Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH gas Petrolimex Cần thơ

WOT. Sự trùng hợp giữa ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính cho thấy các chiến lược đã đề xuất là hợp lý. 5.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất 5.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O  Chiến lược thâm nhập thị trường Công ty có thế mạnh về thương hiệu, kênh phân phối, khả năng tiếp cận vị trí và chất lượng sản phẩm và phục vụ, khả năng tiếp cận khách hàng, SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 51 Chương 5: Xây dựng chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần thơ về vốn, có thể tăng quy mô hoạt động và sản lượng đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng nhằm tận dụng tốt cơ hội tìm kiếm sự mới lạ của người tiêu dùng.  Chiến lược kết hợp hàng ngang Với khả năng tài chính của mình (vay từ ngân hàng) Công ty có thể mua lại các các cửa hàng và Công ty phân phối gas nhỏ lẻ trong ngành, để mở rộng quy mô, và tận dụng thời cơ về nhu cầu sử dụng loại nhiên liệu sạch và nhu cầu sử dụng phương tiện xe gắn máy không dùng xăng mà dùng gas trong tương lai không xa của người dân. 5.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T  Chiến lược kết hợp về phía trước Để có thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh gay gắt, và nhất là đối phó với sự cạnh tranh của các đối thủ và nguy cơ xuất hiện đối thủ mới Petrolimex Cần Thơ có thể dùng khả năng tài chính của mình để lập thêm chi nhánh ở các thị trường trọng điểm là khu dân cư An Thới và ở các khu vực lân cận khác như: Cồn Khương, khu dân cư An Thới và Quận Bình Thủy gần khu Công nghiệp Trà Nóc. Việc này, vừa giúp tăng hiệu quả tiêu thụ sản phẩm cho Công ty vừa giúp Công ty có thể chiếm lĩnh được thị trường còn nhiều tiềm năng này vì ở Khu Công Nghiệp lượng công nhân tập trung về đây ngày càng nhiều, kéo theo hình thành khu dân cư tập trung ở khu vực phường Bình Thuỷ và Trà Nóc ngày càng đông đúc hơn trước và đây chính là cơ hội cho hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển.  Chiến lược kết hợp hàng ngang Với khả năng tài chính của mình và khả năng vay vốn ngân hàng Petrolimex Cần Thơ có thể mua lại các Công ty nhỏ trong ngành để mở rộng quy mô và giảm bớt sức ép cạnh tranh đang tăng lên đồng thời tận dụng lợi thế về quy mô.  Chiến lược kết hợp về phía sau Để tránh bị thiệt hại do thị trường nguyên liệu biến động bất thường do tình trạng phân phối gas bất bình đẳng lâu nay ở Việt Nam và chủ động được nguồn hàng mỗi khi giá gas thế giới biến động Công ty có thể dùng nguồn tài chính dồi dào của mình và khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi của mình để gia tăng mức độ kiểm soát nguồn hàng của mình. 5.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O  Phát triển sản phẩm Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang đến cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Vì vây, Công ty có thể tận dụng những cơ hội từ phía thị trường và xu hướng hành vi tiêu dùng của khách hàng để phát triển sản phẩm của mình cung cấp cho khách hàng khác với sản phẩm của các SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 52 Chương 5: Xây dựng chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần thơ Công ty và đại lý khác hiện dđng phân phối trên thị trường, đồng thời nâng cao chất lượng phục vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng mọi lúc mọi nơi vì thu nhập của người dân ngày càng tăng kéo theo nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm sạch, an toàn ngày càng nhiều nhưng sản phẩm còn phải mang đến cho họ sự an tâm, thoải mái và tiện lợi. Do đó, Công ty có thể dùng thế mạnh tài chính của mình và mối quan hệ tốt đối với khách hàng để phát triển sản phẩm của mình làm sao cho khách hàng cảm thấy đồng tiền mình bỏ ra có giá trị hơn.  Chiến lược thâm nhập thị trường Với thế mạnh về tài chính, vị trí thuận lợi, mối quan hệ tốt với khách hàng Petrokimex Cần Thơ nên tận dụng cơ hội này để khắc phục điểm yếu của mình về công tác marketing, và mở rộng quy mô hoạt động của mình hơn nữa để chiếm lĩnh thị trường. 5.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T  Chiến lược kết hợp về phía trước Petrolimex Cần Thơ có thể lập chi nhánh và các cửa hàng phân phối gas sỉ và lẻ để khắc phục điểm yếu của mình về công tác dự báo và thu thập thông tin thị trường vì khách hàng chiếm ưu thế từ đó vượt qua được sức ép cạnh tranh từ các đối thủ và chiếm lĩnh thị trường.  Chiến lược liên doanh Trong điều kiện hoạt động marketing còn yếu hiện nay của Công ty thì việc hợp tác cũng là một chiến lược để phát triển và cũng nhằm mục đích làm tăng khả năng cạnh tranh cho Công ty và giảm rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Bằng cách hợp tác với các cơ sở kinh doanh gas sỉ và lẻ ở thị trường Thành Phố Cần Thơ vì họ có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm khí đốt này đồng thời, có thế mạnh là tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, hoạt động lâu năm nên có nhiều khách hàng quen thuộc. Để hai bên cùng có lợi đồng thời có thể khống chế được các đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường của mình. SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 53 Chương 5: Xây dựng chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần thơ 5.3. Lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM Bảng 5.2: Ma trận QSPM của Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ nhóm chiến lược S-O Các yếu tố quan trọng Phânloại Thâm nhập thị trường Kết hợp hàng ngang AS(1) TAS(2) AS TAS Các yếu tố bên trong Kênh phân phối mạnh 3 3 9 3 9 Thương hiệu mạnh 4 2 8 4 16 Khả năng về vốn 2 3 6 4 8 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 2 6 4 12 Chất lượng sản phẩm 4 4 16 2 8 Hoạt động Marketing chưa được đầu tư đúng mức 3 4 12 2 6 Tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên 2 3 6 1 2 Công tác hoạch định chưa tốt 2 4 8 3 6 Mạnh về quản lý chất lượng 3 3 9 4 12 Khả năng dự báo và thu thập thông tin thị trường kém 2 4 8 3 6 Nguy cơ xảy ra cháy nổ cao 3 1 3 1 3 Các yếu tố bên ngoài GDP tăng, tạo thu nhập ngày càng tăng 3 4 12 3 9 Đời sống công nghiệp, tác động đến nhu cầu tiêu dùng của người dân 2 4 8 3 6 Sự tiến bộ kỹ thuật, sự thay đổi của công nghệ mới 3 2 6 2 6 Cạnh tranh giữa các cửa hàng ngày càng