giúp thành công trên thị trường. McElroy đã trở thành người đứng đầu P&G vào năm 1948 và bản kế hoạch của ông đã trở thành “sách giáo khoa” cho nhiều công ty lớn, trong đó có P&G. Về cơ bản, McElroy phản đối lý luận cho rằng, các nhãn hiệu của cùng doanh nghiệp cần phải đấu tranh để dành giật các nguồn lực và thị phần. Và mỗi người quản lý một nhãn hàng phải bảo đảm thương hiệu của mình sẽ chiến thắng, ngay cả khi điều này làm ảnh hưởng đến các nhãn hàng khác thuộc cùng một công ty. 7 thập kỷ sau, bản đề xuất nổi tiếng của McElroy vẫn còn nguyên giá trị, luôn được các nhân viên marketing ghi chú trong sổ tay và thường được sử dụng như một “vũ khí” chiến lược. Có một sự thật đáng ngạc nhiên là, hầu hết các nhãn hiệu nổi tiếng lại không làm ra tiền cho công ty. Điều tra của Nirmalya Kumar, giáo sư trường London Business School đã cho thấy, sau nhiều năm, hầu hết lợi nhuận của các công ty chỉ dựa vào một nhóm nhỏ các nhãn hiệu, thông thường là 20% tổng số nhãn hàng. Trong khi đó, doanh nghiệp lại tốn rất nhiều tiền bạc và công sức vào nhiều nhãn hàng khác, hiếm khi có “can đảm” khai tử các nhãn hàng gây thua lỗ. Ta hãy lấy ví dụ từ 4 danh mục nhãn hàng của 4 công ty đa quốc gia: Diageo, công ty rượu lớn nhất thế giới,  vào năm 1999 sở hữu 35 nhãn hàng và có mặt tại 170 quốc gia. Thế nhưng chỉ 8 nhãn hàng: Rượu mùi Baileys, rượu Rum Captain Morgan, rượu tequila Cuervo,  rượu vodka Smirnoff, rượu gin Tanqueray, bia đen Guinness, và rượu whiskey J&B và Johnnie&Walker đã mang lại hơn 50% tổng doanh thu bán hàng và 70% lợi nhuận. Nestlé tính đến năm 1996 đã tung ra thị trường hơn 8000 nhãn hàng trên 190 quốc gia. Trong đó khoảng 55 nhãn hàng mang tính toàn cầu, 140 nhãn hàng mang tính quốc gia, còn hơn 7800 nhãn hàng chỉ được tiêu thụ tại những địa phương nhất định. Đa số lợi nhuận của công ty dựa trên khoảng 200 nhãn hàng, tức chiếm chưa đến 2,5% danh mục. Procter & Gamble (P&G) có danh mục gồm 250 nhãn hàng bán tại trên 160 quốc gia. Tuy nhiên, chỉ 10 nhãn hàng lớn nhất: bỉm trẻ em Pampers, bột giặt Tide và các sản phẩm giấy Bounty đã chiếm hơn 50% doanh thu bán hàng của công ty, hơn 50% lợi nhuận và thậm chí con số này lên đến 66% từ những năm từ 1999 đến 2002. Unilever có 1600 nhãn hàng trên 150 quốc gia vào năm 1999. Tuy nhiên, hơn 90% lợi nhuận lại đến từ 400 nhãn hàng. Còn 1200 thương hiệu còn lại hoặc đi vào quên lãng, hoặc nằm trong tình trạng thua lỗ [31]. Vậy tại sao hầu hết công ty lại không xét đến quá trình loại bỏ nhãn hàng? Nguyên nhân chính là do hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp tin rằng, việc vực dậy nhãn hàng không phải là nhiệm vụ bất khả thi. Họ chỉ ngừng đầu tư vào những nhãn hàng được coi là “chết tự nhiên”. Và họ đã lầm. Nếu doanh nghiệp duy trì thương hiệu yếu kém một cách vụng về, họ sẽ khiến khách hàng tức giận, đặc biệt là những khách hàng trung thành. Trên thực tế, hầu hết cố gắng phục hồi độ hấp dẫn của thương hiệu đều thất bại. Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, sau khi doanh nghiệp hợp nhất nhiều nhãn hàng và thay đổi “tầm cỡ” thương hiệu, từ nhãn hàng mang tính địa phương thành nhãn hàng mang tầm quốc gia, thì họ chỉ có thể duy trì  thị phần ở mức khoảng 50% so với trước kia. Tương tự, khi những công ty lớn hợp nhất 2 thương hiệu, thì thị phần của thương hiệu hợp nhất luôn thấp hơn thị phần của 2 thương hiệu cũ cộng lại. Sau khi xác định được tình hình rằng công ty hiện đang có nhiều nhãn hàng “thừa”, nhiệm vụ của nhà quản trị giờ đây là “giải quyết” chúng. Nirmalya Kumar đã có kinh nghiệm hơn 10 năm nghiên cứu về các chương trình quay vòng nhãn hiệu tại một lọat các công ty của Mỹ và Châu Âu như Akzo Nobel, Electrolux, Sara Lee, Unilever và Vodafone. Từ kinh nghiệm của mình, ông đã đưa ra 4 bước “làm sạch” danh mục nhãn hàng của doanh nghiệp. Bước 1: Lên danh sách Những CEO thông minh bắt đầu quá trình “hợp lý hóa” danh mục nhãn hàng bằng cách cử ra Nhóm quản lý tham gia kiểm toán một lọat nhãn hàng trong danh mục. Những cuộc kiểm toán này rất hữu dụng, vì hầu hết quản lý không thực sự biết nhãn hàng nào kiếm ra tiền và có bao nhiêu nhãn hàng không còn sinh ra lợi nhuận. Để tính toán lợi nhuận có được trên mỗi nhãn hàng, doanh nghiệp thường phải tính chung doanh số bán hàng và chia sẻ chi phí cho từng loại mặt hàng. Đây thường là nhiệm vụ rất phức tạp và phải tính toán kéo dài, đòi hỏi kết hợp chặt chẽ giữa các trưởng phòng ban, do đó không có nhiều công ty tính toán được chính xác Quản lý doanh nghiệp thường có xu hướng nhìn mỗi nhãn hàng theo quan điểm cá nhân và do đó tác động đến nhận xét tưởng như “khách quan” của họ đối với từng vấn đề nảy sinh. Kết quả, đa số quản lý thường mong muốn giữ lại hầu hết nhãn hàng. Tuy nhiên, nếu biết cách nhìn bức tranh toàn cảnh, chắc chắn người quản lý sẽ không bao che vấn đề, và thường hỗ trợ tích cực cho chương trình liệt kê danh sách những nhãn hàng yếu kém. Bước 2: Lược bớt danh mục nhãn hàng Tại bước tiếp theo, doanh nghiệp sẽ quyết định mình cần duy trì bao nhiêu nhãn hàng là đủ. Để làm được điều đó, các công ty cần triển khai 2 mô hình riêng biệt nhưng liên quan đến nhau: Mô hình đánh giá nhãn hàng theo danh mục và mô hình đánh giá nhãn hàng theo phân khúc thị trường. Khi thực hiện mô hình đánh giá nhan hàng theo danh mục, doanh nghiệp chỉ giữ lại những