MỞ ĐẦU
Phần này nhằm làm sáng tỏ cơ sở khoa học của việc lựa chọn đề tài nghiên cứu và định hướng thực hiện nghiên cứu, bao gồm: xác định đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu; đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu; những đóng góp cùng tínhmới của nghiên cứu và kết cấu các nội dung chính của luận án. 1. Xác định đề tài nghiên cứu Về phương diện lý thuyết, theo Bowen và Wiersema; Rouse và Daellenbach, lợi thế cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt cho việc nghiên cứu, thực hành và giảng dạy chiến lược. Barney và Grant cho rằng, lợi thế cạnh tranh đã tạo ra một khối lượng lớn sản phẩm học thuật về cả lý thuyết lẫn thực nghiệm và được chấp nhận một cách phổ biến trong khoa học quản lý chiến lược [78]. Về phương diện thực tiễn, theo Michael E. Porter
ở phạm vi doanh nghiệp:
“Trong thị trường cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh nằm ở vị trí trung tâm trong thành tích hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt trong thời đại ngày nay khi tốc độ tăng trưởng trở nên chậm lại, các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước không bao giờ cảm thấy “miếngbánh” cho họ là đủ, thì tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh lại càng trở nên lớn hơn bao giờ hết” [27, tr. 25]. Còn ở phạm vi quốc gia: “Mỗi quốc gia luôn có cơ hội để vươn lên thịnh vượng dù kém về tài nguyên, nguồn lực lao động hay vốn liếng. Miễn sao doanh nghiệp của quốc gia đó phải có được sức cạnh tranh. Sự giàu có không hề là một đảm bảo vĩnh viễn, nếu không duy trì được lợi thế cạnh tranh, tăng được năng suất thì duy trì mức tiền lương và thu nhập quốc gia còn khó, huống chi là tăng trưởng”
. Vì thế, lợi thế cạnh tranh là cơ sở giải thích nguồn gốc sự giàu có của một quốc gia [28, tr. 32].
2.Mục tiêu nghiên cứu của luận án
Từ quan điểm của Porter: “Tựu chung lại có hai loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu là chi phí phí thấp và khác biệt hóa”, trong đó, vị thế chi phí cũng như sự độc nhất của doanh nghiệp được quyết định bởi các yếu tố tác động đến chi phí và sự độc nhất [27, tr. 43, 117, 185], nghiên cứu này xác định cơ sở khoa học của việc nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp là các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh. Vì thế, mục tiêu nghiên cứu của luận án được xác định:
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
· Đối tượng nghiên cứu:
* Lợi thế cạnh tranh, các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp; cho các siêu thị tại TP. HCM và thang đo những yếu tố này. Thực trạng các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh và điều kiện nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM giai đoạn 2011* 2020. Kinh nghiệm nâng cao lợi thế cạnh tranh của một số siêu thị, tập đoàn siêu thị trong nước và trên thế giới nhìn từ góc độ các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh.
· Phạm vi nghiên cứu:
* Các lý thuyết về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh, các nghiên cứu về các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các chính sách, chiến lược của Nhà nước và những vấn đề khác có liên quan đến nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM. Các siêu thị, tập đoàn siêu thị điển hình trong nước và trên thế giới.
Kết cấu của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được kết cấu bốn chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về lợi thế cạnh tranh và các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho siêu thị
Chương 2: Xây dựng và kiểm định mô hình các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM
Chương 3: Thực trạng các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh và dự báo điều kiện nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM giai đoạn 2011 * 2020
Chương 4: Một số giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của các siêu thị tại TP. HCM giai đoạn 2011 *- 2020
202 trang |
Chia sẻ: maiphuongtl | Lượt xem: 3083 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận án Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 - 2020, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ố yếu tố đầu vào và bao tiêu sản phẩm, dịch vụ của nhà sản xuất, nhà cung cấp;
hoặc cùng tham gia quản lý và giám sát quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ kết hợp bao
tiêu sản phẩm, vv.
Đối với các nhà phân phối là các hệ thống siêu thị và các kênh phân phối khác
trong nước, nước ngoài, mục đích của việc liên kết, hợp tác là để tiết kiệm chi phí đầu tư
xây dựng kho bãi, dự trữ hàng hóa, chi phí giao dịch, chi phí vận chuyển và nâng cao khả
năng chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm về kinh doanh siêu thị. Hình thức liên kết, hợp
tác có thể là cộng tác với nhau để trở thành đối tác mạnh của các nhà sản xuất và cung
cấp dịch vụ, khách hàng và đối thủ cạnh tranh; sử dụng các nguồn lực dư thừa, hoặc chưa
sử dụng hết của nhau, đặc biệt là nguồn hàng cung ứng; hoặc chuyển giao công nghệ và
chia sẻ kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh giữa các siêu thị, vv.
Đối với các nhà cung ứng các dịch vụ bổ trợ là các nhà cung cấp các dịch vụ liên
quan đến cung ứng nguồn hàng đầu vào, quá trình vận hành của siêu thị và hoạt động
mua sắm của khách hàng như các công ty vận tải, người giao nhận, kho bãi, các ngân
hàng, bưu điện, các công ty quảng cáo, truyền hình, vv., mục đích của việc liên kết, hợp
tác là nhằm phát triển đa dạng các dịch vụ kèm theo dịch vụ mua sắm (như: ăn uống, giải
khát, vui chơi, giải trí, bao gói quà tặng, đọc sách, báo, điện thoại, vận tải, thanh toán, đổi
tiền và các dịch vụ khác) theo hướng phát triển các siêu thị trở thành tổ hợp kinh doanh
dịch vụ lấy dịch vụ mua sắm là trung tâm, trên cơ sở đó khách hàng có điều kiện thụ
hưởng trọn vẹn các giá trị gia tăng trong cùng một “mái nhà” siêu thị. Hình thức liên kết,
hợp tác phổ biến là hợp đồng cam kết sử dụng dịch vụ của các nhà cung cấp này hoặc
cho phép các nhà cung cấp các dịch vụ bổ trợ đặt cơ sở cung ứng dịch vụ tại các siêu thị.
Đối với khách hàng trước hết là những khách hàng chuyên nghiệp mà thông
thường đó là các đại lý, các nhà bán sỉ, bán lẻ, nhà hàng, khách sạn, vv., có doanh số mua
lớn và thường xuyên, mục đích của việc liên kết, hợp tác là nhằm nâng cao giá trị gia
tăng nhờ đó duy trì được lượng khách hàng ổn định, đồng thời quảng bá hình ảnh các
siêu thị ra công chúng. Hình thức liên kết, hợp tác là góp vốn cổ phần vào các siêu thị
hoặc cơ sở kinh doanh của khách hàng; cùng với khách hàng nghiên cứu thiết kế các sản
180
phẩm, dịch vụ theo ý muốn của khách hàng hoặc cùng chia sẻ những rủi ro với khách
hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ của siêu thị.
Trong đó, việc liên kết, hợp tác dưới mọi hình thức với các đối tác đều phải dựa
trên cơ sở hợp đồng qui định chặt chẽ quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm của mỗi bên. Đối
tác liên kết, hợp tác phải được chọn lọc dựa trên các tiêu chuẩn nhất định và theo nguyên
tắc ưu tiên cho các đối tác có thương hiệu, có nhiều thế mạnh về cung ứng nguồn hàng
như: số lượng lớn, chất lượng cao, giá cả hợp lý và ổn định; riêng đối với khách hàng là
có tiềm lực tài chính và độ tin cậy. Công cụ sử dụng chủ yếu là trang bị hệ thống máy
tính và phần mềm nối mạng, đồng thời phát triển ứng dụng các công cụ marketing trực
tuyến.
