Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần du lịch An Giang giai đoạn 2006 - 2010

các công ty trong ngành đang ngày càng trở nên mạnh hơn, đủ sức nhắm đến mục tiêu chinh phục thị trường thế giới. - Chính sách của nhà nước: + Về phía chính phủ Chính phủ có nhiều chính sách hỗ trợ cho ngành như: Chính sách khuyến khích ngành phát triển như: “chính sách cho nông dân vay vốn phát triển sản xuất, thâm canh, chính sách đầu tư thủy lợi, công nghiệp chế biến, tiêu thụ lúa gạo đã góp phần quan trọng và phát triển ngành lúa gạo nước ta”. “Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đã xây dựng chiến lược phát triển lúa gạo nhằm bảo đảm an ninh lương thực quốc gia theo hướng sản xuất hàng hoá, điều chỉnh cơ cấu lúa gạo, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, hình thành các vùng sản xuất lúa chất lượng cao, gắn chế biến và tiêu thụ, đáp ứng nhu cầu đa dạng trong nước về lương thực với dân số lên tới 90 triệu người vào năm 2010 và ổn định xuất khẩu về số lượng nhưng chất lượng và giá trị ngày một tăng” (trích nguồn tin Nhân Dân – 26/04/2006). Chính sách hỗ trợ vốn: cung cấp tín dụng ngắn hạn với lãi suất ưu đãi thông qua Quỹ hỗ trợ phát triển cho các công ty có nhu cầu, hoạt động về chế biến gạo xuất khẩu. Chính sách hỗ trợ thuế: gạo xuất khẩu không chịu thuế xuất khẩu (thuế xuất khẩu bằng 0%). + Về phía địa phương: UBND tỉnh An Giang đã chọn gạo là mặt hàng xuất khẩu chủ lực số 1 của tỉnh. Vì vậy, tỉnh đã và đang có nhiều hỗ trợ để phát triển ngành. Theo kế hoạch phát triển của ngành nông nghiệp An Giang, đến năm 2010 gạo tiếp tục là mặt hàng xuất khẩu trọng yếu của tỉnh. 5.1.1.2. Một số chỉ tiêu dự báo của ngành - Nguồn nguyên liệu: Năm 1989, nước ta xuất khẩu 1,4 triệu tấn gạo, đạt kim ngạch 310 triệu USD. Và liên tiếp trong mười năm sau, sản lượng lương thực nước ta mỗi năm tăng 1 triệu tấn14. Sản lượng lúa năm 2002 đạt 34,44 triệu tấn tăng so với năm 1991 là 14,4 triệu tấn (tăng 74,8%), bình quân mỗi năm tăng 1,225 triệu tấn, sản lượng lúa năm 2005 là 35,79 triệu tấn. Nếu vẫn giữ mức tăng trưởng này thì đến năm 2010 sản lượng lúa Việt Nam đạt 41,91 triệu tấn. - Mức tiêu thụ của thị trường thế giới: Sản lượng và giá trị xuất khẩu gạo của Việt Nam liên tục tăng trong 5 năm qua. Sản lượng xuất khẩu của cả nước năm 2000 là 3,476 triệu tấn đến năm 2005 là 5,204 triệu tấn. Tốc độ tăng sản lượng tiêu thụ bình quân mỗi năm là 20%. Nếu vẫn giữ tốc độ này thì đến năm 2010 Việt Nam sẽ xuất khẩu 6,244 triệu tấn. Trị giá xuất khẩu thu về đạt trên 1,56 tỷ USD (nếu tính giá bán 250USD/tấn). Như vậy so với mục tiêu 1 tỷ USD là có thể thực hiện được (nếu chính phủ Việt Nam không hạn chế xuất khẩu). - Mức tiêu thụ của thị trường nội địa: Hiện nay dân số nước ta khoảng 83 triệu người, mức tiêu thụ trong nước khoảng 18,25 triệu tấn (theo nguồn tin USDA). Đến năm 2010 dự đoán dân số Việt Nam khoảng gần 88,66 triệu người (nếu tốc độ tăng như hiện tại là 1,33%/ 1 năm). Với dân số như vậy thì mức tiêu thụ trong nước sẽ tăng lên khoảng 19,49 triệu tấn/ năm. 14 Nguồn tin Nhân dân - 26/04/2006 Bảng 5 – 2: Tổng hợp các chỉ tiêu dự báo đến năm 2010 của ngành Chỉ tiêu ĐVT Giá trị dự báo Sản lượng lúa Triệu tấn 41,91 Sản lượng gạo xuất khẩu Triệu tấn 6,24 Kim ngạch xuất khẩu Triệu USD 1.000,00 Sản lượng gạo tiêu thụ nội địa Triệu tấn 19,49 5.1.2. Mục tiêu của công ty CP Du Lịch An Giang Xây Dựng công ty CP Du Lịch An Giang thành thương hiệu nổi tiếng. - Mục tiêu dài hạn: Xây dựng được các lợi thế cạnh tranh mang tính lâu bền: uy tín thương hiệu mạnh, mở rộng kênh phân phối bền vững. - Mục tiêu cụ thể: + Tăng 5% thị phần xuất khẩu gạo ở các thị trường Châu Á (Philippines), Châu Phi, Châu Mỹ La Tinh, Trung Đông và Châu Úc (bằng cách mở rộng thị trường). + Xây dựng thêm 2 nhà kho chứa lúa, gạo nguyên liệu. Tăng công suất chế biến gạo. 5.2. Xây dựng chiến lược 5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược 5.2.1.1. Ma trận SWOT Bảng 5 – 3: Bảng ma trận SWOT SWOT CƠ HỘI (OPPORTUNITIES-O) O1. Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ hiệu quả của hiệp hội O2. Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế xuất khẩu O3. Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường chưa khai thác O4. Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất lúa có chất lượng cao O5. Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo sẽ được nâng cao. O6. Tốc độ đổi mới công nghệ chậm. O7. Nhu cầu gạo nội địa tăng NGUY CƠ (THREATENS-T) T1. Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng T2. Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh tranh, nhiều đối thủ mới T3. Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại T4. Thị trường nguyên liệu không ổn định T5. Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS-S) S1. Am hiểu về thị trường và khách hàng. S2. Quản lý sản xuất khá tốt S3. Khả năng tài chính khá S4. Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi S5. Quản trị và quản trị nhân sự khá tốt CÁC CHIẾN LƯỢC S-O S1,S2,S3,S4,S5+O3: tăng sản lượng chế biến, đầu tư xúc tiến thương mại, đẩy mạnh xuất khẩu để tăng thị phần. àThâm nhập thị trường xuất khẩu S1,S2,S3,S4+O1,O2,O3,O4: mở rộng quy mô, tăng công suất, xúc tiến thương mại, đẩy mạnh xuất khẩu sang những thị trường tiềm năng. àPhát triển thị trường S2,S3,S4+O3,O7: mua đối thủ, tăng công suất đáp ứng nhu cầu tăng lên của nội địa và xuất khẩu àKết hợp hàng ngang S2,S3,S4+O7: tăng quy mô, tăng công suất, mở rộng kênh phân phối nội địa àThâm nhập thị trường nội địa CÁC CHIẾN LƯỢC S-T S3,S4+T2,T4: tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu àkết hợp ngược về phía sau S1,S2,S3,S4+T1,T5: tăng cường kiểm soát chất lượng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, giảm bớt rào cảo nhập khẩu àPhát triển sản phẩm S2,S2,S3+T2,T3: mua đối thủ cạnh tranh để giảm bớt áp lực cạnh tranh. àKết hợp hàng ngang ĐIỂM YẾU (WEAKNESS-W) W1. Thị trường: thương hiệu gạo của công ty chưa mạnh cả thị trường trong nước và thế giới. W2. Kênh phân phối chưa mạnh. W3. Bị động về nguyên liệu W4. Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh W5. Thông tin chưa hiệu quả W6. Công suất chưa đủ nhu cầu W7. Khả năng nghiên cứu và phát triển yếu W8. Marketing yếu CÁC CHIẾN LƯỢC W-O W1,W2,W5,W8+O1,O2,O3,O4,O7: mở rộng kênh phân phối, tăng cường marketing xúc tiến bán hàng àThâm nhập thị trường xuất khẩu W1,W2+O1,O2,O3,O7: mở rộng kênh phân phối, đáp ứng nhu cầu tăng của thị trường àPhát triển thị trường W3,W4+O4,O5: hợp tác hợp tác xã, hội nông dân để kiểm soát nguyên liệu àKết hợp ngược về phía sau W6+O3,O7: mua công ty khác để tăng công suất àKết hợp hàng ngang CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W3,W4+T1,T4,T5: tăng cường kiểm soát nguyên liệu àKết hợp ngược về phía sau W4,W5,W7,W8+T1,T2,T5: kiểm soát thông tin, tăng cường marketing, đầu tư nghiên cứu phát triển, kiểm soát chất lượng đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. àPhát triển sản phẩm 5.2.1.2. Ma trận bên trong – bên ngoài Bảng 5 – 4: Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE) TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE Mạnh 3,00 đến 4,00 Trung bình 2,00 đến 2,99 Yếu 1,00 đến 1,99 Cao 3,00 đến 4,00 I II III Trung bình 2,00 đến 2,99 IV V VI Thấp 1,00 đến 1,99 VII VIII IX Nhận xét: Trong hình ma trận IE, công ty cổ phần Du Lịch An Giang có tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) là 2,80, tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE) là 2,84. Như vậy, công ty đang ở vị trí ô thứ V. Công ty cổ phần Du Lịch An Giang có thể sử dụng các chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm. 5.2.1.3. Ma trận chiến lược chính Bảng 5 – 5: Ma trận chiến lược chính THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH VỊ THẾ CẠNH TRANH YẾU Góc tư II Góc tư I VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH 1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thi trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hoá tập trung 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hoá tập trung 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 4. Đa dạng hoá liên kết 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư IV 1. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM Nguồn: Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược Dựa vào kết quả phân tích ở môi trường tác nghiệp, ta có những kết quả sau: - Thị trường của ngành được coi là tăng trưởng nhanh và có triển vọng về lâu dài. - Công ty CP Du Lịch An Giang có vị thế cạnh tranh yếu trong ngành so với các đối thủ cạnh tranh (2 đối thủ đã phân tích). Như vậy, công ty CP Du Lịch An Giang đang nằm ở gốc tư II nên có thể lựa chọn các chiến lược: phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp theo chiều ngang, loại bỏ, thanh lý. Trừ chiến lược thanh lý và loại bỏ cả 4 chiến lược còn lại đều được đề xuất ở ma trận SWOT. Sự trùng hợp giữa ma trận SWOT, ma trận bên ngoài – bên trong và ma trận chiến lược chính cho thấy các chiến lược đã đề xuất là hợp lý, thích hợp để ta xem xét và lựa chọn. 5.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất 5.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O Ø Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu: Dựa vào nguồn tài chính khá, khả năng quản lý sản xuất tốt, quản lý nhân sự, tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi và sự am hiểu về thị trường và khách hàng cho phép công ty CP Du Lịch An Giang tăng quy mô sản xuất, chế biến gạo xuất khẩu đáp ứng nhu cầu tăng của thị trường thế giới. Ø Chiến lược phát triển thị trường Công ty có thể tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước và sự giúp đỡ của các Hiệp hội, khai thác cơ hội không chịu thuế xuất khẩu, đồng thời kết hợp với sự am hiểu thị trường, khách hàng, quản lý sản xuất tốt, nguồn tài chính ổn định, tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi để mở rộng thị trường – khai thác thị trường mới trong nước và thế giới. Ø Chiến lược kết hợp hàng ngang Sử dụng nguồn tài chính của công ty để mua công ty yếu hơn, tận dụng khả năng sản xuất tốt và khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi, để tăng quy mô, công suất đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước và trên thế giới. Ø Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa Tận dụng khả năng sản xuất tốt, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi và đầu tư vốn để tăng quy mô, công suất đáp ứng nhu cầu tăng trong nước 5.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T Ø Chiến lược kết hợp ngược về phía sau Để tránh thiệt hại do thị trường nguyên liệu không ổn định và giảm áp lực cạnh tranh trong thu mua nguyên liệu, công ty CP Du Lịch An Giang có thể dùng nguồn tài chính dồi dào và khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu để gia tăng mức độ kiểm soát nguồn cung nguyên liệu. Ø Chiến lược phát triển sản phẩm Để đối phó với chính sách bảo hộ của của các thị trường và giảm “quyền lực” của khách hàng, công ty có thể sử dụng nguồn tài chính mạnh của mình, kinh nghiệm sản xuất, chế biến, tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi và sự am hiểu của mình về thị trường, khách hàng để tìm và cung cấp những sản phẩm mới (có thể nâng cao chất lượng gạo xuất khẩu, sử dụng bao bì có kích cở khác nhau). Ø Chiến lược kết hợp hàng ngang Với nguồn tài chính dồi dào, và khả năng tổ chức quản lý sản xuất tốt, công ty CP Du Lịch An Giang có thể mua một vài công ty nhỏ trong ngành để giảm bớt sức ép cạnh tranh. 5.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O Ø Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu Công ty CP Du Lịch An Giang nên tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước mở công ty con hoặc văn phòng đại diện để thâm nhập sâu hơn vào các thị trường nhập khẩu lớn. Chiến lược này giúp công ty khắc phục các điểm yếu về kênh phân phối, thương hiệu gạo ở thị trường xuất khẩu, marketing và thập thông tin thị trường nước ngoài. Mặt khác, tận dụng được cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ lương thực tăng. Ø Chiến lược phát triển thị trường Công ty CP Du Lịch An Giang nên tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước, mở rộng kênh phân phối sang những thị trường tiềm năng. Chiến lược này giúp cho công ty khắc phục được sự hạn chế về kênh phân phối, sự yếu thế trong quan hệ với khách hàng, tận dụng được những cơ hội khi nhu cầu lương thực tăng. Ø Chiến lược kết hợp ngược về phía sau Việt Nam hợp tác với Thái Lan, tạo cơ hội nâng cao chất lượng lương thực. Công ty nên hợp tác với nông dân, hợp tác xã để kiểm soát nguồn nguyên liệu. Sự hợp tác này sẽ giúp công ty cải thiện hệ thống quản lý chất lượng và tăng cường khả năng kiểm soát về số lượng, chất lượng và giá cả nguyên liệu đầu vào. Ø Chiến lược kết hợp hàng ngang Công ty có thể mua công ty nhỏ khác để tăng công suất, mở rộng quy mô, vừa tận dụng được cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ tăng của thị trường trong và ngoài nước, vừa khắc phục được điểm yếu về thiếu hụt công suất. 5.