thương hiệu có khả năng mở rộng, lấy từ trên xuống. Tương tự, khi thực hiện mô hình đánh giá nhãn hàng theo phân khúc thị trường, doanh nhgiệp cần xác định những nhãn hàng nào cần thiết cho từng phân khúc thị trường. Mô hình đánh giá nhãn hàng theo danh mục Ta hãy xem cách đánh giá thương hiệu theo danh mục của hãng Unilever. Hãng này bắt đầu Chương trình hợp lý hóa danh mục nhãn hàng vào năm 1999. Lúc đó, Unilever quyết định đưa Bestfoods “đi chung đường” với hàng lọat nhãn hàng lớn như nước sốt mayonnaise Hellman, bơ Skippy và hạt nêm Knorr. Trên thực tế, danh mục nhãn hàng của Unilever đã lên đến con số 1600, và Ban quản trị quyết định không cần đến quá nhiều thương hiệu đến thế, họ muốn có lợi nhuận cao hơn bằng cách loại bỏ bớt nhãn hàng. Unilever quyết định chi giữ lại những nhãn hàng đáp ứng đủ 3 yêu cầu sau: Sức mạnh thương hiệu. Thương hiệu phải có tiềm năng trở thành thương hiệu số 1 hoặc số 2 trên thị trường. Nó cũng phải là thương hiệu khiến các nhà phân phối xếp hàng rồng rắn chờ lấy hàng. Ví dụ, Xà bông Dove và trà Lipton đáp ứng tốt yêu cầu này. Tiềm năng phát triển thương hiệu. Thương hiệu phải có khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng trong tương lai. Ví dụ, dầu ô liu Bertolli phục vụ cho phong cách sống khỏe và thói quen ăn uống của khách hàng sẽ đáp ứng tốt yêu cầu này. Và công ty cũng quyết định sẽ đầu tư thêm nhằm quảng bá thương hiệu Bertolli đến với người dân vùng Địa trung hải. Phạm vi thương hiệu. Thương hiệu phải đủ lớn và đưa đến lợi nhuận đủ để hấp dẫn hãng đầu tư vào marketing và sáng tạo công nghệ, ngay cả khi đó không phải là thương hiệu tầm cỡ toàn cầu. Ví dụ, trà PG và Marmite không phải là thương hiệu toàn cầu giống như Dove và Lipton, nhưng chúng có phạm vi thương hiệu nhất định vì đang được ưa thích tại Anh và một số quốc gia khác. Trên thực tế, Unilever quýêt định giữ lại 400 nhãn hàng vốn chiếm hơn 92% tổng lợi nhuận của hãng. Còn 1200 nhãn hàng còn lại được xem xét “khai tử”. Vậy là  bằng cách đánh giá thương hiệu thông qua danh mục, Unilever đã có thể rút ngắn danh mục nhãn hàng của mình trong thời gian chưa đến 1 năm, mặc dù đây là một công ty lớn đã có mặt tại 150 quốc gia. Đánh giá nhãn hàng qua phân khúc thị trường  Đây chính là trường hợp của Electrolux, khi hãng  quyết định hợp lý hóa danh mục nhãn hàng trên thị trường đồ điện phục vụ nấu ăn chuyên nghiệp tại Tây Âu. Vào năm 1996, Electrolux có cả thảy 15 nhãn hàng chuyên về dụng cụ phục vụ chế biến thức ăn chuyên nghiệp và chỉ có duy nhất thương hiệu Zanussi mang tầm quốc tế. Electrolux thường phải chi đến 630 triệu $ cho hoạt động phân quyền giữa các nhãn hàng, và tất nhiên các chi nhánh không phải mất khoản tiền này.  Từ 15 nhãn hàng địa phương, Electrolux đã rút lại chỉ còn 4 thương hiệu cho 4 phân khúc thị trường, điều này đã giúp hãng quản trị danh mục nhãn hàng hiệu quả hơn. Kết quả, dù Electrolux đã phải “khai tử” 12 nhãn hàng, nhưng doanh số bán hàng không hề giảm, lợi nhuận của hãng tăng lên 37 triệu US$ vào năm 2001 so với chỉ 8 triệu US vào năm 1996.  Bước 3: “Thanh lý” thương hiệu Sau khi đã lên được danh sách những nhãn hàng cần xóa bỏ, giờ đây lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tái đánh giá lại lần nữa những nhãn hàng này trước khi quyết định thay thế chúng. Chúng ta có thể làm theo 1 trong 4 cách sau đây: Hợp nhất, bán,  khai thác hết hay loại bỏ. Tại hầu hết những công ty đa quốc gia, lãnh đạo sẽ cử một Nhóm các nhà quản lý từ các phòng chuyên quản trị thương hiệu hay sản phẩm để thực hiện nhiệm vụ này. Nhóm marketing tại trụ sở chính xem xét danh sách và bác bỏ những lời than phiền (nếu có) về tương lai của bất kỳ nhãn hàng nào. Công tác phản biện này giúp cho doanh nghiệp có được cái nhìn chính xác nhất và chuẩn bị đối phó với những hậu quả về tổ chức khi tiến hành “khai tử” các thương hiệu.  Hợp nhất thương hiệu  Bằng cách quảng cáo những thay đổi và sử dụng phương pháp khuyến khích mua hàng, doanh nghiệp sẽ gịới thiệu cho khách hàng làm quen với thương hiệu thay thế. Ví dụ, vào năm 1999, Unilever đã bán cả bột giặt Surf vốn chỉ chiếm 6% thị phần tại Anh và bột giặt Radion vốn chỉ chiếm 2% thị phần. Nghiên cứu của hãng sau này đã cho thấy khách hàng thích độ trắng sau khi phơi dưới ánh nắng mặt trời của Radion và giá rẻ của Surf, từ đây Unilever quyết định “khai tử” Radion và chuyển mùi hương của Radion sang cho Surf, tạo ra sản phẩm Surf “Sunfresh”. Chỉ trong vòng 6 tháng sau khi tung ra thị trường, Surf “Sunfresh” đã chiếm 8% thị phần bột giặt (bằng cả thương hiệu Radion và Surf hợp lại). Tuy nhiên, hợp nhất thương hiệu rất dễ thất bại, như vị đồng chủ tịch hãng Unilever, Antony Burgmans đã cảnh báo nhân viên marketing của mình: “Anh đã không khai thác được thương hiệu, lại còn để mất khách hàng”. Thêm vào đó, hợp nhất thương hiệu thường phải chịu chi phí đắt đỏ và đa số những doanh nghiệp năng động tránh cách làm này.  