Giải pháp 4: Nâng cao năng lực quản trị tầm trung, tầm cao của đội ngũ cán
bộ quản lý và thực hiện chuyên nghiệp hóa các hoạt động của nhân viên trong siêu thị
bằng các biện pháp:
Thực hiện phân tích công việc các hoạt động trong siêu thị đặt cơ sở cho việc tổ
chức, thiết kế và tiêu chuẩn hóa công việc và qui trình hoạt động một cách khoa học, trên
cơ sở đó định biên số lượng và các tiêu chuẩn tuyển dụng cán bộ quản lý và nhân viên;
Hoàn thiện qui trình tuyển dụng, bố trí, sử dụng cán bộ, nhân viên theo đúng
nguyên tắc bố trí người đúng việc. Trong đó, chú trọng đến công tác luân chuyển cán bộ
để nâng cao trình độ và khả năng thích ứng môi trường làm việc; đồng thời định kỳ hàng
năm rà soát lại lực lượng cán bộ, nhân viên để qui hoạch cán bộ cần được đào tạo nâng
cao trình độ và những cán bộ, nhân viên chưa đạt chuẩn để lập kế hoạch đào tạo, huấn
luyện bổ sung.
Tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ kiến thức nghiệp vụ
và các kỹ năng cần thiết cho đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên dưới các hình thức:
+ Tổ chức đào tạo, huấn luyện tại chỗ dưới sự kèm cặp của cán bộ, nhân viên có
năng lực và nhiều kinh nghiệm.
+ Mở các lớp đào tạo, huấn luyện tại các siêu thị, kết hợp tổ chức các buổi trình
diễn, hội thảo trao đổi kinh nghiệm về tay nghề, kỹ năng cần được đào tạo, huấn luyện.
+ Gửi đến các trường đào tạo chuyên nghiệp, hoặc tu nghiệp tại nước ngoài.
Trong đó:
181
+ Đối với cán bộ quản lý cần đặc biệt chú trọng nâng cao năng lực hoạch định
chiến lược, năng lực marketing trong việc nghiên cứu thị trường, phân tích, đánh giá đối
thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung cấp; năng lực điều phối công việc và sử dụng các
công cụ quản lý bằng các phần mềm hiện đại.
+ Đối với nhân viên cần coi trọng việc đào tạo, huấn luyện các kỹ năng mềm như:
kỹ năng giao tiếp; kỹ năng đàm phán, thương lượng; kỹ năng quan sát, lắng nghe, phản
hồi; kỹ năng làm việc nhóm; kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng tư vấn, giải quyết khiếu
nại của khách hàng, vv., đặc biệt là những công việc thường xuyên giao diện với khách
hàng.
Kiện toàn chế độ trách nhiệm gắn liền chế độ đãi ngộ, dành nhiều quan tâm đến
nhân viên như triết lý của Sam Walton 40 : “Chỉ có tiền bạc và quyền sở hữu thôi thì chưa
đủ. Mỗi ngày, bạn nên cố gắng nghĩ ra những cách mới và thú vị hơn để động viên và thử
thách nhân viên”, đồng thời: “Hãy chia sẻ mọi điều bạn có thể với cộng sự”, “Hãy lắng
nghe mọi người trong công ty và tạo điều kiện để mọi người có thể nói lên tiếng nói của
chính họ” [52].
Giải pháp 5: Tập trung huy động các nguồn lực đầu tư cho việc phát triển các
siêu thị mới, hiện đại hóa cơ sở vật chất các siêu thị hiện có và cải thiện các khâu yếu
của các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh bằng các biện pháp:
Tranh thủ nguồn lực đầu tư từ phía Chính phủ và TP. HCM cho việc phát triển
cơ sở hạ tầng để phát triển mạng lưới siêu thị; nguồn vốn đầu tư để thực hiện chính sách
bình ổn giá cả thị trường và khuyến khích người Việt Nam tiêu dùng sản phẩm được sản
xuất tại Việt Nam.
Nghiên cứu khả thi cổ phần hóa các siêu thị nhà nước; phát hành cổ phiếu đối
với các siêu thị tư nhân và siêu thị nước ngoài để huy động các tổ chức cá nhân đầu tư
vào kinh doanh siêu thị.
Tìm kiếm đối tác liên doanh, liên kết thuộc các thành phần kinh tế, mọi ngành
nghề kinh doanh, không giới hạn trong nước và nước ngoài. Trong đó, chú trọng đến
các siêu thị, các nhà cung cấp có thương hiệu và các tập đoàn bán lẻ ở nước ngoài có
nhu cầu đầu tư vào kinh doanh siêu thị tại Việt Nam.
40 Sam Walton: nguyên là tỉ phú người Mỹ cha đẻ của tập đoàn bán lẻ số 1 thế giới Wal Mart
182
Thực hiện tái cấu trúc các siêu thị theo hướng hình thành các chuỗi siêu thị dưới
các hình thức: sáp nhập, hợp nhất, hoặc mua, thuê lại các siêu thị; hoặc chuyển đổi mô
hình hoạt động, mô hình đầu tư như trường hợp của Saigon Co.op đã trình bày ở chương
1 (mục 1.6.2) là một ví dụ.
Tăng cường chuyển giao công nghệ, kiến thức và kinh nghiệm trong việc nâng
cao lợi thế cạnh tranh của các siêu thị trong nước và nước ngoài.
4.3.2 Các giải pháp áp dụng cho các siêu thị cụ thể
· Giải pháp áp dụng cho hệ thống Co.opmart
Là đại diện của phần lớn các siêu thị nhà nước kinh doanh tổng hợp, hệ thống
Co.opmart có những đặc điểm của các siêu thị nhà nước và kinh doanh tổng hợp như đã
trình bày trong chương 3 (mục 3.1.2, 3.2.3, 3.2.3, 3.2.5). Đó là nhiều siêu thị trong hệ
thống Co.opmart có qui mô vừa và nhỏ; không gian siêu thị (trên các khía cạnh cơ sở vật
chất hiện đại, hệ thống trang thiết bị hấp dẫn, bãi giữ xe rộng rãi, lối đi giữa các kệ hàng
thông thoáng) và năng lực phục vụ của nhân viên chưa làm hài lòng khách hàng; tập
hàng hóa; năng lực ứng dụng công nghệ thương mại điện tử, năng lực sáng tạo giá trị gia
tăng và phát triển sản phẩm mang nhãn hiệu Co.opmart còn hạn chế. Đặc biệt, tin cậy,
mặc dù là yếu tố quan trọng nhất tạo lợi thế cạnh tranh cho siêu thị, nhưng hiện tại chỉ
được khách hàng đánh giá ở mức trên trung bình. Vì thế, hướng đến mục tiêu nâng cao
nâng cao lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn 2011 2020, trên cơ sở thế định vị, đặc biệt là
phát huy các năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của hệ thống siêu thị này (đã được
trình bày trong các mục 4.2), tác giả cho rằng, trong khi quán triệt các giải pháp chung
trên đây (mục 4.3.1), Coopmart cần trọng tâm vào hiện đại hóa cơ sở vật chất, cải tạo
không gian và thực hiện tái cấu trúc các siêu thị để gia tăng khả năng phát triển tại thị
trường hiện có, đồng thời phát triển mới các siêu thị để mở ra khả năng thâm nhập vào
các thị trường mới; phát triển tập hàng hóa và duy trì mô hình siêu thị giá thấp trong toàn
hệ thống Co.opmart; nâng cao năng lực quản trị, năng lực phục vụ của nhân viên và kiện
toàn chế độ chăm sóc khách hàng nhằm củng cố niềm tin và tạo dựng hình ảnh cho
khách hàng như sứ mạng Co.opmart đã xác định: “Nơi mua sắm đáng tin cậy, bạn của
mọi nhà” bằng các biện pháp:
Tiếp tục củng cố và phát triển năng lực quan hệ với cơ quan công quyền nhằm tận
dụng tối đa sự hỗ trợ từ nguồn vốn phát triển hệ thống phân phối của Chính phủ và của
183
TP. HCM, kết hợp huy động nguồn lực đầu tư từ công ty cổ phần đầu tư phát triển
Saigon Co.op (SCID) để nâng cấp cơ sở vật chất và cải tạo chất lượng không gian của
các siêu thị tại các quận trung tâm của Thành phố, nơi khách hàng có lưu lượng và sức
mua lớn, nhu cầu thể hiện cao và cạnh tranh với các hệ thống phân phối hiện đại khác
(như trung tâm thương mại, của hàng tiện ích) đang diễn ra quyết liệt.
