Luận án Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại Chi nhánh ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Thăng Long

cấp cho khách hàng đủ điều kiện (qua hệ thống tiêu chí xếp loại) một hạn mức thấu chi nhất định. Thực hiện việc chi trả tiền bảo hiểm xã hội qua tài khoản ATM và chuyển lương hưu vào tài khoản cá nhân cho người hưởng bảo hiểm xã hội. Để thực hiện dịch vụ này, chi nhánh cần nghiên cứu qui trình chi trả BHXH tới đối tượng hưởng BHXH để có cách tiếp cận và triển khai dịch vụ này. Đây là dịch vụ mà chi nhánh hoàn toàn có thể chủ động thực hiện và có tính khả thi. Tuy nhiên chi nhánh cần nghiên cứu đưa ra đề án cụ thể thực hiện dịch vụ này, kể cả những phát sinh, khó khăn khi thực hiện việc chi trả BHXH qua tài khoản ATM. Bởi vì đối tượng hưởng BHXH chủ yếu là những người về hưu, già yếu? Chắc chắn sẽ có những người không thể sử dụng thẻ ATM để nhận tiền BHXH. Trong trường hợp đó ngân hàng có thể xử lý bằng cách như: thực hiện uỷ quyền nhận BHXH qua việc sử dụng thẻ ATM, lĩnh tiền qua tài khoản tại ngân hàng… Chi nhánh cần nghiên cứu địa bàn, địa điểm đặt máy ATM để có thể bố trí máy ATM nằm xuyên tường nhằm phục vụ khách hàng 24/24 giờ. Nhanh chóng thực hiện dịch vụ thu tiền qua tài khoản cho các ngành: điện lực, cấp nước. Để thực hiện dịch vụ này ngân hàng cần tiến hành làm việc với điện lực, công ty cấp nước sạch để thoả thuận cách thức thanh toán, chuyển tiền qua chi nhánh như đã áp dụng thanh toán cước điện thoại cho Bưu điện. Ngân hàng tiếp tục đặt mối quan hệ với các cơ quan, doanh nghiệp để thực hiện dịch vụ chi trả lương cho cán bộ công nhân viên chức qua tài khoản ATM. Trước hết để có thể thu hút được khách hàng, ngân hàng cần tìm hiểu nhu cầu khách hàng để có chính sách cụ thể đối với từng khách hàng. Thực tế cho thấy khách hàng thường xuyên yêu cầu phí dịch vụ thấp, hệ thống dịch vụ đầy đủ và có chất lượng cao. Chi nhánh cần nâng cấp hệ thống đường truyền tới trung tâm công nghệ thông tin NHNo & PTNT Việt Nam, trang bị thiết bị leadline thay vì sử dụng môdem xử lý dữ liệu chậm và hay lỗi như hiện nay. Điều này thuộc khả năng xử lý của chi nhánh để nâng cao chất lượng dịch vụ thanh toán, chuyển tiền cho khách hàng. Nghiên cứu qui trình nghiệp vụ nhằm thực hiện triệt để giao dịch 1 cửa, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Hiện nay, chi nhánh đã thực hiện giao dịch 1 cửa, các teller (giao dịch viên) thực hiện khép kín qui trình nghiệp vụ nhằm đảm bảo khách hàng chỉ phải giao dịch với 1 cán bộ thay phải qua nhiều cửa, nhiều khâu như trước đây. Tuy nhiên, tại chi nhánh vẫn xuất hiện nhiều trường hợp khách hàng vay làm thủ tục vay tiền tại phòng tín dụng nhưng nhận tiền vay tại phòng ngân quỹ. Bởi theo qui định của chi nhánh các teller được cấp hạn mức giao dịch và hạn mức tồn quỹ, nếu số tiền giao dịch vượt quá số tiền hạn mức thì khách hàng phải xuống bộ phận ngân quỹ nhận tiền. Như vậy, việc thực hiện giao dịch 1 cửa là chưa triệt để. Do vậy, nếu vẫn tiếp tục qui định hạn mức giao dịch như hiện nay, ngân hàng cần đưa ra qui trình sao cho khách hàng chỉ phải giao dịch tại 1 cửa. 3.2.2. Tích cực khai thác mối quan hệ tương hỗ, gắn kết chặt chẽ giữa các dịch vụ ngân hàng. Các dịch vụ ngân hàng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, sự phát triển dịch vụ này là cơ sở quan trọng để có thể phát triển dịch vụ kia và ngược lại. Do đó, để có thể phát triển dịch vụ, ngân hàng cần phải khai thác sự tương hỗ giữa các sản phẩm dịch vụ. Thực tế cho thấy, Chi nhánh NHNo & PTNT Thăng Long có thể cho khách hàng vay hàng chục tỷ đồng nhưng lại không đáp ứng được nhu cầu ngoại tệ của khách hàng, chưa thực hiện đúng chu trình khép kín đầu tư - thanh toán xuất nhập khẩu - thu mua ngoại tệ… Do vậy đã làm yếu đi một hệ thống các dịch vụ ngân hàng và từng loại dịch vụ đơn lẻ. Để có thể khai thác mối quan hệ tương hỗ giữa các dịch vụ, Chi nhánh NHNo & PTNT Thăng Long cần có những giải pháp sau: Một là, ngân hàng phải hoàn thiện và mở rộng các dịch vụ ngân hàng nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu có tính logíc của khách hàng, như nhu cầu về dịch vụ thấu chi tài khoản nhằm phát hành thẻ tín dụng, thanh toán qua ngân hàng vốn-thanh toán- mua bán ngoại tệ, trong đó có sử dụng các công cụ phòng tránh rủi ro hối đoái như: nghiệp vụ option, future… Hai là, chi nhánh cần khuyến khích khách hàng sử dụng trọn gói các dịch vụ ngân hàng bằng việc đưa ra các mức phí ưu đãi, ví dụ như: ngân hàng có thể áp dụng một mức lãi suất cho vay thấp hơn để khuyến khích khách hàng vay vốn nhưng bù lại là việc nâng mức phí dịch vụ khác đi kèm như: phí mua bán ngoại tệ, chênh lệch tỷ giá, phí thanh toán nước ngoài, phí chuyển tiền trong nước…. Như vậy ngân hàng vẫn có thể đảm bảo lợi nhuận, đồng thời có thể phát triển các dịch vụ ngân hàng của mình. 3.2.3. Mở rộng thời gian phân phối dịch vụ Đây là một trong những yêu cầu của phân phối dịch vụ nhằm tăng cường khả năng sử dụng dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Nếu ngân hàng có nhiều dịch vụ tiện ích, hiện đại, chất lượng dịch vụ cao nhưng lại hạn chế thời gian giao dịch với khách hàng, chỉ hoạt động trong 8 giờ như hiện nay thì chắc chắn khách hàng không thể sử dụng dịch vụ của ngân hàng một cách tối đa và ngân hàng cũng không thể thực hiện được mục tiêu phát triển dịch vụ. Ở các nước Nhật Bản, Mỹ có các dịch vụ ngân hàng phục vụ 24/24 không chỉ có dịch vụ thẻ thanh toán, tín dụng. Ở Việt Nam đã xuất hiện dịch vụ ngân hàng 24/24 như dịch vụ rút tiền tự động qua hệ thống ATM, dịch vụ 247 của Ngân hàng ACB. Tuy nhiên số lượng dịch vụ này còn ít. Hơn nữa, dịch vụ này chỉ bó hẹp trong việc phục vụ một nhu cầu nhất định của khách hàng. Do vậy, điều quan trọng phát triển dịch vụ chi nhánh cần mở rộng thời gian giao dịch với khách hàng. Thực tế, chi nhánh NHNo & PTNT Thăng Long cũng đã tổ chức thực hiện các dịch vụ huy động tiết kiệm buổi tối (khách hàng chỉ được gửi tiền, không được rút tiền). Tuy nhiên, chi nhánh cần phải đa dạng hoá các dịch vụ trong thời gian giao dịch ngoài giờ, không chỉ là huy động tiết kiệm. Đồng thời, cần bố trí làm việc theo ca mở rộng thời gian giao dịch với khách hàng vào những ngày nghỉ là thứ bảy hoặc chủ nhật. 3.2.4. Thực hiện dịch vụ tư vấn cho khách hàng Đa số khách hàng thường rất lúng túng khi đứng trước sự lựa chọn tiết kiệm hay đầu tư, đầu tư vào phương án A hay phương án B, sử dụng dịch vụ tiết kiệm bậc thang hay tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm bằng nội tệ hay chuyển sang ngoại tệ, sử dụng dịch vụ này hay dịch vụ khác của ngân hàng… Do vâỵ, chi nhánh cần nhanh chóng thành lập bộ phận tư vấn dịch vụ cho khách hàng nhằm giúp khách hàng yên tâm, tự tin khi sử dụng dịch vụ. Từ đó chi nhánh có thể mở rộng khả năng thu hút khách hàng và phát triển dịch vụ. 3.2.5. Tăng cường quảng bá khuyến khích dịch vụ ngân hàng Theo quan điểm của các nhà ngân hàng, khi công chúng hiểu biết về dịch vụ ngân hàng và tên tuổi ngân hàng đó nhiều hơn thì khả năng họ sử dụng các dịch vụ ngân hàng tăng lên rất nhiều, từ đó tạo cơ hội cho ngân hàng phát triển dịch vụ. Những năm gần đây NHNo & PTNT Việt Nam nói chung và Chi nhánh NHNo Thăng Long nói riêng đã rất tích cực quảng bá thương hiệu trên phạm vi toàn quốc, trong khu vực và trên thế giới bằng nhiều hình thức khác nhau: như quảng cáo trên ti vi, đài phát thanh, báo chí… Đặc biệt là năm 2003, NHNo & PTNT Việt Nam là nhà tài trựo chính thức cho Seagame 22 tổ chức tại Việt Nam, tổ chức giải Agribank cup và được Phipha công nhận giải Agribank cúp là giải chính thức tổ chức do NHNo & PTNT Việt Nam tổ chức. Chi nhánh NHNo Thăng Long cũng đã tài trợ cho các giải bóng bàn, cầu lông, bóng đá của thanh thiếu niên toàn quốc, tham gia đóng góp vào các tổ chức từ thiện khác nhằm mục đích quảng bá thương hiệu quả mình. Tuy nhiên, số dịch vụ có thương hiệu của ngân hàng còn khiêm tốn, chưa tương ứng với tầm vóc của một ngân hàng lớn. Một trong những nguyên nhân là từ phía chủ quan của ngân hàng là cách tổ chức quảng bá dịch vụ của ngân hàng chưa bài bản, chưa thực sự hướng tới khách hàng, nhu cầu của thị trường mà chỉ dừng lại ở mức cố gắng làm cho mình nổi tiếng thông qua các hoạt động tài trợ mang tính xã hội, từ thiện. Do vậy, hình ảnh ngân hàng vẫn còn mờ nhạt trong lòng khách hàng, mặc dù giao dịch ngân hàng hàng ngày vẫn rất gần gũi. Vậy điều quan trọng là phải tìm ra giải pháp ch vấn đề quảng bá thương hiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng như thế nào? Một là, tìm kiếm cách thức quảng cáo cho khách hàng hiện có để tranh thủ khách hàng tiềm năng. Đây là cách thức quảng cáo gần gũi, dễ thực hiện, chi phí ít mà hiệu quả lại cao. Có thể in quảng cáo lên các mẫu biểu của ngân hàng về các dịch vụ mà ngân hàng đang thực hiện. Hoặc có thể biến khách hàng thành ll bán hàng từ việc khai thác lòng nhiệt tình của những khách hàng hài lòng về ngân hàng, nhờ họ chuyển lời giúp tới bạn bè và gia đình của họ. Một mẫu thông tin dễ điền gửi đến những khách hàng thường xuyên có thể mang lại những đầu mối mới quí giá. Với cách quảng cáo như vậy, chúng ta có cơ hội lôi kéo, thu hút khách hàng tiềm năng với chi phí quảng cáo không nhiều. Đây là một hình thức thu hút khách hàng tiềm nưang thông qua khách hàng hiện có rất hiệu quả. NHNo & PTNT Việt Nam và Chi nhánh NHNo Thăng Long nên nghiên cứu và tổ chức thực hiện. Hai là tích cực quảng cáo thông qua đội ngũ cán bộ ngân hàng Việc tổ chức quảng cáo thông qua độingũ cán bộ là loại quảng cáo trực tiếp, mang lại kết quả cao. Đây là loại quảng cáo rất dễ truyền tin và thông tin truyền từ khách hàng này đến khách hàng khác được tin cẩn. Chi nhánh NHNo Thăng Long có một đội ngũ cán bộ tương đối lớn, nhưng chưa được khai thác từ một cách thức chung cho quảng cáo hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Việc quảng cáo của cán bộ mới chỉ dừng lại ở bộ phận cán bộ nghiệp vụ. Các cán bộ này cũng chỉ quảng cáo dịch vụ của bộ phận mình là chủ yếu, còn các dịch vụ khác khi được khách hàng hỏi thăm thì tỏ ra lúng túng, không đủ thông tin về dịch vụ để làm được quảng cáo cho ngân hàng. Điều này cũng xuất phát từ nhận thức về quảng cáo. Nhiều người cứ cho rằng hiệu quả nhất. Nhưng chính các phương tiện thông tin đại chúng như đài, báo, tivi, là hiệu quả nhất. Nhưng chính các phương tiện đó lại có nhược điểm rất lớn là khả năng lưu giữ thông tin rất kém trong ý thức của khách hàng. Do vậy, giải pháp cho vấn đề này là việc giáo dục ý thức cho cán bộ nhân viên, học hỏi thu lượm nhiều kiến thức hơn nữa về dịch vụ ngân hàng từ đó có thể giải thích, tư vấn cho khách hàng. 3.2.6. Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng, thực hiện khuyến mãi, tạo các dịch vụ đi kèm Dịch vụ của ngân hàng có tính tương đòng, ít có sự khác biệt. Muốn tạo sự khác biệt của dịch vụ các ngân hàng tìm cách chăm sóc khách hàng nhằm tạo ra mối quan hệ chặt chẽ lâu dài với khách hàng. Đối với chi nhánh NHNo & PTNT Thăng Long cần tìm ra cách thức chăm sóc khách hàng chu đáo hơn như: Tổ chức hội nghị khách hàng. Bởi đây là dịp để ngân hàng có thể lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng về việc sử dụng các dịch vụ ngân hàng, tìm hiểu, khơi thông những nhu cầu mới, bày tỏ lòng cảm ơn của ngân hàng với khách hàng, tuyên dương những khách hàng lớn bằng phần thưởng, quà tặng vì đã có doanh số sử dụng dịch vụ cao. Từ đó có thể tạo ra niềm tự hào của những khách hàng này trước những khách hàng khác. Tạo ra những dịp dùng bữa thân mật giữa ngân hàng với khách hàng hoặc tổ chức giao lưu giải trí thể thao, văn nghệ, bốc thăm may mắn nhân dịp giới thiệu các dịch vụ mới, công nghệ mới. Ngân hàng cần nắm bắt thông tin về khách hàng như gnày sinh nhật, ngày cưới, ngày thành lập công ty… để chúc mừng với món quà phù hợp. Cung cấp dịch vụ chu đáo với bất cứ nhu cầu nào của khách hàng. Ngân hàng tiến hành gọi điện, gửi thư thăm hỏi khách hàng về việc sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phàn nàn, ngân hàng phải xem xét một cách nghiêm túc những lời phàn nàn của khách hàng để tìm cách làm cho khách hàng thoả đáng. Nếu xử lý những than phiền không thoả đáng, khách hàng không chỉ cảm thấy mình đối xử tệ và chuyển sang giao dịch với ngân hàng khác, mà còn kể lại kinh nghiệm không tốt đó với những người khác, người khác lại thổi phồng kinh nghiệm đó với những người khác nữa, gây ra một phản ánh dây truyền và làm thiệt hại to lớn đối với ngân hàng. Việc giải quyết thoả đáng những thắc mắc của khách hàng, sẽ làm cho họ hài lòng và trung thành hơn với ngân hàng. Thực hiện khuyến mãi, tạo ra các dịch vụ đi kèm. Đây thực sự là một cửa mở cho sự sáng tạo trong phát triển dịch vụ ngân hàng. Nếu tổ chức thực hiện tốt các dịch vụ đi kèm này, khuyến mãi, ngân hàng đã tạo ra hơi thở mới cho phát triển dịch vụ của mình. Ngoài việc tạo ra các dịch vụ "chính" phục vụ khách hàng, ngân hàng có thể tạo ra các dịch vụ đi kèm có thể phục vụ tốt ơn yêu cầu của khách hàng, và từ đó có thể tăng giá trị tổng thể dịch vụ của ngân hàng. Thời gian qua NHNo & PTNT Việt Nam và các chi nhánh trực thuộc đã tạo ra một loạt các sản phẩm dịch vụ có các dịch vụ khác đi kèm như: Huy động tiết kiệm dự thưởng vàng 3 chữ A, tặng quà khuyến mãi khi khách hàng có tiền gửi lớn hay các giao dịch mang lại nhiều lợi nhuận cho khách hàng như: Tặng tiền trong tài khoản, thẻ mua hàng. Trong thời gian tới ngân hàng cần làm phong phú hơn các sản phẩm đi kèm như thực hiện dịch vụ tư vấn miễn phí, huy động tiết kiệm tại khuyến mại đối với khách hàng nhận kiều hối, mở tài khoản ATM như: Miễn, giảm phí phát hành thẻ, tặng quà… 3.2.7. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công tác đào tạo phải đi đôi với sử dụng cán bộ sau đào tạo. Hiện nay, trình độ cán bộ của ngân hàng là thấp so với các NHTM khác. Tỷ lệ cán bộ có trình độ trung cấp, cao đẳng chiếm 55,24% trong khi đó tỷ lệ này chỉ ở các ngân hàng khác như NH Đầu tư và Phát triển là 29%, NH Ngoại thương là 30%, ACB là 22,2%. Với chất lượng đội ngũ cán bộ như hiện nay, ngân hàng khó có thể phát triển dịch vụ ngân hàng. Để chủ động hội nhập một cách có hiệu quả cần chuẩn bị và đảm bảo những điều kiện nhất định. Đó là phải đẩy nhanh quá trình đổi mới đồng bộ và sâu sắc trên nhiều mặt của hoạt động ngân hàng, từ đổi mới thể chế, cơ chế chính sách đến đổi mới công nghệ và qui trình nghiệp vụ cho phù hợp với các thông lệ quốc tế… Để thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ khó khăn và phức tạp này, đòi hỏi phải có một đội ngũ cán bộ được đào tạo kỹ lưỡng không chỉ về mặt chuyên môn, nghiệp vụ mà còn cả về khía cạnh đạo đức, bản lĩnh nghề nghiệp, đủ sức giải quyết các vấn đề do thực tiễn đặt ra, sẵn sàng chấp nhận vượt qua khó khăn thách thức vì sự thắng lợi của sự nghiệp đổi mới ngân hàng. Mặt khác, nếu chỉ tập trung vào đầu tư đổi mới công nghệ mà không quan tâm đến việc bồi dưỡng, đào tạo cán bộ am hiểu về lĩnh vực này thì sẽ dẫn đến lãng phí vốn đầu tư, hiệu quả sử dụng công nghệ thấp kém… Do vậy, giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng? Thứ nhất, cần thống nhất cao về mặt nhận thức cũng như sự nhất quán trong tổ chức thực hiện coi nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định sự thành công phát triển dịch vụ, trong cạnh tranh và hội nhập. Thứ hai, thực sự đổi mới tư duy và cách thức tổ chức thực hiện công tác đào tạo theo hướng xuất phát từ nhu cầu của thị trường lao động ngân hàng. Theo nghĩa đó, chi nhánh cần tổ chức đào tạo cán bộ theo các hướng cụ thể như sau: Đào tạo lại cán bộ quản lý: Giám đốc, Phó giám đốc, trưởng phó phòng chi nhánh để có những kiến thức cơ bản trên một số lĩnh vực quan trọng quản trị ngân hàng, quản lý điều hành kinh doanh, các kiến thức về công nghệ thông tin, mở thị trường, phân tích, dự báo phòng ngừa rủi ro, quản lý hành chính… Đối với các cán bộ giao dịch: Cần chú trọng đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng. Các cán bộ giao dịch cần phải được học qua các lớp đào tạo, huấn luyện về kỹ năng giao tiếp với khách hàng đặt biệt là kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng đàm phán, kỹ năng marketing… Ngoài ra cần tập trung đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ chuyên về tin học có thể vận hành thành thạo các thiết bị điện tử, nghiên cứu khai thác, sử dụng tối đa các tính năng của các phương tiện, công nghệ hiện đại này để nâng cao chất lượng và hiệu quả của các mặt hoạt động, bắt đầu tư những việc rất đơn giản như tin học hoá quản lý văn phòng, quản lý lương, tiến tới từng bước cải tiến sáng tạo và sản phẩm phần mềm phù hợp với các yêu cầu cụ thể của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Thứ ba, cần gắn kết chặt chẽ giữa công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực, lấy việc đáp ứng mục đích sử dụng làm mục đích cuối cùng và thước đo đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Nhận thức này sẽ là cơ sở rõ ràng cho việc xây dựng nội dung chương trình, tổ chức theo dõi, đánh giá kết quả và hiệu quả đào tạo cán bộ. Mỗi cán bộ sau khi được cử đi đào tạo, cần được tạo điều kiện giao thêm việc để có thể vận dụng tối đa những kiến thức, kinh nghiệm mới học được nhằm khai thác có hiệu quả hơn các tiềm năng công nghệ, kỹ thuật mới để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Trên cơ sở đó, lấy kết quả vận dụng tri thức được đào tạo và những đóng góp thực sự để đánh giá năng lực và kết quả học tập, xem xét đề bạt thay vì phải dựa vào quá nhiều hình thức bằng cấp như vừa qua. Thứ tư là phải tranh thủ sự trợ giúp thông qua hợp tác quốc tế. Bên cạnh những cố gắng đã đạt được, để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, cần tranh thủ tối đa các trợ giúp quốc tế thông qua các chương trình hợp tác. Ngân hàng cần xây dựng và thực hiện các đề án hợp tác quốc tế trong lĩnh vực đào tạo. Trong đó cần tính đến việc sử dụng các hình thức đào tạo khác nhau, các đối tác tiềm năng có thể huy động để thực hiện đào tạo và hỗ trợ về tài chính, về tư liệu… Trước mắt cần chú ý thực hiện tốt các khoá đào tạo trong khuôn khổ các dự án hỗ trợ cải cách hệ thống ngân hàng của các Tổ chức tài chính, tiền tệ quốc tế WB, ADB, IMF… Đồng thời, cần tìm kiếm sự hợp tác và trợ giúp về đào tạo nguồn nhân lực thông qua các ngân hàng nước ngoài có chi nhánh hoạt động tại Việt Nam. 3.2.8. Tổ chức nghiên cứu thị trường Nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu thị trường nhằm phát hiện ra sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng đối với việc sử dụng dịch vụ ngân hàng. Đây là điều hết sức quan trọng và có ý nghĩa trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng nhằm đáp ứng hơn nữa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Chi nhánh NHNo & PTNT Thăng Long đã thực hiện việc nghiên cứu thị trường nhằm tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, việc nghiên cứu thị trường cũng chỉ là tự phát bởi từng cá nhân, chưa tổ chức một cách khoa học, bài bản. Do vậy chưa đạt kết quả mong muốn và không hỗ trợ đắc lực cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua. Do vậy, nghiên cứu thị trường nên tập trung vào các hướng sau: Một là, nghiên cứu cầu. Đây là việc nghiên cứu tập tính, thói quen, và sự thay đổi nhu cầu của khách hàng đối với dịch vụ của ngân hàng, trên cơ sở đó ngân hàng nâng cao khả năng thích ứng của dịch vụ trên thị trường nhằm tăng cường khả năng thu hút khách hàng. Yêu cầu của quá trình nghiên cứu thị trường phải trả lời được các câu hỏi như: Ai là khách hàng của ngân hàng? Thái độ của khách hàng khi sử dụng dịch vụ ngân hàng, họ cần gì ở dịch vụ ngân hàng. Vấn đề khách hàng là ai? Có thể chia thành các nhóm khách hàng như sau: Khách hàng là tổ chức; khách hàng là doanh nghiệp; khách hàng là cá nhân có nhu cầu hỗn hợp với yêu cầu bất cứ lúc nào, bất kỳ ở đâu trong mọi hoàn cảnh. Ngân hàng xem xét và lựa chọn khách hàng: khách hàng hấp dẫn đó là khách hàng có triển vọng đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng; khách hàng truyền thống; khách hàng tương lai; khách hàng tiềm năng. Vấn đề thái độ của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng: họ muốn sử dụng dịch vụ của một ngân hàng an toàn, quen thuộc và thành đạt. Nhưng tính trung thành ngày càng giảm, ngân hàng chỉ có thể gắn kết họ thông qua sự gần gũi và sử dụng triệt để sản phẩm cơ bản. Do vậy, muốn lôi kéo được khách hàng chi nhánh cần tạo sự tin tưởng, yên tâm cho khách hàng trong mọi lúc, mọi nơi. Đặc biệt là trong giao dịch, cán bộ ngân hàng phải có tính chuyên nghiệp cao, có trình độ tư vấn, giới thiệu các dịch vụ ngân hàng mà khách hàng đang muốn tìm hiểu và sử dụng. Tuyệt đối không để tình trạng làm khách hàng thất vọng trong những lần giao dịch đầu tiên. Đồng thời để tạo mối quan hệ lâu dài, ngân hàng cần tìm cách để khách hàng có thể sử dụng triệt để các dịch vụ cơ bản như ngân hàng có thể mở tài khoản, khuyến mại phí thanh toán, đưa ra mức giá dịch vụ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng. Khách hàng cần gì ở dịch vụ ngân hàng: đó là dịch vụ đa dạng, phù hợp với nhu cầu của họ, khắc phục được những nhược điểm mà hiện tại họ đang phải đối mặt, dịch vụ rõ ràng, dễ hiểu, đơn giản, giá hợp lý, tối đa hoá được lợi ích của họ và muốn được phục vụ tại nơi họ cần. Ví dụ: Hầu hết những người gửi tiền tiết kiệm vào ngân hàng là những người không ưa thích rủi ro, nhưng lại muốn tối đa hoá được lợi ích từ tiền gửi tiết kiệm của mình như: tối đa hoá thu nhập, đáp ứng nhu cầu về kỳ hạn theo đúng chu kỳ vận động khách quan của khách hàng, sản phẩm có khả năng chuyển đổi cao… Do vậy, ngân hàng cần phải tìm ra các dịch vụ tiết kiệm mới có nhiều tiện ích cho khách hàng như thực hiện tiết kiệm bậc thang… Hoặc nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu thanh toán qua tài khoản các khoản tiền điện, điện thoại, nước sạch của công ty Điện lực, Bưu điện, công ty nước sạch và nhu cầu của dân chúng. Đây thực sự là nhu cầu bức xúc của các đối tượng, đặc biệt là đối với nhà cung cấp. Bởi hiện tại khó khăn đối với các nhà cung cấp các mặt hàng trên là hàng tháng, công ty phải thuê cử người đi thu tiền tại mỗi nhà dân, mỗi đơn vị… Việc làm này hết sức khó khăn, có nhiều trở ngại, tốn kém chi phí, thất thoát, việc thu các tài khoản trên tự động qua tài khoản giảm bớt phiền hà cho người sử dụng các mặt hàng trên do phải có mặt đúng giờ, ngày để được nhu cầu đó, ngân hàng tìm cách vận động công chúng mở tài khoản qua ngân hàng và uỷ quyền cho ngân hàng tự động trích tài khoản hàng tháng để thanh toán các khoản tiền trên… Đây là dịch vụ hoàn toàn có tính khả thi. Ngoài ra, chi nhánh cần tìm hiểu thêm việc thanh toán qua tài khoản cho các dịch vụ khác trong nền kinh tế… Hai là, nghiên cứu cung hay khả năng thích ứng cầu. Đây là việc nghiên cứu khả năng cung ứng các loại dịch vụ của ngân hàng và khả năng cung ứng của đối thủ cạnh tranh. Thị trường ngân hàng càng càng mở rộng với sự tham gia của nhiều ngân hàng khác nhau tạo nên sự cạnh tranh giữa ccs ngân hàng ngày một lớn. Do vậy, để có thể mở rộng thị phần của mình và đứng vững trên thị trường, các ngân hàng không chỉ cần hiểu thấu đáo khách hàng của mình mà cần thiết phải nghiên cứu kỹ các đối thủ cạnh tranh để đưa ra các giải pháp và chính sách thích hợp. 3.2.9. Kiểm soát thực hiện dịch vụ và quản lý phòng ngừa rủi ro Để có thể nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng cần tiến hành kiểm soát việc thực hiện dịch vụ, tìm hiểu phản ứng của khách hàng đối với những dịch vụ mà mình cung cấp, có cần cải tiến dịch vụ để nó thích ứng được nhu cầu ngày một cao ơn của khách hàng. Từ đó có thông tin chính xác nhằm đưa ra các chính sách điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng… Tránh để dịch vụ vừa ra đời đã không thể thực hiện do không thích ứng được với thị trường hay không đủ điều kiện để thực hiện, ví dụ như dịch vụ bán vé máy bay của Chi nhánh, hoặc khi thực hiện chương trình miễn phí phát hành thẻ ATM, tặng 10.000đ trong tài khoản ATM của khách hàng đã bị một số khách hàng lợi dụng. Muốn thực hiện giải pháp này, chi nhánh cần phải tăng cường hơn nữa trách nhiệm của các Phòng nghiệp vụ, các phòng giao dịch và chi nhánh trực thuộc trong việc thực hiện triển khai các dịch vụ. Yêu cầu từng bộ phận phải theo dõi tình hình cụ thể phát triển dịch vụ và báo cáo với Giám đốc chi nhánh để kịp thời điều chỉnh, giải quyết những tồn tại, vướng mắc trong phát triển dịch vụ. Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng luôn luôn phải đối đầu với rủi ro như rủi ro tín dụng, rủi ro hối đoái, rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất… Rủi ro làm cho ngân hàng rơi vào tình trạng tổn thất về tài chín, uy tín và thậm chí có thể bị phá sản. Ví dụ vào năm 1997, nhiều NHTM Việt Nam do mở rộng cho vay lan tràn đã rơi vào tình trạng nợ quá hạn, nợ khó đòi cao. Hay sự cố xảy ra tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) vào ngày 13/10/2003, một tin đồn thất thiệt rằng Ngài Tổng giám đốc đã bỏ trốn. Ngày 14 và 15 tháng 10/2003 số lượng lớn khách hàng đã tập trung đến ngân hàng này để rút hàng trăm tỷ đồng tiền gửi trước hạn. Thực tế tại chi nhánh NHNo & PTNT Thăng Long chưa có các chính sách quản lý rủi ro riêng và cũng chưa có một bộ phận nào nghiên cứu đưa ra các chính sách quản lý, phòng chống rủi ro. Cách thức quản lý phòng ngừa rủi ro được thực hiện một cách tự phát, nhiều khi dựa vào phán đoán, cảm tính của từng cán bộ nghiệp vụ. Đó là chưa kể đến các cán bộ có trình độ nghiệp vụ yếu kém, chưa lường hết được rủi ro nên thường rơi vào hai thái cực, hoặc là lúng túng, không dám làm hoặc là làm liều và gây ra rủi ro cho ngân hàng. Về mặt nguyên lý cho thấy không có cách nào để loại trừ rủi ro một cách hoàn toàn bởi lợi nhuận và rui ro luôn đi kèm. Do vậy, chúng ta phải tìm cách quản lý nhằm khống chế rủi ro một cách tối ưu nhất. Vậy giải pháp quản lý rủi ro là gì? Ngân hàng phải thành lập một bộ phận quản lý rủi ro riêng. Bộ phận này có trách nhiệm nghiên cứu và đề ra chính sách quản lý rủi ro cho từng dịch vụ ngân hàng cụ thể, xây dựng và hoàn thiện hệ thống phòng ngừa rủi ro, kết hợp với bộ phận nghiên cứu chiến lược phát triển để đưa ra một chiến lược phát triển hiệu quả nhất, an toàn nhất. Ngân hàng cần xây dựng một cẩm nang về rủi ro. Để có một hệ thống phòng ngừa rủi ro tương đối hoàn chỉnh, ngân hàng nhận biết được khả nanưg xảy ra rủi ro, tìm ra những nguyên nhân làm phát sinh các rủi ro đó và cuối cùng là xây dựng các biện pháp nhằm giảm thiểu khả năng rủi ro xảy ra đối với từng dịch vụ. Đúc kết lại để tạo ra một cẩm nang về quản lý rủi ro cho tất cả các cán bộ ngân hàng. 