Bán thương hiệu  Nên bán những thương hiệu vẫn còn lợi nhuận nhưng không phù hợp với chiến lược kinh doanh hiện tại. Ví dụ, vào năm 2001, P&G đã bán thương hiệu máy giặt Spic and Span và Cinch,  chất tẩy trắng Biz và kem chăm sóc da Clearasil. Gần đây công ty cũng bán thương hiệu nước hoa quả Punica và Sunny Delight. Tất cả nhãn hàng trên hiện vẫn đang tạo ra lợi nhuận, nhưng P&G không còn muốn tập trung kinh doanh vào đó nữa. Trong những trường hợp như vậy, giá trị thị trường của thương hiệu thường lớn hơn giá trị thực, và tốt hơn cả là hãy bán đi cho những “ứng viên” trả giá cao nhất. Khai thác thương hiệu  Một số nhãn hàng mà công ty muốn loại bỏ, nhưng vẫn còn được khách hàng ưa thích. Xuất phát từ nguyên do chiến lược hoặc tình cảm nên không thể bán những thương hiệu này. Tuy nhiên, các công ty có thể tìm cách khai thác hết, không đầu tư mới và chấp nhận “hy sinh” mức tăng trưởng lợi nhuận. Cụ thể, doanh nghiệp có thể dừng tất cả các chương trình marketing và quảng cáo, sản xuất tối thiểu số lượng hàng đủ dùng trên giá bán, hoặc cố gắng cắt giảm chi phí phân phối và giảm hoa hồng bán lẻ. Cuối cùng, doanh nghiệp sẽ chuyển hầu hết các nhà quản lý có năng lực đang phụ trách nhãn hàng này chuyển sang quản trị nhãn hàng khác. Khi để doanh số bán hàng những thương hiệu này từ từ giảm xuống, trong khi cắt giảm nhiều chi phí, sẽ giúp công ty tối đa hóa lợi nhuận, và dần tiến tới loại bỏ hoàn toàn nhãn hàng kể trên.  Loại bỏ hoàn toàn thương hiệu  Doanh nghiệp có thể loại bỏ hầu hết các nhãn hàng mà không phải e dè những nhà phân phối hay khách hàng. Rất nhiều nhãn hàng từ lâu đã ‘mốc meo’ trên giá và không còn là sự lựa chọn đầu tiên của người tiêu dùng. Để duy trì số khách hàng hiện có, doanh nghiệp chỉ cần chuyển những đặc tính ưa dùng sang nhãn hàng khác, đưa ra khuyến mại hay vé số dự thưởng dành cho nhãn hàng thay thế, hay đem đổi sản phẩm cũ lấy sản phẩm mới. Tuy nhiên, các công ty cần chú ý giữ nguyên quyền sở hữu hợp pháp của mình đối với những nhãn hàng bị loại bỏ, nhất là khi nhiều nhãn hàng “đã chết” lại quay về “ám ảnh” họ. Ví dụ, vào năm 1993, P&G đã thay đổi 2 nhãn hàng giấy toilet White Cloud và Charmin, hợp nhất  chúng thành nhãn hàng Charmin. Tuy nhiên, hãng lại không chú ý duy trì quyền sở hữu hợp pháp của mình với nhãn hàng White Cloud. Vì vậy, một công ty nhỏ năng động đã “hồi sinh” nhãn hàng này vào năm 1999 và bán nó trong siêu thị Wal-Mart, nhà phân phối trước đây thường nhập sản phẩm White Cloud. Vậy là White Cloud bỗng trở thành nhãn hàng “không chết” và một nhà phân tích đã viết trên Tạp chí Fortune rằng, White Cloud đã “đội mồ sống dậy” ám ảnh P&G [31]. Bước 4: Phát triển những thương hiệu chủ chốt  Bước thứ 4 và là bước cuối cùng trong quá trình hợp lý hóa danh mục nhãn hàng không mang nghĩa phá hủy, mà mang nghĩa sáng tạo. Mục tiêu của Unilever nhằm tăng doanh số bán hàng mỗi năm khoảng từ 5 đến 6% và tỷ lệ phát triển lãi hoạt động lên mức 16% vào năm 2004. ý tưởng chủ yếu của hãng tập trung đầu tư mạnh vào quảng cáo và khuyến khích mua hàng, nâng cao hoạt động sáng tạo, marketing và quản trị thời gian đối với 400 nhãn hàng chủ chốt được giữ lại.  Nguồn lực phục vụ cho phát triển thương hiệu đến từ 2 nguồn. Thứ nhất, Unilever đã lấy tất cả tổng ngân sách dự định đầu tư cho 1.200 nhãn hàng bỏ đi đầu tư vào 400 nhãn hàng được giữ lại. Hãng đã tiết kiệm được khoảng 500 triệu euro mỗi năm khi dừng các chiến dịch quảng cáo và khuyến khích mua hàng ở những thương hiệu bị loại bỏ. Hơn nữa, chương trình hợp lý hóa danh mục nhãn hàng sẽ trở thành tiền đề cơ bản cho một cuộc tái cấu trúc. Unilever đã quyết định đóng cửa 130 nhà máy. Hãng cũng củng cố lại phương thức bán hàng, phát triển các dịch vụ chia sẻ và tái cấu trúc chuỗi cung cấp cho 400 nhãn hàng được giữ lại. Thêm vào đó, Unilever cũng lên kế hoạch sa thải 330.000 nhân viên (chiếm 10% tổng số lao động cho hãng), qua đó sẽ tiết kiệm được hơn 3 tỷ euro tiền lương mỗi năm.  Nhờ chương trình đó, vào năm 2002, danh mục nhãn hàng của Unilever chỉ còn khoảng 750 nhãn hàng, trong đó có 400 thương hiệu hàng đầu chiếm 90% tổng doanh thu (so với 75% doanh thu vào năm 1999) [31]. Kết luận  Lên một chương trình hợp lý hóa danh mục nhãn hàng không phải là công việc “một chốc một nhát” đối với những người làm marketing, và chỉ riêng nhân viên marketing cũng không thể làm được. Nó cần đến sự hỗ trợ của Ban quản trị cấp cao, đặc biệt khi công ty buộc phải làm vậy để loại bỏ những thương hiệu “lỗi thời”.   GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG PR TRONG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU Giải pháp về chiến lược PR trong doanh nghiệp Nâng cao nhận thức về PR Để nâng cao hiệu quả hoạt động PR, xây dựng một thương hiệu mạnh, một hình ảnh đẹp trong lòng công chúng, việc đầu tiên là các doanh nghiệp cần phải thay đổi quan niệm về hoạt động PR. Trong đó chức năng, các đối tượng công chúng, và các công cụ của PR cần phải được nhận thức đầy đủ, đặc biệt là chức năng của PR. Các nhà quản lý và các nhân viên PR đều cần điều chỉnh lại những nhận thức sai lầm coi PR chỉ đơn thuần là ngoại giao, hay quan hệ báo chí, hay là một biện pháp hỗ trợ xúc tiến nằm trong marketing,.. Đó chỉ là những phần việc mà PR có tham gia, chứ PR bản thân nó là một bộ phận riêng, quản lý và thực hiện các nhiệm vụ đặc thù nhưng không thể thiếu được đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Đầu tư cho PR phải được xem là khoản đầu tư dài hạn với hiệu quả to lớn lâu dài, chứ không phải là chi phí mất đi. Người đầu tiên phải nhận thức được tầm quan trọng của PR đối với việc xây dựng và phát triển thương hiệu là người lãnh đạo, người chịu trách nhiệm quản trị thương hiệu cao nhất trong