gay gắt 2 4 8 4 8 Người tiêu dùng có xu hướng sử dụng sản phẩm an toàn ngày càng cao 3 4 12 3 9 Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới 3 4 12 4 12 Ảnh hưởng bởi giá gas thế giới cộng với cơ chế phân phối gas bất bình đẳng làm cho thị trường nguyên liệu không ổn định 2 2 4 1 2 Tốc độ đô thị hóa ngày càng cao 2 3 6 3 6 Trình độ văn hóa ý thức của dân cư 3 2 6 2 6 Thị trường còn nhiều tiềm năng 3 4 12 4 12 Nền kinh tế trong quá trình hội nhập còn tiềm ẩn nhiều khó khăn 2 1 2 1 2 Tổng cộng 179 166 Bảng 5.3: Ma trận QSPM của Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ nhóm chiến lược S-T 1() Ghi chú: AS: điểm hấp dẫn. 2() Ghi chú: TAS: tổng số điểm hấp dẫn. SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 54 Chương 5: Xây dựng chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần thơ Các yếu tố quan trọng Phân loại Kết hợp xuôi về phía trước Kết hợp ngược về phía sau Kết hợp hàng ngang AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Kênh phân phối mạnh 3 4 12 3 9 4 12 Thương hiệu mạnh 4 3 12 4 16 3 12 Khả năng về vốn 2 4 8 3 6 4 8 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 2 6 4 12 2 6 Chất lượng sản phẩm 4 2 8 4 16 3 12 Hoạt động Marketing chưa được đầu tư đúng mức 3 2 6 3 9 2 6 Tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên 2 3 6 3 6 2 4 Công tác hoạch định chưa tốt 2 2 4 2 4 3 6 Mạnh về quản lý chất lượng 3 4 12 2 6 4 12 Khả năng dự báo và thu thập thông tin thị trường kém 2 2 4 3 6 3 6 Nguy cơ xảy ra cháy nổ cao 3 2 6 2 6 1 3 Các yếu tố bên ngoài GDP tăng, tạo thu nhập ngày càng tăng 3 4 12 3 9 3 9 Đời sống công nghiệp, tác động đến nhu cầu tiêu dùng của người dân 2 4 8 3 6 3 6 Sự tiến bộ kỹ thuật, sự thay đổi của công nghệ mới 3 2 6 2 6 2 6 Cạnh tranh giữa các cửa hàng ngày càng gay gắt 2 4 8 2 4 4 8 Người tiêu dùng có xu hướng sử dụng sản phẩm an toàn ngày càng cao 3 4 12 3 9 3 9 Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới 3 4 12 3 9 4 12 Ảnh hưởng bởi giá gas thế giới cộng với cơ chế phân phối gas bất bình đẳng làm cho thị trường nguyên liệu không ổn định 2 2 4 2 4 2 4 Tốc độ đô thị hóa ngày càng cao 2 3 6 2 4 3 6 Trình độ văn hóa ý thức của dân cư 3 2 6 2 6 2 6 Thị trường còn nhiều tiềm năng 3 4 12 3 9 4 12 Nền kinh tế trong quá trình hội nhập còn tiềm ẩn nhiều khó khăn 2 1 2 2 4 1 2 Tổng cộng 172 166 167 Bảng 5.4: Ma trận QSPM của Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ nhóm chiến lược W-O SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 55 Chương 5: Xây dựng chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần thơ Các yếu tố quan trọng Phân loại Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Kênh phân phối mạnh 3 4 12 3 9 Thương hiệu mạnh 4 4 16 3 12 Khả năng về vốn 2 4 8 4 8 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 2 6 3 9 Chất lượng sản phẩm 4 4 16 4 16 Hoạt động Marketing chưa được đầu tư đúng mức 3 3 9 4 12 Tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên 2 2 4 1 2 Công tác hoạch định chưa tốt 2 3 6 3 6 Mạnh về quản lý chất lượng 3 4 12 4 12 Khả năng dự báo và thu thập thông tin thị trường kém 2 4 8 3 6 Nguy cơ xảy ra cháy nổ cao 3 1 3 1 3 Các yếu tố bên ngoài GDP tăng, tạo thu nhập ngày càng tăng 3 4 12 4 12 Đời sống công nghiệp, tác động đến nhu cầu tiêu dùng của người dân 2 4 8 3 6 Sự tiến bộ kỹ thuật, sự thay đổi của công nghệ mới 3 1 3 2 6 Cạnh tranh giữa các cửa hàng ngày càng gay gắt 2 2 4 4 8 Người tiêu dùng có xu hướng sử dụng sản phẩm an toàn ngày càng cao 3 3 9 4 12 Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới 3 4 12 4 12 Ảnh hưởng bởi giá gas thế giới cộng với cơ chế phân phối gas bất bình đẳng làm cho thị trường nguyên liệu không ổn định 2 1 2 1 2 Tốc độ đô thị hóa ngày càng cao 2 3 6 4 8 Trình độ văn hóa ý thức của dân cư 3 2 6 2 6 Thị trường còn nhiều tiềm năng 3 4 12 4 12 Nền kinh tế trong quá trình hội nhập còn tiềm ẩn nhiều khó khăn 2 1 2 1 2 Tổng cộng 176 181 Bảng 5.5. Ma trận QSPM của Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ Nhóm SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 56 Chương 5: Xây dựng chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần thơ chiến lược W – T Từ kết quả ma trận QSPM căn cứ vào số điểm hấp dẫn, ta rút ra kết luận: SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược liên doanh Kết hợp xuôi về phía trước AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Kênh phân phối mạnh 3 4 12 4 12 Thương hiệu mạnh 4 3 12 3 12 Khả năng về vốn 2 4 8 3 6 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 2 6 2 6 Chất lượng sản phẩm 4 4 16 3 12 Hoạt động Marketing chưa được đầu tư đúng mức 3 4 12 4 12 Tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên 2 2 4 1 2 Công tác hoạch định chưa tốt 2 3 6 3 6 Mạnh về quản lý chất lượng 3 4 12 4 12 Khả năng dự báo và thu thập thông tin thị trường kém 2 4 8 3 6 Nguy cơ xảy ra cháy nổ cao 3 1 3 1 3 Các yếu tố bên ngoài GDP tăng, tạo thu nhập ngày càng tăng 3 4 12 4 12 Đời sống công nghiệp, tác động đến nhu cầu tiêu dùng của người dân 2 3 6 3 6 Sự tiến bộ kỹ thuật, sự thay đổi của công nghệ mới 3 1 3 2 6 Cạnh tranh giữa các cửa hàng ngày càng gay gắt 2 3 6 4 8 Người tiêu dùng có xu hướng sử dụng sản phẩm an toàn ngày càng cao 3 2 6 3 9 Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới 3 4 12 4 12 Ảnh hưởng bởi giá gas thế giới cộng với cơ chế phân phối gas bất bình đẳng làm cho thị trường nguyên liệu không ổn định 2 1 2 1 2 Tốc độ đô thị hóa ngày càng cao 2 3 6 3 6 Trình độ văn hóa ý thức của dân cư 3 2 6 2 6 Thị trường còn nhiều tiềm năng 3 4 12 4 12 Nền kinh tế trong quá trình hội nhập còn tiềm ẩn nhiều khó khăn 2 1 2 1 2 Tổng cộng 172 170 57 Chương 5: Xây dựng chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần thơ Đối với nhóm chiến lược S-O: Chiến lược được chọn là thâm nhập thị trường (tổng số điểm hấp dẫn là 179) Đối với nhóm chiến lược S-T: Chiến lược được chọn là kết hợp xuôi về phía trước (tổng số điểm hấp dẫn là 172) Đối với nhóm chiến lược W-O: Chiến lược được chọn là phát triển sản phẩm (tổng số điểm hấp dẫn là 181) Đối với nhóm chiến lược W-T: Chiến lược được chọn là chiến lược liên doanh (tổng số điểm hấp dẫn là 172) Tổng hợp lại ta sẽ chọn các chiến lược sau đây để thực hiện: 1/ Chiến lược thâm nhập thị trường 2/ Kết hợp xuôi về phía trước 3/ Phát triển sản phẩm 4/ Chiến