Lean Manufacturing – Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam

lý bán hàng, v.v.... Các tính năng này có thể đem lại nhiều lợi ích cho công ty và không gây ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai Lean. 1.8.3. Lean và ISO 9001:2000 ISO9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán. So với ISO9001:2000, Lean Manufacturing có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Mặc dù các mục tiêu này cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểu mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm khác biệt quan trọng. Ví dụ, một công ty có thể tuân thủ 100% theo ISO9001:2000, nhưng mức độ lãng phí và kém hiệu quả vẫn còn cao. Một cách phân biệt quan trọng là ISO9001:2000 đòi hỏi các quy trình trong công ty phải đạt tới một tiêu chí tối thiểu, trong khi Lean nhắm tới cải tiến quy trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này. Nhìn chung, ISO9001 được xem như một nền tảng tốt cho Lean và cả hai phương pháp đều bổ sung cho nhau. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI LEAN MANUFACTURING Ở TẬP ĐOÀN TOYOTA VÀ CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 2.1. Thực trạng triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota 2.1.1. Thực trạng hoạt động của Toyota những năm qua Ngày nay, Toyota là nhà chế tạo ô tô lớn thứ ba trên thế giới, sau General Motors (GM) và Ford, với doanh số toàn cầu hơn sáu triệu xe mỗi năm trên 170 quốc gia. Tuy nhiên Toyota thu lãi cao hơn nhiều so với bất kỳ nhà chế tạo ô tô nào . Năm 2002, Toyota đã tiêu thụ được 6,9 triệu chiếc xe, trong đó trên 60% sang các nước ngoài Nhật Bản. Đến nay, tập đoàn này có 46 nhà máy bố trí rải rác tại 26 nước. Toyota tuyên bố mục tiêu đầy tham vọng của họ là chiếm 15% thị trường ôtô thế giới vào năm 2010. Tất cả những người trong ngành công nghiệp ô tô và khách hàng trên thế giới đều không lạ gì về thành công kinh doanh và chất lượng hàng đầu thế giới của Toyota: - Lãi hàng năm của Toyota cuối năm tài khoá vào tháng 3/2003 là 8,13 tỷ USD, lớn hơn tổng thu nhập của GM, Chrysler và Ford, và là lãi hàng năm lớn nhất của một nhà chế tạo ô tô trong ít nhất một thập kỷ qua. Tỷ suất lợi nhuận ròng của nó cao hơn 8,3 lần so với bình quân toàn ngành. - Mặc dù giá cổ phiếu của ba đại gia trong ngành ô tô bị suy giảm trong năm 2003, nhưng tỷ trọng của Toyota đã tăng 24% trong năm 2002. Giá trị thị trường của Toyota (tổng giá trị cổ phần của công ty) năm 2003 là 105 tỷ USD cao hơn tổng giá trị thị trường của Ford, GM va Chrysler. Đây là một con số rất ấn tượng. Tỷ lệ thu nhập trên tài sản của nó bằng 8 lần mức bình quân toàn ngành. Công ty có lãi trong suốt 25 năm và mức tiền mặt dự phòng luôn ở mức 20-30 tỷ USD. - Trong nhiều thập niên, Toyota là nhà sản xuất ô tô số một ở Nhật Bản, nhưng vẫn đứng thứ tư, tụt xa sau ba đại gia trong ngành sản xuất ô tô Bắc Mỹ. Nhưng vào tháng 8/2003, lần đầu tiên Toyota đã vượt một trong ba đại gia (Chrysler) về số lượng xe bán được. Cuối cùng Toyota đã trở thành thành viên lâu năm của Câu lạc bộ đại gia trong ngành sản xuất xe ô tô Mỹ (Trong số 1,8 triệu xe Toyota/Lexus bán được trên thị trường Bắc Mỹ, có 1,2 triệu xe được sản xuất ở Bắc Mỹ. Toyota nhanh chóng xây dựng năng lực sản xuất mới trên đất Mỹ, trong khi các nhà sản xuất Mỹ đang tìm cách đóng của nhà máy, giảm công suất và chuyển ra nước ngoài). - Năm 2003, tên của Toyota tiếp tục nhảy lên trong Danh mục công ty có doanh số bán ra hàng đầu ở Mỹ, vượt qua hai nhãn hiệu đã dẫn đầu nước Mỹ trong 100 năm qua là Ford và Chevrolet. Camry là nhãn hiệu xe hơi bán chạy nhất tại Mỹ năm 2003 và năm năm trước đó, còn Corrola là nhãn hiệu xe nhỏ bán chạy nhất trên thế giới. - Cách đây chưa lâu, Toyota vẫn được biết đến như là nhà sản xuất xe nhỏ, chuyên chở sơ đẳng. Nhưng trong 10 năm, nó đã nhảy lên trở thành nhà sản xuất xe sang trọng hàng đầu. Lexus được đưa ra thị trường năm 1989 và đến năm 2002 nó đã có lượng bán nhiều hơn BMW, Cadillac và Mercedes-Benz trên thị trường Mỹ trong ba năm liên tục. - Toyota có quy trình phát triển sản phẩm nhanh nhất thế giới. Thiết kế ô tô con và ô tô tải chỉ mất không quá 12 tháng, trong khi các đối thủ cạnh tranh phải mất từ 2 đến 3 năm. - Toyota được coi là hình mẫu cho tất cả các đối thủ và công ty trên toàn thế giới về chất lượng, năng suất, tốc độ sản xuất và độ linh hoạt. Ô tô của Toyota liên tục đứng đầu thế giới về chất lượng theo xếp hạng của J.D. Power and Associates, Consumer Report và những tổ chức khác trong nhiều năm. Phần lớn thành công của Toyota xuất phát từ uy tín chất lượng đáng ngạc nhiên. Người tiêu dung biết rằng họ có thể tin cậy vào xe Toyota có thể hoạt động ngay và ổn định, trong khi hầu hết các công ty ô tô Mỹ và Châu Âu sản xuất những chiếc xe chạy tốt khi còn mới, nhưng chắc chắn sẽ phải vào xưởng nhiều lần sau thời gian khoảng một năm. Năm 2003, Toyota phải thu hồi ít xe hơn 79% so với Ford và 92% so với Chrysler. Theo một nghiên cứu năm 2003 của Consumer Report, một trong những tạp chí được nhiều người sử dụng xe đọc nhất, thì 15 trong số 38 mẫu xe tin cậy nhất của tất cả các nhà sản xuất trong bẩy năm trước đó là do Toyota/Lexus sản xuất. Con số này bỏ xa các nhà sản xuất khác. GM, Mercedes và BMW không có tên trên danh sách. Trên danh sách những hiệu xe kinh hoàng cần tránh của Consumer Report cũng có tên Toyota nhưng lại có rất nhiều xe Ford, khoảng 50% của GM và hơn 50% của Chrysler bị tránh né. Sau đây là một số số liệu trên đặc san ô tô hàng năm của Consummer Report, 2003: - Đối với dòng xe ô tô nhỏ (Toyota Corrola, Ford Focus/Ecosrt, GM Cavalier và Chrysler Neon), cả ba năm qua và qua ba năm trước đó, Toyota đều đứng đầu về độ tin cậy. - Đối với xe bốn chỗ gầm thấp gia đình (sedan), Toyota Camry đã vượt qua Ford Taurus, GM Malibu, Dedge Intrepid để giành giải xe tin cậy trong cả ba năm trước đó. - Hơn một nửa số xe Toyota đã qua sử dụng đều được khuyến nghị nên mua, so với chưa đầy 10% của Ford, 5% của GM và 0% của Chrysler. - Trong nhiều năm, Toyota/Lexus cũng đã thống trị bảng xếp hạng của J.D. Power về chất lượng ban đầu và độ bền dài hạn. Lexus của Toyota đứng số 1 về xe an toàn, theo khảo sát chất lượng 2003 của J.D. Power, sau đó mới đến Porsche, BMW và Honda. 