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T Ø Chiến lược kết hợp ngược về phía sau Để thoát khỏi tình trạng bị động về nguồn nguyên liệu và cải thiện hệ thống quản lý chất lượng, hạn chế được các rào cảng về an toàn thực phẩm và những yêu cầu ngày càng khắc khe của khách hàng công ty có thể hợp tác với nông dân, hợp tác xã, hội nông dân để tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu. Ø Chiến lược phát triển sản phẩm Công ty nên tăng cường kiểm soát thông tin, marketing, đầu tư cho nghiên cứu phát triển, kiểm soát chất lượng khắc phục những hạn chế của nó, nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu khách hàng và giảm rào cảng về an toàn thực phẩm. 5.3. Lựa chọn chiến lược (sử dụng ma trận QSPM). Bảng 5 – 6: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-O Các yếu tố quan trọng Phân loại Thâm nhập thị trường XK Phát triển thị trường Kết hợp hàng ngang Thâm nhập thị trường nội địa AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 2 2 4 3 6 1 2 2 4 Kênh phân phối chưa mạnh 2 4 8 4 8 2 4 4 8 Công tác tổ chức khá tốt 4 3 12 3 12 2 8 3 12 Chất lượng đội ngũ nhân viên làm việc khá tốt 4 2 8 2 8 2 8 2 8 Công tác marketing còn yếu 2 3 6 3 6 1 2 3 6 Khả năng huy động vốn khá 3 4 12 4 12 4 12 4 12 Sản xuất tác nghiệp khá tốt 3 3 9 3 9 4 12 3 9 Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 4 2 8 2 8 4 16 2 8 Nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức 2 1 2 1 2 1 2 2 4 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 3 3 1 1 1 1 2 2 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 3 9 3 9 4 12 2 6 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 1 2 2 4 1 2 2 4 Bị động về nguồn nguyên liệu 2 3 6 2 4 4 8 3 6 Các yếu tố bên ngoài Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ hiệu quả của hiệp hội 4 4 16 4 16 1 4 4 16 Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường chưa khai thác 4 4 16 4 16 4 16 1 4 Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng 2 1 2 1 2 1 2 3 6 Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh tranh, nhiều đối thủ mới 2 2 4 2 4 4 8 2 4 Khoa học công nghệ phát triển tương đối chậm 3 1 3 1 3 2 6 1 3 Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại 3 1 3 1 3 2 6 2 6 Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế xuất khẩu 3 4 12 3 9 1 3 3 9 Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất lúa có chất lượng cao 3 2 6 2 6 2 6 2 6 Thị trường nguyên liệu không ổn định 2 0 0 0 0 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng 3 2 6 2 6 1 3 3 9 Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo sẽ được nâng cao 2 2 4 1 2 1 2 2 4 Nhu cầu gạo nội địa tăng 2 1 2 1 2 3 6 4 8 Tổng 163 158 151 164 Bảng 5 – 7: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-O Các yếu tố quan trọng Phân loại Thâm nhập thị trường XK Phát triển thị trường Kết hợp ngượ c về phía sau Kết hợp hàng ngang AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 2 2 4 2 4 1 2 2 4 Kênh phân phối chưa mạnh 2 3 6 3 6 2 4 3 6 Công tác tổ chức khá tốt 4 2 8 3 12 2 8 2 8 Chất lượng đội ngũ nhân viên làm việc khá tốt 4 2 8 2 8 2 8 2 8 Công tác marketing còn yếu 2 2 4 2 4 1 2 2 4 Khả năng huy động vốn khá 3 4 12 4 12 4 12 4 12 Sản xuất tác nghiệp khá tốt 3 2 6 3 9 3 9 4 12 Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 4 1 4 2 8 3 12 4 16 Nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức 2 1 2 2 4 1 2 1 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 3 3 3 3 2 2 1 1 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 2 6 2 6 4 12 3 9 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 1 2 1 2 2 4 1 2 Bị động về nguồn nguyên liệu 2 2 4 2 4 3 6 2 4 Các yếu tố bên ngoài Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ hiệu quả của hiệp hội 4 4 16 4 16 1 4 1 4 Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường chưa khai thác 4 4 16 4 16 3 12 4 16 Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng 2 1 2 2 4 2 4 2 4 Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh tranh, nhiều đối thủ mới 2 1 2 2 4 4 8 3 6 Khoa học công nghệ phát triển tương đối chậm 3 1 3 1 3 1 3 1 3 Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại 3 1 3 2 6 1 3 1 3 Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế xuất khẩu 3 3 9 3 9 2 6 2 6 Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất lúa có chất lượng cao 3 2 6 2 6 3 9 2 6 Thị trường nguyên liệu không ổn định 2 1 2 1 2 3 6 2 4 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng 3 2 6 2 6 1 3 1 3 Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo sẽ được nâng cao 2 1 2 2 4 2 4 2 4 Nhu cầu gạo nội địa tăng 2 0 1 2 1 2 1 2 Tổng 136 160 147 149 Bảng 5 – 8: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-T Các yếu tố quan trọng Phân loại Kết hợp ngược về phía sau Phát triển sản phẩm Kết hợp hàng ngang AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 2 1 2 1 2 1 2 Kênh phân phối chưa mạnh 2 2 4 2 4 2 4 Công tác tổ chức khá tốt 4 2 8 3 12 3 12 Chất lượng đội ngũ nhân viên làm việc khá tốt 4 2 8 3 12 1 4 Công tác marketing còn yếu 2 1 2 4 8 1 2 Khả năng huy động vốn khá 3 4 12 4 12 4 12 Sản xuất tác nghiệp khá tốt 3 3 9 3 9 3 9 Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 4 3 12 3 12 3 12 Nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức 2 1 2 4 8 1 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 1 1 2 2 2 2 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 4 12 3 9 4 12 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 4 8 1 2 2 4 Bị động về nguồn nguyên liệu 2 3 6 1 2 2 4 Các yếu tố bên ngoài Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ hiệu quả của hiệp hội 4 1 4 2 8 1 4 Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường chưa khai thác 4 3 12 4 16 4 16 Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng 2 3 6 2 4 2 4 Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh tranh, nhiều đối thủ mới 2 2 4 2 4 3 6 