lược liên doanh Các chiến lược còn lại không được chọn vì có mức hấp dẫn thấp. SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 58 CHƯƠNG 6 CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 6.1. Giải pháp chiến lược thâm nhập thị trường 6.2. Giải pháp về nghiên cứu phát triển 6.3. Giải pháp về quản trị 6.4. Giải pháp về marketing 6.5. Giải pháp về sản xuất - tác nghiệp - quản lý chất lượng 6.6. Giải pháp về tài chính 6.7. Giải pháp về nhân sự Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy CHƯƠNG 6. CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 6.1. Giải pháp chiến lược thâm nhập thị trường Với khả năng tài chính và nguồn lực của mình, cộng với uy tín thương hiệu của sản phẩm Công ty có thể thực hiện chiến lược này để tăng thị phần của mình trên thị trường nhằm chiếm lĩnh thị trường hiện tại còn nhiều tiềm năng bằng các phương thức sau: - Tăng sức mua của sản phẩm thông qua việc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của Công ty mình. Vì vậy, Công ty cần tăng cường đội ngũ nhân viên bán hàng và huấn luyện kỹ năng bán háng cho họ để phục vụ khách hàng tốt hơn. - Thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, thông qua cạnh tranh về giá cả, khuyến mãi, chất lượng phục vụ... - Áp dụng các biện pháp nhằm tăng tính chủ động trong việc kinh doanh và khách hàng sẽ ở lại với Công ty lâu không chỉ vì chất lượng sản phẩm hay giá cả mà là còn do cung cách phụ vụ của Công ty. 6.2. Giải pháp về nghiên cứu phát triển Hầu hết các đối thủ cạnh tranh đều có thể sản xuất và đưa ra thị trường những sản phẩm đạt chất lượng với mức giá chênh lệch không bao nhiêu. Do đó, trong công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm, Công ty nên tìm cách tạo cho sản phẩm của mình có điểm khác biệt và ưu thế vượt trội so với đối thủ. Những ưu thế vượt trội về chất lượng có thể là: vật liệu tốt hơn, hiệu suất cao hơn, tính năng mới hoặc những dịch vụ tăng thêm. Sự khác biệt này có thể là khác biệt về: giá cả, chất lượng, đặc tính sản phẩm, mức độ nổi tiếng của sản phẩm, chi phí sản xuất, sự khác biệt đó còn do sản phẩm của Công ty mình có những dịch vụ tăng thêm kèm theo mà đối thủ không có hay đối thủ có mà ta không có. Do đó, ta phải tìm hiểu xem tại sao có sự khác biệt đó và rồi qua đó tìm cách cải thiện sản phẩm của mình tốt hơn. Các sản phẩm được nghiên cứu cải tiến cần có khả năng vừa thỏa mãn các yêu cầu, tiêu chuẩn của khách hàng, lại vừa có thể hạn chế được khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, Công ty nên nghiên cứu cho ra đời các sản phẩm có tính tiện nghi cao hoặc có nhiều đặc trưng hơn những sản phẩm hiện tại phát hành rộng rãi trên thị trường. Hơn nữa, công việc đổi mới sản phẩm phải mang tính liên tục. Đây có thể xem như một cách chứng minh thực lực của doanh nghiệp đối với thị trường và làm "nản lòng" các đối thủ cạnh tranh của mình. - Phát triển sản phẩm là một trong các chiến lược quan trọng nhất, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội nếu Petrolimex Cần Thơ tăng cường thêm các dịch vụ hỗ trợ khác biệt so với đối thủ như: khách hàng quen có thể mua hàng trả chậm trong khoảng thời gian một tháng nếu khách hàng nào trả tiền sớm sẽ được chiết khấu giảm giá 0,5% và quan trọng là Công ty phải giao hàng đúng hẹn cho khách hàng vì uy tín là trên hết. Và phát những tờ bướm hướng dẫn khách hàng sử dụng gas như thế nào cho an toàn, khuyên họ nên để bình gas ở nơi nào là an toàn vì sự an toàn và tiện lợi của họ là trên hết. Đồng thời nhân viên giao hàng phải luôn niềm nở, tận tình giải đáp những thắc mắc của khách . SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 58 Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy - Có chính sách khen thưởng và khuyến khích động viên nhân viên làm việc nhiệt tình có trách nhiệm đối với công việc. 6.3. Giải pháp về quản trị  Thay đổi cơ cấu tổ chức Công việc thu thập và dự báo thông tin đối với Công ty rất quan trọng. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc hoạch định chiến lược của Công ty. Đặc biệt, là các quyết định của phát triển sản phẩm rất cần một hệ thống thông tin nhạy bén, hữu ích và để thực hiện được các mục tiêu đề ra, Công ty nên thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng tổ chức lại và thành lập thêm một số phòng ban  Phòng Marketing Tổ nghiên cứu thị trường: thu thập thông tin về đặc điểm thị trường, mức độ ưa thích sản phẩm của khách hàng, dự báo mức tiêu thụ theo thị trường hay theo sản phẩm, dự báo diễn biến thị trường, nghiên cứu hiệu quả quảng cáo... Petrolimex Cần Thơ có thể tổ chức bộ máy đủ mạnh để thực hiện các việc đó hoặc trực tiếp thu thập thông tin từ phía khách hàng bằng cách làm những phiếu thăm dò đánh giá ý kiến khách hàng về sản phẩm của mình để có thể đánh giá được phần nào nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng hoặc thuê Công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp. Bộ phận này còn đảm trách nhiệm vụ xây dựng và dự báo chính xác dung lượng thị trường để cung cấp cho bộ phận kinh doanh. Giám sát hoạt động của lực lượng bán hàng, yêu cầu họ phải báo cáo hoạt động cho cấp trên sau mỗi kỳ nhất định. Cán bộ quản lý nên gặp gỡ định kỳ nhân viên của mình để xét duyệt công việc, tiến hành khen thưởng, kỷ luật chỉ rõ những điểm yếu nào mà họ cần khắc phục để giúp cho hoạt động bán hàng của Công ty đạt hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh của mình.  Tổ quan hệ công cộng và chăm sóc khách hàng Đảm trách việc tư vấn cho khách hàng cách sử dụng sản phẩm như thế nào là an toàn và hướng dẫn cho khách hàng sử dụng gas tiết kiệm mà an toàn, giải quyết thắc mắc, khiếu nại của khách hàng  Phòng nhân sự Chú trọng đầu tư nguồn nhân lực, nâng cao thu nhập cho lực lượng cán bộ chủ chốt thông qua việc trả lương và thành lập hội đồng thi đua khen thưởng cho những cá nhân nào hoạt động tích cự và có thành tích bán hàng cao.  Chi nhánh tại Quận Bình Thuỷ Ngoài các chức năng hiện tại, Công ty nên thực hiện thêm các biện pháp Marketing ở đây một cách tích cực hơn như treo băng rôn quảng cáo cho khách hàng biết thêm thông tin về sản phẩm và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và trao đổi thông tin với họ một cách tích cực hơn để nắm bắt được nhu cầu thị hiếu của khách hàng... để các giao dịch bán hàng diễn ra nhanh hơn, đồng thời tiết kiệm được chi phí vận chuyển.  