Hợp tác có hiệu quả với các quận, huyện tại TP. HCM và các tỉnh, thành phố
trong cả nước nghiên cứu khả thi xây dựng các siêu thị tại các quận, huyện có mạng lưới
siêu thị chưa phát triển như: quận 8, quận Gò Vấp, quận Bình Tân, huyện Nhà Bè, huyện
Củ Chi. Đồng thời, phát triển nhanh mạng lưới Co.opmart tại các tỉnh, thành phố có
nhiều tiềm năng, lợi thế như: Quảng Ninh, Hải Phòng; Hà Nội, Đà Nẵng, Bình Định,
Khánh Hòa, Bình Dương, Cần Thơ, An Giang, vv., nhằm giành lợi thế về qui mô, phát
huy ưu thế của mô hình kinh doanh chuỗi cửa hàng và thực hiện chiến lược “ngăn chặn
từ xa” khả năng thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh, mà trước hết các tập đoàn bán lẻ
nước ngoài vào khu vực thị trường TP. HCM.
Đẩy nhanh tiến độ xây dựng để sớm đưa vào sử dụng khu phức hợp thương mại
dịch vụ Tân Phong tại quận 7, trên cơ sở đó phát triển Co.opmart trở thành tổ hợp dịch
vụ siêu thị đa cấp độ chất lượng và các loại dịch vụ bổ trợ bên cạnh dịch vụ mua sắm
nhằm đáp ứng nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau.
Nghiên cứu khả thi phát triển hệ thống Co.opmart trở thành trung tâm mua sắm
hoặc mô hình đại siêu thị kết hợp hai phương thức bán lẻ với bán sỉ và chuyển các siêu
thị thành viên của Co.opmart có qui mô nhỏ thành chuỗi cửa hàng tiện ích để mở rộng
đối tượng khách hàng mục tiêu, gia tăng thị phần và năng lực cạnh tranh của Co.op mart
trước các siêu thị và các kênh phân phối khác. Đồng thời, xúc tiến triển khai dự án xây
dựng siêu thị, hệ thống trung tâm phân phối ở các nước trong khu vực (trước hết là dự án
đầu tư tại thị trường Campuchia) và gia nhập vào chuỗi cung ứng toàn cầu, trên cơ sở đó
mở rộng không gian thị trường, củng cố vị thế và mở ra khả năng hợp tác có hiệu quả với
nhà phân phối và cung cấp nước ngoài.
Phát huy năng lực liên kết, hợp tác với các nhà cung cấp, đặc biệt với hiệp hội
nhà vườn ở các tỉnh, các doanh nghiệp chế biến có thương hiệu ở trong nước, nước
ngoài; các nhà nhập khẩu hàng đầu; các hệ thống siêu thị có nhiều thế mạnh về cung ứng
nguồn hàng như Metro nhằm đảm bảo nguồn hàng cung ứng đa dạng, chất lượng cao và
184
ổn định, đồng thời giảm thiểu chi phí trung gian và thời gian lưu chuyển làm ảnh hưởng
đến chất lượng hàng hóa.
Nâng cao hiệu quả của trung tâm phân phối trong việc kiểm soát chất lượng hàng
hóa, từ việc lựa chọn nhà cung cấp đến kiểm soát nguồn gốc, xuất xứ của nguồn hàng
trước khi đưa vào siêu thị, trong quá trình lưu kho bảo quản tại siêu thị, cho đến thời
điểm giao cho khách hàng. Mặt khác, thực hiện chế định trách nhiệm rõ ràng giữa các
nhà cung cấp và siêu thị, đồng thời hợp tác chặt chẽ với các cơ quan chức năng là Chi
cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng, Trung tâm y tế dự phòng, Trung tâm phân tích thí
nghiệm lấy mẫu định kỳ, hoặc khi có dấu hiệu khả nghi để kiểm định chất lượng hàng
hóa.
Nghiên cứu và triển khai ứng dụng hệ thống quản trị doanh nghiệp tích hợp
(ERP) trong toàn hệ thống nhằm phát huy năng lực hoạch định và điều phối nguồn hàng
giữa các siêu thị thành viên để giảm thiểu lượng hàng hóa dự trữ trong các siêu thị đến
mức thấp nhất, nhờ đó đảm bảo chất lượng hàng hóa, đặc biệt là hàng hóa thực phẩm,
đồng thời cho phép giảm chi phí dự trữ và giá bán.
Phát triển chiến lược và kỹ năng lựa chọn mặt hàng, để xây dựng cơ cấu hợp lý
giữa nhóm mặt hàng thiết yếu và nhóm mặt hàng tiêu dùng không thường xuyên, giữa
các nhóm hàng theo phẩm cấp chất lượng, nhóm mặt hàng lãi cao và nhóm mặt hàng lãi
thấp phù hợp với các đối tượng khách hàng theo bối cảnh kinh tế, xã hội trong từng giai
đoạn của từng địa phương; kết hợp thực hiện chiến lược định giá linh hoạt theo từng
nhóm mặt hàng, nhóm khách hàng và địa bàn phân phối phù hợp với ý muốn và thời
điểm mà khách hàng đòi hỏi.
Phát huy lợi thế về cung ứng nguồn hàng có qui mô lớn và mối quan hệ chặt chẽ
vốn có với các nhà cung cấp để phát triển các mặt hàng sử dụng nhãn hiệu riêng của
Co.opmart, trên cơ sở đó phát triển hình ảnh thương hiệu Co.opmart và cho phép hạ thấp
giá bán; nhưng mặt khác là nâng cao hàm lượng giá trị gia tăng được tạo ra trong siêu thị
thông qua sự tham gia của siêu thị vào các công đoạn của chu trình kinh doanh từ cung
ứng nguồn hàng; lưu kho, bảo quản, gia công, chế biến; bao bì, đóng gói; giao nhận
hàng, vv.
Thực hiện chuyên nghiệp hóa các hoạt động trong siêu thị, từ hoạt động quản lý
đến hoạt động phục vụ của nhân viên, thông qua việc tiêu chuẩn hóa các hoạt động này
185
theo tiêu chuẩn chất lượng ISO. Đồng thời, hoàn thiện chế độ tuyển dụng, bố trí sử dụng,
kết hợp tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện cán bộ quản lý và nhân viên phục vụ
bằng các biện pháp như đã trình bày trong giải pháp 4 (mục 4.3.1). Trong đó, đặc biệt coi
trong việc nâng cao năng lực ứng dụng công nghệ thông tin vào phân tích dự báo thị
trường; quản trị điều hành, quản lý nhà cung cấp và khách hàng; phát triển các ứng dụng
marketing trực tuyến và các hình thức bán hàng không sử dụng cửa hàng nhằm đẩy mạnh
và nâng cao chất lượng các hoạt động truyền thông, tiếp thị, cũng như hiệu quả của các
chương trình khuyến mại, đồng thời đa dạng hóa các hình thức bán hàng đáp ứng nhu
cầu lựa chọn của các đối tượng khách hàng khác nhau.
Kiện toàn chế độ chăm sóc khách hàng thông qua phân loại khách hàng, kết hợp
đa dạng hóa các dịch vụ chăm sóc khách hàng và chế độ quản lý bằng phần mềm nối
mạng. Trong đó, thực hiện công khai, minh bạch và kịp thời các thông tin liên quan đến
quyền lợi của khách hàng; đồng thời giải quyết nhanh chóng, triệt để các khiếu nại của
khách hàng theo phương châm: “Hãy cho họ nhiều hơn cái họ muốn, cho họ biết bạn trân
trọng họ. Hãy đền bù cho sai lầm của bạn chứ đừng chỉ viện cớ hay xin lỗi. Hãy chịu
trách nhiệm về mọi việc bạn làm”[52].