Khoa học công nghệ phát triển tương đối chậm 3 1 3 1 3 1 3 Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại 3 1 3 1 3 2 6 Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế xuất khẩu 3 1 3 2 6 1 3 Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất lúa có chất lượng cao 3 3 9 2 6 2 6 Thị trường nguyên liệu không ổn định 2 3 6 1 2 2 4 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng 3 2 6 3 9 3 9 Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo sẽ được nâng cao 2 2 4 2 4 2 4 Nhu cầu gạo nội địa tăng 2 1 2 1 2 2 4 Tổng 148 161 150 Bảng 5 – 9: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-T Các yếu tố quan trọng Phân loại Kết hợp ngược về phía sau Phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 2 1 2 2 4 Kênh phân phối chưa mạnh 2 2 4 3 6 Công tác tổ chức khá tốt 4 2 8 3 12 Chất lượng đội ngũ nhân viên làm việc khá tốt 4 2 8 4 16 Công tác marketing còn yếu 2 1 2 3 6 Khả năng huy động vốn khá 3 4 12 4 12 Sản xuất tác nghiệp khá tốt 3 3 9 3 9 Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 4 3 12 3 12 Nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức 2 1 2 3 6 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 2 2 2 2 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 4 12 2 6 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 4 8 4 8 Bị động về nguồn nguyên liệu 2 3 6 2 4 Các yếu tố bên ngoài Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ hiệu quả của hiệp hội 4 1 4 1 4 Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường chưa khai thác 4 3 12 4 16 Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng 2 3 6 2 4 Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh tranh, nhiều đối thủ mới 2 2 4 2 4 Khoa học công nghệ phát triển tương đối chậm 3 1 3 1 3 Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại 3 3 9 2 6 Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế xuất khẩu 3 1 3 2 6 Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất lúa có chất lượng cao 3 3 9 2 6 Thị trường nguyên liệu không ổn định 2 3 6 2 4 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng 3 3 9 3 9 Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo sẽ được nâng cao 2 2 4 2 4 Nhu cầu gạo nội địa tăng 2 1 2 1 2 Tổng 158 171 Nhậnxét: Từ kết quả của Ma trận QSPM, căn cứ vào số điểm hấp dẫn, ta rút ra kết luận: - Đối với nhóm chiến lược S-O: các chiến lược được chọn là thâm nhập thị trường nội địa (tổng điểm hấp dẫn TAS=164), thâm nhập thị trường xuất khẩu (với tổng số điểm hấp dẫn TAS=163), phát triển thị trường (tổng điểm hấp dẫn TAS=158). - Đối với nhóm chiến lược W-O: Chiến lược được chọn là phát triển thị trường (với tổng điểm hấp dẫn TAS=160), - Đối với nhóm chiến lược S-T: Chọn chiến lược là phát triển sản phẩm (với tổng điểm hấp dẫn TAS=161). - Đối với nhóm chiến lược W-T: chiến lược được chọn là phát triển sản phẩm (với tổng điểm hấp dẫn TAS=171). Tổng hợp lại, ta sẽ chọn các chiến lược sau đây để thực hiện: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (2) Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu (3) Chiến lược phát triển thị trường (4) Chiến lược phát triển sản phẩm Các chiến lược còn lại không được chọn vì có mức độ hấp dẫn thấp. Chương 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC *** 6.1. Chiến lược thâm nhập thị trường Để xâm nhập thị trường có 2 cách: Cách 1: - Tăng mức mua sản phẩm - Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh - Mua lại đối thủ cạnh tranh Cách 2: - Tăng quy mô tổng thể của thị trường hiện tại. Trong cách 1, thì các phương án thứ 2 và 3 là có thể thực hiện được. Cách 1 - phương án 1 và cách 2 khó thực hiện vì lương thực là loại sản phẩm có độ co dãn thấp (người tiêu dùng không có nhu cầu dùng nhiều hơn khi giá giảm). Vì thế khi thâm nhập thị trường, công ty có thể thực hiện theo cách 1 – sử dựng phương án 2 và/hoặc phương án 3. Như vậy công ty cần phải chú ý thực hiện các công việc sau: 6.1.1. Giải pháp về quản trị: - Cơ cấu tổ chức của công ty hiện tại là khá tốt. Tuy nhiên, nếu công ty muốn thâm nhập thị trường xuất khẩu thì nên thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng tổ chức lại và thành lập thêm một số phòng ban: + Phòng kinh doanh – xuất nhập khẩu: gồm 1 trưởng phòng và 7 nhân viên, mỗi nhân viên phụ trách một khu vực: trong nước 2 người, Châu Á, Châu Phi, Châu Mỹ, Châu Âu và thị trường khác. Trách nhiệm của họ: thu thập thông tin về hệ thống phân phối lương thực và nông nghiệp trên mỗi địa bàn; hỗ trợ nhà phân phối. Trưởng phòng còn có nhiệm vụ là xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh nội địa và xuất khẩu dựa vào số liệu dự báo của bộ phận nghiên cứu thị trường. + Phòng nhân sự: Tổ chức phòng nhân sự chuyên nghiệp. Nhiệm vụ là tìm kiếm và đào tạo bồi dưỡng nhân sự chủ chốt cho công ty, nâng cao trình độ chuyên môn, khả năng giao tiếp ngoại ngữ tốt, biết sử dụng máy tính, bản lĩnh làm việc, có tinh thần và trách nhiệm đối với công việc. + Phòng cung ứng: nhiệm vụ là đảm bảo được nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định cho công ty. Với các công việc cụ thể: Thu thập thông tin về các nhà cung ứng lớn (gồm cả nhà cung cấp nguyên liệu, bao bì, máy móc, trang thiết bị, công nghệ); đánh giá và lưu trữ hồ sơ đánh giá về các nhà cung cấp; tìm kiếm, lựa chọn và duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp tốt nhất (có thể là ký hợp đồng với hợp tác xã); thường xuyên cập nhật thông tin về thị trường nguyên liệu (tình hình sản lượng, giá cả, chất lượng gạo theo từng mùa vụ ở trong và ngoài tỉnh để có thể tìm được nguồn nguyên liệu tốt nhất). + Phòng marketing: Phòng marketing đảm trách các công việc: nghiên cứu thị trường, quan hệ cộng đồng, chăm sóc khách hàng. Phòng này sẽ đảm trách thực hiện công việc thu thập thông tin về thị trường, sở thích của khách hàng, dự báo mức tiêu thụ, dự báo diễn biến của thị trường, lập kế hoạch quảng cáo và đánh giá hiệu quả quảng cáo Bên cạnh đó, bộ phận này sẽ đảm trách công việc tư vấn, giải đáp thắc mắc và khiếu nại của khách hàng (về chất lượng, số lượng, giá cả). Công ty có thể tự tổ chức để thực hiện các công việc đó bằng cách tuyển thêm một số nhân viên có kinh nghiệm về lĩnh vực này hay đào tạo nhân viên của công ty. Bộ phận này còn đảm trách công việc lập các báo cáo chính xác về dung lượng thị trường để cung