doanh nghiệp và vạch ra đường lối chiến lược cho sự phát triển bền vững của công ty. Chỉ khi lãnh đạo có ý thức về PR, muốn áp dụng nó triệt để trong doanh nghiệp mình để tạo dựng niềm tin và cảm tình của công chúng, khi ấy PR mới được lên kế hoạch ngay từ đầu trong tổng thể xây dựng thương hiệu của công ty và được phân bổ nguồn lực thích đáng. Tiếp theo, công ty cần nâng cao ý thức của mỗi thành viên về hoạt động PR, bởi mỗi người đều sẽ là một điểm tiếp xúc giữa công chúng và thương hiệu, chính họ, ở một góc độ nào đó, cũng đang và sẽ làm PR cho doanh nghiệp vậy. Mạnh dạn đầu tư cho PR (ngân sách, nhân sự) Muốn sử dụng PR để xây dựng thương hiệu, cũng phải đầu tư một khoản tiền tương xứng vào hoạt động PR. Khái niệm “thiếu vốn” làm PR ở các doanh nghiệp có thể xem như việc một người bình thường không thể xây ngay một tòa lâu đài với số tiền ít ỏi, mà phải xây dựng vun vén từ từ. Vấn đề nằm ở sự nhạy bén và sáng tạo của các doanh nhân và những người làm PR trong việc tìm nguồn vốn, liên kết hợp lực và chọn lựa kênh truyền thông phù hợp. Doanh nghiệp cần chú ý rằng đây là một khoản đầu tư dài hạn, hiệu quả của nó có thể lớn hơn những gì doanh nghiệp mong đợi, điều doanh nghiệp cần làm là chọn một hướng đi phù hợp với tình hình tài chính, nhân lực cũng như quy mô của mình. Song song với ngân sách, đầu tư vào nguồn nhân lực PR là khoản đầu tư lâu dài của mỗi doanh nghiệp. Đào tạo được tiến hành với cán bộ công nhân viên sẽ giúp họ nhận thức tốt hơn vai trò của PR cũng như các công cụ thực hiện nó…Các doanh nghiệp có thể tự đào tạo nội bộ dưới hình thức chia sẻ kinh nghiệm của người đi trước, hay mời chuyên gia tư vấn, hoặc cử cán bộ đi học. Làm được điều đó, mỗi thành viên sẽ trở thành một kênh thông tin hiệu quả giữa công ty và công chúng Doanh nghiệp cần thiết lập một bộ phận PR riêng, được giao các chức năng ngang các phòng ban khác, người phụ trách bộ phận sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp với giám đốc. Bộ phận này có chức năng hỗ trợ hoạt động quản lý bằng cách đưa ra các chính sách, kế hoạch cho chương trình PR và đóng vai trò như một cơ quan phát ngôn của doanh nghiệp. Bất cứ thông tin gì được đưa đến và phát đi đều thông qua đầu mối là phòng PR, đây là đầu mối truyền thông chính thức của công ty. Với nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang mới bắt đầu quá trình xây dựng thương hiệu thì PR còn khá lạ lẫm. Nếu doanh nghiệp không tự tin, không đủ nguồn lực và kinh nghiệm để thực hiện một chương trình PR, trong khi công tác PR đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao và phải được hiểu thấu đáo về công cụ chiến lược này, thì giải pháp là cộng tác với các chuyên gia bên ngoài. Các công ty PR thường có nhiều kinh nghiệm thực tế nên giải pháp họ đưa ra rất khách quan, sáng tạo, hơn nữa, họ có mối quan hệ và duy trì mối quan hệ đó thường xuyên với các đối tượng của PR. Xây dựng chương trình PR phù hợp chiến lược phát triển và tiềm lực của doanh nghiệp Xây dựng và phát triển thương hiệu bằng PR là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi hoạt động PR phải gắn kết chặt chẽ với quy trình xây dựng phát triển thương hiệu với các bước cơ bản đã nêu ở chương 1. Đối với từng giai đoạn của xây dựng phát triển thương hiệu, mỗi doanh nghiệp sẽ có những mục tiêu khác nhau tùy vào điều kiện và chiến lược chung của doanh nghiệp đó. Và dù là để thực hiện những mục tiêu ngắn hạn, hay chiến lược tổng thể, thì doanh nghiệp cũng cần phải có một chương trình PR tương ứng thật bài bản và chuyên nghiệp. Thông thường, kế hoạch PR gồm các bước sau: Bước 1: Nghiên cứu thị trường Bước này nhằm xác định được tình hình: vấn đề ở đây là gì, ai liên quan, chính sách hay quy định nào ràng buộc, thuận lợi, khó khăn gì, điểm mạnh điểm yếu ở đâu…? Từ đó người làm PR sẽ đưa ra các mục tiêu, xác định nhóm công chúng. Bước 2: Xây dựng thông điệp Thông điệp của một chương trình PR cần được xem xét dưới các góc độ cơ bản sau đây: Uy tín của nguồn phát thông điệp (Credibility), ví dụ như một cuốn sách về chính trị được xuất bản bởi nhà xuất bản chính trị quốc gia sẽ có uy tín hơn các nhà xuất bản khác. Đây là cách thức lấy sự hỗ trợ từ một thương hiệu có uy tín cho thương hiệu của mình. Phạm vi truyền tải thông điệp phù hợp với mục đích và hoàn cảnh (Context), chẳng hạn sản phẩm phân đạm sẽ được quảng bá trên báo Nông thôn ngày nay chứ không phải báo phụ nữ. Nội dung thông điệp (Content): cần đơn giản, dễ hiểu, có ý nghĩa đối với người nhận. Thông điệp rõ ràng (Clarity): tránh những hiểu lầm không đáng có. Khả năng tiếp thu và hiểu thông điệp của người nhận (Capability) Bước 3: lên kế hoạch truyền thông, lựa chọn kênh quảng bá, công cụ PR phù hợp với đối tượng tiếp nhận. Ví dụ: danh sách báo chí, sự kiện cần tổ chức, chương trình sẽ tài trợ. Trong đó cũng bao gồm cả kế hoạch phân bổ ngân sách hợp lý, dự trù kinh phí. Bước 4: truyền tải thông điệp và đánh giá kết quả của chương trình. Tóm lại, lập một kế hoạch PR bài bản sẽ giúp doanh nghiệp đề phòng rủi ro, giảm chi phí phát sinh không cần thiết do không chuẩn bị từ đầu, cân đối ngân sách giữa PR và các hoạt động khác, góp phần lớn trong sự thành công của các chiến dịch PR. Các giải pháp hỗ trợ khác a. Liên kết với các doanh nghiệp khác để xây dựng và phát triển thương hiệu, phát huy