Phòng công nghệ thông tin Nhiệm vụ chủ yếu của phòng này là bảo đảm thông tin có thể lưu chuyển thông suốt từ trên xuống dưới để có được thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời để tăng hiệu quả hoạch định chiến lược. Công việc cụ thể: SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 59 Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy + Xây dựng và quản lý mạng thông tin nội bộ của Công ty + Thu thập thông tin lưu trữ để những người có liên quan trong Công ty biết được thông tin về: môi trường vĩ mô, thông tin về đối thủ cạnh tranh (năng lực, hoạt động, chiến lược...), thông tin về thị trường thị hiếu của khách hàng... Nguồn thông tin được lấy chủ yếu từ phòng kinh doanh bộ phận của Công ty 6.4. Giải pháp về marketing Từ các chiến lược lựa chọn ở trên ta đi vào từng chiến lược chuyên sâu. Có thể khái quát qua sơ đồ sau: Sơ đồ 6.1: Chiến lược Marketing mix (Nguồn: Philip kotler, quản trị Marketing) Theo quan điểm của người mua thì mỗi công cụ Marketing đều có chức năng cung ứng một ích lợi cho khách hàng. Robert Lauterborn cho rằng 4P tương ứng với 4C như sau: (Nguồn: Philip kotler, quản trị Marketing) 6.4.1. Giải pháp về sản phẩm Chiến lược sản phẩm giữ một vai trò rất quan trọng nó là nền tảng cho việc nghiên cứu thị trường. Chiến lược sản phẩm là một thứ vũ khí sắc bén trên thị trường. Nếu như trước đây sự cạnh tranh trên thị trường chủ yếu hướng vào giá cả thì bây giờ chất lượng và sự an toàn là trên hết. Công ty cần có những dịch vụ hỗ trợ trong việc bán hàng để phát triển sản phẩm theo chiều sâu bằng cách: SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 60 Sản phẩm Giá cả Công ty Kích thích Tiêu thụQuảng cáo Lực lượng bán hàng Quan hệ công chúng Marketing trực tiếp Kênh phân phối Khách hàng mục tiêu Hỗn hợp khuyến mãi 1. Sản phẩm 2. Giá cả 3. Phân phối 4. Chiêu thị 1. Nhu cầu và mong muốn 2. Chi phí 3. Sự tiện lợi 4. Thông tin 4P 4C Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy - Mở những dịch vụ như tư vấn miễn phí cho khách hàng những thông tin về sản phẩm, dịch vụ bảo dưỡng bếp gas định kỳ cho những khách hàng của mình và mỗi khi có sự cố. - Đưa sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường hiện có. Do đó, Công ty nên tập trung nghiên cứu để tạo cho sản phẩm của mình đến tay khách hàng khác biệt hơn so với sản phẩm của các Công ty khác Hình 6.1: Phát triển sản phẩm mới Sau khi tung sản phẩm mới ra thị trường, Công ty cần tiếp tục nghiên cứu triển vọng của sản phẩm. Bốn mức độ dùng để đánh giá triển vọng sản phẩm: - Sản phẩm cốt lõi: là những sản phẩm thiết yếu, cần có nhất. - Sản phẩm mong được có: đây là những sản phẩm khá quen thuộc và khách hàng xem như chuẩn mực nên có. - Sản phẩm bổ sung: những sản phẩm này cung cấp những tính năng vượt trội so với lợi ích thông thường. - Sản phẩm tiềm năng: là những sản phẩm dự định sản xuất, thường được cải tiến thêm từ sản phẩm cũ. Hướng đánh giá có thể tập trung vào các vấn đề sau: sự phát triển thị phần; khả năng đối phó của các đối thủ cạnh tranh (khả năng bắt chước hay nghiên cứu cải tiến từ sản phẩm của Công ty)... - Dùng sản phẩm của mình là những bình gas do Công ty cổ phần gas Petrolimex cung cấp để thâm nhập thị trường Thành Phố Cần Thơ chủ yếu là các khu dân cư và khu Công Nghiệp vì: hiện nay, trên thị trường có nhiều cửa hàng và đại lý phân phối gas sỉ và lẻ với chất lượng và phong cách phục vụ khác nhau đã tạo cho người tiêu dùng nhất là những người những người nội trợ có nhiều lựa chọn khác nhau. Người tiêu dùng trước khi chọn mua bất cứ một sản phẩm hay dịch vụ nào họ đều có thái độ thăm dò xem xét coi giá và chất lượng của sản phẩm mình chọn có khác biệt nhiều so với các sản phẩm – dịch vụ cùng loại khác không bằng cách chọn dùng thử một sản phẩm dịch vụ nào đó. Sau khi tiêu dùng thì họ định giá, nhận xét sau đó họ lại mua và sử dụng dịch vụ khác. Các Công ty và cửa hàng cung cấp gas sỉ và lẻ hiện nay phục vụ khách hàng với giá cả và chất lượng không chênh lệch nhiều đôi khi việc thay đổi sản phẩm dịch vụ khác chỉ là để tìm kiếm sự đa dạng chứ không phải vì không hài lòng.  Các giai đoạn của quá trình mua sắm SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 61 C D BA Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới Th ị t rư ờn g m ới Th ị t rư ờn g hi ện c ó T H Ị T R Ư Ờ N G SẢN PHẨM Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy Hình 6.2: Mô hình 5 giai đoạn của quá trình mua sắm (Nguồn: Philip kotler, Quản trị Marketing)  Ý thức nhu cầu Việc mở một cửa hàng cung cấp gas nhỏ ai cũng có khả năng làm được nhưng kinh doanh như thế nào để có hiệu quả và thu hút được nhiều khách hàng đến với mình thì chủ đầu tư cần phát hiện và nắm rõ nhu cầu của khách hàng được hình thành từ hoàn cảnh như thế nào và họ sử dụng sản phẩm xuất phát từ nhu cầu trực tiếp của sản phẩm là chất lượng và sự an toàn hay họ đến với dịch vụ do cách phục vụ của nhân viên đối với khách hàng ân cần hay nhờ vào các dịch vụ đi kèm. Do đó, Petrolimex Cần Thơ cần phát hiện ra vấn đề này để có cách phục vụ thích hợp.  Tìm kiếm thông tin Mỗi nguồn thông tin thực hiện chức năng khác nhau trong một mức độ nào đó về tác động đến quá trình mua sắm. Người tiêu dùng có nhu cầu họ sẽ chủ động tìm kiếm thông tin về sản phẩm dịch vụ đó từ bạn bè, gia đình hay quảng cáo. Ngày nay, “Khách hàng là thượng đế” vì vậy, ngoài chất lượng họ còn quan tâm so sánh cách phục vụ của các sản phẩm dịch vụ có làm họ cảm thấy hài lòng không.  Đánh giá các lựa chọn Khách hàng sau khi tìm hiểu thông tin về những vấn đề: giá cả, chất lượng, thái độ của nhân viên ở các Công ty khác nhau, họ sẽ quyết định chọn sản phẩm dịch vụ nào, sau đó họ mới đưa ra quyết định là sẽ dùng thử sản phẩm – dịch vụ nào. Do đó, đây là vấn đề mà Công ty cần phải quan tâm thường xuyên để có biện pháp đối phó kịp thời.  Quyết định mua sắm Sau khi trải qua các giai đoạn trên khách hàng sẽ có quyết định cuối cùng là sẽ chọn sản phẩm nào dùng thử.  