cấp thông tin cho phòng kinh doanh – xuất nhập khẩu. + Phòng công nghệ thông tin: Nhiệm vụ là bảo đảm thông tin lưu chuyển xuyên suốt trong toàn công ty một cách nhanh chóng, chính xác, kịp thời tăng hiệu quả cho công tác dự báo, lập kế hoạch kinh doanh. Như: ứng dụng internet nội bộ, thu thập thông tin, lưu trữ thông tin có liên quan đến ngành nghề của công ty như các thông tin về môi trường vĩ mô (chính trị, pháp luật, dân số, kinh tế, xã hội..), môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp). nguồn thông tin được tổng hợp từ phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, marketing, phòng kế toán, phòng cung ứng. 6.1.2. Sản xuất – tác nghiệp Yêu cầu đặt ra cho bộ phận sản xuất là phải chuẩn bị sẵn sàng để tăng sản lượng khi chiến lược thu thâm nhập thị trường thu được thắng lợi. - Giải pháp về nguyên liệu: lập phòng cung ứng, cho họ có quyền tự chủ quyết định. Mở rộng vùng thu mua nguyên liệu. Công ty có thể ký hợp đồng với nông dân thông qua hợp tác xã, câu lạc bộ nông dân, ràng buộc trách nhiệm pháp lý về giá cả, chất lượng, số lượng, điều kiện giao hàng, cách thức thanh toán, điều kiện phạt bồi thường hợp đồng. Tăng tính chủ động cho bộ phận thu mua lúa gạo nguyên liệu bằng cách khoán chi phí và giá mua trên nguyên liệu nhập kho. Mục đích là đảm bảo đủ nguồn lúa nguyên liệu, hạn chế tình trạng thiếu nguyên liệu chế biến. - Giải pháp về sản xuất, kho chứa: Đầu tư thêm thiết bị hiện đại – tự động hóa để thay thế lao động thủ công và thay thế máy móc thiết bị cũ. Xây dựng thêm nhà kho nhằm tăng mức dự trữ lúa gạo, vì thường đến thu hoạch lúa giá lúa nguyên liệu thường giảm. Với sức chứa kho lớn hơn, công ty CP Du Lịch An Giang có thể tranh thủ mua lúa ở thời điểm thu hoạch rộ để tồn trữ, vừa giải quyết đầu ra cho nông dân, vừa giảm bớt chi phí mua nguyên liệu, lại tránh được tình trạng thiếu hụt nguyên liệu khi đã qua vụ thu hoạch. Tổ chức sản xuất hợp lý, tạo điều kiện cho công nhân sử dụng tối đa giờ lao động trong ngày để tăng hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị. Bộ phận sản xuất phải chuẩn bị sẵn sàng để tăng sản lượng khi chiến lược được thắng lợi. 6.1.3. Nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng - Giải pháp về nghiên cứu phát triển: Để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu, cần quan tâm đến việc giữ và nâng cao chất lượng gạo thành phẩm. Công việc này có thể do bộ phận sản xuất kết hợp với phòng marketing thực hiện. - Giải pháp về quản trị chất lượng: Đầu tư một số máy móc thiết bị kiểm tra dư lượng hóa chất trong lúa gạo, kiểm soát chất lượng để thâm nhập những thị trường một cách thuận lợi. Kiểm soát chất lượng do bộ phận sản xuất – chế biến đảm trách. 6.1.4. Marketing Lập phòng marketing, giới thiệu và quảng bá sản phẩm của công ty; xây dựng thương hiệu công ty. Đây là công việc rất cần thiết cho việc thâm nhập thị trường xuất khẩu. Khi thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường đòi hỏi cao yếu tố marketing. Yêu cầu đặt ra cho bộ phận marketing là phải tìm hiểu và phân tích trả lời các câu hỏi: - Vì sao khách hàng mua gạo của đối thủ mà không mua gạo của chúng ta? Nhằm mục đích tìm hiểu những yếu kém của chúng ta, để cải thiện những hạn chế đó. - Vì sao khách hàng lại mua gạo (động cơ mua – mua để ăn, để biếu tặng)? Để có kế hoạch marketing phù hợp (Sản phẩm: thể thiết kế bao bì, cải tiến mẫu mã bao bì, kích cở bao bì, loại gạo mà khách hàng ưa chuộng; Định mức giá mà khách hàng chấp nhận; Bày bán những nơi khách thuận lợi cho khách hàng mua, có những chính sách khuyến mãi thích hợp). - Khi mua gạo thì khách hàng họ mong muốn gì (những dịch vụ kèm theo – những yếu tố có thể làm cho khách hàng ưa thích gạo của chúng ta hơn)? Đối với những khách hàng “mối”, mua số lượng tương đối lớn thì công ty có thể giao hàng tận nơi theo yêu cầu của khách hàng (thị trường trong nước) Khi thâm nhập thị trường, công ty không thay đổi sản phẩm - sản phẩm hiện tại công ty đang sản xuất (chế biến), không điều chỉnh giá bán thì marketing chủ yếu có thể lựa chọn là tìm kiếm mạng lưới tiêu thụ mới hoặc tốt hơn, chọn phương tiện quảng cáo mới hoặc các phương pháp khuyến mãi khác nhau để thu hút các nhà phân phối trung gian. Đưa ra những giải pháp cụ thể: - Giải pháp về sản phẩm: Ưu tiên trước mắt là nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa, để thâm nhập thị trường xuất khẩu. Bên cạnh đó, công ty cần cải tiến mẫu mã, bao bì để đáp ứng nhu cầu của nhiều dạng khách hàng khác nhau (người mua số lượng nhiều, số lượng ít). - Giải pháp về giá: Tùy thuộc vào từng loại gạo cung cấp mà ấn định mức giá phù hợp với giá của thị trường. Công ty nên sử dụng mức giá linh hoạt theo thị trường đồng thời cũng cân nhắc với chi phí sản xuất và giá vốn thành phẩm. - Giải pháp về phân phối: + Đối với thị trường trong nước, do nước ta là nước chuyên xuất khẩu lương thực, tuy nhu cầu tiêu thụ nội địa tăng, nhưng không quá cao. Chỉ những năm mất mùa, thiên tai, lũ lụt, mưa bảo lớn thì nhu cầu mới tăng đột biến. Mặt khác, lương thực bán trong nước sản lượng không cao, lợi nhuận thu về cũng không cao. Tuy nhiên, thị trường nội địa là thị trường “dễ tính”. Vì thế công ty có thể thâm nhập thị trường nội địa như Long Xuyên và các tỉnh lân cận. Công ty có thể phân phối trực tiếp cho người tiêu dùng như bán gạo trong các cửa hàng của công ty, gởi bán ở siêu thị; Phân phối gián tiếp ở các chợ cho những người buôn sỉ, bán lẻ. + Thị trường xuất khẩu: Chọn nhà phân phối cho các khu vực chưa có nhà phân phối: lúc đầu thông qua nhà phân phối trung gian, về sau tự mở rộng kênh phân phối. Cần lựa chọn và đặt quan hệ làm ăn lâu dài với những nhà phân phối lớn, có uy tín, đáng tin cậy, có thể yêu cầu họ phân phối sản phẩm của công ty còn bao bì của công ty (công ty có những chính sách ưu đãi thích hợp với nhà phân phối: như gia hạn nợ, chiết khấu thương mại, thưởng hoa hồng), mục đích là bảo vệ được thương hiệu gạo của công ty, tạo đà thâm nhập và phát triển thị trường xuất khẩu. Bên cạnh đó, để giảm áp lực của nhà phân phối, công ty có thể mở công ty con hoặc văn phòng đại diện ở các thị trường trọng điểm. - Chiêu thị: Tham gia Hội chợ bán hàng nông sản thực phẩm, xúc tiến thương mại, áp dụng hình thức bán hàng qua mạng. Đây là một kênh phổ biến và hiệu quả để tiếp cận khách hàng. Quảng cáo trên mạng (www.thuonghieuviet.com.vn). 