vai trò của hiệp hội Ông Vũ Quốc Tuấn, chuyên gia cap cấp Ban nghiên cứu của Thủ tướng cho rằng, hiện nay liên kết kinh tế đã trở thành tất yếu trong quan hệ kinh tế, không chỉ trong phạm vi quốc gia mà đã mở ra trên phạm vi toàn cầu. Liên kết giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam trong cùng ngành nghề nhìn nhau với con mắt của đối thủ cạnh tranh nhiều hơn là đối tác hợp tác kinh doanh. Theo ông Trần Hữu Huỳnh, trưởng ban Pháp chế Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam: “Các doanh nghiệp Việt Nam cần thay đổi thói quen đó để tham gia vào các tổ chức mang tính cộng đồng nhiều hơn. Bởi chính sự liên kết là công cụ hiệu quả giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới đứng vững trong cạnh tranh toàn cầu”[32]. Ví dụ, các doanh nghiệp tại các làng nghề như Phú Quốc, Bát Tràng..có thể chọn lối đi chung trong việc xây dựng thương hiệu, khi đó sẽ tiết kiệm rất lớn chi phí quảng bá thương hiệu. Một biện pháp khác là liên kết với các thương hiệu nổi tiếng hoặc tham gia vào các hiệp hội của ngành để khuếch trương tên tuổi. Doanh nghiệp cũng có thể phối hợp với các trường đào tạo về PR, tham gia câu lạc bộ PR để nâng cao kiến thức, được hỗ trợ, tư vấn thông tin ứng dụng cho doanh nghiệp mình. b. Chú trọng công tác thị trường Tiến hành nghiên cứu thị trường để am hiểu sâu sắc người tiêu dùng, để xây dựng bản sắc thương hiệu cũng như tạo ra sản phẩm phù hợp với họ. Chúng ta mang lại cho công chúng những gì họ cần chứ không phải những gì ta có. Quan niệm này là cần thiết không chỉ với những người làm lãnh đạo, Marketing, hay PR, mà còn cần cho nhân viên thuộc mọi bộ phận của doanh nghiệp, kể cả những khâu không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. c. Chất lượng vấn phải là trọng tâm Chất lượng sản phẩm và dịch vụ chính là uy tín của doanh nghiệp, cho dù công tác PR có tốt đến đâu nhưng chất lượng sản phẩm không được chú trọng, không đảm bảo thì doanh nghiệp cũng sẽ sớm thất bại. Chất lượng sản phẩm chính là lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp cần giữ vững so với đối thủ của mình. Một số kiến nghị với các cơ quan Nhà nước Xây dựng hành lang pháp lý cho PR Hiện nay trên thị trường có khoảng 150 công ty chuyên làm PR. Các công ty nội địa chia nhau 95 % thị phần. Trong khoảng trên 10 công ty PR hàng đầu Việt Nam hiện nay hoàn toàn không có tên tuổi nào của nước ngoài. Thị trường Việt Nam đang dần hình thành một nền công nghiệp PR với sự quan tâm ngày càng lớn của giới quản lý, doanh nghiệp và công chúng. Sự phát triển đó rất cần có một hành lang pháp lý về PR, ngoài tính cấp thiết, còn phải tương thích với các quy định PR quốc tế khi hội nhập. Việt Nam cần sớm có một luật độc lập điều chỉnh quá trình thực hành PR. Trong một lần đến Thành phố Hồ Chí Minh tham gia khóa huấn luyện về xử lý khủng hoảng trong kinh doanh cho một số tập đoàn đa quốc gia, bà Christine Jone, Giám đốc điều hành khu vực Châu á- Thái Bình Dương của công ty Burson- Marsteller (Mỹ) đã nhận định: “Phần lớn các cuộc khủng hoảng gần đây ở Việt Nam đều do các đối thủ tổ chức, dưới bàn tay đạo diễn của các công ty PR. Tuy nhiên, điều này sẽ chấm dứt nếu Việt Nam có một bộ luật cạnh tranh hoàn chỉnh và chặt chẽ..” Cũng theo bà, tại Mỹ và Châu Âu, hoạt động cạnh tranh PR cũng diễn ra hết sức khốc liệt, nhưng nhờ có sự tiết chế của Pháp luật, các hoạt động PR vẫn diễn ra trong trật tự và công bằng. Hiện nay các quy định pháp lý về PR đang nằm rải rác ở Hiến pháp 1992 (chương III, chương V- điều 30, 33, 43, 69), Luật báo chí sửa đổi bổ sung 1999 (chương II, điều 4, 5, 6), một số văn bản pháp quy về hoạt động báo chí khác như NĐ 133/HĐBT về họp báo, quyết định số 219/2005/QĐ TTg ra ngày 9/9/2005 phê duyệt chiến lược phát triển thông tin đến năm 2010. Luật doanh nghiệp, luật Thương Mại, luật Cạnh Tranh đều có đề cập, nhưng chỉ là một khía cạnh liên quan đến PR mà thôi. Hi vọng rằng thời gian tới sẽ sớm có một văn bản pháp lý riêng cho hoạt động PR. Mở rộng đào tạo chính thức ở các trường Đại học Theo nhận định của nhiều chuyên gia nhân sự, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực ngành PR ở nước ta có khả năng gia tăng mạnh sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Nghề PR hiện nay được coi là một trong 3 nghề triển vọng nhất hiện nay tại Việt Nam, tuy nhiên việc đào tạo PR chuyên nghiệp còn quá ít so với nhu cầu. Các nhân viên PR đa số đều tốt nghiệp ở các trường Nhân Văn, Kinh tế, Ngoại thương, Ngoại ngữ.Tại các cơ sở đào tạo đại học, PR mới chỉ được đào tạo như một học phần nhỏ thuộc Marketing hay báo chí. Năm học 2006-2007, ở Việt Nam mới chính thức có chuyên ngành Quan hệ công chúng trong đào tạo đại học, tại Phân viện báo chí và tuyên truyền, Đại học mở bán công thành phố Hồ Chí Minh, nhưng số lượng rất hạn chế, chỉ 100 sinh viên trong chỉ tiêu. Các cơ sở đào tạo ngắn hạn cũng quá ít ỏi so với nhu cầu học tập nghiên cứu của những người quan tâm, yêu thích PR. Do đó, vấn đề mở rộng đào tạo PR ở các trường đại học để tạo nguồn nhân lực PR cho tương lai là điều cần được các ban ngành, cơ quan nhà nước lưu tâm. KẾT LUẬN Sau khi nghiên cứu đề tài: “Vai trò của PR đối với việc xây dựng và phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam”, em có thể rút ra một số kết luận sau đây: Xây dựng và phát triển thương hiệu là vấn đề sống còn của doanh nghiệp . Để có một thương hiệu phát triển mạnh, doanh nghiệp cần thực hiện bài bản các bước chính: xây dựng bản sắc thương hiệu, xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu, đăng ký thương hiệu, quảng bá, củng cố mở rộng thương hiệu. Trong đó xây dựng bản sắc là bước đầu tiên có tính chất quyết định thành công của thương hiệu. PR là hoạt động cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp. Với 3 chức năng quan trọng là quản lý, giao tiếp, ảnh hưởng cộng đồng và đối tượng công chúng đa dạng, PR cần phải có vị trí độc lập và được đầu tư thích đáng để có thể phát huy hết tác dụng của nó. PR đóng vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng phát triển thương hiệu thể hiện ở ba bước: trong bước xây dựng bản sắc thương hiệu, PR tư vấn cho lãnh đạo,, trong giai đoạn quảng bá thương hiệu, PR là nòng cốt, và trong bảo vệ thương hiệu, PR là không thể thay thế được. Nền công nghiệp PR ở Việt Nam đang ở giai đoạn chập chững, tuy đã có một số doanh nghiệp sử dụng thành công PR trong xây dựng phát triển thương hiệu nhưng số đông vẫn chưa sử dụng hiệu quả công cụ chiến lược này. Các doanh nghiệp cần phải nâng cao nhận thức về PR, mạnh dạn đầu tư ngân sách, nhân lực cho hoạt động này, đồng thời xây dựng chương trình PR phù hợp với chiến lược phát triển và tiềm lực của công ty. Ngoài ra, các doanh nghiệp cũng cần liên kết hợp tác, chú trọng nghiên cứu thị trường, coi chất lượng là trọng tâm thì mới đảm bảo thành công trên mặt trận thương hiệu. Về phía các cơ quan nhà nước, cần nhận thức rõ vai trò và tương lai phát triển của ngành PR, cần sớm xây dựng hành lang pháp lý đồng bộ và chủ động đào tạo nhân sự có chuyên môn cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng mở rộng của ngành công nghiệp tuy non trẻ nhưng đầy hứa hẹn này. Hy vọng rằng khoá luận này, với những vấn đề và giải pháp đã nêu sẽ giúp cho các doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về PR và thương hiệu, đồng thời tìm ra cách sử dụng PR hiệu quả nhất trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu của mình trên thị trường cạnh tranh khốc liệt của thời đại toàn cầu hóa ngày nay. TÀI LIỆU THAM KHẢO Frank Jefkins (2005), Phá vỡ bí ẩn của PR, Ngô Anh Thy, Nguyễn Thị Phương Anh dịch, NXB Trẻ, Việt Nam. Richard Moore (2003), Thương hiệu dành cho lãnh đạo, NXB Trẻ, Việt Nam. Lê Thu Trang (2006), PR trong xây dựng phát triển thương hiệu cho doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, Đại học Ngoại thương. PGS.TS Nguyễn Trung Vãn (chủ biên), Giáo trình Marketing quốc tế, Đại học Ngoại thương (2007), NXB Giáo dục, 279-291, Việt Nam. David Aaker (2000),Brand Leadership, The Free Press, USA. David Aaker (1996), Building Strong Brand, The Free Press, USA. Otis Baskin, Craig E. Aronoff (third edition), Public Relations The Professional and the Practice, Wm. C. Brown Publishers, USA. Philip Kotler(2003), Marketing Insights from A to Z, USA. Bill Chiaravalle, Barbara Findlay Schenck (2007), Branding for Dummies, Wiley Publishing, USA Bách khoa toàn thư Wikipedia: en.wikipedia.org/wiki/brand Search.newmediaworldwide.com/se-dictionary.php www.suasionresources.com/marketing-glossary/b.htm Nguyễn Quốc Thịnh (2006), Quan hệ công chúng, biện pháp hữu hiệu trong phát triển thương hiệu, diễn đàn Làm PR, trang Edu.net Vai trò của PR trong tiếp thị Vai trò của PR 5 công cụ để xây dựng thương hiệu Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2004), Tạo dựng và quản trị thương hiệu, danh tiếng - lợi nhuận, NXB Lao động – Xã hội, trang92 https://203.162.163.40/noip/cms_vn.nsf/vwDisplayContent/F5367585D1DC5B2647257379001045D9?OpenDocument www.saga.vn/TruyenthongvaPR/PRIR/7095.saga DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT NTD: Người tiêu dùng DN: Doanh nghiệp PR: Public Relations (Quan hệ công chúng) FPT: Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ FPT RSS: Really Simple Syndication (là một chuẩn tựa XML dành cho việc phân tán và khai thác nội dung thông tin Web, ví dụ như các tiêu đề tin tức) ACB: Asia Commercial Bank (Ngân hàng Á Châu) DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Nhận thức về chức năng của PR 36 Hình 2.2: Nhận thức về đối tượng của PR 36 Hình 2.3:Thành phần tham gia xây dựng bản sắc thương hiệu của doanh nghiệp 37 Hình 2.8: Mức độ sử dụng giao tiếp cá nhân với quảng bá thương hiệu 48 Hình 2.9: Mức độ sử dụng website trong quảng bá thương hiệu 51 Hình 2.12: Mức độ sử dụng website trong bảo vệ thương hiệu 56 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.4: Mức độ sử dụng họp báo và thông cáo báo chí trong quảng bá thương hiệu 39 Bảng 2.5: Sự cần thiết của tổ chức sự kiện đối với quảng bá thương hiệu 41 Bảng 2.6: Mức độ tổ chức sự kiện của doanh nghiệp để quảng bá và bảo vệ thương hiệu 42 Bảng 2.7: Sự cần thiết của hoạt động tài trợ trong quảng bá thương hiệu 45 Bảng 2.10: Mức độ sử dụng họp báo và thông cáo báo chí trong bảo vệ thương hiệu 52 Bảng 2.11: Mức độ sử dụng Website trong bảo vệ thương hiệu 56 Phụ lục 1 BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT Đề tài: “Vai trò của PR trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam” Ghi chú: các con số tính theo tỉ lệ % Doanh nghiệp nào cũng muốn sở hữu một thương hiệu mạnh, vậy theo anh (chị) việc cần làm đầu tiên là: Xây dựng bản sắc thương hiệu 60 Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu 10 Đăng ký thương hiệu 30 Quảng bá thương hiệu 0 Những ai tham gia vào việc xây dựng bản sắc thương hiệu của quý công ty? Chỉ lãnh đạo quyết định 12 Thương hiệu do phòng marketing lo 33 Chuyên gia PR tư vấn cho lãnh đạo để hình thành bản sắc thương hiệu. 55 Hoạt động quan hệ công chúng (PR) có những chức năng nào sau đây: Chức năng quản lý 40 Chức năng giao tiếp 0 Chức năng ảnh hưởng cộng đồng 50 Cả 3 chức năng 10 Các hoạt động PR của doanh nghiệp hướng tới các đối tượng nào sau đây: Giới truyền thông 81.8 Nhà phân phối 86.4 Khách hàng 100 Nhân viên 40.9 Nhà cung cấp 86.4 Nhà đầu tư 77.3 Cư dân xung quanh 68.2 Cơ quan chính phủ 50 Hiệp hội của ngành, Bộ thương mại 54.5 Theo anh chị, hoạt động PR có vai trò như thế nào với việc xây dựng bản sắc thương hiệu: Rất quan trọng 66 PR chỉ có tác dụng khi quảng bá thương hiệu, không có vai trò tạo bản sắc thương hiệu. 34 Để quảng bá thương hiệu, quý công ty chủ yếu sử dụng công cụ nào Quảng cáo 50 Quan hệ công chúng (PR) 50 Những công cụ sau có ý nghĩa như thế nào đối với hoạt động quảng bá thương hiệu: Công cụ Rất không cần thiết Không cần thiết Trung bình Cần thiết Rất cần thiết Với giới truyền thông Họp báo 5 14 27 45 9 Thông cáo báo chí 14 0 32 36 18 Tổ chức sự kiện Hội nghị hội thảo 0 5 32 36 27 Sự kiện khác 0 0 27 50 23 Hoạt động cộng đồng Tài trợ 9 0 41 41 9 Làm từ thiện 5 0 55 36 5 Giao tiếp cá nhân Giao tiếp của lãnh đạo 0 0 14 41 45 Internet Website 14 0 9 23 55 Blog 27 9 27 18 18 Mức độ sử dụng các công cụ sau trong hoạt động quảng bá thương hiệu của công ty là: Công cụ Không bao giờ Hiếm khi Thỉnh thoảng Thường xuyên Rất thường xuyên Với giới truyền thông Họp báo 36 27 27 9 0 Thông cáo báo chí 14 27 36 18 5 Tổ chức sự kiện Hội nghị hội thảo 23 14 41 18 5 Sự kiện khác 18 5 41 32 5 Hoạt động cộng đồng Tài trợ 18 9 41 27 5 Làm từ thiện 18 9 41 27 5 Giao tiếp cá nhân Giao tiếp của lãnh đạo 5 0 18 64 14 Internet Website 23 5 14 32 27 Blog 64 14 5 9 9 Công ty sử dụng các công cụ sau để bảo vệ thương hiệu với mức độ như thế nào Công cụ Không bao giờ Hiếm khi Thỉnh thoảng Thường xuyên Rất thường xuyên Với giới truyền thông Họp báo 32 14 23 14 18 Thông cáo báo chí 23 14 14 32 18 Tổ chức sự kiện Hội nghị hội thảo 18 14 36 23 9 Sự kiện khác 32 0 36 23 9 Giao tiếp của cá nhân lãnh đạo 5 0 27 36 32 Website 18 0 9 32 41 Ngân sách cho hoạt động PR so với ngân sách Marketing Dưới 1% 1-5% 5-10% Trên 10% 9 23 37 32 Nhân sự cho quan hệ công chúng (PR) được bố trí như thế nào: Phòng PR riêng biệt, hoặc một giám đốc PR riêng. 20 Nhân viên PR thuộc phòng marketing 60 Giám đốc kiêm luôn PR 20 Phụ lục 2 PHIẾU KHẢO SÁT Để thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Vai trò của Quan hệ công chúng (PR) trong xây dựng và phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam”, em có lập bản câu hỏi để thu thập một số thông tin cần thiết, mong được sự giúp đỡ chia sẻ của các anh (chị), những người có kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn! Doanh nghiệp nào cũng muốn sở hữu một thương hiệu mạnh, vậy theo anh (chị) việc cần làm đầu tiên là: Xây dựng bản sắc thương hiệu Đăng ký thương hiệu Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu Quảng bá thương hiệu Những ai tham gia vào việc xây dựng bản sắc thương hiệu của quý công ty? Chỉ lãnh đạo quyết định Thương hiệu do phòng marketing lo Chuyên gia PR tư vấn cho lãnh đạo để hình thành bản sắc thương hiệu. Hoạt động quan hệ công chúng (PR) có những chức năng nào sau đây: Chức năng quản lý Chức năng ảnh hưởng cộng đồng Chức năng giao tiếp Cả 3 chức năng Các hoạt động PR của doanh nghiệp hướng tới các đối tượng nào sau đây: Giới truyền thông Nhà đầu tư Nhà phân phối Cư dân xung quanh Khách hàng Cơ quan chính phủ Nhân viên Hiệp hội của ngành, Bộ thương mại Nhà cung cấp Theo anh chị, hoạt động PR có vai trò như thế nào với việc xây dựng bản sắc thương hiệu: Rất quan trọng PR chỉ có tác dụng khi quảng bá thương hiệu, không có vai trò tạo bản sắc thương hiệu. Để quảng bá thương hiệu, quý công ty chủ yếu sử dụng công cụ nào Quảng cáo Quan hệ công chúng (PR) Những công cụ sau có ý nghĩa như thế nào đối với hoạt động quảng bá thương hiệu của quý công ty: Công cụ Rất không cần thiết Không cần thiết Trung bình Cần thiết Rất cần thiết Họp báo Thông cáo báo chí Hội nghị hội thảo Sự kiện khác Tài trợ Làm từ thiện Giao tiếp của lãnh đạo Website Blog  Mức độ sử dụng các công cụ sau trong hoạt động quảng bá thương hiệu của quý công ty là: Công cụ Không bao giờ Hiếm khi Thỉnh thoảng Thường xuyên Rất thường xuyên Họp báo Thông cáo báo chí Hội nghị hội thảo Sự kiện Tài trợ Làm từ thiện Giao tiếp của lãnh đạo Website Blog Quý công ty sử dụng các công cụ sau để bảo vệ thương hiệu với mức độ như thế nào Công cụ Không bao giờ Hiếm khi Thỉnh thoảng Thường xuyên Rất thường xuyên Họp báo Thông cáo báo chí Hội nghị hội thảo Sự kiện Tài trợ Làm từ thiện Giao tiếp của lãnh đạo Website Blog Ngân sách cho hoạt động PR so với ngân sách Marketing của quý công ty là: Dưới 1% 1-5% 5-10% Trên 10% Nhân sự cho quan hệ công chúng (PR) trong quý công ty được bố trí như thế nào: Phòng PR riêng biệt, hoặc một giám đốc PR riêng. Nhân viên PR thuộc phòng marketing Giám đốc kiêm luôn PR Họ và tên anh (chị): Email: Vị trí công tác: Sđt: Một lần nữa cảm ơn sự giúp đỡ của anh (chị). Chúc anh (chị) luôn may mắn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Frank Jefkins (2005), Phá vỡ bí ẩn của PR, Ngô Anh Thy, Nguyễn Thị Phương Anh dịch, NXB Trẻ, Việt Nam. Richard Moore (2003), Thương hiệu dành cho lãnh đạo, NXB Trẻ, Việt Nam. Lê Thu Trang (2006), PR trong xây dựng phát triển thương hiệu cho doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, Đại học Ngoại thương. PGS.TS Nguyễn Trung Vãn (chủ biên), Giáo trình Marketing quốc tế, Đại học Ngoại thương (2007), NXB Giáo dục, 279-291, Việt Nam. David Aaker (2000),Brand Leadership, The Free Press, USA. David Aaker (1996), Building Strong Brand, The Free Press, USA. Otis Baskin, Craig E. Aronoff (third edition), Public Relations The Professional and the Practice, Wm. C. Brown Publishers, USA. Philip Kotler(2003), Marketing Insights from A to Z, USA. Bill Chiaravalle, Barbara Findlay Schenck (2007), Branding for Dummies, Wiley Publishing, USA Bách khoa toàn thư Wikipedia: en.wikipedia.org/wiki/brand search.newmediaworldwide.com/se-dictionary.php www.suasionresources.com/marketing-glossary/b.htm Nguyễn Quốc Thịnh (2006), Quan hệ công chúng, biện pháp hữu hiệu trong phát triển thương hiệu, diễn đàn Làm PR, trang Edu.net Vai trò của PR trong tiếp thị Vai trò của PR 5 công cụ để xây dựng thương hiệu Chương 2: Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2004), Tạo dựng và quản trị thương hiệu, danh tiếng - lợi nhuận, NXB Lao động – Xã hội, trang92 https://203.162.163.40/noip/cms_vn.nsf/vwDisplayContent/F5367585D1DC5B2647257379001045D9?OpenDocument www.saga.vn/TruyenthongvaPR/PRIR/7095.saga MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1.2.2.3. PR bảo vệ thương hiệu 31 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG PR TRONG VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 33 2.1 THỰC TRẠNG NHẬN THỨC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỀ THƯƠNG HIỆU VÀ PR 33 2.1.1 Nhận thức về thương hiệu 33 2.1.1.1 Về vai trò của thương hiệu 33 2.1.1.2 Về quy trình xây dựng và phát triển thương hiệu 34 2.1.2 Nhận thức về PR 38 2.1.2.1 Về chức năng của PR 38 2.1.2.2 Về đối tượng của PR 38 2.2 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG PR TRONG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA CÁC DOANH NGHIỆP 39 2.2.1 Trong xây dựng bản sắc thương hiệu 39 2.2.2 Trong quảng bá thương hiệu 40 2.2.2.1 Phương tiện truyền thông 40 2.2.2.2 Tổ chức sự kiện 42 2.2.2.3 Hoạt động cộng đồng (hội chợ triển lãm, tài trợ) 46 2.2.2.4 Giao tiếp cá nhân 49 2.2.2.5 Website 52 2.2.3 Trong bảo vệ thương hiệu: sử dụng các công cụ của PR 53 2.2.3.1 Phương tiện truyền thông 53 2.2.3.2 Tổ chức sự kiện 54 2.2.3.3 Giao tiếp cá nhân 57 2.2.3.4 Website 58 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG SỬ DỤNG PR TRONG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU 58 2.3.1 Những thành công 58 2.3.2 Những tồn tại chủ yếu 61 2.3.2.1 Ngân sách 61 2.3.2.2 Nhân sự 61 2.3.2.3 Chưa có định hướng chiến lược 62 2.3.2.4 Chưa tận dụng hết các công cụ 62 2.3.2.5 Chưa tận dụng hết các mối quan hệ 63 2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại trên 63 2.3.3.1 Nhận thức chưa đầy đủ về thương hiệu 63 2.3.3.2 Nhận thức chưa đầy đủ về PR 64 2.3.3.3 Thiếu sự hỗ trợ của các cơ quan quản lý 65 CHƯƠNG 3 . GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG PR TRONG VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA CÁC 67 DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 67 3.1 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN PR - CƠ HỘI CHO CÁC DOANH NGHIỆP 67 3.1.1 Xu hướng phát triển của PR 67 3.1.1.1 Triển vọng phát triển PR trên thế giới 67 3.1.1.3 Nhu cầu về PR gia tăng 69 3.1.2 Cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam 70 3.1.2.1 Đối với doanh nghiệp tự làm PR 70 3.1.2.2 Đối với doanh nghiệp kinh doanh PR 70 3.2 KINH NGHIỆM NƯỚC NGOÀI VỀ SỬ DỤNG PR TRONG VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU 71 3.2.1 Kinh nghiệm sử dụng PR trong xây dựng bản sắc thương hiệu 71 3.2.1.1 Xây dựng bản sắc thương hiệu hướng tới khách hàng 71 3.2.1.2 Nguyên tắc “không” của các thương hiệu lớn để duy trì bản sắc thương hiệu 76 3.2.2 Kinh nghiệm sử dụng PR trong quảng bá thương hiệu 77 3.2.2.1 Xây dựng quan hệ tốt với nhóm khách hàng tận tâm 77 3.2.2.2 Tăng cường khả năng “hướng” khách hàng đến các nhãn hiệu khác trong cùng doanh nghiệp 79 3.2.3 Kinh nghiệm sử dụng PR trong bảo vệ và mở rộng thương hiệu 80 3.2.3.1 Bảo vệ thương hiệu trước khủng hoảng 80 3.2.3.2. Mở rộng thương hiệu: chú trọng quản lý danh mục nhãn hiệu 79 3.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG PR TRONG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU 91 3.3.1 Giải pháp về chiến lược PR trong doanh nghiệp 91 3.3.1.1 Nâng cao nhận thức về PR 91 3.3.1.2 Mạnh dạn đầu tư cho PR (ngân sách, nhân sự) 92 3.3.1.3 Xây dựng chương trình PR phù hợp chiến lược phát triển và tiềm lực của doanh nghiệp 93 3.3.2 Một số kiến nghị với các cơ quan Nhà nước 96 3.3.2.1 Xây dựng hành lang pháp lý cho PR 96 3.3.2.2 Mở rộng đào tạo chính thức ở các trường Đại học 97 KẾT LUẬN 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO 100 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU PHỤ LỤC