2.1.2. Triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota Hệ thống sản xuất Toyota (TPS – Toyota Production System) là một phương pháp sản xuất độc đáo. Đây là nền tảng cho hầu hết trào lưu sản xuất tinh gọn chi phối các khuynh hướng sản xuất trong khoảng 10 năm qua. Lean Manufacturing đã được Toyota xây dựng và phát triển từ những năm 1940 và 1950, bằng việc giảm thiểu thời gian lãng phí và phế phẩm từ mỗi bước của quy trình sản xuất. Mặc dù trào lưu sản xuất tinh gọn có ảnh hưởng cực kỳ to lớn đến các doanh nghiệp nhưng hầu hết các nỗ lực tiến hành sản xuất tinh gọn còn khá hời hợt. Lý do là đại đa số các công ty đã quá tập trung vào những công cụ như 5S, Just in time,... mà không hiểu rằng sản xuất tinh gọn là một hệ thống toàn diện cần thể hiện xuyên suốt nên văn hoá công ty. Vậy phương thức Toyota là gì? Độ đồng đều hiệu suất không thể tin được của Toyota là kết quả trực tiếp của trình độ hoạt động vượt trội. Đây trở thành một vũ khí chiến lược, dựa trên phương pháp cải tiến chất lượng và công cụ của Toyota, như: nguyên tắc tức thời (Just in time), cải tiến liên tục (Kaizen), luồng một sản phẩm (one - piece flow), tự kiểm lỗi (Jidoka), bình chuẩn hoá (Heijunka), hiện địa hiện vật (Genchi Genbutsu),... Các kỹ thuật này tạo ra cuộc cách mạng sản xuất tinh gọn. Nhưng đây không phải là vũ khí bí mật để chuyển đổi một doanh nghiệp. Thành công liên tục của Toyota xuất phát từ một triết lý kinh doanh sâu sắc dựa trên khả năng nuôi dưỡng trình độ quản lý, nhóm, văn hoá để xây dựng chiến lược, quan hệ với nhà cung ứng và duy trì một tổ chức học hỏi. a, Mô hình 4P: Những người nghiên cứu về TPS đã đúc kết ra 14 nguyên lý tạo nên phương thức Toyota, được chia thành 4 nhóm (4P): - Philosophy: triết lý - Process: quá trình - People/Partners: con người/đối tác - Problem Solving: giải quyết vấn đề Giải quyết vấn đề (Tiếp tục học hỏi và cải tiến) Con người và đối tác (Tôn trọng, thách thức và phát triển họ) Quy trình (Loại bỏ phế thải) Triết lý (Tư duy dài hạn) Sơ đồ 4: Mô hình 4P Cụ thể 14 nguyên lý như sau: Nhóm I: Triết lý dài hạn Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn. Trang bị một ý thức về mục tiêu có tính triết lý để thay thế bất kỳ một hình thức ra quyết định ngắn hạn nào. Làm việc, phát triển và lèo lái cả tổ chức theo một mục đích chung lớn hơn là làm việc chỉ kiếm tiền. Thấu hiểu vị trí của công ty trong lịch sử và làm việc để đưa nó lên một tầm cao mới. Sứ mạng triết lý này chính là nền tảng cho mọi nguyên lý khác. Tạo ra giá trị cho khách hàng, cho cộng đồng và cho nền kinh tế. Đây là điểm khởi đầu của từng cá nhân cũng như tập thể Toyota. Đánh giá từng chức năng trong công ty theo khả năng đạt được tiêu chí này. Có trách nhiệm, phấn đấu để định đoạt số mệnh của chính mình. Hành động tự chủ và tin tưởng vào năng lực bản thân. Nhận trách nhiệm từ những hành vi và cải thiện kỹ năng để tạo ra các giá trị gia tăng. Nhóm II: Quy trình đúng mang lại kết quả đúng. Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót. Tái thiết kế các quy trình nghiệp vụ để đạt được một luồng liên tục có giá trị gia tăng cao. Nỗ lực để triệt tiêu thời gian chết của bất kỳ dự án nào hoặc bất kỳ thời gian rỗi chờ việc của nhân viên. Tạo ra luồng chu chuyển nguyên vật liệu và thông tin cũng như liên kết nhân sự và các quy trình lại với nhau để phát hiện tức thì các trục trặc. Làm chuỗi giá trị trở nên rõ nét trong văn hoá của công ty. Đây là chìa khoá của một quy trình cải tiến liên tục và phát triển nhân sự. Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống “kéo” để tránh sản xuất quá mức. Cung cấp cho khách hàng nằm ở cuối quy trình sản xuất của bạn đúng cái mà họ cần, đúng thời điểm và với đúng số lượng mà họ mong muốn. Bổ sung nguyên phụ liệu theo yêu cầu tiêu dùng chính là nguyên tắc căn bản của JIT. Tối thiểu hoá khối lượng công việc trong quy trình cũng như lượng tồn kho bằng cách tích trữ những lượng nhỏ từng sản phẩm và thường xuyên nhập kho theo số lượng mà khách hàng thực sự đã mua hết. Đáp ứng tích cực những dao động hàng ngày từ nhu cầu của khách hàng chứ không trông mong vào hệ thống máy tính tự động theo dõi lượng tồn kho lãng phí. Nguyên lý 4: Bình chuẩn hoá khối lượng công việc (heijunka) Cắt giảm lãng phí chỉ là mộ phần ba công việc của sự tinh gọn. Việc giảm bớt gánh nặng công việc cho người và máy móc cùng với việc san bằng sự trồi sụt trong kế hoạch sản xuất cũng quan trọng không kém, mặc dù chuyện này vẫn thường không được hiểu đầy đủ tại các công ty muốn triển khai các nguyên tắc của sự tinh gọn. Tiến hành dàn đều khối lượng công việc tại tất cả các quy trình sản xuất và dịch vụ, thay thế cho cách thức sản xuất ngừng/chạy theo lô vốn thường gặp tại hầu hết các doanh nghiệp . Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất lượng tốt ngay từ ban đầu. Chất lượng cho khách hàng chính là động cơ để xác định giá trị của bạn. Ứng dụng tất cả những biện pháp đảm bảo chất lượng tiên tiến hiện có. Thiết lập sao cho máy móc có khả năng nhận biết trục trặc và tự dừng lại. Xây dựng biểu đồ để cảnh báo cho các tổ trưởng hoặc các nhóm làm việc biết khi nào máy móc cần đến sự can thiệp. Tự kiểm lỗi (máy thông minh) là nền tảng để xây dựng chất lượng. Thiết lập tại doanh nghiệp của bạn những hệ thống phụ trợ để có thể nhanh chóng giải quyết vấn đề và đưa ra những biện pháp đối phó. Xây dựng cho văn hoá doanh nghiệp của bạn một triết lý biết ngừng lại và chậm rãi để có chất lượng cao ngay từ đầu và nâng cao năng suất về lâu về dài. Nguyên lý 6: Chuẩn hoá các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc giao quyền cho nhân viên. Sử dụng những biện pháp ổn định được lặp lại thường xuyên tại mọi khu vực nhằm duy trì khả năng phán đoán, nhịp độ sản xuất cùng với thông lượng đều đặn của các quy trình. Đây là nền tảng của luồng một sản phẩm và hệ thống kéo. Khái quát những hiểu biết tích luỹ được về một quy trình sau một khoảng thời gian bằng cách tiêu chuẩn hoá những thói quen làm việc tốt nhất của ngày hôm nay. Cho phép đưa ra những nhận định sáng tạo để cải tiến các tiêu chuẩn, sau đấy kết hợp thành tiêu chuẩn mới sao cho khi một nhân viên thuyên chuyển đi nơi khác, bạn vẫn có thể giao nó lại cho người mới tiếp nhiệm. Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất. Dùng những chỉ dẫn hình ảnh đơn giản để giúp nhân viên nhận biết ngay tình trạng bình thường hay sai lệch. Tránh sử dụng màn hình vi tính nếu nó làm công nhân mất tập trung tại nơi làm việc. Thiết kế những hệ thống bảng biểu giản đơn tại nơi sản xuất để hỗ trợ luồng một sản phẩm và hệ thống kéo. Rút ngắn bản báo cáo xuống còn một trang giấy nếu có thể, thậm chí với các quyết định tài chính quan trọng nhất. Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện để phục vụ cho các quy trình và con người của công ty. Dùng công nghệ để hỗ trợ chứ không phải thay thế con người. Thường là nên thiết lập một quy trình thủ công trước khi thêm công nghệ vào để hỗ trợ quy trình đó. Công nghệ mới thường không đáng tin cậy và khó tiêu chuẩn hoá nân vì vậy có thể tạo ra nguy cơ cho các luồng sản phẩm. Một công nghệ đã được chứng thực có hiệu quả thường vẫn tốt hơn một công nghệ mới mà chưa được thử nghiệm. Tiến hành thử nghiệm thực tế trước khi áp dụng công nghệ mới vào các quá trình kinh doanh, hệ thống sản xuất hoặc các sản phẩm. Gạt bỏ hoặc tinh chỉnh những công nghệ nào xung đột với văn hoá doanh nghiệp của bạn cũng như những công nghệ có thể làm gián đoạn sự ổn định, tin cậy và khả năng lường trước. Tuy vậy, hãy khuyến khích nhân viên của bạn xem xét đến các công nghệ mới khi tìm cách tiếp cận mới mẻ trong công việc. Nhanh chóng triển khai một công nghệ mới nếu nó đã được nghiên cứu kỹ lưỡng qua những lần chạy thử mà có thể cải tiến luồng sản phẩm tại các quy trình. Nhóm III: Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác. Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý và truyền đạt lại cho người khác. Phát triển những nhà lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là thuê từ bên ngoài. Không nên xem công việc của nhà lãnh đạo chỉ đơn giản là hoàn thành mục tiêu và có các kỹ năng giỏi trong quản lý con người. Nhà lãnh đạo phải là hình mẫu cho triết lý và cách thức kinh doanh của công ty. Một nhà lãnh đạo giỏi phải là một người am tường nghiệp vụ đến từng chi tiết để có thể là người thầy tốt nhất khi truyền đạt văn hoá công ty. Nguyên lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ thủ triết lý của công ty. Tạo dựng một nền văn hoá mạnh và ổn định, nơi mà các giá trị và niềm tin của doanh nghiệp được chia sẻ và phát tán rộng rãi trong nhiều năm. Đào tạo nên những cá nhân và tập thể xuất chúng có thể hành động trong khuôn khổ văn hoá công ty nhằm tạo ra những kết quả vượt trội. Hãy hành động cật lực để không ngừng củng cố văn hoá doanh nghiệp. Liên tục nỗ lực huấn luyện mọi cá nhân cách thức làm việc tập thể vì những mục tiêu chung. Tinh thần đồng đội là cái phải học mới biết. Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ và giúp họ cải tiến. Thử thách các đối tác bên ngoài để họ phát triển. Điều này chứng tỏ bạn đánh giá cao họ. Hãy đặt ra các mục tiêu có tính thử thách và hỗ trợ đối tác của bạn thực hiện được những mục tiêu đó. Nhóm IV: Giải quyết liên tục các vấn đề gốc rễ định hướng học hỏi trong tổ chức. Nguyên lý 12: Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình (Genchi Genbutsu). Giải quyết các trục trặc và cải thiện quy trình bằng cách đi đến nguồn gốc của vấn đề, đích thân quan sát và kiểm tra dữ liệu hơn là ngồi đưa ra các giả thiết dựa trên những gì mà người khác hay máy tính cung cấp cho bạn. Suy nghĩ và phát biểu dựa trên dữ liệu được bản thân bạn kiểm chứng. Thậm chí cấp lãnh đạo điều hành cao cấp cũng nên đích thân đi xem xét vấn đề để có thể có cái nhìn sâu sát hơn là bề mặt của tình huống. Nguyên lý 13: Ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng mọi khả năng rồi nhanh chóng thực hiện (Nguyên tắc Nemawashi). Không nên chỉ chọn một hướng giải quyết và đi theo con đường đó khi bạn chưa xem xét hết mọi khả năng có thể. Khi đã chọn được hướng đi rồi thì nhanh chóng nhưng thận trọng thực hiện nó. Nemawashi là một quy trình thảo luận vấn đề cùng các giải pháp khả dĩ với tất cả các bên có liên quan, nhằm thu thập các ý kiến của họ và đi đến một sự thống nhất về hướng giải quyết. Quy trình đồng thuận này tuy mất thời gian nhưng giúp ta mở rộng khả năng tìm kiếm các giải pháp và một khi ra được quyết định thì mọi người đều được chuẩn bị để nhanh chóng triển khai. Nguyên lý 14: Trở thành một tổ chức biết học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình (Hansei) và cải tiến liên tục (Kaizen). Một khi bạn đã có được một quy trình ổn định, hãy dùng những công cụ cải tiến liên tục để xác định nguyên nhân gốc của tình trạng thiếu hiệu quả và áp dụng những biện pháp đối phó hữu hiệu. Hãy thiết lập những quy trình hầu như không cần sự tồn kho. Điều này sẽ giúp mọi người thấy lộ rõ những khoảng thời gian và nguồn lực lãng phí. Một khi chúng đã lộ rõ, yêu cầu nhân viên sử dụng cải tiến liên tục để loại bỏ. Củng cố vốn hiểu biết của doanh nghiệp bằng cách phát triển nhân sự bền vững, thăng tiến chậm rãi bên cạnh một cơ chế kế thừa thận trọng. Sử dụng phản tỉnh (hansei) tại những giai đoạn then chốt và sau khi bạn hoàn tất một dự án để thoải mái nhận định những thiếu sót của dự án. Phát triển những biện pháp đối phó để tránh sự lặp lại những sai sót đó. Học tập thông qua việc tiêu chuẩn hoá những thói quen làm việc tốt nhất, thay vì cứ phải thay đổi cung cách làm việc qua mỗi dự án và với mỗi nhà quản lý mới. Chất lượng tốt nhất – Chi phí thấp nhất - Thời gian hoàn thành ngắn nhất – An toàn lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất đạt được thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt để sự lãng phí b, Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS) Triết lý của phương pháp Toyota Kiểm soát trực quan Các quy trình đã ổn định và được chuẩn hóa Sản xuất cân bằng Giảm lãng phí - Genchi genbustu - Hỏi tại sao? Năm lần - Lưu ý lãng phí - Giải quyết