6.1.5. Giải pháp về tài chính – kế toán - Công ty cấn phải chuẩn bị đảm bảo cung cấp vốn cần thiết khi nhu cầu về nguyên liệu, dự trữ tăng lên. - Phân tích nhu cầu vốn và tìm nguồn tài trợ: Để tăng nhanh vốn tự có công ty có thể phát hành cổ phiếu mới và dùng chúng để trả cổ tức cho cổ đông - giải pháp này có thể nhận được sự đồng tình cao của cổ đông vì nó mang đến lợi ích cho cả công ty lẫn cổ đông hoặc giảm tỷ lệ chia lãi cổ phần cho cổ đông, tăng lợi nhuận để lại. - Phân tích tình hình tài chính của công ty để có những chính sách xúc tiến thương mại thích hợp (sử dụng chiết khấu thương mại, gia hạn thời hạn thanh toán, cho nhà phân phối), mục đích là tạo điều kiện thuận lợi để thâm nhập thị trường. Sử dụng những chính sách ưu đãi hợp lý có thể thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh; Áp dụng chính sách mua trả chậm đối với nhà cung cấp để giảm mức lãi vay, giảm chi phí lãi vay. - Thực hiện kiểm soát tài chính bằng cách áp dụng kế toán quản trị để phát hiện những khoảng chi phí không hợp lý. 6.1.6. Giải pháp về nhân sự - Tuyển dụng nguồn nhân lực: theo hướng công khai, dân chủ, bình đẳng. Các thông tin tuyển dụng cần được công bố rộng rãi trên báo, đài, ti vi, trung tâm xúc tiến việc làmTuyển dụng lao động có năng lực và trình độ chuyên môn thực sự. - Tuyển dụng mới nhân viên có kinh nghiệm, có năng lực, bản lĩnh làm việc độc lập và hoạt động nhóm vào một số bộ phận như kinh doanh, nghiên cứu phát triển, tin học, marketing, nhân sự - Đào tạo: cử hoặc gởi nhân viên đi học, đào tạo kiến thức về quản lý kinh doanh, marketing, cho các thành viên trong ban giám đốc. Bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên. - Đãi ngộ lao động: công ty nên sử dụng nhiều chính sách đãi ngộ lao động, vì nó kích thích người lao động làm việc tích cực nhiệt tình hơn như: xây dựng chế độ lương hợp lý, xây nhà tập thể cho người lao động thuê, có nhiều chính sách khen thưởng khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Tổ chức cho nhân viên vui chơi, giải trí vào những dịp lễ lớn, quan tâm đến đời sống của người lao động. 6.1.7. Hệ thống thông tin Công ty cần quan tâm đến công tác tổ chức bộ phận chuyên cung cấp thông tin cho công ty. Nếu công ty xây dựng được hệ thống thông tin mạnh, nó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Tuyển dụng nhân viên cho bộ phận này là các lao động có trình độ chuyên môn về công nghệ thông tin, quản lý mạng và kinh doanh. Xây dựng hệ thống thông tin cần phải cung cấp thông tin về thị trường, khách hàng, nhà cung cấp nguyên liệu, những thông tin nội bộ Tóm lại, các yếu tố cần quan tâm thực hiện tốt nhất là marketing. 6.2. Chiến lược phát triển thị trường 6.2.1. Giải pháp về marketing. Thành lập phòng marketing có đội ngũ nhân viên giỏi về chuyên môn. Bộ phận này sẽ thường xuyên thu thập thông tin thị trường trong và ngoài nước nhằm tìm kiếm thị trường mới. - Giải pháp về sản phẩm: Có thể dùng sản phẩm hiện tại mà công ty đang sản xuất để phát triển thị trường. - Giải pháp về giá: Tùy thuộc vào từng loại gạo cung cấp mà ấn định mức giá phù hợp với giá của thị trường. Công ty nên sử dụng mức giá linh hoạt theo thị trường. - Giải pháp về phân phối: + Đối với thị trường trong nước là thị trường tương đối “dễ tính”. Vì thế công ty có thể phát triển thị trường nội địa như ở Miển Trung và Tây Nguyên. Phân phối gián tiếp ở các chợ cho những người buôn sỉ, bán lẻ (thường dùng những loại bao bì lớn); Công ty có thể phân phối trực tiếp cho người tiêu dùng như bán gạo trong các cửa hàng của công ty, gởi bán ở siêu thị (những loại gạo cao cấp, có thể sử dụng những loại bao bì nhỏ nhưng có mẫu mã đẹp). + Thị trường xuất khẩu: Chọn nhà phân phối cho các khu vực chưa có nhà phân phối: lúc đầu thông qua nhà phân phối trung gian, về sau tự mở rộng kênh phân phối. Cần lựa chọn và đặt quan hệ làm ăn lâu dài với những nhà phân phối lớn, có uy tín, đáng tin cậy, công ty có những chính sách ưu đãi thích hợp với nhà phân phối: như gia hạn nợ, chiết khấu thương mại, thưởng hoa hồng, mục đích là thu hút nhà phân phối. - Chiêu thị: Tham gia Hội chợ bán hàng nông sản thực phẩm, xúc tiến thương mại, áp dụng hình thức bán hàng qua mạng. Đây là một kênh phổ biến và hiệu quả để tiếp cận khách hàng. Quảng cáo trên mạng (www.thuonghieuviet.com.vn). 6.2.2. Giải pháp về các chức năng khác - Quản trị: Để thực hiện thành công chiến lược này cần phải quan tâm đến việc thành lập thêm phòng marketing, phòng cung ứng. - Sản xuất – tác nghiệp: Yêu cầu đối với bộ phận này là chuẩn bị sẵn sàng tăng sản lượng. Bộ phận này kết hợp chặt chẽ với phòng cung ứng để có thể điều hòa sản xuất (không bị thiếu nguyên liệu chế biến). Đáp ứng yêu cầu tăng sản lượng khi chiến lược thu được thắng lợi. - Kế toán – tài chính: chức năng này thực hiện giống như ở chiến lược thâm nhập thị trường (đảm bảo nguồn vốn – tìm nguồn tài trợ, kiểm soát tài chính, phân tích và sử dụng nguồn tài chính hợp lý). - Nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng: công tác nghiên cứu phát triển có thể do bộ phận marketing và bộ phận sản xuất đảm trách. Vì gạo là một loại thực phẩm khó thay đổi (mẫu mã gạo, ít có tính năng sử dụng khác – ngoài công dụng là lương thực). Công ty chỉ có thể kiểm soát chất lượng (do bộ phận sản xuất đảm trách), thay đổi bao bì (thiết kế bao bì do bộ phận marketing thực hiện); Quản lý chất lượng sẽ do bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm). - Nhân sự: Bộ phận nhân sự cần tổ chức tuyển thêm nhân viên chuyên môn marketing hoặc đào tạo nhân viên của chính công ty (gởi đi học, tổ chức cán bộ giảng dạy tập huấn cho nhân viên). Vì hiện tại công ty đang thiếu lực lượng này. - Hệ thống thông tin: xây dựng hệ thống thông tin vững mạnh để hỗ trợ cung cấp thông tin cho phòng marketing, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. 6.3. Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của công ty. Để phát triển một sản phẩm riêng biệt có 4 cách: - Cải tiến tính năng của sản phẩm (1). - Cải tiến về chất lượng (2). - Cải tiến kiểu dáng (3). - Thêm mẫu mã (4). Và phát triển cơ cấu ngành hàng. Trong 4 cách trên công ty có thể thực hiện cách (2), (3), (4). Không thực hiện theo cách (1) vì gạo ít có những tính năng khác (tính năng này công ty không thể quyết định mà nó phụ thuộc vào nông dân). Như vậy để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm công ty cần thực hiện các công việc: 6.3.1. Giải pháp về quản trị Để thực hiện được các mục tiêu đề ra, công ty nên thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng tổ chức lại và thành lập thêm một số phòng ban. Đặc biệt là thành lập bộ phận nghiên cứu phát triển, phòng marketing, phòng nhân sự. 6.3.2. Giải pháp về nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng - Giải pháp về nghiên cứu phát triển: Thành lập phòng nghiên cứu phát triển. Do phát triển sản phẩm là một trong các chiến lược quan trọng nhất, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội, nên công ty cần đầu tư cho bộ phận này. Nghiên cứu quy trình chế biến để nâng cao chất lượng gạo chế biến. - Giải pháp về quản trị chất lượng: Đầu tư một số máy móc thiết bị kiểm tra dư lượng hóa chất trong lúa gạo, kiểm soát chất lượng để thâm nhập những thị trường khó tính như Nhật, EU,..và đó cũng là cách để công ty phát triển sản phẩm đồng nhất về chất lượng. Công ty có thể sử dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam ISO 9001:2000. 6.3.3. Giải pháp về Marketing - Giải pháp về sản phẩm: Trước tiên là nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa, để thâm nhập thị trường xuất khẩu, đồng thời công ty cần cải tiến mẫu mã, bao bì để đáp ứng nhu cầu của nhiều dạng khách hàng khác nhau (người mua số lượng nhiều, số lượng ít). - Giải pháp về giá: Khi tung ra những sản phẩm mới, công ty nên định giá bán cao (phải tương xứng với giá trị cảm nhận của khách hàng). Nhằm tăng cường xây dựng thương hiệu, tạo niềm tin và lòng tự hào của người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm của công ty (chọn phân khúc khách hàng có thu nhập cao, sở thích hưởng thụ). - Giải pháp về phân phối: + Đối với thị trường trong nước: khi chọn chiến lược phát triển sản phẩm cần lưu ý chọn phân khúc thị trường. Ở nước ta tình hình về điều kiện tự nhiên không quá khó khăn, mà thu nhập của người dân ở thành thị cũng được nâng cao – họ có nhu cầu hưởng thụ, do đó công ty có thể chọn phân khúc này để đưa sản phẩm mới của mình. Có thể bán sản phẩm trong siêu thị, cửa hàng. + Thị trường xuất khẩu: Chọn nhà phân phối cho các khu vực chưa có nhà phân phối: lúc đầu thông qua nhà phân phối trung gian, về sau tự mở rộng kênh phân phối. Cần lựa chọn và đặt quan hệ làm ăn lâu dài với những nhà phân phối lớn, có uy tín, đáng tin cậy, công ty có những chính sách ưu đãi thích hợp cho nhà phân phối, mục đích là góp phần xây thương hiệu gạo của công ty, tạo đà thâm nhập và phát triển thị trường xuất khẩu. - Chiêu thị: Đưa sản phẩm mới tham gia Hội chợ bán hàng nông sản thực phẩm, xúc tiến thương mại, quảng cáo trên mạng (www.thuonghieuviet.com.vn). 6.3.4. Giải pháp về tài chính – kế toán Bộ phận tài chính có thể tham gia bằng cách lập kế hoạch tài chính tổng hợp. Ngoài ra bộ phận này còn chịu trách nhiệm phân tích nhu cầu vốn đầu tư và bảo đảm số vốn cần thiết (đảm bảo nguồn vốn – tìm nguồn tài trợ, kiểm soát tài chính, phân tích và sử dụng nguồn tài chính hợp lý). 6.3.5. Giải pháp về nhân sự Tuyển dụng nhân sự có vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược phát triển sản phẩm. Đòi hỏi phải tuyển dụng thêm nhân viên có trình độ chuyên môn, giàu kinh nghiệm chế biến lương thực, thực phẩm, có kinh nghiệm trong việc quản lý chất lượng lương thực. Công ty có thể đào tạo nhân viên trong công ty của mình. 6.3.6. Các chức năng khác - Sản xuất: Chức năng này đòi hỏi có nguồn cung cấp nguyên liệu tốt, đảm bảo nhu cầu về số lượng và chất lượng. Thực hiện những tiêu chí của bộ phận nghiên cứu phát triển và bộ phận marketing. - Hệ thống thông tin mạnh có thể giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh. Do đó, công ty cần xây dựng hệ thống thông tin xuyên suốt trong toàn công ty. Thu nhận những ý kiến, đo lường phản ứng của khách hàng về sản phẩm mới của công ty. 7.1. Kết luận Chương 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ *** Thông qua phân tích môi trường cạnh tranh cho thấy Cty CP Du Lịch An Giang là đơn vị có vị trí cạnh tranh trong ngành ở mức trung bình. Để có thể phát triển lớn mạnh hơn, Cty CP Du Lịch An Giang cần phải nổ lực xây dựng các lợi thế cạnh tranh như uy tín thương hiệu, sản xuất hợp lý, quản trị và nhân sự; đồng thời cần phải hạn làm tốt những công việc như marketing, hệ thống thông tin, công tác nghiên cứu phát triển. Qua quá trình phân tích, ta thấy Cty CP Du Lịch An Giang nên lựa chọn các chiến lược sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu: quan trong nhất là thị trường truyền thống như Philippines, Châu Phi. - Chiến lược phát triển thị trường: mục tiêu là mở rộng thêm địa bàn hoạt động ở một số khu vực tiềm năng như: ở Châu Phi, Châu Á và Châu Úc. - Chiến lược phát triển sản phẩm: tìm kiếm những khe hở của thị trường (tìm hiểu nhu cầu của khách hàng thích những loại sản phẩm gì – loại sản phẩm chưa được đáp ứng). Nâng cao chất lượng gạo thành phẩm; sử dụng những loại bao bì khác nhau. Với việc đề ra chiến lược kinh doanh cho Cty CP Du Lịch An Giang, tôi hy vọng các chiến lược tôi đề ra có thể giúp công ty phát triển ổn định và ngày càng nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trong ngành xuất khẩu gạo của Việt Nam. 7.2. Kiến nghị *Về phía Nhà nước: - Tiếp tục duy trì những chính sách ưu đãi cho ngành như: Thuế xuất khẩu bằng 0%, thưởng xuất khẩu, chương trình tín dụng cho nông dân. - Bộ Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn và chương trình xúc tiến thương mại tổ chức cho các doanh nghiệp tham gia hội chợ quốc tế. - Bộ Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn thực hiện sớm những chính sách xây dựng vùng nguyên liệu chất lượng cao ở ĐBSCL. - Có những biện pháp ngăn ngừa nông dân sử dụng nhiều phân bón, thuốc trừ sâu (còn dư lượng thuốc trong lúa, gạo) ảnh hưởng đến sức khỏe người tiêu dùng. - Có những chính sách và giải pháp thực hiện tốt mối liên kết 4 nhà (Nhà nước – Nhà khoa học – Nhà doanh nghiệp – Nhà nông). Mục tiêu là kiểm soát được nguồn nguyên liệu ổn định, nâng cao chất lượng, bình ổn giá, đảm bảo công bằng. *Về phía ngành: Thông tin rộng rãi về tình hình diễn biến của ngành, để hạn chế những thiệt hại cho nông dân, doanh nghiệp. Thực hiện cam kết cạnh tranh lành mạnh, không gian lận thương mại, làm ảnh hưởng đến uy tín chung của toàn ngành. *Các tổ chức khác: Ngân hàng hỗ trợ cho nông dân và doanh nghiệp vay vốn với thủ tục nhanh. Tăng mức vay cho doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Cty Afiex, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và Bảng cân đối kế toán 2004,2005, An Giang. 