· Giải pháp áp dụng cho Điện máy Nguyễn Kim
Là đại diện điển hình cho các siêu thị tư nhân chuyên doanh, Điện máy Nguyễn
Kim có những đặc điểm của các siêu thị tư nhân và chuyên doanh như đã trình bày trong
chương 3 (mục 3.1.2, 3.2.3, 3.2.3, 3.2.5). Song, điểm nổi bật của Nguyễn Kim là qui mô
không lớn và số lượng các cơ sở kinh doanh còn rất hạn chế (tại TP. HCM chỉ có một cơ
sở chính tại tại 636567 Trần Hưng Đạo, quận 1), nhưng đổi lại Nguyễn Kim có trình độ
trang bị thiết bị, công nghệ bán lẻ tương đối hiện đại, cùng đội ngũ nhân viên được huấn
luyện chuyên nghiệp. Ngược lại, hạn chế lớn nhất của Nguyển Kim (đây cũng là của các
siêu thị chuyên doanh và tư nhân nói chung) là mặc dù giá cả được xác định là yếu tố chủ
lực tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị này, nhưng hiện tại khách chỉ đánh giá yếu tố
này ở mức độ trung bình trong số các yếu tố chính tạo lợi thế cạnh tranh cho siêu thị. Vì
thế, hướng đến mục tiêu nâng cao lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn 2011 2020, trên cơ
sở thế định vị, đặc biệt là phát huy các năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của siêu thị
này (đã được trình bày trong các mục 4.2), tác giả cho rằng, trong khi quán triệt các giải
pháp chung trên đây (mục 4.3.1), Điện máy Nguyễn Kim cần trọng tâm vào cải thiện
186
chất lượng giá cả; phát triển tập hàng hóa; số lượng và qui mô các cơ sở kinh doanh,
cùng các dịch vụ bỗ trợ bằng các biện pháp:
Gia tăng hoạt động nghiên cứu thị trường để dự báo chính xác xu hướng phát
triển của ngành hàng điện máy và nhu cầu của thị trường, trình độ công nghệ, vòng đời
sản phẩm, cùng tần suất xuất hiện các mặt hàng mới. Trên cơ sở đó, hoạch định tập hàng
hóa, chiến lược giá, chế độ chăm sóc khách hàng phù hợp với phẩm cấp chất lượng hàng
hóa (điện máy dân dụng và cao cấp); với các đối tượng khách hàng mục tiêu được phân
khúc dựa theo giới tính, độ tuổi, thu nhập và địa vị xã hội. Tác giả cho rằng, đây là nhân
tố quyết định đảm bảo khách hàng có thể mua được thứ mà họ có nhu cầu theo sở thích
và khả năng thanh toán. Nghĩa là, cho phép khách hàng thụ hưởng nhiều giá trị gia tăng
hơn, vì thế sẽ góp phần quan trọng nâng cao lợi thế cạnh tranh cho Điện máy Nguyễn
Kim.
Phát huy năng lực liên kết, hợp tác với các bên đối tác. Trước hết là các nhà
cung cấp nước ngoài, các nhà nhập khẩu hàng đầu trong nước để lựa chọn các nhà cung
cấp có thương hiệu đã được người tiêu dùng Việt Nam tín nhiệm, nhằm đảm bảo nguồn
hàng đa dạng, chất lượng cao, ổn định và giá gốc, nhờ đó cho phép giảm thiểu lượng
hàng hóa dự trữ, giá mua và chi phí trung gian. Thứ đến, là các tổ chức tín dụng, các
ngân hàng trong việc nghiên cứu thiết kế các chương trình tín dụng tiêu dùng nhằm mở
rộng điều kiện mua hàng cho khách hàng dưới các hình thức trả góp, trả chậm và cung
cấp công cụ thanh toán nhanh chóng, gọn nhẹ tại chỗ cho khách hàng. Mặt khác, thông
qua tổ chức tín dụng, ngân hàng, kết nối quan hệ giữa Nguyễn Kim với đối tượng khách
hàng có tiềm năng lớn là chủ các dự án kinh doanh bất động sản, các khu công nghiệp để
mở ra cơ hội cho Nguyễn Kim tiếp cận với đối tượng khách hàng này. Cuối cùng, đối với
cơ quan truyền thông là tiếp tục củng cố và phát huy hiệu quả của các chương trình
truyền thông thông qua các kênh truyền hình cáp của Đài Truyền hình TP. HCM (HTVC)
để khách hàng có điều kiện tích lũy cẩm nang mua sắm tại Điện máy Nguyễn Kim, đồng
thời chuyển tải những thông điệp cần thiết về sản phẩm, công nghệ, dịch vụ đến với
khách hàng và hỗ trợ đắc lực cho các chương trình tiếp thị và khuyến mại.
Phát huy lợi thế về đối tượng khách hàng điện máy chủ yếu là giới trẻ, hàng
ngày tiếp xúc với Internet, Nguyễn Kim cần đầu tư phát triển mạnh các công cụ
marketing trực tuyến để một mặt phục vụ đắc lực cho công tác nghiên cứu thị trường, tìm
187
kiếm, thu hút và chăm sóc khách hàng; đồng thời phát triển phương thức bán hàng không
sử dụng cửa hàng (chủ yếu là bán hàng qua mạng) để gia tăng số lượng khách hàng và
giá trị gia tăng cho khách hàng, nhưng mặt khác là góp phần quan trọng giảm thiểu chi
phí quản lý và mặt bằng kinh doanh như kinh nghiệm đem lại thành công cho Công ty cổ
phần Thế giới di động (đã được trình bày trong chương 1, mục 1.6.1).
Kiểm soát chặt chẽ nguồn hàng nhập và trước khi giao cho khách hàng theo
đúng nguồn gốc và các tiêu chuẩn chất lượng; phát triển dịch vụ dùng thử sản phẩm;
đồng thời kiện toàn các dịch vụ sau khi bán hàng, trong đó trọng tâm là dịch vụ giao
hàng, lắp đặt, bảo trì, bảo hành, tư vấn miễn phí trong quá trình sử dụng hàng hóa, giải
đáp thông tin phản hồi và giải quyết khiếu nại của khách hàng đảm bảo nhanh chóng, kịp
thời theo đúng cam kết và phương châm “bảo hộ trọn gói”, để bổ sung giá trị gia tăng
cho khách hàng, nhưng mặt khác là củng cố niềm tin của khách hàng sau những sự cố
“tai tiếng” đã xảy ra đối với Điện máy Nguyễn Kim.
Chủ động huy động các nguồn lực đầu tư và tìm kiếm mặt bằng để phát triển số
lượng và qui mô các cơ sở kinh doanh dưới các hình thức liên doanh, liên kết, góp vốn
cổ phần với các nhà đầu tư trong nước, nước ngoài. Trong đó, cần chú trọng các nhà
phân phối trong nước, các tập đoàn bán lẻ nước ngoài và nghiên cứu khả thi phát hành cổ
phiếu để huy động nguồn vốn rộng rãi từ công chúng; đồng thời phát triển mô hình cửa
hàng trong cửa hàng (shop in shop) dưới hình thức liên kết với các siêu thị kinh doanh
tổng hợp, hoặc chuyên doanh ở ngành hàng khác; các trung tâm thương mại, hoặc trung
tâm mua sắm.