sự cố Cải tiến liên tục Just-in-time Đúng linh kiện, đúng số lượng, đúng lúc - Lên kế hoạch quãng thời gian (takt time) - Luồng liên tục - Hệ thống kéo - Thay đổi nhanh - Cung ứng tích hợp Con người & tập thể - Tuyển chọn - Quyết định kiểu ringi - Mục tiêu chung - Huyến luyện chéo Jidoka Làm lộ diện các trục trặc ngay tai chỗ - Tự động ngừng máy - Công cụ andon - Tách biệt con người – máy móc Sơ đồ 5: Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS) Ngài Fujio Cho, Chủ tịch tập đoàn Toyota đã dùng hình ảnh ngôi nhà để biểu tượng cho hệ thống sản xuất Toyota. Tại sao lại là hình ảnh ngôi nhà? Bởi vì ngôi nhà là hệ thống có tính cấu trúc vững chắc với kết cấu: mái nhà, hai cột nhà, trung tâm và nền móng của ngôi nhà (như sơ đồ) Trong TPS các chủ đề chính được nhấn mạnh bao gồm: - Chuẩn hoá quy trình: Tất cả các quy trình sản xuất đều rất cụ thể về nội dung công việc, chuỗi sự kiện, thời gian và kết quả. Mục tiêu là loại trừ những khác biệt trong cách công nhân thực hiện công việc. - Bàn giao trực tiếp: Mọi điểm kết nối giữa khách hàng với nhà cung ứng phải hoàn toàn trực tiếp và luôn luôn được thể hiện một cách rõ ràng, có hay không, để truyền đạt yêu cầu sản xuất giữa nhà cung cấp và khách hàng. Điều này đảm bảo nhà cung cấp phải chịu trách nhiệm tới mức tối đa và luồng thông tin được tối ưu. - Luồng sản xuất: Đường đi của mỗi sản phẩm và dịch vụ phải thật đơn giản và rõ ràng, với luồng sản xuất định trước. Điều này có nghĩa là sản phẩm không được đưa tới nhân viên hay máy còn trống kế tiếp, mà được đưa tới nhân viên hay máy cụ thể đã định trước (được đặt ở gần nguồn cung cấp) - Giao quyền cho công nhân trong cải tiến quy trình: Tất các cải tiến phải dựa trên phương pháp khoa học, dưới sự giám sát của chuyên viên, nhưng nên bắt nguồn từ cấp thấp nhất của tổ chức. Toyota khuyến khích công nhân đề xuất cải tiến bằng cách triển khai thử nghiệm, nhưng bất cứ thay đổi nào trong quy trình sản xuất đều phải được định nghĩa chi tiết theo chuẩn mực của Toyota về Chuẩn hoá công việc. 2.2. Thực trạng triển khai Lean Manufacturing ở các doanh nghiệp Việt Nam Lean được Toyota xây dựng và phát triển từ những năm 1950, được các doanh nghiệp trên thế giới biết đến và triển khai khoảng từ 1990. Hiện nay có đến 36% doanh nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển khai hoặc đang trong quá trình triển khai Lean. Tuy nhiên đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, khái niệm Lean còn rất mới mẻ. Trong khoảng năm năm trở lại đây, đã có một số doanh nghiệp đi tiên phong trong việc áp dụng Lean. Ví dụ như: - Toyota Bến Thành. - Nike và Adidas (đã đưa Lean vào các nhà máy gia công giày thể thao ở Việt Nam cách đây bốn năm). - Hãng hàng không Việt Nam Airline. - Một doanh nghiệp dệt may ở Thành phố Hồ Chí Minh (áp dụng Lean vào đầu 2006). Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực riêng lại có những câu chuyện riêng khi áp dụng Lean. Để có cái nhìn tổng thể về triển khai Lean ở Việt Nam, xin được phân tích hai doanh nghiệp cụ thể, một là trung tâm dịch vụ của Toyota (bậc thầy về Lean), một là doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực dệt may (có nhiều điểm tương đồng với quy trình sản xuất ô tô) Ví dụ 1: Toyota Bến Thành Có lẽ Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean thành công ở Việt Nam được nhắc đến nhiều trong thời gian qua. Đây là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam. Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe, từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút. Đầu tiên, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn; sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này…   Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng suất lao động. Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thấy được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất… sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào. Ở trường hợp của Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác. Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ sáu lên 16 chiếc/ngày.  Ví dụ 2: Một doanh nghiệp dệt may ở thành phố Hồ Chí Minh Đầu năm 2006, một doanh nghiệp trong ngành dệt may ở Thành phố Hồ Chí Minh cũng đã áp dụng Lean khá thành công. Người đại diện doanh nghiệp cho biết, áp dụng Lean thời gian đầu đã gặp phải không ít những nghi ngờ về hiệu quả thiết thực của chương trình, vì nó tác động trực tiếp vào quan điểm quản trị và cách thức điều hành hoạt động của công ty. Giới quản lý cấp cao tại doanh nghiệp này phản đối việc áp dụng Lean vì nó phủ nhận công lao đóng góp của họ. Theo một chuyên gia tư vấn về Lean, đây là tình trạng chung mà phần đông các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải vì một số người được xem là “trụ cột” phải đối mặt với những thay đổi có thể tác động  đến vị trí và tầm ảnh hưởng của họ tại doanh nghiệp. Khi đó, người chủ doanh nghiệp một mặt đã phải hết sức mềm mỏng thuyết phục những người chống đối, mặt khác phải tin vào việc ứng dụng Lean. Sau khi đã thuyết phục được ban giám đốc, chủ doanh nghiệp này lại phải đối mặt với một khó khăn khác: nhân lực quản lý chuyên biệt. Chẳng hạn, trước đây mỗi một sản phẩm may mặc sẽ có một người chuyên phụ trách việc cắt vải, bây giờ áp dụng Lean chỉ còn một người phụ trách việc này cho các nhóm sản phẩm. Đây là điều cực kỳ khó khăn vì tức thời không dễ tìm, hay đào tạo, một người có kỹ năng “chuyên sâu” như thế. Bên cạnh đó, Lean yêu cầu chỉ sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho. Nhưng điều này lại làm lộ ra nhiều tổn thất tiềm ẩn và tăng áp lực cho nhà quản lý như máy hư không sửa kịp, công nhân bệnh đột xuất… dẫn đến không làm kịp đơn hàng. Tuy nhiên, khi vượt qua được những khó khăn trên thì Lean thực sự phát huy tác dụng. Kinh nghiệm đầu tiên ở doanh nghiệp trên là thực hiện chuyền mẫu, tức bố trí công nhân ngồi đúng sơ đồ máy theo luồng di chuyển hợp lý của sản phẩm. Trước đây, mỗi công nhân tự chọn cho mình một chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền sản xuất vì có khi hai công đoạn liền nhau nhưng hai máy lại đặt cách xa nhau. Bài học kế tiếp là cách trả lương. Lâu nay doanh nghiệp trả lương căn cứ theo số lượng, mà không căn cứ vào độ khó của việc tạo ra sản phẩm ở từng công đoạn nên luôn có sự cách biệt lớn về thu nhập trong cùng một chuyền sản xuất. Nay lương được trả theo sản lượng của cả một chuyền sản xuất, nên thu nhập của người lao động được tính toán hợp lý hơn. Người có tay nghề cao hay thâm niên thì doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ những người yếu nghề hơn trong chuyền sản xuất của mình.  