2. Cty Angimex, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và Bảng cân đối kế toán 2004, 2005, An Giang. 3. Cty CP Du Lịch An Giang , Báo cáo quyết toán năm 2003, An Giang. 4. Cty CP Du Lịch An Giang , Báo cáo quyết toán năm 2004, An Giang. 5. Cty CP Du Lịch An Giang , Báo cáo quyết toán năm 2005, An Giang. 6. Fred R. David, Người dịch: Trương Công Minh - Trần Tuấn Thạc - Trần Thị Tường Như, Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống Kê. 7. Gary D. Smith, Danny R. Arnold. Bobby G. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn Đông, Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống Kê. 8. Hiệp hội lương thực Việt Nam (2005), Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2005. 9. Huỳnh Phú Thịnh. 04/2005. “Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Agifish giai đoạn 2006 – 2010”. Luận văn thạc sĩ kinh tế - Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh. 10. Huỳnh Phú Thịnh. 08/2005. “Giáo trình chiến lược kinh doanh”. Khoa Kinh tế - QTKD, Đại Học An Giang. 11. Lâm Thị Như Nguyệt – DH2TC,“ Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho Xí nghiệp đông lạnh thủy sản Afiex (giai đoạn 2005-2010)”, Khoa Kinh Tế - QTKD, ĐHAG. 12. Nguyễn Hải Sản, Quản trị tài chính doanh nghiệp, Nhà xuất bản Thống Kê. 13. Nguyễn Đức Bão Hòa (DH2TC), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang”, Khoa Kinh Tế - QTKD, ĐHAG. 14. TS. Nguyễn văn Thuận, Quản trị tài chính, Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh, Nhà xuất bản Thống Kê. 15. Một số thông tin trên báo, internet: www.angiang.gov.vn. www.gso.gov.vn vinanet 26/04/2006 Nhân dân - 26/04/2006 PHỤ LỤC 1: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CP DU LỊCH AN GIANG Hình P1 - 1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang Năm 2005 ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC Phòng Tổ chức & Đầu tư Phòng KD Xuất Nhập Khẩu Phòng Kế Toán Tài Vụ Phòng nghiệp vụ phát triển du lịch XN CB nông sản XKI NM CB nông sản XK1 NMCB gạo XK Định Thành NM CB nông sản XK5 XN CB nông sản XKIII  KS TT CNDL Bến KS KS dịch Khu An Đá Long Đông vụ Tức Giang Núi Xuyên Xuyên du Dụp (TP Sam lịch HCM) KS An Hải Sơn NM CB gạo Tây Phú  Kho Tri Tôn  Kho Vĩnh Trung (Nguồn: Phòng Tổ Chức và Đầu Tư). Chi nhánh TP Hồ Chí minh Các Xí Nghiệ p thu mua Phòng Đầu tư xây dựng XN CB nông sản Xuất Ph ó Gi á m đố c Phòng Xuất nhập khẩu Gi á m đố c TT Dịch Vụ Du Lịch Phòng Kế hoạch nghiệp vụ Các Khu Du Lịch Phòng Kế toán tài vụ Các Khách Sạn Phòng Tổ chức hành chánh Hình P1 – 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Du lịch An Giang trước khi cổ phần hoá năm 2004 (Nguồn: Phòng Tổ Chức & Đầu Tư) PHỤ LỤC 2: CÁC SỐ LIỆU CĂN CỨ TÍNH CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH CỦA CTY CP DU LỊCH AN GIANG Bảng P 2– 1: Tổng kết các số liệu để tính toán các chỉ tiêu tài chính ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Số liệu chưa tính toán Số liệu đã tính toán Ghi chú Năm 2004 Năm 2005 Năm 2004 Năm 2005 Tổng doanh thu TM & DV 302.797,00 461.872,65 100% 100% Thương mại 281.037,51 437.616,74 92,81% 94,75% %DT (gạo) Dịch vụ 21.759,49 24.255,92 7,19% 5,25% Tài sản lưu động 23.670,80 65.350,38 21.969,78 61.918,41 Tính theo % DT Tài sản cố định 14.609,76 13.572,41 Cô Huấn - P. Kế Toán Tổng tài sản 36.579,54 75.490,83 Doanh thu thuần 281.037,51 437.616,74 Lãi vay 5.452,63 10.844,45 Lợi nhuận trước thuế 4.187,73 5.080,05 Lợi nhuận sau thuế 3.015,17 3.657,63 Tồn kho 9.927,82 16.430,60 9.214,39 15.567,72 Tính theo % DT Nợ ngắn hạn 44.166,72 87.907,04 40.992,83 83.290,47 Tính theo % DT Tổng nợ 44.166,72 87.907,04 40.992,83 83.290,47 Không có nợ dài hạn Các khoản phải thu 10.231,65 24.062,76 Nguồn vốn chủ sở hữu 36.072,83 36.979,15 33.480,58 35.037,13 Tính theo % DT (Nguồn Báo cáo quyết toán 2004, 2005) Bảng P2 – 2:Tổng kết các số liệu để tính toán các chỉ tiêu tài chính của công ty Afiex ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Số liệu chưa tính toán Năm 2004 Năm 2005 Tài sản lưu động 50.341,73 110.658,48 Tài sản cố định 9.900,17 12.042,26 Tổng tài sản 60.241,91 122.700,74 Doanh thu thuần 406.108,03 817.363,41 Lãi vay 6.863,55 13.239,43 Lợi nhuận trước thuế 6.140,22 26.008,21 Lợi nhuận sau thuế 4.420,96 18.725,91 Tồn kho 40.224,29 32.993,05 Tổng nợ 55.866,25 92.316,88 Các khoản phải thu 9.245,52 76.976,90 Nguồn vốn chủ sở hữu 10.516,71 30.383,86 (Nguồn Báo cáo kế quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của XN.XK Lương Thực 2004, 2005) Bảng P2 – 3: Tổng kết các số liệu để tính toán các chỉ tiêu tài chính của công ty Angimex ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Số liệu chưa tính toán Năm 2004 Năm 2005 Tài sản lưu động 171.636,60 124.449,81 Tài sản cố định 36.133,41 35.112,06 Đầu tư dài hạn 4.353,10 6.171,90 Tổng tài sản 214.210,81 168.267,56 Doanh thu thuần 1.134.696,22 1.459.224,46 Lãi vay 14.426,41 16.452,74 Lợi nhuận trước thuế 16.438,50 25.662,21 Lợi nhuận sau thuế 11.653,44 18.503,79 Tồn kho 84.370,96 54.105,85 Tổng nợ 158.639,05 94.261,25 Các khoản phải thu 81.507,00 64.074,00 Nguồn vốn chủ sở hữu 55.571,76 74.006,31 (Nguồn Báo cáo kế quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của công ty Angimex 2004, 2005) PHỤ LỤC 3: SẢN LƯỢNG LƯƠNG THỰC CỦA CÁC ĐƠN VỊ XUẤT KHẨU GẠO NĂM 2005 Bảng P3 – 3: Kết quả xuất khẩu gạo năm 2005 của cả nước ĐVT: Tấn STT Đơn vị Số lượng 1 Tổng Cty LT Miền Nam 1.567.677,30 2 Tổng Cty LT Miền Bắc 682.809,00 3 Cty LTTP Vĩnh Long 403.428,68 4 Cty XNK An Giang 297.429,92 5 Cty CP TNTH & CBLT Thốt Nốt 274.703,96 6 Cty LT Tiền Giang 222.105,73 7 Cty LT Long An 175.000,72 8 Cty XNK NSTP An Giang 174.998,35 9 Cty XNK LT - VTNN Đồng Tháp 167.692,55 10 Cty TM Kiên Giang 163.762,89 11 Cty Nông Lâm Sản Kiên Giang 134.114,78 12 Cty XNK Kiên Giang 132.191,44 13 Cty TN XNK TH Đồng Tháp 121.816,70 14 Cty CP Du Lịch An Giang 120.059,12 15 Các đơn vị khác 567.167,79 Tổng 5.204.958,93 (Nguồn: Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam)