Luận văn Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên

hơn nữa yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất của người lãnh đạo. 5.1.2. Sự thỏa mãn đối với công việc Ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành: cho rằng mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành rất cao (0.723) (Phụ lục C – Bảng trọng số hồi quy 2). Kết quả này cũng được tìm thấy trong nghiên cứu của Niehoff et al. (1990) (theo Bass & Riggio 2006) khi tác giả chỉ ra mối tương quan giữa hai biến này là (0.75). Điều này có thể được giải thích như sau: khi người lao động được thỏa mãn, họ sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu. Cảm giác đó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc nhiệt thành của họ. Với thái độ tích cực trong công việc, họ sẽ có những hành vi tốt ảnh hưởng tốt đến năng suất, kết quả làm việc. Và điều này sẽ làm cho kết quả kinh 74 doanh của công ty tăng, công ty thu được nhiều lợi nhuận hơn. Việc kinh doanh đạt được kết quả tốt đẹp luôn là niềm mong mỏi và là động lực của tất cả mọi người, đặc biệt là những nhà lãnh đạo. Từ kết quả tốt đẹp này, những nhân viên làm việc tích cực, hiệu quả cao thường có được sự ưu đãi, tưởng thưởng xứng đáng, thậm chí cơ hội nghề nghiệp cũng phát triển...Khi mọi việc đều diễn biến tốt đẹp nó sẽ là động lực gắn kết lòng trung thành của nhân viên. Mặt khác khi xem xét các mục hỏi trong yếu tố sự thỏa mãn và yếu tố lòng trung thành ta thấy rằng hai yếu tố này có mối quan hệ chặt chẽ là điều hiển nhiên vì nếu gộp các mục hỏi của chúng lại với nhau (trừ mục JS5) ta sẽ được những mục hỏi trong yếu tố sự gắn kết với tổ chức. Do đó, khi xem xét sự thỏa mãn (JS) với vai trò là biến trung gian giữa các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành (EL), kết quả cho rằng sự thỏa mãn (JS) có thể được xem là biến trung gian toàn phần giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành vì với vai trò là biến trung gian, sự thỏa mãn đã làm giảm rất mạnh ảnh hưởng các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi đến lòng trung thành. Điều này càng khẳng định tầm quan trọng của sự thỏa mãn trong công việc. Và nghiên cứu có thể kết luận rằng: nếu lãnh đạo làm cho nhân viên càng thỏa mãn trong công việc thì họ càng trung thành với tổ chức. Khác biệt về sự thỏa mãn giữa khu vực quốc doanh và ngoài quốc doanh: chưa có sự phân biệt rõ ràng. Điều này có thể được giải thích là do những vấn đề tồn đọng ở cả khu vực quốc doanh và ngoài quốc doanh. Khu vực quốc doanh tuy có những thay đổi, những bước tiến nhưng vẫn còn nặng tính hình thức, thủ tục, quan liêu, công việc không theo hướng thử thách, kích thích sự sáng tạo nên nhân viên không thỏa mãn với công việc là điều dễ hiểu. Còn trong khu vực ngoài quốc doanh, phần lớn là các doanh nghiệp tư nhân với quy mô nhỏ nên năng động, không hình thức, không phức tạp, rườm rà nhưng lại nặng nề tư tưởng sở hữu tư nhân nên thường hạn chế, tiết kiệm hết sức có thể trong những việc làm gia tăng chi phí như đầu tư trang thiết bị, đầu tư cho môi trường làm việc, đầu tư cho phát triển con người, và cả các chính sách hỗ trợ, bảo vệ người lao động. Và điều này cũng hạn 75 chế sự thỏa mãn của nhân viên. Chính những tồn đọng ở cả hai khu vực (cả thuận lợi và khó khăn) nên khác biệt về sự thỏa mãn giữa hai khu vực vẫn chưa rõ ràng. 5.1.3. Lòng trung thành đối với tổ chức Nhân viên trong khu vực quốc doanh có lòng trung thành cao hơn nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh. Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Trần & Nguyễn (2005) và phản ánh được thực tế, phù hợp với thời điểm khủng hoảng kinh tế. Vì trong khu vực quốc doanh, công việc thiên về hướng ổn định cùng với chính sách lương, thưởng, bảo hiểm...đầy đủ luôn là tiêu chí tiếp sức cho lòng trung thành của nhân viên. Còn trong khu vực ngoài quốc doanh, tuy chủ doanh nghiệp hạn chế mọi thủ tục để doanh nghiệp có thể nhẹ gọn, năng động nhưng đồng thời họ cũng hạn chế mọi chi phí, tiết kiệm mọi chính sách có thể như thưởng, bảo hiểm, hỗ trợ... nên nhân viên được hưởng ít loại phúc lợi hơn, ít được thăng tiến hơn nên họ ít trung thành hơn. 5.2. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.2.1. Đánh giá chung Nghiên cứu “ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên” cho thấy: 1. Thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi của Bass (1985) được chấp nhận có ý nghĩa thống kê với hai nhân tố IA, IS-IC. Trong đó, yếu tố IA ảnh hưởng mạnh hơn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên so với yếu tố IS-IC. Sau cùng là ảnh hưởng của IM đến EL với sig đạt 0.057. Tuy nhiên, theo nhận định của nhân viên, các lãnh đạo trong điều kiện Việt Nam đều không được đánh giá cao ở cả ba yếu tố trên: IA=3.0331, IS-IC=3.2694, IM=3.2672 (Phụ lục D - One-Samples Test). Thang đo sự thỏa mãn và lòng trung thành tiếp tục được khẳng định trong điều kiện Việt Nam, nhưng sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên thể hiện cũng không cao (JS trong khu vực quốc doanh đạt 76 3.0186, ngoài quốc doanh đạt 2.8338; EL trong khu vực quốc doanh đạt 2.8547, ngoài quốc doanh đạt 2.6157) (Phụ lục D – Bảng thống kê). 2. Với yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi, lãnh đạo nam ảnh hưởng mạnh hơn tới sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên so với lãnh đạo nữ. 3. Sự thỏa mãn ảnh hưởng cùng chiều đến lòng trung thành (0.723) và có thể được xem là biến trung gian toàn phần giữa các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. 4. Không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về sự thỏa mãn giữa quốc doanh và ngoài quốc doanh nhưng nhân viên trong khu vực quốc doanh trung thành với tổ chức nhiều hơn so với nhân viên khu vực ngoài quốc doanh. 5.2.2. Kiến nghị
Kết quả cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành, và lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, cụ thể là yếu tố IA, IS-IC, IM. Do đó, muốn nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên các lãnh đạo cần quan tâm nhiều hơn nữa yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), lãnh đạo kích thích thông sự thông minh- quan tâm đến từng cá nhân (IS-IC), và truyền cảm hứng (IM). Cụ thể là quan tâm các khía cạnh sau: 1. Là hình mẫu: lãnh đạo phải là hình mẫu về năng lực, đạo đức cá nhân và tinh thần hy sinh. Năng lực và đạo đức cá nhân là những yếu tố tạo nên uy tín của lãnh đạo. Năng lực lãnh đạo thể hiện ở bản lĩnh tự tin, quyết đoán dẫn dắt tổ chức trong những tình huống không rõ ràng, không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể. Đạo đức cá nhân thể hiện lãnh đạo quan tâm tới khía cạnh đạo đức, kết quả của những quyết định có đạo đức, những vấn đề về đạo đức kinh doanh như quyền lợi của khách hàng, quyền lợi của nhân viên, của tổ chức. 77 Tinh thần hy sinh thể hiện người lãnh đạo luôn đặt mục tiêu, lợi ích của tổ chức, của nhóm lên trên mục tiêu, lợi ích cá nhân. Phải biết hy sinh lợi ích bản thân cho mục tiêu chung, cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức. Năng lực lãnh đạo, đạo đức cá nhân và tinh thần hy sinh là những tố chất tạo nên hình mẫu người lãnh đạo. Những phẩm chất, hành vi này sẽ hấp dẫn, gây ảnh hưởng và trở thành động lực của người theo sau. Vì người theo sau luôn xem lãnh đạo là hình mẫu để họ noi theo, nên với những phẩm chất tạo nên hình tượng tốt đẹp thật sự, người lãnh đạo sẽ là định hướng của người theo sau, là niềm tự hào, hãnh diện, ngưỡng mộ, kính trọng, thán phục của người theo sau mà từ đó ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của họ. 2. Kích thích khả năng sáng tạo: là việc người lãnh đạo khuyến khích người theo sau luôn xem lại các giả định cho những vấn đề đã nêu; khuyến khích họ tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề; khuyên họ nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh; hay động viên họ nên tìm ra những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ. Khuyến khích người theo sau xem lại các giả định cho những vấn đề đã nêu: điều này có nghĩa người lãnh đạo khuyên nhân viên phải thận trọng khi giải quyết vấn đề. Hãy xem xét lại thật kỹ, hãy nhìn lại những giả sử ban đầu, thậm chí những kinh nghiệm trước đây để xác định lại hướng giải quyết phù hợp nhất cho vấn đề hiện tại. Khuyến khích người theo sau tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề; khuyên họ nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh; hay động viên họ nên tìm ra những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ: tất cả những điều này có nghĩa là người lãnh đạo ủng hộ, khuyến khích người theo sau cần phải có cái nhìn tổng quát, toàn diện, bao trùm tất cả các khía cạnh của một vấn đề nhằm tìm ra phương án tối ưu, giải pháp tốt nhất, phù hợp nhất khi giải quyết vấn đề. 78 Chính việc lãnh đạo động viên người theo sau phải có cái nhìn bao quát khi giải quyết vấn đề đã khích thích khả năng tìm tòi, sáng tạo của họ. Và đây là vấn đề cực kỳ quan trọng. Bởi khả năng sáng tạo là giá trị cốt lõi cho sự phát triển không ngừng của tổ chức, là giá trị cạnh tranh bền vững trong nền kinh tế thị trường, là năng lực thích nghi của tổ chức trước sự biến đổi nhanh hàng ngày của nền kinh tế. Điều quan trọng trong khi kích thích khả năng sáng tạo của nhân viên chính là cách thức truyền đạt và phản ứng của lãnh đạo. Người lãnh đạo nên tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để phát huy tinh thần sáng tạo của nhân viên và nên tôn trọng ý tưởng sáng tạo của họ, không nên phê bình, chỉ trích ý kiến của họ trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt. 3. Quan tâm từng cá nhân: ở đây muốn đề cập đến việc người lãnh đạo phải biết hướng dẫn, tư vấn cho nhân viên. Việc hướng dẫn, tư vấn cho nhân viên ví người lãnh đạo như một người cố vấn đang lắng nghe và thấu hiểu được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới mà cho họ lời khuyên chân thành, đúng đắn. Hay lãnh đạo giống như một người thầy quan tâm đến học trò của mình, tức là lãnh đạo phải nhận ra khả năng, nhu cầu, ước muốn của nhân viên, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển để có thể phát triển tiềm năng của họ lên mức cao hơn, để họ có thể đạt được nhiều thành công hơn. Quan tâm đến nhân viên là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ, là xem nhân viên như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê. Lãnh đạo cần lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, cần tiếp xúc, trò chuyện thân mật với nhân viên để có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của họ, đồng thời thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến nhân viên. 4. Truyền cảm hứng: là việc lãnh đạo chia sẽ tầm nhìn chung, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức với người theo sau, đồng thời truyền đạt những kinh nghiệm cần thiết để người theo sau đạt được mục tiêu, đạt được thành công. 79 Tầm nhìn, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức thường là những vấn đề hiển nhiên tồn tại trong tổ chức nhưng chưa được lãnh đạo và nhân viên thấu hiểu đúng tầm và vận dụng đúng cách. Thật ra đó là việc định hướng, xây dựng tương lai của tổ chức thông qua từng nhiệm vụ, từng công việc cụ thể cần phải hoàn thành trong từng giai đoạn để phục vụ cho nhu cầu, ý nghĩa tồn tại của tổ chức. Muốn vậy, trước hết lãnh đạo phải xác định được giá trị cốt lõi, lẽ sống của tổ chức, đó chính là lý do tại sao tổ chức tồn tại, là ý nghĩa sâu xa, chân thật nhất về lẽ sống của tổ chức, là động lực định hướng phát triển của tổ chức. Kế đến lãnh đạo phải biết được vị trí hiện tại của tổ chức mà đặt ra những mục tiêu, cách thức thực hiện sao cho phù hợp với từng thời điểm. Mục tiêu là những nhiệm vụ cụ thể được xác định rõ ràng mục đích, lý do, đối tượng, thời gian, không gian và kế hoạch thực hiện. Tất cả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ kết thành những bậc thang hướng đến tương lai tốt đẹp của tổ chức, hướng đến giá trị cốt lõi, mục đích tồn tại của tổ chức. Người lãnh đạo phải sống trong tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức mà đề ra những mục tiêu hướng dẫn cho nhân viên, đồng thời áp dụng mọi phương pháp, kỹ thuật, nhất là kỹ thuật truyền đạt hiệu quả như: giao tiếp lắng nghe hai chiều, truyền đạt cảm xúc, nhắc lại,...sao cho nhân viên thấm nhuần, thấu hiểu được tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức mà luôn nỗ lực để hoàn thành từng mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức đề ra. Bởi khi nhân viên thấy được lẽ sống, tương lai của bản thân trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức, họ sẽ tham gia tự nguyện, nhiệt tình vào các hoạt động, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Thêm vào đó, lãnh đạo cần phải truyền đạt nhiệt tình những kinh nghiệm cần thiết, những bài học cụ thể, hữu dụng để hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt đẹp mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.
Đồng thời kết quả nghiên cứu cũng cho thấy rằng, trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh, nam lãnh đạo ảnh hưởng mạnh hơn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên văn phòng so với nữ lãnh đạo. Do đó, nghiên cứu kiến nghị rằng, ở các vị trí lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp tới nhân viên văn phòng (đặt biệt trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh) nên tăng cường, ưu tiên cho lãnh đạo nam vì họ có phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi nhiều hơn lãnh đạo nữ, và họ cũng ảnh hưởng nhiều 80 hơn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên so với lãnh đạo nữ. Tuy nhiên, đây là nghiên cứu sâu đầu tiên về ảnh hưởng giới lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên văn phòng trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh nên cần có nhiều nghiên cứu hơn nữa để khẳng định điều này, cũng như cần nhiều nghiên cứu hơn nữa về ảnh hưởng giới tính lãnh đạo trong các lĩnh vực khác như giáo dục, y tế, phi lợi nhuận, hành chính, quân sự…
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy rằng, sự thỏa mãn có thể xem là biến trung gian toàn phần giữa các thành tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành. Nên ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành là ảnh hưởng gián tiếp. Và kết quả ảnh hưởng gián tiếp của lãnh đạo đến lòng trung thành cũng không khác biệt nhiều so với khi ảnh hưởng trực tiếp của lãnh đạo đến lòng trung thành. Trong khi đó, nguồn lực của tổ chức thì có giới hạn. Do đó nghiên cứu kiến nghị rằng, thay vì người lãnh đạo phải tìm các biện pháp vừa để tác động đến lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên, vừa để tác động đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên, thì người lãnh đạo hãy tập trung vào việc làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc của họ. Bởi vì khi lãnh đạo tập trung làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc thì người lãnh đạo sẽ có được nhiều thời gian, sức lực hơn và quan tâm đúng mực hơn tới vấn đề này. Do đó, nhân viên có thể sẽ được thỏa mãn nhiều hơn. Và khi thỏa mãn được nhiều hơn họ tự khắc sẽ trung thành nhiều hơn với tổ chức. 5.2.3. Đóng góp chính của nghiên cứu Nghiên cứu “ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên”, về mặt thực tiễn nghiên cứu đã: - Đo lường và kiểm định được ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê của lãnh đạo tạo sự thay đổi với yếu tố IA, IS-IC, IM đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, đồng thời tái khẳng định mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn và 81 lòng trung thành mà cụ thể sự thỏa mãn là biến trung gian toàn phần giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành của nhân viên. - Đo lường và kiểm định được ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. - So sánh được khác biệt về lòng trung thành của nhân viên giữa các hình thức sở hữu. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, nhân viên văn phòng trong điều kiện hiện nay không đạt được sự thỏa mãn cao trong công việc và họ cũng không có lòng trung thành cao đối với tổ chức. Muốn nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên cần nâng cao phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi hơn nữa vì phong cách này có ảnh hưởng cùng chiều tới sự thỏa mãn và lòng trung thành nhưng chưa được nhân viên đánh giá cao ở lãnh đạo. 5.2.4. Các hạn chế trong nghiên cứu Hạn chế đầu tiên là nghiên cứu đã không sử dụng toàn bộ thang đo lãnh đạo đa phần MLQ của Bass mà chỉ sử dùng phần thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi. Do đó nghiên cứu không thể đánh giá được phong cách lãnh đạo thường xuyên của lãnh đạo và cũng không đánh giá được ảnh hưởng của thang đo lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo tự do đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Hạn chế thứ hai thuộc về mẫu nghiên nghiên cứu. Như đã trình bày, cả nghiên cứu khám phá và nghiên cứu mô tả, luận văn đều sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất với kỹ thuật thuận tiện. Tuy mẫu này có tính đồng nhất cao nhưng chỉ được nghiên cứu trong khu vực Tp.HCM (cụ thể là các học viên cao học K19, K20 đang học tại trường Đại học Kinh tế Tp. HCM) nên mẫu này chưa mang tính đại diện cao cho tổng thể. 82 Hạn chế thứ ba là việc kiểm định thang đo. Nghiên cứu chỉ sử dụng mỗi phần mềm SPSS 17. nên chỉ phân tích được nhân tố khám phá (EFA), chưa phân tích được nhân tố khẳng định (CFA). Hạn chế thứ tư là kết quả ảnh hưởng giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên trong điều kiện Việt Nam chưa có số liệu để đối chứng. 5.2.5. Kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo Kiến nghị đầu tiên là việc sử dụng thang đo lãnh đạo đa thành phần của Bass để có thể xác định phong cách lãnh đạo thường xuyên cũng như đánh giá được ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Thứ hai là việc chọn mẫu trong khung chọn mẫu. Nếu có điều kiện, người làm nghiên cứu nên sự dụng phương pháp chọn mẫu xác suất để mẫu có tính đại diện hơn cho tổng thể. Và có thể nghiên cứu trong những khu vực khác ngoài Tp.HCM hay các lĩnh vực hoạt động khác như y tế, giáo dục, phi lợi nhuận, hành chánh, quân sự,...để có thể đối chứng kết quả. Thứ ba là việc kiểm định thang đo, thang đo nên được xác định lại với phần mềm AMOS để thực hiện nghiên cứu khẳng định (CFA). Và cuối cùng là các nghiên cứu về ảnh hưởng giới tính lãnh đạo cần được tăng cường nhiều nghiên cứu hơn nữa trong điều kiện Việt Nam để có nhiều dữ liệu cho việc đối chứng, kết luận và kiến nghị. 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống kê. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Thống kê ứng dụng trong kinh tế - xã hội, NXB Thống kê. Nguyễn Đình Thọ (2008), Nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh – Thực trạng và giải pháp, NXB Văn hóa – Thông tin. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh: Thiết kế và thực hiện, Hà Nội: NXB Lao động Xã hội. Nguyễn Hữu Lam (2007), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Hồng Đức, 12-14, 169, 169-172, 173, 174-175, 178, 176, 177, 168. Nguyễn Hữu Lam (2009), Hành vi tổ chức, NXB Hồng Đức. Nguyễn Khắc Duy (2006), Đo lường mức độ hài lòng của các học viên Cao học đối với chất lượng giảng dạy, Luận văn thạc sĩ Kinh Tế, Đại học Mở K1. Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, Luận văn Thạc sĩ, Khoa Quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế Tp.HCM. Towers Watson (2011), Khảo sát lương và phúc lợi của Towers Watson tại Việt Nam năm 2011, Towers Walson, tại truy cập ngày 27/9/2011. Trần Kim Dung & ctg (2009), Những năng lực cần có của các Giám đốc doanh nghiệp, Tạp chí Phát triển Kinh tế. TPHCM, số 229. Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2005), Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Khoa Quản trị Kinh Doanh, Đại học Kinh tế Tp.HCM, MS: B2006-09-06. Trần Kim Dung & Trần Hồi Nam (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và cam kết tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Khoa Quản trị Kinh Doanh, Đại học Kinh tế Tp.HCM, MS: B2004-22-67. 84 TÀI LIỆU TIẾNG ANH Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, con- tinuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1–18. Antonakis, J., Avolio, B.J. & Sivasubramaniam, N. (2003), Context and Leadership: an examination of the nine – factor full - range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire, Science Direct, The Leadership Quarterly 14, 261-295. Aselstine, K., & Alletson, K. (2006), A new deal for the 21st century workplace, Ivey Business Journal, March/April 2006, 1-7. Avolio, B.J., Bass, B.M. (1991), The full range of leadership development: Basic and advanced manuals, Binghamton, NY: Bass, Avolio, & Associates. Avolio, B.J., Zhu W., Koh W. & Bhatia P. (2004), Transformational leadership and organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and oderating role of structural distance, Journal of Organizational Behavior, 25, 951- 968. Tại InterScienceCD/pdf/JOB/JOB_3.pdf, truy cập ngày 7/8/2011. Band, W. (1988), Customer-satisfaction studies changing marketing strategies, Marketing News, 22:14. Bass, B.M. (1990), From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 19-31. Bass, B.M., & Riggio, R. E. (Eds.), (2006), Transformational Leadership, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 6-7, 20, P.19-21, P.3-9, P.6-9, P.112-122. Bollen K.A. (1989), Structural Equations with Latent Variable, New York: Wiley. Boje, D.M. (2000), Transform into Super Leaders: Transformational Leadership and See Charismatic Leadership, tại transformational_leadership.htm, truy cập ngày 06/8/2011. Brayfield & Rothe (1951), Satisfaction, trong Handbook of organizational measurement, Price, J.L. (1997), International Journal of Manpower, 18,4/5/6, 471-473. Burns, J.M. (1978), Leadership, New York: Harper & Row, 4, 19-22. Cook, J.D., Hepworth, S.J., Wall, T.D. and Warr, P.B. (1981), The Experience of Work, London: Academic Press. 85 DePaulo, B.M., & Friedman, H.S. (1998), Nonverbal communication, trong The handbook of social psychology, Gilbert, D.T., Fiske, S.T., & Lindzey, G., Eds., Vol.2, 4th ed., New York: McGraw-Hill, 3-40. Dessler, G. (1997), Human resource management, Seven edition, London: Prentice Hall International, 385-387. Dunham & Herman (1975), Satisfaction, trong Handbook of organizational measurement, Price, J. L. (1997), International Journal of Manpower, 18,4/5/6, 474-475. Edwin A. Locke (1976), Job satisfaction , tại truy cập ngày 06/8/2011. Gregoire, B.M & Arendt S.W (2004), Leadership: Reflections over the Past 100 years, Journal of the America Dietetic Association, 103(3), 396-401. Gunlu, E., Aksarayli, M., & Percin, N.S (2009), Job satisfaction and Organizational commitment of hotel managers in Turkey, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol.22 No.5, 2010, pp.693-717. Hair, Anderson, Tatham, Black (1998), Multivariate Data Analysis, Upper Saddle River, NJ: Prentical-Hall. Jing, F.F., & Avery, G.C (2008), Missing Links In Understanding The Relationship Between Leadership And Organizational Performance, International Business & Economics Research Journal, 7 (5), 73, tại /IBER/article/view/3256/3304, truy cập 06/8/11. Kalleberg, A.L., Knoke, D., Marsden, P.V. and Spaeth, J.L. (1996), Organizations in America, Thousand Oaks, CA: Sage. Ko, J.W. (1996), Assessments of Meyer and Allen’s three-component model of organizational commitment in South Korea, unpublished PhD dissertation, University of Iowa. Lok, P., & Crawford, J. (2001), Antecedents of organizational commitment and the mediating role of job satisfaction, Journal of Managerial Psychology, Vol. 16 Iss: 8, pp.594 – 613. Lok, P., & Crawford, J (2004), The effect of organisational culture and leadership style on job satisfaction and organisational commitment, The Journal of Management Development, ABI/INFORM Global, 32. 