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Phát triển dịch vụ ngân hàng liên quan đến cơ chế chính sách lớn của Đảng và Nhà nước, đến tầ quản lý vĩ mô của NHNN Việt Nam, đến những qui định cụ thể của NHNo Việt Nam. Do vậy, phát triển dịch vụ ngân hàng đòi hỏi ở tầm vĩ mô và vi mô cũng phải có những giải pháp đồng bộ. Một số kiến nghị được đưa ra nhằm tạo điều kiện cho phát triển dịch vụ ngân hàng tại các chi nhánh, đó là: 3.3.1. Đối với Nhà nước Việt Nam Thứ nhất, Nhà nước cần tạo hàng lang pháp lý đầy đủ, đồng bộ và khả thi liên quan đến phát triển các dịch vụ ngân hàng Hiện nay, hệ thống các qui định về hoạt động ngân hàng vẫn chưa thống nhất, chẳng hạn như qui định về giao dịch bảo đảm, xử lý tài sản đảm bảo,qui định về đất đai, qui định về thương phiếu, hối phiếu, thương mại điện tử, và đặc biệt là qui định về báo cáo tài chính và trách nhiệm về báo cáo tài chính tại các doanh nghiệp. Nhà nước cần ban hành những qui định này sao cho đồng bộ với cơ chế thanh toán hiện đại, phù hợp với xu thế hội nhập. Thứ hai, Nhà nước nên có những qui định ràng buộc việc thanh toán qua ngân hàng của công chúng và các ngành dịch vụ khác. Nhà nước nên có những qui định ràng buộc liên kết các ngành như bưu điện, thuế, nước, điện để thực hiện thanh toán các chi phí điện, nước, điện thoại… qua tài khoản tại ngân hàng. Điều đó sẽ có tác dụng rất lớn trong việc hạn chế sử dụng tiền mặt, tăng thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế và nâng cao đựơc ý thức của người dân trong việc thực hiện các dịch vụ của ngân hàng. Để từ đó có thể làm cho dịch vụ ngân hàng trở thành "cơm ăn nước uống hàng ngày" của người dân như các nước phát triển đã làm. Thứ ba, thực hiện xã hội hoá hoạt động ngân hàng. Nghĩa là quá trình làm cho mọi người dân, mọi ngành, mọi cấp nhận thức đầy đủ các loại sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, để trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào các hoạt động ngân hàng trong những điều kiện cho phép. 3.3.2. Đối với ngân hàng Nhà nước Việt Nam Theo luật các tổ chức tín dụng thì NHTM Việt Nam có thể thực hiện được rất nhiều dịch vụ ngân hàng. Để các NHTM Việt Nam thực sự có thể đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng, đề nghị NHNN: Thứ nhất, tiếp tục bổ xung và hoàn thiện các qui định pháp lý theo hướng khuyến khích các NHTM tăng cường phát triển các dịch vụ ngân hàng. Triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại, hoặc những dịch vụ chưa có qui định mà theo Hiệp định thương mại Việt Mỹ, phía Việt Nam đã cho phép các ngân hàng Hoa Kỳ thực hiện, NHNN phải khẩn trương nghiên cứu và sớm ban hành các văn bản quy phạm pháp luật điều chỉnh những dịch vụ mới này. Đặc biệt, cần có những qui định pháp lý phù hợp với đặc điểm của những loại hình dịch vụ này như: các qui định pháp lý về chứng từ điện tử, chữ ký điện tử, bảo mật an toàn, xác thực chữ ký điện tử, kiểm soát hệ thống…. Vì vậy, để có thể căn cứ pháp lý cho việc triển khai các dịch vụ mới này và để góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng công nghệ ngân hàng hiện đại, cần tiếp tục bổ sung và hoàn thiện cơ chế thanh toán điện tử không chỉ đối với hoạt động thanh toán giữa các ngân hàng mà phải trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế - xã hội Thứ hai, NHNN nên giao quyền chủ động hơn nữa cho các NHTM trong kinh doanh ngoại hối, đa dạng hoá nghiệp vụ để bảo hiểm rủi ro tỷ giá cho các doanh nghiệp. NHNN nên cho phép các NHTM thực hiện các dịch vụ kinh doanh ngoại tệ phát sinh như là công cụ phòng ngừa rủi ro: Future,option,… Tiếp tục duy trì chính sách khuyến khích chuyển tiền kiều hối về nước để tăng lượng ngoại tệ thặng dư ở khu vực dân cư và tạo điều kiện cho các NHTM phát triển dịch vụ. Thứ ba, đẩy mạnh hoạt động của thị trường mở, thị trường tiền tệ. Hoạt động của thị trường mở và thị trường tiền tệ còn chưa phát triển kéo theo một số hoạt động dịch vụ của ngân hàng cũng không phát triển như chiết khấu thương phiếu, nghiệp vụ đầu tư… Trong thời gian tới cùng với việc hỗ trợ các NHTM trong việc hiện đại hoá ngân hàng, phát triển dịch vụ, NHNN cần thay đổi lại cách thức tổ chức hoạt động của thị trường mở và thị trường tiền tệ nhằm đẩy mạnh hoạt động của các thị trường này. Thứ tư, NHNN phải điều tiết nhằm tập trung được sức mạnh tổng hợp của hệ thống NHTM quốc doanh. Một vấn đề đáng chú ý hiện nay là, trong khi nguồn lực của mỗi ngân hàng hạn chế, thị trường dịch vụ ngân hàng manh mún, rất cần sự liên kết giữa các ngân hàng để tiết giảm chi phí đầu tư dịch vụ. Song, đáng tiếc à NHTM lại chưa bắt tay được với nhau, mỗi ngân hàng theo đuổi một mục đích riêng gây ra một lãng phí trong đầu tư và tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh. Do vậy, với vai trò là ngân hàng của các ngân hàng, NHNN cần tập trung sức mạnh của hệ thống NHTM quốc doanh là hết sức cần thiết. Thứ năm, NHNN phối hợp với các bộ, ngành liên quan để tháo gỡ những khó khăn hiện nay của hệ thống NHTM về: tỷ lệ đảm bảo an toàn (hiện nay là quá cao không khuyến khích việc huy động vốn đầu tư cho nền kinh tế), qui định về mở rộng màng lưới (hiện nay do không có qui định về mở rộng màng lưới nên màng lưới của các NHTM đang có nhiều cấp cập, chồng chéo tạo ra cạnh tranh không lành mạnh, không phát huy được sức mạnh của màng lưới rộng), việc xử lý đảm bảo tiền vay… 3.3.3. Đốiv ới NHNo & PTNT Việt Nam Thứ nhất là hoàn thiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng Với định hướng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng đã được trình bày ở mục 3.1.2. cho thấy ngân hàng chưa có một chiến lược hoàn chỉnh. Do vậy, cần phải xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng trên cơ sở nghiên cứu môi trường kinh doanh, xu thế phát triển dịch vụ hiện nay và việc phát triển dịch vụ của các ngân hàng khác trên địa bàn, bản thân nội lực của ngân hàng để xây dựng chiến lược phát triển tổng thể, nhất quán có tầm trung và dài hạn từ đó có các bước đi và lộ trình cụ thể dựa trên các nguồn lực từ bên trong và ngoài hệ thống ngân hàng. Định hướng đa dạng hoá, phát triển dịch vụ của ngân hàng phải bám sát vào nhu cầu thị trường của từng địa bàn mà các ngân hàng hoạt động, phải khai thác triệt để ưu thế cạnh tranh của mỗi ngân hàng và phù hợp với xu thế hội nhập hiện nay. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng cần tập trung vào một số dịch vụ đã được nêu trnong mục 3.1.2, tuy nhiên cần chỉ rõ hơn, cụ thể hơn để có thể tỏ rõ ưu thế trong từng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình so với ngân hàng khác, đó là: Đối với dịch vụ nhận tiền gửi. Để dịch vụ này thích ứng được với thị trường thì trước hết chúng ta phải phân tích hành vi của người tiêu dùng. Hầu hết những người gửi tiền tiết kiệm vào ngân hàng là những người không ưa thích rủi ro, nhưng lại muốn tối đa hoá được lợi ích từ tiền gửi tiết kiệm của mình như: tối đa hoá thu nhập, đáp ứng nhu cầu về kỳ hạn theo đúng chu kỳ vận động khách quan của khách hàng, sản phẩm có khả năng chuyển đổi cao… Do vậy, ngân hàng cần phải hoàn thiện dịch vụ này bằng cách đưa ra các dịch vụ tiết kiệm mới có nhiều tiện ích cho khách hàng, ví dụ như: · Khách hàng có thể đăng ký với ngân hàng một số dư cố định trên tài khoản thanh toán của khách hàng để khi số tiền trên tài khoản vượt quá số dư do khách hàng chọn, toàn bộ số dư vượt quá của khách hàng sẽ được chuyển vào tài khoản tiết kiệm bậc thang của khách hàng. · Khách hàng có thể đăng ký việc chuyển tiền tự động từ tài khoản cá nhân vào tài khoản tiết kiệm bậc thang một khoản cố định theo định kỳ (ngày/tuần/tháng/2 tháng…). · Khách hàng có thể đăng ký chuyển từ tài khoản tiết kiệm bậc thang sang tài khoản cá nhân khi tiền trên tài khoản cá nhân xuống dưới mức dư tối thiểu đã đăng ký với ngân hàng. · Khách hàng có thể đăng ký tự động chuyển tiền từ tài khoản tiết kiệm bậc thang vào tài khoản cá nhân của khách hàng để bù vào khoản thấu chi tài khoản cá nhân mà khách hàng sử dụng. Thực hiện phương thức huy động vốn với lãi suất theo nhóm kỳ hạn. Với việc ấn định mức lãi suất như hiện nay theo tháng (1 tháng, 3 tháng, 6 tháng, 9 tháng, 12 tháng…) đã không làm thoả mãn tuyệt đối nhu cầu của khách hàng, có thể qui định lãi suất huy động theo các nhóm ngày, 07- 15 ngày, 16- 30 ngày… Thực hiện phương thức gửi một nơi rút nhiều nơi. Đây là vấn đề mà tiết kiệm bưu điện đã thực hiện được từ lâu. Do vậy, ngân hàng phải làm ngay, tranh thủ khi các ngân hàng khác chưa thực hiện được. Để thực hiện phương pháp này đòi hỏi ngân hàng phải thiết lập phần mềm kết nối hệ thống để kiểm tra chữ ký và các đặc điểm nhận dụng khách hàng, số dư của khách hàng. Đây là dịch vụ hoàn toàn có tính khả thi. Thiết lập phần mềm theo dõi kỳ hạn rút tiền của khách hàng. Điều đó nâng cao kỹ năng quản trị vốn. Thông qua thiết lập phần mềm theo dõi kỳ hạn rút tiền của khách hàng. Ngân hàng có thể biết được trong tương lai vào những ngày nào sẽ phải chi trả bao nhiêu tiền cho khách hàng. Từ đó, ngân hàng có thể cân đối nguồn vốn hiện tại để kế hoạch trả nợ, hạn chế thấp nhất rủi ro thanh khoản. Giới thiệu quy trình dịch vụ cho vay mua nhà, cho vay mua cổ phần, cho vay giáo dục, tiếp tục mở rộng cho vay đối với người lao động đi nước ngoài, cho vay tại nhà…. Dịch vụ mua bán ngoại tệ Nghiên cứu thực hiện các sản phẩm phát sinh như: giao dịch tương lai, quyền chọn nhằm hạn chế rủi ro cho khách hàng. Nghiên cứu nhằm sớm thực hiện dịch vụ tư vấn, quản lý và đầu tư vốn hộ khách hàng, không chỉ đơn thuần là duy trì số dư tiền gửi trên tài khoản. Thứ hai là mở rộng quyền tự chủ cho các chi nhánh trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng. Mỗi địa bàn hoạt động khác nhau có ưu thế phát triển những loại dịch vụ khác nhau. Do vậy, NHNo & PTNT Việt Nam nên cho phép các chi nhánh phát triển dịch vụ theo khả năng và điều kiện của họ. Hơn nữa, khi giao chỉ tiêu kế hoạch thực hiện cho từng chi nhánh, Ngân hàng phải xem xét đến những lợi thế của từng địa bàn hoạt động, không nên theo một cơ chế dập khuôn như hiện nay là hàng năm tăng trưởng nguồn vốn là 30% và dư nợ là 25%. Thứ ba là đổi mới mô hình cung ứng dịch vụ ngân hàng Dịch vụ được cung cấp tới khách hàng thông qua các kênh phân phối. Vậy muốn việc cung cấp sản phẩm ra công chúng một cách thành công thì trước hết phải tổ chức tốt kênh phân phối sản phẩm. Các phòng ban, các chi nhánh cấp dưới, các phòng giao dịch…. chính là kênh phân phối của ngân hàng. Hiện nay việc phân định các phòng cung cấp dịch vụ theo tiêu thức nghiệp vụ. Đây là một mô hình thích hợp với hoạt động ngân hàng có qui mô nhỏ, tính chất đơn giản, tập trung quyền lực cao. Nhưng khi ngân hàng phát triển với qui mô ngày càng lớn, số lượng chi nhánh ngày càng mở rộng, khối lượng và tính chất công việc ngày càng nhiều và phức tạp thì mô hình trên tỏ ra không thích hợp. Do vậy, để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng cần đổi mới mô hình này sang mô hình phân phối dịch vụ theo định hướng khách hàng - sản phẩm. Theo đó các hoạt động của ngân hàng trước hết sẽ được phân loại theo đối tượng phục vụ là: khách hàng cá nhân, doanh nghiệp hay các định chế tài chính.Tiếp theo tuỳ tính chất của từng nhóm đối tượng phục vụ mà đưa ra sản phẩm cung cấp cho khách hàng, ví dụ như: Thành lập phòng ngân hàng bán lẻ, phục vụ cá nhân về sản phẩm tín dụng Thành lập phòng phục vụ khối công ty về sản phẩm tín dụng… Đây cũng là mô hình phân phối dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nó tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi giao dịch, đồng thời đảm bảo tính an toàn và quản lý được rủi ro. Bởi với mô hình mới này ngân hàng sẽ dễ dàng hơn trong việc nắm bắt, quản lý toàn bộ hoạt động dịch vụ mà khách hàng sử dụng để từ đó có chính sách chăm sóc, phục vụ khách hàng thích hợp. NHNo & PTNT cần thực hiện đồng bộ mô mình phân phối dịch vụ mới tới tất cả các chi nhánh trực thuộc. Thứ tư phát triển màng lưới hoạt động hợp lý Hiện nay, NHNo & PTNT Việt Nam có tới hơn 2000 chi nhánh trực thuộc với mật độ bố trí chưa hợp lý. Thực tế, có tới 2 đến 3 điểm giao dịch trực thuộc được thành lập trên cùng một địa bàn nhỏ. Vì thế đã gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh và lãng phí về tài sản, nhân sự.Vậy, giải pháp nào cho vấn đề này?. Phải bố trí sắp xếp lại mật độ ngân hàng trên địa bàn sao cho hợp lý. Hiện tại có những địa bàn tập trung hai, ba chi nhánh, phòng giao dịch trực thuộc. Do vậy cần tìm cách xác nhập hoặc di dời tới địa điểm hợp lý và có hiệu quả hơn. Tập trung củng cố các phòng giao dịch và chi nhánh trực thuộc nhằm tạo điều kiện cho các phòng giao dịch và chi nhánh này hoạt động có hiệu quả, trở thành điểm phân phối dịch vụ ngân hàng tốt nhất cho công chúng. Phải tiến hành khảo sát tình hình kinh tế, xã hội và các lợi thế có thể có cho việc phát triển dịch vụ trước khi quyết định đặt địa điểm hoạt động. Bởi vì các điều kiện đó rất quan trọng cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng. Trước khi thành lập một chi nhánh hay phòng giao dịch trực thuộc ngân hàng không chỉ căn cứ vào địa điểm, khách hàng mà phải chú ý đến vấn đề nhân lực, vật lực cho hoạt động của chi nhánh, phòng giao dịch đó. Bởi hai vấn đề đó rất quan trọng, nó là cơ sở để có thể làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và tăng thêm uy tín của ngân hàng. Nếu chỉ căn cứ vào địa điểm đẹp hay có khách hàng lớn hoạt động mà không chú ý đến vấn đề này thì có thể đội ngũ cán bộ không có trình độ sẽ làm cho khách hàng thất vọng và trụ sở đẹp sẽ không còn ý nghĩa. Thứ năm là NHNo & PTNT Việt Nam tiếp tục thực hiện đề án tái cơ cấu ngân hàng do Chính phủ phê duyệt, đặc biệt là triển khai tốt chương trình đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng. Để có thể cung ứng cho khách hàng những dịch vụ ngân hàng hiện đại, nhiều tiện ích thì đầu tư ban đầu là rất lớn, phụ thuộc vào khả năng tài chính của mỗi ngân hàng. Thực hiện tốt đề án tái cơ cấu ngân hàng nhằm lành mạnh hoá và nâng cao năng lực tài chính, cơ cấu lại nguồn thu nhập và nâng cao vốn tự có. Chương trình lành mạnh hoá và nâng cao năng lực tài chính bao gồm: cơ cấu lại tài sản nợ và tài sản có để cơ cấu lại nguồn thu nhập theo hướng thu nhập từ dịch vụ/tổng thu nhập tăng, sửa đổi lại danh mục cho vay và xử lý những tài sản không hiệu quả trong số các tài sản mang tính rủi ro cao ra khỏi danh mục, tiếp tục thực hiện cho vay đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt phát huy lợi thế của "màng lưới khách hàng rộng" nhằm tạo nguồn thu ổn định… Đây là điều kiện quan trọng cho phát triển các dịch vụ ngân hàng. Đặc biệt một vấn đề cấp bách được đặt ra là phải có các phương án khả thi kiến nghị với Chính phủ và các cơ quan có liên quan nhằm tăng vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu để đảm bảo tỉ lệ an toàn vốn tối thiểu là 8% theo thông lệ quốc tế thay cho tỉ lệ 5% như hiện nay. Điều đó sẽ giúp ngân hàng hoạt động an toàn hơn, nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ tín dụng cho khách hàng. Theo qui định thì NHTM Việt Nam không được cho vay một khách hàng quá 15% vốn tự có của ngân hàng. Thứ sáu là NHNo & PTNT Việt Nam xây dựng các văn bản, qui định, qui trình liên quan đến việc thực hiện các dịch vụ ngân hàng theo hướng đơn giản hoá, dễ thực hiện đảm bảo qui trình nghiệp vụ nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Hiện nay, hệ thống văn bản, qui định của NHNo & PTNT Việt Nam về các qui trình nghiệp vụ của ngân hàng được khách hàng đánh giá là khó hiểu, mâu thuẫn, thủ tục rười rà. Do vậy, ngân hàng cần phải cải tiến các thủ tục giao dịch cũng cần phải được đơn giản hoá thông qua việc áp dụng chính xác các qui trình nghiệp vụ và giảm thiểu thời gian khách hàng giao dịch bằng việc xây dựng các hợp, tờ khai đơn giản, dễ hiểu, dễ khai báo nhưng vẫn đảm bảo đầy đủ thông tin cần thiết. Thứ bảy là tích luỹ và tập trung vốn cho việc phát triển công nghệ hiện đại. Phát triển dịch vụ ngân hàng đi đôi với việc phát triển công nghệ ngân hàng. Hơn nữa, vốn lại là điều kiện tiên quyết giúp cho các ngân hàng đổi mới và hiện đại hoá công nghệ ngân hàng. Do vậy, ngân hàng cần tập trung vốn cho phát triển công nghệ nhằm phục vụ chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng. Muốn vậy, ngân hàng cần thực hiện giảm chi phí cho các hoạt động khác, đặc biệt là hoạt động quản lý xuống mức tối thiểu. Thứ tám là xây dựng một chiến lược phát triển công nghệ phù hợp với xu thế chung của các ngân hàng thế giới. Hiện nay các NHTM Việt Nam đang đua nhau trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ cao tạo ra sản phẩm dịch vụ mới phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. NHNo & PTNT Việt Nam nói chung và chi nhánh NHNo & PTNT Thăng Long nói riêng được coi là ngân hàng luôn đi sau và còn khá dè dặt trong phát triển công nghệ. Do vậy, giải pháp phát triển công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường, cạnh tranh và hội nhập là: Cần phải xây dựng một chiến lược phát triển công nghệ dài hạn đi đôi với phát triển nguồn lực hiện có. Bởi công nghệ tiên tiến thường xuyên thay đổi, có nhiều kỹ thuật mới có thể ứng dụng cùng một lúc; hơn nữa việc thay đổi công nghệ ngân hàng thường khá tốn kém, vượt quá khả năng của một ngân hàng. Nếu không có chiến lược phát triển công nghệ đúng đắn có thể gây ra sự lãng phí lớn. Chiến lược phát triển công nghệ cần phải đi sâu về các mặt như trình độ công nghệ, kỹ thuật khả năng cải tiến, nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ. ứng dụng, khai thác công nghệ thông tin, kỹ thuật số, điện tử viễn thông trong hoạt động kinh doanh quản trị và điều hành ngân hàng. Phát triển công nghệ phải mang tính đồng bộ. Để công nghệ có thể phát huy vai trò của mình trong việc tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và tạo sự thuận lợi cho ngân hàng trong công tác quản lý, ngân hàng phải phát triển công nghệ đồng bộ. Do vậy, trong thời gian tới ngân hàng cần tiến hành triển khai dự án hiện đại hoá công nghệ ngân hàng ở tất cả các chi nhánh trực thuộc. Tăng cường hiện đại hoá công nghệ ngân hàng. Trước mắt cần tập trung triển khai thực hiện có hiệu quả giai đoạn II của dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán do ngân hàng. Thế giới tài trợ. Dự án này không những giúp kết nối toàn bộ dịch vụ sản phẩm của NH thành một hệ thống tích hợp, nâng cao khả năng cung cấp các dịch vụ hiện đại với nhiều tiện ích cho khách hàng mà còn giúp ngân hàng nâng cao khả năng quản trị điều hành. Cần nghiên cứu đề ra các qui định và biện pháp kỹ thuật để đảm bảo an ninh mạng, giảm thiểu các rủi ro liên quan đến công nghệ mới do những kẻ xấu có thể gây ra, như việc xử lý điện chuyển tiền trong ngày phải có thư tra soát xác nhận của ngân hàng chuyển