· Giải pháp áp dụng cho hệ thống Metro
Là đại diện cho các siêu thị nước ngoài kinh doanh tổng hợp, hệ thống Metro có
những đặc điểm của các siêu nước ngoài và kinh doanh tổng hợp như đã trình bày trong
chương 3 (mục 3.1.2, 3.2.3, 3.2.3, 3.2.5). Ngoài ra, Metro là một trung tâm phân phối
hàng sỉ trực thuộc tập đoàn Metro cash & Carry (Đức). Vì thế, ngoài tập hàng hóa và các
yếu tố cấu thành không gian siêu thị được khách hàng đánh giá cao như các siêu thị nước
ngoài khác, thì Metro là hệ thống siêu thị có mặt bằng giá thấp và ổn định. Song, điểm
hạn chế của hệ thống siêu thị này là trong khi nhân viên phục vụ được đánh giá là yếu tố
quan trọng nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh, thì hiện tại họ lại chưa theo kịp công nghệ quản
lý tiên tiến, nên khách hàng đánh giá thấp so với các yếu tố khác; đối tượng phục vụ của
188
Metro là nhà hàng, khách sạn, các nhà bán buôn, bán lẻ và các hộ kinh doanh; vị trí của
Metro lại được phân bố ngoài khu vực trung tâm của TP. HCM, nên không phải mọi
người dân đều có điều kiện mua sắm tại Metro. Vì thế, hướng đến mục tiêu nâng cao lợi
thế cạnh tranh trong giai đoạn 2011 2020, trên cơ sở thế định vị và phát huy các năng
lực lõi, tay nghề chuyên môn của hệ thống siêu thị này (đã được trình bày ở các mục
4.2), tác giả cho rằng, trong khi quán triệt các giải pháp chung trên đây (mục 4.3.1),
Metro cần trọng tâm vào các biện pháp:
Nghiên cứu phát triển mạng lưới các siêu thị “vệ tinh” và hệ thống cửa hàng tiện
lợi tại các quận trung tâm của Thành phố, các khu vực đông dân cư, các khu công
nghiệp, dưới hình thức liên doanh, liên kết, mua, thuê, thuê lại hoặc nhượng quyền
thương mại (như đã trình bày ở mục 4.3.1 giải pháp 2). Đồng thời mở rộng đối tượng
khách hàng phục vụ thông qua phát triển hình thức bán sỉ kết hợp bán lẻ để mọi người,
mọi nhà đều có thể tiếp cận được Metro.
Thực hiện tiêu chuẩn hóa công việc và tăng cường hoạt động đào tạo, huấn luyện
nhân viên theo hướng chuyên nghiệp, đồng thời kiện toàn chế độ làm việc và chế độ đãi
ngộ dưới các hình thức khác nhau để nâng cao năng lực phục vụ, tinh thần, trách nhiệm
và mức độ gắn kết của nhân viên (như đã trình bày ở mục 4.3.1 giải pháp 4). Vì trên
thực tế, sự thiếu gắn bó làm việc lâu dài của nhân viên dẫn đến Metro thường xuyên
tuyển dụng nhân viên mới là nguyên nhân chính dẫn đến năng lực phục vụ của nhân viên
không theo kịp công nghệ quản trị tiên tiến của siêu thị.
Phát huy lợi thế của nhà phân phối có nguồn hàng phong phú đa dạng, chất
lượng cao (đặc biệt là hàng thực phẩm tươi sống); có năng lực phát triển nhãn hiệu riêng
cao hơn các hệ thống siêu thị khác; có công nghệ quản trị tiên tiến và tiềm lực tài chính
mạnh (vì nhận được sự hỗ trợ của tập đoàn công ty mẹ) để tạo ra giá trị vượt trội cho
khách hàng trên các lĩnh vực tạo lợi thế cạnh tranh chủ lực là tập hàng hóa và giá cả dưới
các hình thức:
+ Cung cấp tập hàng hóa đa dạng, chất lượng cao và ổn định, có nguồn gốc xuất
xứ, thời hạn sử dụng rõ ràng và đảm bảo an toàn cho người sử dụng, Trong đó, đặc biệt
là nguồn hàng thực phẩm tươi sống vốn được coi là nhân tố tạo ra sự khác biệt giữa
Metro so với các nhà phân phối khác.
189
+ Phát triển danh mục sản phẩm mang nhãn hiệu của Metro Cash & Carry để
giảm chi phí mua hàng, từ đó cho phép hạ thấp và duy trì giá bán ổn định. Đồng thời,
nhanh chóng đưa các dòng sản phẩm này thâm nhập các nhà phân phối khác để mở rộng
đối tượng quảng bá thương hiệu cho Metro, nhưng mặt khác là đem lại lợi thế cạnh tranh
về giá cả của Metro so với các nhà phân phối khác.
+ Tăng cường liên kết, hợp tác với các nhà sản xuất và cung cấp nông sản, thực
phẩm trong nước để đa dạng hóa mặt hàng, đặc biệt là bổ sung các mặt hàng tươi sống,
rau quả trong nước sản xuất được với giá hạ. Đồng thời, phát triển các dịch vụ vui chơi
giải trí, ăn uống (hiện tại chưa được phát triển ở Metro) và các dịch vụ bổ trợ khác như:
giao nhận hàng, chuyên chở, thanh toán, vv. để khách hàng có thể mua được mọi thứ và
thụ hưởng trọn vẹn các giá trị gia tăng mỗi khi đến Metro.
Thực hiện chế độ quản lý khách hàng, nhà cung cấp và kết nối Metro với các
nhà phân phối bằng các phần mềm nối mạng hiện đại; đồng thời, phát triển mạnh các
công cụ marketing trực tuyến, cùng các phương thức bán lẻ không sử dụng cửa hàng
(như đã trình bày ở mục 4.3.1 giải pháp 2).
Tăng cường chế độ kiểm soát nguồn hàng nhập và chất lượng hàng trước khi
giao cho khách hàng, đồng thời kiện toàn chế độ hậu mãi và giải quyết khiếu nại của
khách hàng theo đúng phương châm tôn trọng lợi ích của khách hàng như đã đề xuất áp
dụng cho hệ thống Co.opmart và Điện máy Nguyễn Kim.
4.4 Kiến nghị
Nhằm bảo đảm các điều kiện cần thiết để khả thi các giải pháp nâng cao lợi thế
cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM giai đoạn 2011 2020 được đề xuất trên đây
(mục 4.3.1 và 4.3.2), tác giả kiến nghị đến UBND TP. HCM, các Sở, Ban, Ngành, Chính
phủ, cùng các cơ quan nhà nước Trung ương và địa phương có liên quan một số vấn đề
sau đây:
Thứ nhất, tổ chức qui hoạch phát triển hệ thống siêu thị đi trước một bước và xác
định cho dài hạn 10 năm, 15 và 20 năm, trong tổng thể phát triển hệ thống phân phối gắn
liền với qui hoạch phát triển đô thị và chiến lược phát triển kinh tế xã hội của TP. HCM,
chứ không chỉ từ năm 2009 2015 như đã thực hiện.
Thứ hai, trên cơ sở qui hoạch, cần tăng nguồn lực đầu tư xây dựng kết cấu hạ
tầng các khu vực bố trí siêu thị, coi đây là công cụ cơ bản trong việc điều phối sự phân
190
bố các siêu thị phù hợp với phương án đã qui hoạch. Đồng thời, thiết lập cơ chế phối hợp
chặt chẽ giữa các sở, ban, ngành trong việc cấp giấy phép, định hướng, tư vấn cho các
nhà đầu tư lựa chọn địa điểm xây dựng các siêu thị đảm bảo đúng qui hoạch của Thành
phố và cho phép phát huy hiệu quả kinh doanh của các nhà đầu tư.
Thứ ba, có chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế, trong đó đặc biệt coi
trọng thành phần kinh tế tư nhân, các hiệp hội doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực kinh
doanh siêu thị như: dành nhiều ưu đãi về tín dụng, bố trí và cho thuê mặt bằng kinh
doanh siêu thị, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp theo hướng kích thích các nhà đầu tư
vào các siêu thị có qui mô lớn, nâng cấp các siêu thị, chuỗi siêu thị hiện tại thành các
siêu thị, đại siêu thị đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Thứ tư, có chính sách khuyến khích các siêu thị có qui mô nhỏ, năng lực cạnh
tranh thấp thực hiện sáp nhập, hợp nhất, hoặc liên doanh, liên kết để hình thành các đại
siêu thị, chuỗi siêu thị dưới các hình thức như: hỗ trợ tài chính và miễn, giảm thuế
chuyển nhượng để các siêu thị có qui mô lớn có điều kiện mua lại các siêu thị nhỏ để tiến
tới hình thành các tập đoàn siêu thị.
Đồng thời, tạo điều kiện thuận lợi để các siêu thị mà trước hết là các hệ thống siêu
thị có thị phần cao như: Co.opmart, Điện Máy Nguyễn Kim thâm nhập và chiếm lĩnh thị
trường các nước trong khu vực; mặt khác nhanh chóng gia nhập vào chuỗi cung ứng toàn
cầu từ đó mở ra khả năng hợp tác có hiệu quả với các nhà phân phối và cung cấp nước
ngoài.
Thứ năm, tiếp thu kinh nghiệm của Trung Quốc, Thái Lan và Malaysia, thực hiện
điều tiết số lượng và qui mô đối với siêu thị có vốn đầu tư nước ngoài thông qua qui
hoạch đất đai, chế định về tiêu chuẩn môi trường, điều kiện mua lại, nhượng quyền
thương mại và các công cụ tài chính phù hợp để một mặt bổ sung được nguồn vốn lớn
cho đầu tư; mà trước hết là đầu tư vào các địa bàn quận, huyện có mạng lưới siêu thị
chưa phát triển; nhưng mặt khác các siêu thị trong nước có điều kiện liên doanh, liên kết,
hợp tác, chuyển giao công nghệ kinh doanh siêu thị của các nước phát triển, trên cơ sở đó
nâng cao năng lực cạnh tranh và có điều kiện tiếp cận đầu tư ra nước ngoài.
Thứ sáu, khẩn trương hoàn hiện các chế định pháp luật liên quan đến siêu thị,
trước hết là Qui chế về siêu thị, Luật đầu tư, Luật cạnh tranh, Luật an toàn thực phẩm và
chế định về cấp phép cho điểm bán lẻ thứ hai trở lên đối với nhà đầu tư 100% vốn nước
191
ngoài phù hợp nguyên tắc của WTO và những cam kết về mở cửa thị trường dịch vụ của
Chính phủ Việt Nam. Trong đó, để nâng cao hiệu lực và bảo đảm quyền lợi của các nhà
đầu tư và người tiêu dùng, cần khẩn trương nâng cấp Qui chế siêu thị trung tâm thương
mại và các văn bản pháp luật có liên quan thành Luật kinh doanh bán lẻ.
Thứ bảy, kiện toàn công tác thanh tra, kiểm tra, giám sát việc thực thi các qui
định của pháp luật đối với hoạt động kinh doanh siêu thị theo hướng bảo đảm sự quản lý
thống nhất của Nhà nước, đồng thời tạo kiện thuận lợi để các siêu thị phát triển. Trên tinh
thần đó, chế độ thanh tra, kiểm tra chỉ nên tập trung vào việc thực thi các điều kiện được
cấp phép đăng ký kinh doanh; nguồn gốc, chất lượng, thời hạn sử dụng sản phẩm đảm
bảo các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm; chế độ niêm yết giá cả và thay đổi giá cả;
chế độ quản lý tài chính của các siêu thị bình đẳng như các hình thức phân phối khác.
Thứ tám, khẩn trương hình thành hiệp hội siêu thị TP. HCM để tăng cường khả
năng liên kết, hợp tác, trao đổi thông tin giữa các siêu thị, đồng thời bảo vệ quyền lợi của
các siêu thị và tạo ra tiếng nói chung kiến nghị đến các cơ quan nhà nước có thẩm quyền.
192
KẾT LUẬN
Nhằm xây dựng cơ sở khoa học nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp áp
dụng trường các siêu thị tại TP. HCM, từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao lợi thế
cạnh tranh cho các siêu thị này trong giai đoạn 2011 2020, nghiên cứu trọng tâm vào
các nội dung sau đây:
1 Tổng kết các lý thuyết về lợi thế cạnh tranh, các nghiên cứu về các yếu tố tạo
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp; phân tích các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của loại
hình kinh doanh siêu thị, từ đó nhận dạng mô hình các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho
các siêu thị.
2 Xây dựng và kiểm định mô hình các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu
thị tại TP. HCM, từ đó xác định các yếu tố chính tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị
này và giá trị vị thế (tầm quan trọng) của chúng.
3 Vận dụng kết quả nghiên cứu định lượng để đánh giá thực trạng các yếu tố tạo
lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM; đồng thời, dự báo điều kiện nâng cao lợi
thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM giai đoạn 2011 2020.
4 Vận dụng kết quả nghiên cứu đạt được từ các nội dung trên, hoạch định một số
giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM giai đoạn 2011 2020.
· Những kết quả đạt được của nghiên cứu
Thứ nhất, xây dựng và kiểm định mô hình các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho
các siêu thị tại TP. HCM ở thời điểm hiện tại gồm năm thành phần (tập hàng hóa, không
gian siêu thị, giá cả hàng hóa, tin cậy và nhân viên phục vụ) được đo bằng 21 biến quan
sát (trong đó, 2 biến đo tập hàng hóa, 7 biến đo không gian siêu thị; 3 biến đo giá cả; 3
biến đo tin cậy, 6 biến đo nhân viên phục vụ).
Thứ hai, xác định giá trị vị thế (tầm quan trọng) của các yếu tố tạo lợi thế cạnh
tranh cho các siêu thị là rất khác nhau ở bình diện tổng thể cũng như theo các loại hình
kinh doanh siêu thị và các loại hình sở hữu siêu thị. Trong khi đó, giá trị thực trạng của
các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM chỉ ở mức trên trung bình
và không có sự khác biệt nhau rõ ràng, đồng thời thiếu sự tương thích với giá trị vị thế
của chúng. Chứng tỏ, chiến lược phát triển và phân bổ các nguồn lực đầu tư của các siêu
193
thị còn thiếu trọng tâm vào các lĩnh vực chất lượng chủ yếu tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
các siêu thị.
Thứ ba, dựa vào kết quả nghiên cứu trên đây; kết quả dự báo điều kiện nâng cao
lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM giai đoạn 2011 2020; kinh nghiệm nâng
cao lợi thế cạnh tranh của một số siêu thị trong nước và trên thế giới, nghiên cứu đã
hoạch định quan điểm, mục tiêu nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM
giai đoạn 2011 2020, định vị các siêu thị, các năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của
các siêu thị đại diện cho các loại hình siêu thị, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp
nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM giai đoạn 2011 2020 sau đây:
Đổi mới việc hoạch định và điều chỉnh chiến lược đầu tư phát triển các siêu thị;
Phát triển mạng lưới siêu thị nhằm gia tăng độ bao phủ của kênh phân phối siêu
thị, kết hợp nâng cao hiệu suất sử dụng mặt bằng kinh doanh để giảm tải khó khăn về
mặt bằng kinh doanh hoặc giá thuê mặt bằng quá cao tại khu vực trung tâm của Thành
phố;
Tăng cường liên kết, hợp tác với các nhà cung cấp, các nhà phân phối, các nhà
cung ứng các dịch vụ phụ trợ và khách hàng dưới nhiều hình thức nhằm biến siêu thị trở
thành cầu nối “ngắn nhất, nhanh nhất và chi phí thấp nhất” giữa nhà sản xuất, nhà cung
cấp và khách hàng; đồng thời phát triển thương hiệu các siêu thị.
Nâng cao năng lực quản trị tầm trung, tầm cao của đội ngũ cán bộ quản lý và
thực hiện chuyên nghiệp hóa các hoạt động của nhân viên phục vụ;
Tập trung huy động các nguồn lực đầu tư cho việc phát triển các siêu thị mới, cải
tạo, nâng cấp, hiện đại hóa các siêu thị hiện có và cải thiện các khâu yếu của các yếu tố
tạo lợi thế cạnh tranh;
Một số giải pháp áp dụng cho các siêu thị đại diện cho hệ thống siêu thị tại TP.
HCM là hệ thống Co.opmart, Điện máy Nguyễn Kim và hệ thống Metro.
· Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
Mô hình nghiên cứu có mức độ giải thích chưa cao (chỉ đạt 53%); các giải pháp
nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị, một số nội dung chỉ mới dừng lại ở tầm khái
quát. Điều này có thể do các nguyên nhân:
Thứ nhất, nghiên cứu định tính là một nghiên cứu khám phá, song chỉ mới thực
hiện trên một nhóm nhỏ khách hàng và chuyên gia marketing, mà chưa tổ chức được các
194
hội thảo và các hội nghị khách hàng phục vụ cho việc khám phá, điều chỉnh bổ sung các
yếu tố tạo lợi thế cạnh cho các siêu thị tại TP. HCM và phát triển các thang đo các yếu tố
này.