Hành vi hậu mãi Sau khi sử dụng sản phẩm thì khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hay không hài lòng ở mức độ nào đó, và sau khi đến với dịch vụ nếu cảm thấy tốt họ sẽ quyết định quay trở lại lần sau. Vì khách hàng hài lòng là cách quảng cáo tốt nhất đối với Công ty. Do đó, dịch vụ nên tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và đưa ra những giải pháp kết hợp chẳng hạn mỗi khi cung cấp sản phẩm cho khách hàng Công ty. Người tiêu dùng hay người có nhu cầu sử dụng sản phẩm có thể bỏ qua hay đảo lại một số giai đoạn nhất là đối với khách hàng sử dụng sản phẩm phục vụ nhu cầu cuộc sống hàng ngày của mình như như loại nhiên liệu gas đốt lò này họ sẽ đi từ ý thức nhu cầu là cần gas để nấu trong sinh hoạt hàng ngày của các hộ gia đình và các cơ quan, xí nghiệp sau đó họ sẽ đi thẳng SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 62 Ý thức nhu cầu Tìm kiếm thông tin Đánh giá các lựa chọn Hành vi hậu mãi QĐ mua sắm Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy đến quyết định chọn sản phẩm nào phù hợp với nhu cầu của mình, bỏ qua các giai đoạn còn lại. Petrolimex Cần Thơ muốn thu hút được khách hàng đến với mình nhiều và có thể giữ chân họ thì cần phải nắm rõ nhu cầu của khách hàng được hình thành từ hoàn cảnh nào và trước khi đi đến quyết định chọn mua hay sử dụng bất kỳ một sản phẩm hay dịch vụ nào họ thường đắn đo chọn lựa dựa vào những tiêu chí gì để có thể đưa ra những chiến lược thích hợp. 6.4.2. Giải pháp về giá Chiến lược giá là một trong những nhân tố góp phần thắng lợi trong kinh doanh. Xây dựng được chiến lược giá đúng đắn sẽ làm cho Công ty tiêu thụ được sản phẩm nhiều hơn đảm bảo cho Công ty gia tăng lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh tạo nên thế đứng vững chắc trên thị trường. Chiến lược định giá: mục tiêu của Công ty là xây dựng định vị “chất lượng cao, thương hiệu nổi tiếng” vì thế không nên định giá thấp. Tuy nhiên, mức giá này cũng không nên quá cao so với mức trung bình trên thị trường. Công ty cần tăng cường các nỗ lực xây dựng thương hiệu và tuyên truyền chuyển tải thông tin định vị đến khách hàng, làm cho khách hàng có suy nghĩ: họ không chỉ bỏ tiền ra để đổi lấy sản phẩm mà họ còn được nhận lấy sự an toàn của sản phẩm và thân thiện do nhân viên của Công ty mang đến cho họ. Khi đó khách hàng sẽ định vị lại trong đầu mức giá mà họ phải bỏ ra “cao mà không cao”. 6.4.3. Giải pháp về phân phối  Lựa chọn kênh phân phối Các hình thức phân phối của Công ty có thể biểu hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 6.2: Kênh phân phối của Công ty • Kênh “truyền thống” - Các đại lý và cửa hàng bán sỉ và lẻ tại các khu dân cư trên đường phố. Ưu điểm: mật độ dày tiếp xúc được nhiều khách hàng, giúp Công ty tạo được uy tín, vị trí sản phẩm trong lòng người tiêu dùng nhiều hơn đồng thời tận dụng được nhiều kinh nghiệm và quan hệ bán hàng tại các cửa hàng. Nhược điểm: mất nhiều thời gian để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng vì phải qua nhiều khâu. SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 63 Người trung gian Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Công ty Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy - Công ty nên tìm hiểu ý muốn của các trung gian trong kênh phân phối bởi vì việc xây dựng nội dung chính sách sản phẩm không chỉ dựa vào ý muốn của riêng Công ty mà còn phải dựa vào ý muốn của các trung gian trong kênh phân phối. Vì thế, Công ty nên tìm hiểu nhu cầu của các trung gian trong kênh phân phối để có biện điều chỉnh và đối phó kịp thời. Công ty nên xây dựng đội ngũ nhân viên đảm nhận việc vận chuyển giao hàng kịp thời cho khách hàng, đồng thời am hiểu tường tận về nhu cầu thị hiếu của khách hàng để nâng cao hiệu quả bán hàng. • Kênh khác: xí nghiệp, Công ty, nhà hàng, khách sạn, bếp ăn tập thể. Ưu điểm: tiêu thụ được với số lượng nhiều và thường xuyên. Nhược điểm: người sử dụng ít quan tâm chú ý đến thương hiệu sản phẩm của Công ty. Qua phân tích, ta thấy kênh truyền thống vẫn đang chiếm ưu thế. Vì vậy, Công ty cần dành sự ưu tiên đặc biệt cho kênh này. 6.4.4. Giải pháp về chiêu thị  Khuyến mãi Khuyến mãi cho tất cả khách hàng mỗi khi họ mua sản phẩm của Công ty dù chỉ là một bình gas, nhất là vào những dịp lễ, tết hay để nâng cao khả năng cạnh tranh so với đối thủ Công ty có thể tặng cho họ những món quà nhỏ như móc khóa và lịch vào dịp Tết Nguyên Đán. Bên cạnh đó mỗi khi khách hàng có nhu cầu đổi gas Công ty đều thực hiện việc giao hàng đúng giờ và tận nhà khách hàng sau đó tặng cho họ những món quà nhỏ như đường hay bột nêm. Vì thế, Công ty không nên chọn các loại tặng phẩm rẻ tiền mà phải chọn loại có chất lượng để đánh vào tâm lý khách hàng là mình được quan tâm chăm sóc tận tình và không bị lừa dối.  Chăm sóc khách hàng Cần tuyển thêm khoảng một hoặc hai nhân viên để thường xuyên tiến hành các hoạt động sau: + Thu thập thông tin đầy đủ và cập nhật về khách hàng, chuyển cho bộ phận thông tin lập cơ sở dữ liệu về khách hàng. + Liên lạc với khách hàng để ghi nhận các ý kiến phản hồi của họ cả khen lẫn chê về các lĩnh vực như chất lượng sản phẩm, cách thức phục vụ, giá cả.... + Đề xuất hướng sử lý thích hợp khi khách hàng không hài lòng. 6.5. Giải pháp về sản xuất - tác nghiệp - quản lý chất lượng 6.5.1. Giải pháp về sản xuất - thiết bị - Là doanh nghiệp kinh doanh nhiên liệu khí đốt, loại sản phẩm có nguy cơ cháy nổ cao, công tác bảo đảm an toàn, phòng cháy chứa cháy và bảo vệ môi trường luôn được đặt lên hàng đầu trong môi trường hoạt động của Petrolimex. Vì vậy, Công ty nên dành một phần nguồn ngân sách hàng năm tổ chức và thực hiện tốt công tác phòng cháy chữa cháy. Đồng thời, mỗi cán bộ công nhân viên có trách nhiệm truyền bá, mở rộng ý thức đó đến mọi người xung quanh. - Xây dựng thêm hai chi nhánh ở phường An Thới và phường An Hòa vì hai khu vực này sẽ là thị trường đầy tiềm năng mới cho Công ty vì ở hai khu vực này SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 64 Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy đang dần đô thị hóa và hình thành khu dân cư Quận Bình Thủy còn ở khu vực còn lại gần với trung tâm Thành Phố và nhiều cơ quan. 6.5.2. Giải pháp về quản lý chất lượng Đầu tư xây dựng hệ thống phòng cháy chữa cháy cho cơ sở để đảm bảo an toàn tính mạng và môi trường xung quanh cho những người dân sống ở khu vực xung quanh đồng thời phải làm sao hạn chế nguy cơ xảy ra cháy, nổ đến mức thấp nhất. 6.6. Giải pháp về tài chính - Petrolimex Cần Thơ cần đảm bảo cân đối giữa các lợi ích và mức độ khen thưởng cho nhân viên một cách hợp lý và sức đáng với công sức lao động của nhận viên. - Hỗ trợ cho những nhân viên nào có hoàn