Những kết quả tiếp theo khi doanh nghiệp này áp dụng Lean bao gồm giảm thời gian thực hiện đơn hàng từ 30 ngày xuống còn 15 ngày; giải quyết được tắc nghẽn trong dây chuyền sản xuất (vì bây giờ người giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản sẽ được phân thêm việc cho bằng với thời gian người làm công đoạn phức tạp). Quan trọng hơn hết là giờ đây ở doanh nghiệp, tính đoàn kết của các bộ phận tăng lên, từ đó chuyền sản xuất hoạt động liên tục, công việc giữa các thành viên được cân bằng và thời gian hư hỏng máy móc cũng được rút ngắn lại. 2.3.Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng Lean Lean Manufacturing đã được Toyota xây dựng từ những năm 1950 và đến nay vẫn đang tiếp tục hoàn thiện. Do đó, việc triển khai Lean không thể tiến hành nóng vội. Khi quyết định áp dụng Lean, các doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn cơ bản về lĩnh vực hoạt động, công nghệ, tài chính, thời gian, con người, văn hóa doanh nghiệp. Cụ thể như sau: 2.3.1. Lĩnh vực hoạt động: Về mặt lý thuyết, Lean có thể áp dụng ở bất kỳ một tổ chức nào để cải thiện bất kỳ hoạt động kinh doanh nào từ bán hàng đến phát triển sản phẩm, marketing, cung ứng, quản lý, dịch vụ,... Tuy nhiên ở mỗi lĩnh vực mỗi doanh nghiệp phải có hiểu biết thấu đáo về Lean, và có sự vận dụng cho phù hợp. - Lean sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại. Trong những ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm việc với công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất. Khi đó, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí và bất hợp lý. Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử, sản xuất thiết bị. Vì Lean Manufacturing loại bỏ được nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên Lean đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa có hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất. - Lean cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh. 2.3.2. Công nghệ Ngày nay, công nghệ đã trở thành một bộ phận không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp. Nó xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chức từ sản xuất, chế tạo, hay dịch vụ, quản lý, cung cấp thông tin,... Trong triển khai Lean Manufacturing, việc áp dụng công nghệ phải tuân thủ nguyên lý: chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện để phục vụ cho các quy trình, con người của công ty. Như vậy, trong triển khai Lean Manufacturing, bên cạnh các công nghệ trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất còn cần phải chú ý đến các công nghệ phục vụ cho quá trình quản lý được tinh gọn. Việc đổi mới công nghệ trong triển khai Lean sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp, cụ thể là: - Các nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn chiến lược, đánh giá đúng tình hình của doanh nghiệp để không gây lãng phí. Ví dụ trường hợp một doanh nghiệp không có được một chu trình xử lý khiếm khuyết ổn định và mọi người đều tuân theo nó thì việc xây dựng một hệ thống andon tinh vi không có ý nghĩa gì. - Vấn đề chi phí: việc yêu cầu áp dụng các công nghệ đáng tin cậy buộc doanh nghiệp phải thực hiện thử nghiệm các công nghệ mới sẽ làm phát sinh chi phí ban đầu, bao gồm chi phí mua công nghệ, chi phí thử nghiệm và chi phí đào tạo nhân công để sử dụng các công nghệ một cách hiệu quả nhất. Việc này sẽ gây khó khăn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, lượng vốn ít. - Vấn đề xã hội: Công nghệ càng cao thì việc sử dụng nhân công càng giảm. Việc sử dụng công nghệ cao sẽ dẫn đến thất nghiệp của một số lượng lớn nhân công. Do đó, doanh nghiệp phải biết giải quyết hài hoà giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích xã hội. 2.3.3.Tài chính Để triển khai Lean chúng ta cần có một lượng vốn đủ để chi trả cho các công việc: - Đào tạo đội ngũ lao động. - Nghiên cứu và ứng dụng Lean vào trong quá trình sản xuất. - Tổ chức các cuộc hội thảo giới thiệu về Lean. - Xây dựng cơ sở hạ tầng, máy móc, quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất. - Thiệt hại không nhỏ do sự gián đoạn sản xuất từ chuyển đổi từ hệ thống sản xuất push sang pull. 2.3.4. Thời gian Một trong những khó khăn khi triển khai Lean là vấn đề thời gian. Chúng ta cần mất nhiều thời gian để nuôi dưỡng trình độ quản lý, nhóm và văn hoá, để xây dựng chiến lược, quan hệ với các nhà cung ứng và duy trì một tổ chức học hỏi. - Các quyết định quản lý cần dựa trên triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn. - Trong khi xây dựng nguyên tắc dùng chu trình để xây dựng chất lượng (Jidoka - tự kiểm lỗi) phải mất thời gian cho các quản trị viên cấp trung gian và các thành viên nhóm hiểu được sự cần thiết để ngừng dây chuyền lại nếu muốn tiếp tự cải thiện chu trình. Nguyên nhân là họ có suy nghĩ nếu ngừng dây truyền họ sẽ bị gán tội là làm việc không tốt. Vì vậy cần khuyến khích họ và phân tích cho họ hiểu sự cần thiết của jidoka. - Trong Lean, công nhân khuyến khích triển khai cải tiến. Họ cần có một mức độ tự quản lý nhất định hay được phân quyền. Tuy nhiên cần lưu ý đến vấn đề thời gian, chỉ khi nào công nhân hiểu và sẵn sàng với Lean thì mới phân quyền ở mức độ nhất định. - Nguyên tắc Nemawashi – ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng mọi khả năng rồi nhanh chóng thực hiện. Để đạt được nguyên tắc này thì yếu tố thời gian, sự kiên nhẫn là rất quan trọng. 2.3.5. Con người Lean manufacturing cần có những yêu cầu rất cao về mặt con người, từ những nhà lãnh đạo đến những người công nhân. - Yêu cầu đối với nhà lãnh đạo: Một doanh nghiệp muốn áp dụng thành công Lean Manufacturing đòi hỏi những nhà lãnh đạo của công ty phải có một tư duy dài lâu cùng với sự lãnh đạo liên tục. Nhà lãnh đạo phải là người có khả năng và hiểu công việc được thực hiện như thế nào ở nhà máy từ cấp thấp nhất, từ đó mới có thể xây dựng được cho công ty của mình một hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả nhất. Người lãnh đạo phải sống và thấu hiểu thấu đáo văn hoá của công ty ngày này qua ngày khác, họ phải nỗ lực thực hiện để hỗ trợ văn hoá của công ty qua các năm để có thể tạo môi trường đối với một tổ chức học tập. Họ phải hướng được tất cả các thành viên trong công ty vào thực hiện mục tiêu chung của công ty, thiết lập một sự cân bằng tuyệt hảo giữa công việc cá nhân và công việc theo nhóm cũng như giữa thành tích cá nhân và hiệu quả hoạt động tập thể. Một yêu cầu rất quan trọng nữa là sự quyết tâm của nhà lãnh đạo, toàn tâm với việc triển khai thành công Lean. - Yêu cầu đối với công nhân: Công nhân trong công ty phải có hiểu biết sâu rộng về kiến thức kỹ thuật, các kỹ năng làm việc để hoàn thành tốt công việc mà mình đảm nhận. Ngoài yêu cầu về kỹ năng làm việc, Lean còn yêu cầu người công nhân có kỹ năng làm việc theo nhóm. Công nhân phải có sự hiểu biết nhất định về Lean và tích cực tham gia vào xây dựng chương trình, đề xuất cải tiến, đưa ra các ý tưởng để áp dụng thành công. Với những yêu cầu cao về con người, đây là khó khăn rất lớn cho các công ty muốn áp dụng thành công Lean manufacturing. 2.3.6. Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp, đây là sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì? Có rất nhiều ý kiến xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa, mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, mọi khái niệm đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình hình thành doanh nghiệp, chi phối suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở hai mặt cơ bản: - Thứ nhất là thể hiện ngay trong công việc hàng ngày như cách báo cáo công việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác và thủ tục hành chính… - Thứ hai là các giá trị tinh thần trong công việc xác định việc phải làm, hành động của mình đúng hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không. Đây là điều mà các chủ doanh nghiệp mong muốn nhận được ở nhân viên và phải xây dựng dần dần từng bước . Cao hơn nữa và là nền tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và cảm xúc ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Hiện nay, Việt Nam đã gia nhập WTO, đây là cơ hội để các doanh nghiệp tiến ra biển lớn với môi trường cạnh tranh rất khắc nghiệt. Vẫn chưa quá muộn nếu lúc này doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt tinh thần của Lean nói chung và Phương thức Toyota (The Toyota Way) nói riêng, và quyết tâm đưa vào ứng dụng. Nhưng khi đó, một vấn đề được đặt ra là: liệu doanh nghiệp có khả năng hay không trong việc chuyển đổi và duy trì một nền văn hóa nhằm trở thành một doanh nghiệp tinh gọn thực sự. Đây là một công việc không dễ dàng chút nào. Có thể thấy được những trở ngại điển hình là ở chỗ các nhà quản lý cấp cao chần chừ vì không hiểu hết tình hình, những quản đốc hồ hởi với các công tụ tinh gọn nhưng không tận tâm theo cho đến cùng, hoặc một sự thay ngôi đổi chủ từ những nhà lãnh đạo tâm huyết sang những người phản đối đường lối tinh gọn, một thị trường đang xuống dốc hay một vụ rao bán công ty. Một trở ngại khác là nhiều khía cạnh trong Phương thức Toyota thực sự xoắn kết với nền văn hóa Nhật, một nền văn hóa tương đối đồng nhất. Vì vậy, khi ta tiến hành triển khai theo phương thức Toyota, tức là khi đó văn hóa của doanh nghiệp sẽ chịu ảnh hưởng rất lớn từ nền văn hóa Nhật Bản. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu rõ về Lean và biết vận dụng đúng đắn, xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với văn hóa chung của quốc gia. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TRIỂN KHAI LEAN MANUFACTURING Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Có thể nói, ngày này Lean không chỉ đơn thuần là một phương thức sản xuất mà đã phát triển thành cả một tư duy. Các doanh nghiệp cũng đã coi Lean như một vũ khí chiến lược trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay. Song để sử dụng và phát huy hiệu quả của thứ vũ khí này thì không hề đơn giản. Các doanh nghiệp Việt Nam mới chỉ bắt đầu trên con đường hội nhập với quốc tế và vẫn chưa quá muộn để hình thành một tư duy sản xuất mới – tư duy tinh gọn. Chúng ta có thể học được rất nhiều điều từ Toyota và các doanh nghiệp đi trước, nơi được điều hành bởi những nhà lãnh đạo tinh gọn tài ba và kinh nghiệm, những người đã dẫn dắt thành công trên con đường thay đổi ở tầm mức văn hoá công ty. Một cách thức chung cho các nhà lãnh đạo để chuyển công ty thành một doanh nghiệp tinh gọn là hãy bắt đầu khởi sự hành động tại những khu vực giá trị cốt lõi của công ty. Trong điều kiện hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam, mặc dù còn gặp rất nhiều khó khăn song không có nghĩa là chúng ta không thể thực hiện thành công phương thức sản xuất này. Qua quá trình nghiên cứu về hệ thống sản xuất Toyota nói chung và Lean Manufacturing nói riêng, nhóm nghiên cứu xin đề xuất một sồ nhóm giải pháp nhằm đẩy mạnh việc áp dụng Lean Manufacturing vào các doanh nghiệp Việt Nam như sau: 3.1. Khởi động với chuỗi giá trị Một là: Hệ thống kỹ thuật và theo sát ngay bằng sự thay đổi văn hoá công ty Hầu hết các công ty đều cố gắng tập trung sự chuyển đổi sang tinh gọn này vào phân tích quy trình theo mô hình 4P và thực ra thì đây là một cách tiếp cận đúng, bởi vì hệ thống kỹ thuật tinh gọn có thể thúc đẩy lối hành xử theo phong cách Toyota, như là đối mặt với các trục trặc mà nhân viên phải học cách xử lý. Nhưng những yếu tố chuyên môn lẫn yếu tố nhân sự của TPS lại đan xen với nhau, nếu một công ty thay đổi văn hóa đó. Cách tốt nhất là tiến hành các biện pháp cải tiến giá trị kinh doanh cốt lõi của công ty, có sự hỗ trợ của các nhà lãnh đạo tâm huyết có khả năng đóng góp cho sự thay đổi văn hóa công ty. Các nhà lãnh đạo đó phải bắt tay vào việc hoạch định giá trị cốt lõi của công ty cùng với sự thay đổi khu vực sản xuất sao cho họ có thể nhận biết được đâu là lãng phí. Hai là: Chương trình tiên phong về chuỗi giá trị để diễn giải sự tinh gọn như là một hệ thống và cung cấp cho mọi người một mô hình có thể tham khảo Cần phác thảo một sơ đồ chuỗi giá trị bao gồm các quy trình, luồng nguyên liệu và luồng thông tin của một họ sản phẩm cho trước, giúp xác định rõ ràng những lãng phí trong hệ thống. Từ đó, phổ biến cho nhân viên trong công ty, chỉ ra việc áp dụng Lean là liên quan đến mọi lĩnh vực, chức năng trong công ty. Ứng với mỗi chuỗi giá trị, được xác định bằng một dòng sản phẩm, cần phải xây dựng một mô hình. Đối với một doanh nghiệp sản xuất, việc này có nghĩa là tạo một dây chuyền sản phẩm, đầu này là nguyên liệu thô còn đầu kia là sản phẩm hoàn chỉnh. Còn trong một tổ chức dịch vụ thì đó là một quy trình kinh doanh từ đầu tới cuối bên trong công ty. Mô hình để tham khảo này phải là một dự án riêng biệt được sự quan tâm chú ý của giới lãnh đạo cùng nhiều nguồn lực khác để đảm bảo thành công. Ba là: Hoạch định chuỗi giá trị để phát triển tầm nhìn cho tương lai và giúp mọi người định vị. Phác hoạ chuỗi giá trị để chỉ rỗ bằng hình đồ về nguyên liệu vật liệu và luồng thông tin. Sử dụng nhóm liên chức năng bao gồm các quản đốc có quyền phân bổ các nguồn lực cùng nhân sự để sử dụng trong quy trình được phác thảo đó. Nhóm sẽ trao đổi với nhau khi họ thấy những chỗ lãng phí ở trạng thái hiện thời và tương lai, từ đó họ áp dụng những công cụ và nguyên lý Lean. Điều này đòi hỏi sự kết hợp hiệu quả của làm việc nhóm. Đây là điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy cần có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực từ cơ bản và dài hạn, chú trọng đến khả năng làm việc nhóm. Việc phác hoạ chuỗi giá trị chỉ nên áp dụng với những dòng sản phẩm nhất định, cần phải chuyển đổi ngay lập tức chứ không nên áp đặt việc hoạch định cho toàn bộ nhà máy cùng tất cả những sản phẩm của nó. Các doanh nghiệp Việt Nam muốn áp dụng Lean cần tìm hiểu kỹ và có thể mời chuyên gia tư vấn nếu cần thiết. Bốn là: Sắp xếp lại các chỉ số theo quan điểm về chuỗi giá trị. Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp thường sử dụng các chỉ số đo lường như là công cụ quản lý chi phí ngắn hạn, theo dõi tỷ suất lao động trực tiếp trên lao động gián tiếp và gây áp lực với những quản đốc có tỷ suất không tốt. Vì vậy, họ đưa vào thật nhiều lao động trực tiếp và giữ cho công nhân luôn bận rộn với việc tạo ra linh kiện cho dù họ đang sản xuất dư thừa hoặc thực hiện những công việc lãng phí. Để khắc phục tình trạng này, các công ty cần: Xoá bỏ những chỉ số “phi tinh gọn”. Việc này đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu rõ về Lean Manufacturing. Đo lường những chỉ số về chuỗi giá trị, từ chỉ số về thời gian thực hiện, chỉ số về mức tồn kho đến chỉ số chất lượng đạt từ đầu, rồi xem xét những chỉ số này một cách nghiêm túc như chỉ số năng suất lao động và những chỉ số chi phí ngắn hạn khác. Các chỉ số này là công cụ chính yếu để cải tiến liên tục. 3.2. Bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo tinh gọn: Một là: Tổ chức lãnh đạo xoay quanh các chuỗi giá trị. Thực tế hiện nay đa số các doanh nghiệp vẫn quản lý theo quy trình hay chức năng. Phương pháp này không hiệu quả vì nhà quản lý nắm giữ các bước trong việc tạo nên giá trị cho khách hàng nhưng không ai chịu trách nhiệm về chuỗi giá trị. Đây là vấn đề còn tồn tại ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam. Giải pháp được đưa ra là chọn người quản lý có khả năng lãnh đạo thực sự, đồng thời am tường quy trình và sản phẩm để chịu trách nhiệm tạo ra giá trị cho khách hàng. Cụ thể là: Tạo ra những nhà quản trị cả chuỗi giá trị. Đây là những người có toàn bộ trách nhiệm cho cả chuỗi và có khả năng đáp ứng trực tiếp với khách hàng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm kiếm đào tạo những nhà quản lý có trình độ chuyên môn cũng như có tinh thần trách nhiệm cao. Hình thành dạng tổ chức ma trận trong đó vẫn còn các trưởng phòng nhưng cũng có người quản lý chuỗi giá trị. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có chiến lược là tầm nhìn dài hạn, có kiến thức tốt về cơ cấu tổ chức và biết vận dụng phù hợp vào doanh nghiệp của mình.. Hai là: Tầm nhìn chiến lược của nhà lãnh đạo cấp cao. Không phải khi bị thất bại với phương thức sản xuất cũ nhà lãnh đạo mới chuyển sang con đường Lean, mà phải luôn luôn cải tiến, đổi mới, phải tập trung vào việc học hỏi mang tính dài hạn. Ban giám đốc phải toàn tâm với việc triển khai thành công Lean. Ba là: Thuê mướn và bồi dưỡng những nhà lãnh đạo tinh gọn đồng thời phát triển một cơ chế kế thừa Nhà lãnh đạo phải hiểu tường tận, tin tưởng và sống bằng hơi thở của công ty. Mọi nhà lãnh đạo phải hiểu một cách chi tiết cũng như biết cách lôi kéo nhân viên. Nếu cấp trên không lèo lái quá trình chuyển đổi thi chẳng bao giờ thành công. 3.3. Đào tạo và huấn luyện đội ngũ công nhân, nhân viên: Một là: Tổ chức các buổi huấn luyện thực hành về cải tiến liên tục để dạy và tạo ra những thay đổi nhanh chóng. Tổ chức buổi huấn luyện về cải tiến liên tục để tạo ra một nhóm liên chức năng. Chọn đúng người cho nhóm và dành cho họ một khoảng thời gian riêng biệt và hỗ trợ họ tích cực. Đó là những người có tài, có kinh nghiệm am hiểu sâu sắc về các công cụ và triết lý tinh gọn. Khi được đặt vào những vấn đề cụ thể, họ sẽ tạo ra sự khác biệt. Buổi huấn luyện cải tiến không nên chỉ gói gọn lại đó mà cần được tổ chức nhiều lần và thực tập cải tiến liên tục. Đây là vấn đề yêu cầu về mặt chi phí và chất lượng, do vậy các doanh nghiệp Việt Nam có thể thuê chuyên gia về Lean Manufacturing hoặc cử nhân viên đi học về Lean Manufacturing. Hai là: Học bằng thực hành trước rồi mới tới học qua lớp huấn luyện Thông thường, khi bắt tay vào triển khai một quy trình sản xuất mới vào các doanh nghiệp cần phải thông báo cho nhân viên biết thông qua các khoá huấn luyện. Điều này có nghĩa là xuất hiện nhiều chương trình huấn luyện chi tiết với bảng biểu minh hoạ kiểu PowerPoint. Nhưng thực tế rất khó để có thể minh hoạ bằng PowerPoint con đường áp dụng Lean Manufacturing vào doanh nghiệp. Thực tế của các công ty Nhật và Mỹ cho thấy, cách thức áp dụng Lean tốt nhất là thông qua thực hành. Giải pháp được đưa ra cho vấn đề này là trong giai đoạn chuyển đổi ban đầu của doanh nghiệp nên có ít nhất 80% thực hành và 20% huấn luyện và thông báo. Việc huấn luyện tốt nhất là huấn luyện kèm thực hành ngay lập tức hoặc là thực hành được theo sát bởi huấn luyện. Những bài học quan trọng nhất phải được diễn ra trên những dự án thực tế của sàn máy. Ba là: Bắt buộc thực hiện Để thực hiện Lean trước tiên chúng ta phải lấy tinh thần tự nguyện của mọi người trong doanh nghiệp. Mọi người phải hiểu được tầm quan trọng của việc triển khai Lean trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi không có tinh thần tự nguyện của mọi người thì doanh nghiệp phải sử dụng hình thức bắt buộc thực hiện, mà ai không làm sẽ nhận lãnh hậu quả. 3.4. Sử dụng chuyên gia để đem lại kết quả: Một là: Sử dụng chuyên gia để đào tạo và đem lại kết quả nhanh chóng Một công ty cần có một chuyên gia để được trợ giúp về mặt kỹ thuật cũng như có những lời khuyên cho ban lãnh đạo khi họ thử nghiệm một vấn đề gì đó. Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm quản lý và trình độ kỹ thuật chưa cao, thì việc thuê chuyên gia là đặc biệt cần thiết. Người thầy này sẽ giúp đẩy nhanh chóng quá trình chuyển đổi, tạo hiệu quả nhanh chóng và giúp mọi người luôn giữ được động lực. Nhưng người thầy giỏi cũng không làm hết tất cả mọi việc cho công ty. Muốn trở thành tinh gọn, công ty phải mang kiến thức về, áp dụng nó vào trong doanh nghiệp của mình, hoặc là thuê hẳn một chuyên gia có ít nhất năm năm kinh nghiệm hoặc là thuê chuyên gia bên ngoài tư vấn. Một chuyên gia dù là làm luôn hay chỉ là tư vấn, có thể giúp khởi động nhanh chóng quy trình bằng việc dạy thông qua thực hành nhưng để phát triển công ty phải xây dựng cho được những nhà quản lý cao cấp cho riêng mình, những chuyên gia về cải tiến, cùng với những nhóm trưởng có lòng tin vào triết lý của bạn để mà nhân rộng con đường tinh gọn ra khắp tổ chức. Hai là: Biết nhận định đâu là cơ hội lớn để mang về lợi nhuận Phải lựa chọn chính xác dòng sản phẩm để đặt vào tay những chuyên gia tinh gọn đầy kinh nghiệm, tức là có rất nhiều cơ hội tạo nên một sự cải tiến to lớn. Phải sử dụng dịch vụ tư vấn từ một chuyên viên về Lean để hướng dẫn triển khai hệ thống Lean. 3.5. Dựa vào nền tảng của công ty mình để tìm ra lối đi riêng Khi huấn luyện cho các công ty khác về Lean, Toyota nhấn mạnh rằng các công ty nên phát triển hệ thống riêng của mình. Học tập theo một vài ý tưởng sâu sắc của Toyota là hợp lý nhưng mỗi doanh nghiệp cần phải diễn đạt chúng theo ngôn ngữ riêng, sao cho thích hợp với bối cảnh kinh doanh và kỹ thuật. Các doanh nghiệp cần xây dựng và phát triển Lean trên nền tảng có sẵn của mình. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam muốn triển khai Lean, cần đặc biệt chú trọng đến những giá trị sẵn có của mình. Bởi đó chính là nền tảng để triển khai Lean cho phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, hòa nhập với “ngôn ngữ” riêng của doanh nghiệp. KẾT LUẬN Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) của Toyota khơi dậy một cuộc cách mạng toàn cầu trong kinh doanh sản xuất và dịch vụ mà rất nhiều công ty đã áp dụng ở giai đoạn nối tiếp sản xuất đại trà. Lean Manufacturing có thể coi là một mô hình mới vượt trội, có thể áp dụng đa dạng ở các lĩnh vực, giúp các doanh nghiệp cải thiện tốc độ kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ và cắt giảm chi phí trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Tuy nhiên, Lean không đơn giản là một khẩu hiệu. Nhiều doanh nghiệp đã phải trả giá cho việc áp dụng Lean một cách máy móc và hời hợt. Quá trình cải tiến chỉ có thể đạt được hiệu quả khi được thực hiện với tâm huyết và sự cố gắng nỗ lực từ những nhà quản lý cấp cao cho đến những công nhân cấp thấp.Toyota đã mất gần 60 năm để xây dựng hệ thống sản xuất Toyota với triết lý cơ bản là Lean (sự tinh gọn) và khi đã được cả thế giới ngưỡng mộ, các nhà lãnh đạo Toyota vẫn khẳng định rằng họ đang trên con đường hoàn thiện Lean. Trong bước đầu hội nhập kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cần nhận thức về Lean không chỉ như một phương thức sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) mà đó còn là cách thức quản lý hành chính tinh gọn (Adminitrative Lean) và cao hơn là tư duy tinh gọn (Lean Thinking). Để có thể áp dụng thành công Lean Manufacturing, trước hết cần có kiến thức về Lean, quyết tâm cải tiến và kiên trì theo đuổi triết lý tinh gọn. Trên đây là những vấn đề cơ bản mà nhóm nghiên cứu đã tìm hiểu về đề tài: “Lean Manufacturing – Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam”. Chúng em hi vọng rằng công trình sẽ góp một phần nhỏ bé vào nguồn tài liệu về điều kiện và giải pháp triển khai Lean Manufacturing ở các doanh nghiệp Việt Nam. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO James P.Womack & Daniel T.Jones – Lean Thinking (Tư duy Lean) – Simon & Schuster (1996) James P.Womack, Daniel Jones and Daniel Roos – The machine that changed the world (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) – Simon & Schuster (1990) Peter Hines & David Taylor – Going Lean (Tiến tới Lean) – Lean Enterprise Research Center (01/2000) Steven Spear & H.Kent Bowen – Decoding the DNA of the Toyota Production System (Giải mã gen hệ thống sản xuất Toyota) – Harvard Bussiness Review (09/10/1999) Jeffrey K.Liker - The Toyota way: 14 managenment principles from the world’s greatest manufacturer (Phương thức Toyota) – McGraw Hill companies (2004) Bùi Minh Tân - “Lean - giải pháp cạnh tranh” - Thời báo kinh tế Sài Gòn (21/09/2006) Hoàng Ly - “Có thể tăng năng suất mà không cần đầu tư” - Thời báo kinh tế Sài Gòn (27/05/2004). Báo cáo của Mekong Capital (04/06/2004) - Giới thiệu về Lean Manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam http:// www.advancedmanufacturing.com/pdfs/buildingthelean.pdf