Thứ hai, mẫu nghiên cứu được thiết kế bằng phương pháp định mức (quota) theo
các loại hình siêu thị và đặc điểm cá nhân trên một số siêu thị đại diện; kỹ thuật lấy mẫu
thuận tiện và chủ yếu phỏng vấn những khách hàng tác giả có mối liên hệ trực tiếp hoặc
gián tiếp qua phỏng vấn viên, vì thế tính đại diện và chất lượng trả lời phỏng vấn chưa
cao.
Thứ ba, chưa có các khảo sát để đánh giá cụ thể các điều kiện nâng cao lợi thế
cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM.
Vì thế, những nghiên cứu tiếp theo lặp lại nghiên cứu này, nghiên cứu định tính
cần mở rộng số lượng thành viên tham gia và tổ chức thành nhiều nhóm nghiên cứu, kết
hợp tổ chức các hội thảo, hội nghị khách hàng của các siêu thị; áp dụng phương pháp
chọn mẫu xác suất và gạn lọc các bảng câu hỏi được phỏng vấn có chất lượng thấp; đồng
thời, thực hiện các khảo sát, đánh giá cụ thể các điều kiện nâng cao lợi thế cạnh tranh
cho các siêu thị tại TP. HCM.
195
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ
CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN
1. Các công ty kinh doanh gas trong nước Cơ hội và thách thức trong những
năm tới, Tạp chí Phát triển kinh tế, số 180, tháng 10/2005.
2. Gia tăng đầu tư cho khoa học, công nghệ Giải pháp đột phá nâng cao năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam, Kỷ yếu hội thảo khoa
học:“Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp tỉnh Phú Yên sau
khi Việt Nam gia nhập WTO” tháng 12/2007.
3. Tái cấu trúc nền kinh tế nhìn từ góc độ lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael
E. Porter, Tạp chí Phát triển kinh tế, số 233, tháng 3/2010.
4. Phát triển hệ thống siêu thị trên tại TP. HCM trong bối cảnh hội nhập nhìn từ
góc độ lợi thế cạnh tranh, Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing, số 06,
tháng 11/2011.
196
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TIẾNG VIỆT
1. Báo cáo tổng kết thường niên của Saigon Co.op.
2. Mộng Bình (2009), “Thị trường bán lẻ vẫn chưa sôi động”, Thời báo Kinh tế Sài
Gòn, số ra ngày 02/3/2009
3. Bộ Thương mại (2004), Qui chế siêu thị, trung tâm thương mại (Ban hành kèm theo
Quyết định số 1371/2004/QĐBTM ngày 24/9/2004 của Bộ Thương mại).
4. Bộ Thương mại (2007), Đề án phát triển thương mại trong nước đến năm 2010 và
định hướng đến năm 2020.
5. CEO VN, “Khái quát về cạnh tranh trong kinh doanh”, www.saga.vn.
6. Băng Châu (2010), “Qui hoạch thị trường bán lẻ”, Báo Nhân Dân, ngày 26/5/2010.
7. Thảo Chi (2010), “Bán lẻ nhưng không lượm bạc cắc”, DNSG Online, ngày
11/12/2010.
8. Nguyễn Thị Liên Diệp (2010), Quản trị học, Nxb Lao động – Xã hội.
9. Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Ảnh hưởng của văn hóa tổ
chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung
thành của họ đối với tổ chức Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, ĐH Kinh tế TP.
HCM.
10. Dương Ngọc Dũng (2008), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E. Porter,
Nxb Tổng hợp TP. HCM.
11. Nguyễn Khánh Duy (2009), Bài giảng thực hành mô hình cấu trúc tuyến tính SEM
và Phần mềm AMOS, ĐH Kinh tế TP. HCM.
12. Nguyễn Đức Dy (2002), Từ điển kinh tế kinh doanh Anh Việt, Nxb Khoa học và kỹ
thuật, Hà Nội, 2002.
13. Đảng bộ TP. HCM, (2010), Nghị quyết Đại hội Đảng bộ TP. HCM lần thứ IX.
14. Hội đồng Trung ương (2002), Giáo trình Kinh tế học chính trị Mác Lênin, Nxb
Chính trị quốc gia, Hà Nội.
15. Ipower.vn (2010), “Năng lực cạnh tranh”, Diễn đàn học tập và giải trí,
www.teentvo.com.
197
16. Duy Khánh (2009), “Xu hướng mới trong kinh doanh bán lẻ”, Báo Kinh doanh &
doanh nhân.
17. Kim, W. C. & Mauborgne R. (2007), Chiến lược đại dương xanh, Phương Thúy
biên dịch, Nxb Tri Thức.
18. Kotler, P. (2001), Quản Trị Marketing, Vũ Trọng Hùng dịch, Nxb Thống kê.
19. Nguyễn Hữu Lam (2008) “Áp dụng chiến lược: Mô hình, cấp độ và công cụ”, Quản
lý chiến lược công ty Tài liệu học tập và giảng dạy tại AITCV.
20. Nguyễn Hữu Lam (2008), “Các tiếp cận với chiến lược: Chọn lựa và những ràng
buộc quản lý”, Quản Trị Chiến lược Công ty Tài liệu học tập và giảng dạy tại
AITCV.
21. Vũ Tùng Lâm (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến
trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb Chính Trị quốc gia, Hà Nội.
22. Nguyễn Đỗ Tố Nga (2010), Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách
hàng khi mua hàng qua mạng tại TP. HCM, Đại học Kinh tế TP. HCM Luận văn
Thạc sĩ.
23. Dương Ngọc (2010), “Tăng sức tiêu dùng nội địa”, Kinh tế 2009 2010 Việt Nam
và Thế giới Thời báo Kinh tế Việt Nam.
24. Nguyễn Thị Nhiều (2006), Siêu thị phương thức kinh doanh bán lẻ hiện đại ở Việt
Nam, Nxb Lao động Xã hội.
25. Minh Nhung,“Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế cạnh tranh của Việt Nam”, Báo Tuổi
trẻ chủ nhật số ra ngày 01/12/2008.
26. Thanh Phương (2009), “Nguyễn Kim hướng đến chuỗi siêu thị điệm máy hiện đại”,
Thời báo vi tính Sài Gòn, số ra ngày 25/7/2009.
27. Porter, M. (1985), Competitive Advantage, Nguyễn Phúc Hoàng biên dịch, Nxb Trẻ
DT BOOKS.
28. Porter, M. (1990), The Competitive Advantage of Nations, Nguyễn Phúc Hoàng biên
dịch, Nxb Trẻ DT BOOKS.
29. Reidenbach, R. E. & Goeke, R. W. (2007), Cạnh tranh giành khách hàng và chiến
thắng bằng giá trị Những chiến lược đột phá nhằm thống lĩnh thị trường, Đặng
Kim Cương biên dịch, Nxb Lao động Xã hội.
198
30. Trường Sơn (2010), “Mở cửa thị trường bán lẻ: Ai được? Ai mất?”, Vietnammls.net,
số ra ngày 04/4/2010.
31. Sở Công Thương TP. HCM (2009), Báo cáo tại Hội thảo đánh giá tác động hội
nhập WTO.
32. Thanh Tâm (2011), “Nhãn hiệu riêng: Cạnh tranh và hợp tác”, Thời báo Kinh tế Sài
Gòn, Số ra ngày 16/5/2011.
33. Lê Văn Thanh & ctg (2010), “Mức sống và môi trường sống của các hộ gia đình tại
TP. HCM”, Viện nghiên cứu phát triển TP. HCM.
34. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia
tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, Nxb Tổng hợp TP. HCM.
35. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học
marketing Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, Nxb Đại học quốc gia TP.
HCM.
36. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Nghiên cứu năng lực cạnh
tranh động của các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM Đề tài nghiên cứu khoa
học và công nghệ trọng điểm cấp Bộ, Mã số B20070946TD.
37. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,
Nxb Lao động Xã hội.
38. Minh Thông (2008), “Doanh thu bán lẻ tại Việt Nam vượt 85 tỷ USD vào năm
2012”, Báo Sài Gòn Giải Phóng, số ra ngày 28/08/2008.
39. Thủ tướng Chính phủ (2007), Phê Duyệt đề án phát triển thương mại trong nước
đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.
40. Dân Trí (2008), “Bí quyết kinh doanh bán lẻ ở Ấn Độ: Cửa hàng càng bừa bộn,
càng bán chạy!”, số ra ngày 08/4/2008.
41. Hoàng Trọng Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS, Nxb Thống kê.
42. Nguyễn Văn Tuấn (2008), “Phương pháp ước tính cỡ mẫu cho một nghiên cứu y
học”.
43. Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế, Nxb, Thế giới mới, Hà Nội.
44. UBND TP. HCM (2009), Qui hoạch Định hướng phát triển chợ siêu thị trung
tâm thương mại trên địa bàn TP. HCM từ năm 2009 2015.
199
45. UBND. TP. HCM (2009), Đề án phát triển hệ thống phân phối bán buôn, bán lẻ
trên địa bàn TP. HCM đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020.
46. Thảo Vân (2009), “Bí quyết thành công của các đại gia bán lẻ”, Báo Doanh nhân
Sài Gòn, số ra ngày 20/10/2009.
47. Vneconomy (2010), “500 Công ty có doanh thu lớn nhất thế giới năm 2009”, Tạp
chí Fortune.
48. Duy Vũ (2010), “Thương mại điện tử trong thế giới bán lẻ”, Vietnamnet, ngày
21/9/2010.
49. Tần Vy, (2009), “Bán lẻ là ngành kinh doanh hấp dẫn nhất ở Việt Nam”, Báo
Vietnamnet, số ra ngày 20/04/2009.
50. Thảo Vy (2009), “Nguyễn Ngọc Hòa TGĐ Saigon Co.op: Đòi ở nhà kho chứ
không ở khách sạn để dành tiền đi học”, lanlevnlanlevn.wordpress.com.
51. Hà Vy (2010), “Thị trường khách sạn tại TP. HCM”, Diễn đàn doanh nghiệp,
www.dddn.com.vn.
52. Walton S. & Huey J., Cuộc đời kinh doanh tại Mỹ, Lê Tường Vân, Nguyễn Phương
Hạnh, Phạm Thị Thanh Hà biên dịch, Nxb Tri Thức (2006).
53. Webmaster (2005), “Người nghèo bị loại khỏi siêu thị”, www.tuoitre.com.vn.
TIẾNG ANH
54. Anderson J. C. & Gerbing D. W. (1988), “Structural equation modelling in practice:
A review and recommended twostep approach”, Psychological Bulletin, 103 (3),
411423.
55. Baney, J. (1991), “Firm resource and sustained competitive advantage”, Journal of
Managament, 7 (1), 99120.
56. Baney, J., Wright, M. & Ketchen D. J. (2001), “The resourcebased view of the
firm: ten years after 1991”, Journal of Managament, 27, 625641.
57. Bollen, K. A. (1989), “Structrural Equations with Latant Variable”, New York:
John Wiley & Sons.
58. Buzzel, R. D. & Gale, B. T. (1987), “The PIMS Principle Linking Strategy to
Performance”, New York: The Free Press.
200
59. Butz Howard E. Jc and Leonard D. Goodstein (1996), “Measuring Customer Value:
Gaining the Strategic Advantage”, Organizational Dynamics, 24 (Winter), 6377.
60. Churchill, Jr. G. A.(1995), Marketing Research Methodological Foundations 6 th ed,
Chicago, Ill: The Dryden Press.
61. Collis J. D. & Montgomely A. C. (1995), “Competing on Resources: Strategy in
1990s”, Harvard Business Review.
62. Craig, C. S. & Douglas, S. P. (2000),“International Marketing Reseach”, 2 nd ed,
Chichester: John Wiley & Sous.
63. Gale, B. (1994), “Managing Customer Value Creating Quality and Service that
Customer Can See”, The Free Press, New York.
64. Garvin David A. (1983), “Quality on the line”, Havard Business Revew, 61
(SeptemberOctober), 6475; Leonard Frank S and W. Earl Sasser (1982), “The
Incline of Quality”, Havard Business Revew, 61 (SeptemberOctober), 163171.
65. Gerbing, W. D. & Anderson, J. C. (1988), “An update paradigm for scale
development incorporating unidimensionality and its assessments”, Journal of
Marketing Research, 25 (2), 186193.
66. Hair, Jr. J. F, Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (1998), Multivariate
Data Analysis, 5 th ed, Upper Saddle River PrenticeHall.
67. Hall, Gene, Jim Rosenthal and Jucly Wade (1993), “How to make gincering really
work”, Havard Business Review, 71 (NovemberDecember), 119133.
68. Harris R. J. (1985), “Aprimer of multivariate analysis”, 2 nd Ed, New York:
Acadimic Press.
69. Hattie J. (1985), “Methodology review: Assessing unidimensionality of test and
items”, Applied Psychological Measurement, 9 (2), 139164.
70. Hoelter, J. W. (1983), “The analysis of covariance structure: goodnessoffit
indices”, Sociological methods and Research, 11, pp. 325334.
71. Maslow (1954), “Motivation and Personality”, New York: Harper Row, pp. 80106.
72. Morchett, D., Swoboda, B. & SchrammKlein (2006), “Competutive strategies in
retailing – investigation of the applicability of Porter’s framework for food
retailers”, Journal of Retailing and Consumer Services, 13, 275287.
201
73. Nunnally, J. & Bernstein, I. H (1994), Psychometric Theory, 3 nd ed, New York:
McGraw Hill.
74. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. & Berry, L. L (1988), “SERVQUAL: A multiple
item scale for measuring consumer perceptions of service quality” journal of
retailing 64 (1), pp. 1240.
75. Parasuraman, A. (1997), “Reflections on gaining competitive advantage through
customer value”, Journal of the Academic of Marketing Science, 25 (2), 154161.
76. Parasuraman, A. & Grewal. D (2000), “The impact of technology on the quality
valueloyalty chain: A research agenda”, Journal of Academy of marketing Science,
28 (1), 168174.
77. Petrick, j. F. (2002), “Development of a MultiDimensional Scale for Measuring the
Perceived Value of a Service”, Journal of Leisure Research 34 (2), 119134.
78. Porter, M. (1996), “What is strategy?”, Harvard Business Review.
79. Powell, T. C. (2001), “Competitive Advantage: Logical and Philosophical
Conderations”, Strategic Management Journal, (22), 875888.
80. Robert, M. & Devaux, M. (1997), “Strategy Pure & Simple: How Winning CEOs
Outthink Their Competition”, McGraw Hill, New York.
81. Steenkamp, JB. E. M. & Van Trijp. H. C. M. (1991), “The use of LISREL In
validting marketing constructs”, International Journal of Research in marketing, 8
(4), 283299.
82. Sweeney, J. C., Soutar, G. N., & Johnson, L. W. (1998), “Consumer Perceived
Value: Development of a multiple item scale”, American Marketing Association
Conference Procendings, 119138.
83. Sweeney, J. C. & Soutar, G. N. (2001), “Consumer Perceived Value: The
development of a multiple item scale”, Journal of Retailing, 77, pp. 203220.
84. Wernerfelt. B (1984), “A resource based view of the firm”, Strategic Management
Journal 5: 17180
85. Woodruff, R. B. (1997), “Customer Value: The Next Source for Competitive
Advantage”, Journal of the Academy of Marketing Science, 139153.
202
86. Zeithaml, V. A. (1988), “Consumer perceptions of price, quality and value: A
measurement model and synthesis of evidence”, Journal of Marketing, 52 (july), 2
22.
87. Zeithaml, V. A. & Bitner, M. J. (2000), Services Marketing, Boston: McGraw Hill.
88. Zyman, S. (1999), “The End of Marketing as We Know it”, Harper Collins, New
York.
S 1
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- nang_cao_loi_the_canh_tranh_cho_cac_sieu_thi_tai_tp_ho_chi_minh.pdf