cảnh khó khăn bằng cách ứng trước tiền lương cho họ vào đầu tháng để họ an tâm làm việc cho mình. - Để tăng nhanh vốn tự có, đáp ứng việc mở rộng quy mô hoạt động của mình Công ty có thể dùng mặt bằng của mình để vay vốn ngân hàng. - Áp dụng chính sách mua trả chậm đối với nhà cung cấp để giảm mức vay giảm chi phí lãi vay. 6.7. Giải pháp về nhân sự Để nâng cao chất lượng nhân sự đáp ứng nhu cầu phát triển lên tầm mới trong tương lai. Petrolimex Cần Thơ cần phải thực hiện các công việc sau:  Về tuyển dụng và hoạch định nguồn nhân lực - Thay đổi hình thức tuyển dụng: việc tuyển dụng do phòng nhân sự thực hiện, phải dựa trên các tiêu chí: cạnh tranh bình đẳng và công khai trên cở sở năng lực chuyên môn, không tuyển chọn những người không có trình độ vì trong tương lai nhu cầu sử dụng loại nhiên liệu sạch này của con người sẽ tăng và yêu cầu của họ đối với các sản phẩm mình sử dụng không chỉ dừng lại ở mức độ an toàn và chất lượng thôi là được mà yêu cầu của họ đối với các sản phẩm họ mua phải có những dịch vụ đi kèm theo khác biệt so với các sản phẩm cùng loại. Vì vậy, Công ty cần xây dựng và đào tạo đội ngũ nhân viên tiếp thị và tiêu thụ năng động, am hiểu tường tận nhu cầu thị hiếu của khách hàng và sự biến động của thị trường để từ đó tác động đến hành vi tiêu dùng của khách hàng một cách hiệu quả. - Chuẩn bị trước kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện nhân viên bằng cách cho họ tham gia vào các lớp đào tạo ngắn hạn hay cho họ đi học ở trung tâm về các lớp nghiệp vụ bán hàng, để đón đầu nhu cầu thị trường và có thể đi trước đối thủ của mình. Đồng thời Công ty cũng nên tuyển dụng những nhân viên cho các bộ phận như Marketing, chăm sóc khách hàng, quan hệ công chúng.  Về đãi ngộ lao động - Công ty nên có những chính sách ưu đãi để khuyến khích động viên nhân viên làm việc cho Công ty một cách nhiệt tình. Nhằm tránh tình trạng nhân viên của Công ty bị đối thủ thu hút. Như vậy, Công ty không những mất tiền bạc mà còn mất cả thời gian để tuyển dụng nhân viên mới và đào tạo họ. Bên cạnh đó, Công ty nên có chính sách đào tạo nhân viên nguồn nhân lực mới. Bằng cách đưa ra những chế độ tiền lương hợp lý và chính sách khen thưởng rõ ràng, để lôi kéo những người có trình SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 65 Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy độ kinh nghiệm về với mình. Có nhiều hình thức khen thưởng trong hoạt động kinh doanh gắn với kết quả kinh doanh để khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hơn. - Bên cạnh việc thúc đẩy tinh thần thi đua của các nhân viên phải khéo léo hòa giải những mâu thuẫn, tranh chấp, tạo mối quan hệ tốt giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với ban quản lý; qua đó tạo sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty của mình. - Đồng thời, Công ty có thể thu thập những ý kiến của nhân viên mình phản ánh về chế độ làm việc, nghỉ ngơi thông qua hình thức bỏ phiếu nặc danh, hay khuyến khích các nhân viên viết thư đề xuất ý kiến sáng tạo, đưa ra các kiến nghị về những sai sót cho ban lãnh đạo của mình,... để cải thiện tình hình hiện tại.  Lực lượng nhân viên tiếp thị bán hàng Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình và mở rộng hệ thống kênh phân phối, Công ty cần phối hợp với các nhà phân phối đào tạo một đội ngũ nhân viên tiếp thị, xúc tiến hoạt động bán hàng chất lượng. Đội ngũ nhân viên này bao gồm những nhân viên bán hàng hiện có và đào tạo, tuyển mới. Sơ đồ 6.3:Các bước chủ yếu trong việc quản trị lực lượng bán hàng (Nguồn: Các nguyên lý tiếp thị của Philip Kotler)  Cần phải xây dựng mục tiêu cho lực lượng bán hàng theo tính chất của thị trường và mục tiêu của Công ty, nếu không họ chỉ quan tâm đến các khách hàng truyền thống và bỏ quên những sản phẩm mới cùng khách hàng tương lai. Các chỉ tiêu này có thể là: 80% dành cho khách hàng hiện tại, 20% dành cho khách hàng tương lai.  Cấu trúc của LLBH: Công ty nên áp dụng cấu trúc LLBB theo cấu trúc khách hàng. Tức là Công ty sẽ chuyên môn hóa LLBH của mình theo các tuyến khách hàng. Lợi ích rõ nhất của việc thực hiện cấu trúc này là nhân viên bán sẽ dễ dàng tiếp cận và nắm rõ được đặc tính tiêu dùng của từng tuyến khách hàng.  Quy mô của LLBH: cần cân nhắc khi chọn lựa quy mô LLBH sao cho hợp lý. Bởi vì đào tạo đựơc một chuyên viên bán hàng cho Công ty, đồng nghĩa với Công ty vừa tạo thêm khả năng tăng doanh thu vừa phải hao tổn chi phí. Công ty có thể định kích thước quy mô LLBH theo phương pháp lối tiếp cận và khối lượng công việc. Phương pháp này bao gồn các bước: - Phân loại khách hàng theo từng cấp bậc dựa trên khối lượng hàng bán hằng năm SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 66 Lập mục tiêu cho LLBH Thiết kế chiến lược, cấu trúc, quy mô, và mức bồi dưỡng cho LLBH Tuyển mộ chọn lựa LLBH Huấn luyện LLBH Giám sát LLBH Đánh giá LLBH Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy - Xác định tần số giao dịch cho từng cấp khách hàng (có thể so sánh với đối thủ cạnh tranh) - Xác định tổng khối lượng công việc bằng tổng của số khách từng cấp bậc nhân với nhân số giao dịch của cấp bậc đó. - Xác định tần số giao dịch trung bình mà một chuyên viên bán hàng có thể làm được trong 1 năm - Xác định số nhân viên bán hàng cần có bằng cách chia Tổng khối lượng công việc trong 1 năm cho tần số giao dịch trung bình mà một nhân viên bán hàng có thể thực hiện được trong 1 năm.  Sự bồi dưỡng cho LLBH: Công ty cần phải có một kế hoạch bồi dưỡng hấp dẫn để thu hút các chuyên viên bán hàng mong muốn. Mức bồi dưỡng khoảng: 70% thu nhập của nhân viên bán hàng được xác định nhằm tạo tâm lý an tâm của nhân viên về khoảng thu nhập và 30% là các khoảng khác: hoa hồng bán hàng, tiền thưởng, phụ cấp bên lề,... để kích thích tinh thần của họ.  Các tiêu chuẩn chọn lựa LLBH: không chỉ dựa vào tiêu chuẩn bằng cấp, mà còn xác lập những tiêu chí thích hợp với từng bộ phận cần tuyển dụng. Chẳng hạn nhân viên bán hàng thì không chỉ cần có sức khoẻ không là đủ mà còn phải có khiếu ăn nói và nhạy bén trong giao tiếp.  Huấn luyện LLBH: chương trình huấn luyện phải hướng tới mục tiêu: làm cho LLBH khi làm việc phải biết đồng nhất mình với Công ty; phải hiểu tường tận sản phẩm của Công ty cũng như ưu thế của các sản phẩm này so với đối thủ cạnh tranh; phải nổ lực tìm hiểu khách hàng của mình; phải biết cách giao dịch có hiệu quả cũng như phải hiểu được quyền lợi và trách nhiệm của mình.  Giám sát và đánh giá LLBH: Công ty phải thu thập thông tin về LLBH của mình thông qua bộ phận thu thập và dự báo thông tin. Các nguồn thông tin có thể thu thập như: báo cáo bán hàng, sự quan sát cá nhân, thư từ và sự than phiền của khách, trao đổi với nhân viên bán hàng... Sau đó, Công ty tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc; so sánh đối chiếu với thành quả đạt được trong quá khứ; cũng có thể tiến hành so sánh tương đối giữa các nhân viên bán hàng với nhau. Những tiêu chuẩn đánh giá khác có thể là: kiến thức của nhân viên bán hàng, thái độ làm việc, tính cách... Dựa vào kết quả đánh giá có thể tiến hành sắp xếp lại LLBH, đề ra sách lược phù hợp phát huy thế mạnh, đồng thời khắc phục hay cải thiện những điểm yếu kém của họ. 6.8. Kiến nghị Sau khi phân tích tình hình tài chính và các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty, tác giả có một số kiến nghị sau: - Công tác Marketing còn yếu và Marketing cũng là một bộ phận quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Vì vậy, Công ty nên quan tâm nhiều hơn nữa đến các nội dung Marketing như đã phân tích ở trên để góp phần mang lại hiệu quả tranh cạnh tranh. Bởi vì tất cả các biện pháp để sản phẩm được tiêu thụ trên thị trường đối với tất cả các doanh nghiệp đều rất quan trọng. Vì khi đó mới thu hồi được vốn, và có lợi nhuận để mở rộng quy mô hoạt động và nâng cao mức sống cho tất cả SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 67 Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy các nhân viên của Công ty. Ngoài ra, khi lượng tiêu thụ vượt qua mức hoà vốn thì lượng sản phẩm tiêu thụ trên mức hoà vốn đó chỉ bù đắp chi phí khả biến và vì thế sẽ mang lại lợi nhuận cho Công ty. - Cần thường xuyên cập nhật những thông tin thị trường, nhất là những thông tin liên quan đến nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, hành vi tiêu dùng của hộ để có thể đưa ra những biện pháp đối phó kịp thời. Vì khách hàng là một bộ phận không thể thiếu đối với sự tồn tại của bất cứ doanh nghiệp nào chứ không riêng gì đối với Công ty gas Petrolimex Cần Thơ. - Thường xuyên tập huấn nâng cao trình độ cho nhân viên. Đặc biệt, là đối với đội ngũ nhân viên bán hàng, vì nếu không có họ thì sản phẩm của Công ty sẽ không được tiêu thụ một cách nhanh chóng, thậm chí nguy cơ mất khách hàng đối với Công ty là điều không thể tránh khỏi. - Ngoài ra, để thâm nhập thị trường một cách thuận lợi hơn Công ty cần phấn đấu nhiều hơn nữa để được người tiêu dùng biết đến sự hiện diện của Công ty nhiều hơn. Bên cạnh đó, Công ty nên có những chương trình giới thiệu về loại nhiên liệu khí đốt sạch này và hướng dẫn họ cách sử dụng như thế nào là an toàn hay phát những tờ bướm kèm theo những thông tin cần thiết về sản phẩm. Nhằm mục đích thuyết phục những khách hàng tiềm năng nhưng khó tính vì họ lo sợ nguy cơ nổ có thể xảy ra bất cứ lúc nào vì thị trường hiện nay có nhiều cửa hàng, đạilý phân phối gas nhỏ lẻ làm ăn theo kiểu chụp gịât vì lợi nhuận là trên hết. SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 68 KẾT LUẬN Chương 7: Kết luận GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy CHƯƠNG 7. KẾT LUẬN Như chúng ta đã biết môi trường kinh doanh ngày càng biến động không ngừng và ngày càng trở nên phức tạp nhất là trong hoàn cảnh ngày càng có nhiều Công ty cung cấp sản phẩm dịch vụ ra đời và nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng ngày càng trở nên khó tính thì đòi hỏi các Công ty không những cạnh tranh với nhau về giá, về chất lượng mà đòi hỏi các Công ty phải tạo cho sản phẩm của mình có điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh để khách hàng cảm thấy đồng tiền mình bỏ ra đổi lấy sản phẩm không bị uổng phí. Hiện nay, đất nước đang trên đà phát triển đang từng bước thay đổi để hội nhập vào nền kinh tế thị trường biến động thì không chỉ riêng Công ty TNHH Petrolimex Cần Thơ mà tất cả các doanh nghiệp cần khẳng định mình để vươn lên, tồn tại và phát triển. Trước bối cảnh đó, bất kỳ một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nào dù lớn hay nhỏ cũng không thể dựa mãi vào lợi thế sẵn có của mình về vị trí hay chất lượng mà không tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như cách thức phục vụ... đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thì sẽ không thể nào tiến lên được. Để xây dựng các lợi thế đó Petrolimex Cần Thơ cần phải chủ động hơn trong việc nghiên cứu học hỏi kinh ngiệm của các Công ty khác và tìm kiếm những sáng kiến mới làm sao cho hoạt động bán hàng của Công ty thuận lợi và đạt kết quả ngày càng cao thông qua những chiến lược tốt nhất phù hợp với nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Qua quá trình phân tích, ta thấy Công ty nên lựa chọn áp dụng các chiến lược sau: - Chiến lược kết hợp về phía trước: mục tiêu kiểm soát chặt chẽ hơn kênh phân phối ở thị trường Thành Phố Cần Thơ - Chiến lược thâm nhập thị trường: quan trọng nhất là thị trường phường An Thới, phường An Hoà và các thị trường ở khu vực Quận Bình Thủy. - Chiếc lược phát triển sản phẩm: tiếp tục nghiên cứu đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới như cung cấp đúng sản phẩm gas của Petrolimex giao hàng kịp thời và kiểm tra bảo dưỡng những vấn đề liên quan đến việc sử dụng gas Việt Nam sắp gia nhập WTO, cũng như quá trình hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, đang đặt ra những thách thức to lớn đối với các doanh nghiệp, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải nhanh chóng khắc phục những biến động của môi trường và hạn chế của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm thích ứng với những đòi hỏi của hội nhập và phát triển. Do vậy, để thành công trên thương trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải vận dụng tất cả những gì có thể vào trong quá trình hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao lợi nhuận tối đa với chi phí tối thiểu. Nhưng để làm được điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết được môi trường đang biến động như thế nào để có thể đề ra các chiến lược kinh doanh thích hợp với sự biến động phức tạp của môi trường. Như vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp sẽ trở nên vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam chứ không riêng gì Petrolimex Cần Thơ. SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 69 Chương 7: Kết luận GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy Với việc đề ra các hệ thống chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ, tôi mong muốn góp phần làm cho hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển, mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp và hy vọng rằng với những chiến lược đề ra có thể giúp Công ty duy trì được vị trí và phát triển ổn định trên thị trường. SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 70 PHỤ LỤC CTY. TNHH GAS PETROLIMEX CẦN THƠ BẢNG CÂN ĐỐI KỂ TOÁN CTY. TNHH GAS PETROLIMEX CẦN THƠ TÀI SẢN 2003 2004 2005 A. Tài sản lưu động 40.281.832.814 57.357.886.843 89.694.215.387 I Tiền 2.334.642.819 3.678.750.361 1.812.636.000 1. Tiền mặt tại quỹ 1.668.790.240 2.860.491.131 738.706.902 2. Tiền gửi ngân hàng 665.672.579 818.259.230 1.073.929.098 II. Các khoản phải thu 30.495.391.948 48.443.972.825 69.706.203.378 1. Phải thu khách hàng 29.828.848.710 48.036.749.548 71.004.270.220 2. Trả trước cho người bán 218.539.994 19.498.079 3. Các khoản phải thu khác 798.003.244 1.037.725.198 501.933.158 4. Dự phòng nợ khó đồi -350.000.000 -600.000.000 -1.800.000.000 III. Tài sản lưu động khác -42.368.135 62.188.956 1.335.988.576 1. Tạm ứng CNV 51.112.785 177.474.899 408.700.576 2. Chi phí trả trước -150.000.000 -150.321.660 -927.288.000 B. Tài sản cố định 4.538.238.112 4.742.425.743 6.835.571.330 1. Tài sản cố định 4.477.607.845 4.367.068.715 6.810.571.330 Nguyên giá 7.348.455.630 7.529.281.226 12.369.027.784 Hao mòn -2.870.847.785 -3.162.212.511 -5.649.558.980 2. Tài sản cố định thuê tài chính 60.630.267 375.357.028 91.102.526 Nguyên giá 60.630.267 463.616.234 658.755.732 Hao mòn luỹ kế -88.259.206 -267.653.206 Tổng cộng tài sản 44.820.070.926 62.100.312.586 96.529.786.717 NGUỒN VỐN A. Nợ phải trả 37.847.527.883 53.981.974.804 81.149.989.619 I. Nợ ngắn hạn 37.847.527.883 53.981.974.804 81.149.989.619 1. Vay ngắn hạn 17.232.067.046 26.468.293.135 43.049.329.741 2. Phải trả cho người bán 16.006.064.477 21.101.360.934 28.764.447.818 3. Người mua trả tiền trước 362.283.186 253.571.809 1.256.563.761 4. Thuế và các khoản NNSNN 547.087.339 987.302.056 75.071.532 5. Phải trả công nhân viên 1.002.247.538 893.000.000 1.589.013.364 6. Phải trả phải nộp khác 2.697.778.477 4.278.266.870 5.243.433.050 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 6.972.543.043 8.118.517.782 15.379.797.098 1. Nguồn vốn - quỹ 6.684.856.984 7.483.417.862 12.476.800.000 2. Nguồn vốn kinh doanh 6.332.122.199 6.492.122.199 15.379.798.098 Tổng nguồn vốn 44.820.070.926 62.100.492.586 96.529.786.717 BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CHỈ TIÊU Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1.Doanh thu thuần 2.858.241.000 147.871.183.000 264.396.081.000 2.Giá vốn hàng bán 84.219.708.000 134.560.782.000 244.444.681.000 3.Lợi nhuận thuần về bán hàng và CCDV 8.638.533.000 13.310.401.000 19.951.400.000 4.Doanh thu hoạt động tài chính 158.203.000 322.755.000 536.154.000 5.Chi phí tài chính 519.887.000 1.292.887.000 3.123.052.126 6.Chi phí bán hàng 1.908.650.170 4.376.828.388 4.942.854.062 7.Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.376.912.830 2.330.752.481 2.034.699.865 8.Lợi nhuận thuần từ HĐKD 2.991.286.000 5.632.688.131 10.386.947.947 9.Thu nhập khác 1.756.895.254 2.254.615.426 2.565.769.854 10.Chi phí khác 1.055.414.254 1.254.653.278 1.563.457.895 11.Lợi nhuận khác 701.481.000 999.962.148 1.002.311.959 12.Tổng lợi nhuận trước thuế 3.692.767.000 6.632.650.279 11.389.259.906 13.Thuế TNDNPN 1.033.974.760 1.857.142.078 3.188.992.774 14.Lợi nhuận sau thuế 2.658.792.240 4.775.508.201 8.200.267.132 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Fred R. David, Người dịch: Trương Công Minh - Trần Tuấn Nhạc - Trần Thị Tường Như. 2003. Khái luận về quản lý chiến lược. Hà Nội: NXB Thống Kê. 2. GARRY D. SMITH, DANNY R. ARNOLD, BOBBY G.BIZZELL, Người dịch: Bùi Văn Đông (2003). Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội: NXB Thống Kê. 3. Huỳnh Phú Thịnh. 04/2005. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Agifish. Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế. Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh 4. Lâm Thị Như Nguyệt. 2005. Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho xí nghiệp đông lạnh thuỷ sản Afiex. Luận Văn Tốt Nghiệp Đại Học. Khoa Kinh Tế Trường Đại Học An Giang. 5. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang. 2003. Nguyên lý Marketing. TPHCM: NXB. ĐHQGTPHCM. 5. Nguyến Đức Bảo Hoà. 2005. Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang. Luận Văn Tốt Nghiệp Đại Học. Khoa Kinh Tế Quản trị kinh doanh. Trường Đại Học An Giang. 6. Nguyễn Đông Phương, Nguyễn Văn Trung, Nguyễn Tân Mỹ, Nguyễn Văn Chu, Ngô Thị Xuân Phương, Quách Thị Bửu Châu. 1999. Marketing căn bản Basic Marketing. Đại Học Quốc Gia TPHCM. Trường Đại Học Kinh Tế. 7. Phạm Văn Dược, Đặng Kim Cương. 1999. Phân tích hoạt động kinh doanh, Hà Nội: NXB Thống Kê. 8. PHILIP KOTLER, Quản trị Marketing. Người dịch: PTS. Vũ Trọng Hùng. 2001. Hà Nội: NXB Thống kê. 9. PHILIP KOTLER, Những nguyên lý tiếp thị. 1999. NXB Thống kê. 10. STEPHEN E. HEIMAN – DIANE SANCHEZ – TAD TULEJA, Người dịch: Mạnh Linh – Minh Đức. 2004. Nghệ thuật làm giàu, Chiến lược kinh doanh mới, Hệ thống Marketing duy nhất để thành công 11. Tôn Thất Nguyễn Thêm. 2003. Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu: Cạnh tranh về Giá trị gia tăng, Định vị và phát triển doanh nghiệp. NXB Thành Phố Hồ Chí Minh. 12. Ths. Huỳnh Phú Thịnh. 8.2005. Giáo trình: Chiến lược kinh doanh. Chuyên ngành: Kinh doanh nông nghiệp. 13. Vương Mỹ Phụng. 2004. Phân tích môi trường vĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Liên Doanh Công Nghiệp thực Phẩm An Thái. Luận văn tốt nghiệp Đại Học. Khoa Kinh tế. Trường Đại Học An Giang 14. Các bài đăng trên các báo thông tin điện tử - Báo Cần Thơ: www.bao.cantho.com.vn - Báo VietNamNet: www.vnn.vn - Báo Nhân Dân: www.nhandan.com - Thời báo kinh tế Việt Nam: www.vneconomy.com.vn - Báo Diễn Đàn Doanh Nghiệp: www.dddn.com.vn - Báo Khánh Hoà: http//www.baokhanhhoa.com.vn - www.mhe.com/thompson - ( 15. Một số tài lệu được cung cấp từ phía Công ty.