trước khi chi trả tiền cho khách hàng. Thứ chín là tăng cường công tác đào tạo cán bộ ngân hàng, chú trọng công tác đào tạo phải đi đôi với sử dụng cán bộ sau đào tạo. Một là, tăng cường đào tạo cán bộ. Đào tạo và đào tạo lại cán bộ phải được coi là nhiệm vụ cấp bách, trước hết và ưu tiên cán bộ quản lý theo chương trình đào tạo tiên tiến. Coi chứng chỉ của các khoá đào tạo này là một trong những tiêu chuẩn để lựa chọn các nhà quản lý NHTM hiện đại. Hai là, đào tạo lại cán bộ quản lý (Trưởng, phó ban, giám đốc, phó giám đốc chi nhánh trực thuộc) để có những kiến thức cơ bản trên một số lĩnh vực quan trọng quản trị ngân hàng, quản lý điều hành kinh doanh, các kiến thức về công nghệ thông tin, mở thị trường. phân tích, dự báo phòng ngừa rủi ro, quản lý hành chính… Ba là, cần chú trọng đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng: Các cán bộ giao dịch cần phải được học qua lớp đào tạo, huấn luyện về kỹ năng giao tiếp với khách hàng đặc biệt là kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng đàm phán, kỹ năng marketing… Cần thiết phải xây dựng một văn minh giao dịch với khách hàng và cần được tuyên truyền thống nhất một cách rộng rãi trong toàn hệ thống. Bốn là, phải chú trọng công tác đào tạo phải đi đôi với việc sử dụng cán bộ sau đào tạo nhằm tránh lãng phí và nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng. KẾT LUẬN Với định hướng tiến dần tới các chuẩn mực quốc tế, thu hẹp khoảng cách với các ngân hàng tiên tiến trên thế giới, chuẩn bị những bước tiến trong lộ trình hội nhập, chi nhánh NHNo & PTNT Thăng Long đã luôn cố gắng hoàn thiện, phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh những kết quả đạt được, Chi nhánh cũng gặp không ít những khó khăn, vướng mắc từ phía nội lực, từ phía cơ chế điều hành của NHNo & PTNT Việt Nam, NHNN Việt Nam, từ hệ thống pháp luật của Nhà nước. Để sớm phát triển các dịch vụ ngân hàng góp phần nâng cao vị thế của mình trong trường Quốc tế và tạo thế chủ động trong hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Chi nhánh cần thực hiện một hệ thống các giải pháp kinh tế khu vực và ổn định lâu dài. Điều đó cũng đòi hỏi ở tầm vĩ mô Nhà nước cùng các cấp các ngành cũng phải có các biện pháp đồng bộ, tạo điều kiện cho ngân hàng trong việc thực thi các giải pháp đó. Đề tài nghiên cứu: "Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại chi nhánh NHNo & PTNT Thăng Long" là công trình khoa học đầu tiên nghiên cứu một cách hệ thống, toàn diện về sự phát triển dịch vụ ngân hàng tại chi nhánh NHNo & PTNT Thăng Long. Từ đó đề xuất 9 nhóm giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng có ý nghĩa đối với hệ thống NHNo & PTNT Việt Nam và các NHTM Việt Nam trong lộ trình hội nhập hiện nay. Nội dung của luận văn đã đạt được các kết quả sau đây: 1. Làm rõ những vấn đề lý luận về dịch vụ ngân hàng, khái niệm, đặc điểm, vai trò cũng như những nhân tố tác động đến sự phát triển các dịch vụ ngân hàng 2. Tổng hợp, phân tích, đánh giá tình hình phát triển các dịch vụ ngân hàng tại chi nhánh NHNo & PTNT Thăng Long. Từ đó tìm ra những nguyên nhân chủ quan, khách quan trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng. 3. Căn cứ vào chiến lược phát triển dịch vụ của NHNo & PTNT Việt Nam, đồng thời dựa trên cơ sở phân tích khoa học để đưa ra các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại chi nhánh NHNo & PTNT Thăng Long. Chính nhóm giải pháp đã được đề xuất đều có tính khả thi cao nếu có sự ủng hộ hợp tác từ phía NHNo & PTNT Việt Nam, ngân hàng Nhà nước Việt Nam, và từ phía Chính phủ Việt Nam. Những kết quả đạt được của luận văn sẽ có ý nghĩa quan trọng trong phát triển dịch vụ ngân hàng, tạo cho chi nhánh NHNo & PTNT Thăng Long một bước đà đầy ý nghĩa nhằm phát triển thành một trung tâm dịch vụ tài chính mạnh, đủ sức cạnh tranh trên trường Quốc tế khi thực sự bước vào hội nhập ngành ngân hàng năm 2010. Tuy nhiên đây là một đề tài tương đối rộng và khá phức tạp, liên quan đến hầu hết các lĩnh vực hoạt động của ngân hàng, liên quan đến các chính sách lớn của Đảng và Nhà nước. Do vậy, để những ý kiến, đề xuất trong luận văn thực sự có ý nghĩa, tác giả rất mong muốn nhận được những ý kiến đóng góp của các nhà khoa học, các thầy cô giáo, các nhà quản lý ngân hàng, bạn bè đồng nghiệp và các nhà kinh tế liên quan đến lĩnh vực này. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. Thái Bá Cẩn, Trần Nguyên Nam (2003), Phát triển thị trường dịch vụ tài chính Việt Nam trong tiến trình hội nhập, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội. [2]. Trần Đình Định, Một số vấn đề về hội nhập kinh tế thế giới ngành ngân hàng, Trung tâm đào tạo Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam. [3]. Phan Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Thu Thảo, Ngân hàng thương mại quản trị và nghiệp vụ, Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội. [4]. Lê Văn Tư (2004), Quản trị ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội. [5]. Âu Văn Trường (2003), Quản trị Marketing ngân hàng, Trung tâm đào tạo NHNo & PTNT Việt Nam. [6]. Phạm Ngọc Phong (1996), Marketing trong ngân hàng, Nhà xuất bản thống kê Hà Nội. [7]. Chi nhánh NHNo & PTNT Thăng Long (2002, 2003, 2004), Báo cáo tổng kết năm. [8]. Hiệp hội ngân hàng Việt Nam (2003, 2004, 2005), Tạp chí Thị trường Tài chính tiền tệ, số 20, số 21 năm 2003, số 5, số 7, số 9, số 14 + 15 năm 2004; số 5 năm 2005. [9]. Luật tổ chức tín dụng (Đã sửa đổi, bổ sung năm 2004), Nhà xuất bản chính trị quốc gia, Hà Nội. [10]. NHNo & PTNT Việt Nam (2003), Thông tin kinh tế thương mại và phòng ngừa rủi ro, số 15, 16, 19, 21. [11]. Ngân hàng ngoại thương Việt Nam (2004), Báo cáo tổng kết kinh doanh. [12]. NHNo & PTNT Việt Nam (1990), Điều lệ [13]. NHNo & PTNT Việt Nam (2002), Đề án tái cơ cấu [14]. Asian Development Bank (2002), Key indicators of developing Asian and Pacific countries. [15]. David Cox (1997), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội [16]. Edward. W. Redd & Edward K.Gilt (1993), Ngân hàng thương mại, NXB thành phố Hồ Chí Minh. [17]. Frederic S.Miskin, Tiền tệ ngân hàng thị trường tài chính, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội, 1994. [18]. Mac - Lê (1996), Kinh tế chính trị, nhà xuất bản sự thật Hà Nội. [19]. Peter S.Rose (2001), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, Hà Nội [20]. RoBert Heller, Cẩm nang quản trị hiệu quả - Marketing effectively, Nhà xuất bản tổng hợp TP. Hồ Chí Minh. MỤC LỤC