86 Loyalty Research Center (2004), tại perspectives/4.3.3%20Employee%20Loyalty%20Part1.pdf, truy cập ngày 07/8/2011. Price, J.L. (1997), Handbook of organizational measurement, International Journal of Manpower, 18,4/5/6, 483-488. Quinn & Staines (1979), Satisfaction, trong Handbook of organizational measurement, Price, J.L. (1997), International Journal of Manpower, 18,4/5/6, 476-478. Smith el al. (1969), Satisfaction, trong Handbook of organizational measurement, Price, J. L. (1997), International Journal of Manpower, 18,4/5/6, 483-488. Super, D., et al. (1957), Vocational Development: A framework for research, New York: Teachers College Press. Wang, Y. (2004), Observationson the organizational commitment of Chinese employees: comparative studies of state-owned enterprises and foreign-invested enterprises, The International Journal of Human Resource Management, 15 (4-5), 649-669. Weiss (2002), Job satisfaction, tại truy cập ngày 06/8/2011. Weiss el al. (1967), Satisfaction, trong Handbook of organizational measurement, Price, J. L. (1997), International Journal of Manpower, 18,4/5/6, 480-483. Williams, J. (2004), Job satisfaction and organizational commitment, tại bc.edu/encyclopedia_entry.php?id=244&area=academics, truy cập 06/8/2011. Wu, W.K. (2003), Organizational Commitment in the Taiwanese Context: Personal Variables, Leadership Behaviors, Corporate Culture and Employee Commitment, International Graduate School of Management, University of South Australia, tại truy cập ngày 7/8/2011. Young J.J. (2010), Leadership Styles and Gender Role: Internalization among Female Managers in the United States, Advancing Women in Leadership, 31, 102-112, tại truy cập ngày 7/8/2011. Yoursef, Darwish A. (2000), Organizational commitment: a mediator of the relationship of leadership behavior with job satisfaction and performance in a non-western country, Journal of managerial of psychology, 15(1), 6-28. 87 PHỤ LỤC PHỤ LỤC A: BẢNG CÂU HỎI LÃNH ĐẠO ĐA THÀNH PHẦN (MLQ-5X) Nhân tố Thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi Hấp dẫn bằng phẩm chất : 10, 18, 21, 25 Hấp dẫn bằng hành vi : 6, 14, 23, 34 Truyền cảm hứng : 9, 13, 26, 36 Kích thích thông minh : 2, 8, 30, 32 Quan tâm đến từng cá nhân : 15, 19, 29, 31 Nhân tố Thang đo lãnh đạo nghiệp vụ Phần thưởng : 1, 11, 16, 35 Quản lý bằng ngoại lệ (A) : 4, 22, 24, 27 Quản lý bằng ngoại lệ (B) : 3, 12, 17, 20 Lãnh đạo tự do : 5, 7, 28, 33 Nhân tố Thang đo kết quả Nỗ lực vượt trội : 39, 42, 44 Sự ảnh hưởng : 37, 40, 43, 45 Sự thỏa mãn : 38, 41 Nghĩ về vị lãnh đạo của mình, Anh/Chị cảm thấy: Tiêu thức Mức độ 1. Họ luôn đưa ra phần thưởng để khuyến khích sự nỗ lực của Anh/Chị. 1 2 3 4 5 2. Họ luôn xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem sự phù hợp của nó. 1 2 3 4 5 3. Họ luôn để cho các vấn đề trở nên nghiêm trọng rồi mới can thiệp. 1 2 3 4 5 4. Họ luôn tập trung chú ý vào sự bất thường, những lỗi lầm, ngoại lệ hay những sai lệch so với tiêu chuẩn. 1 2 3 4 5 5. Họ luôn tránh những liên quan khi có việc quan trọng, cấp bách xảy ra. 1 2 3 4 5 6. Họ luôn nói về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ. 1 2 3 4 5 7. Họ luôn vắng mặt khi cần thiết. 1 2 3 4 5 8. Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề. 1 2 3 4 5 9. Họ luôn nói với Anh/Chị một cách lạc quan về tương lai của tổ chức. 1 2 3 4 5 10. Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng với họ. 1 2 3 4 5 11. Họ đưa ra thưởng/phạt cụ thể, rõ ràng cho việc đạt hay không đạt mục tiêu. 1 2 3 4 5 12. Họ luôn chờ cho mọi việc trở nên sai trái rồi mới thực hiện điều chỉnh. 1 2 3 4 5 13. Họ truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm cần thiết để Anh/Chị có được thành công. 1 2 3 4 5 14. Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu. 1 2 3 4 5 15. Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị. 1 2 3 4 5 16. Họ luôn rõ ràng trong việc đưa ra những phần thưởng mà Anh/Chị muốn nếu Anh/Chị hoàn thành mục tiêu/nhiệm vụ. 1 2 3 4 5 17. Họ thể hiện lòng tin kiên định về triết lý: nếu nó không hư đừng điều chỉnh nó. 1 2 3 4 5 88 18. Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức. 1 2 3 4 5 19. Họ luôn đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới hay giữa chủ với người làm thuê. 1 2 3 4 5 20. Họ luôn để cho những “vấn đề mới phát sinh” trở thành “vấn đề lâu dài” rồi mới có hành động điều chỉnh. 1 2 3 4 5 21. Họ luôn có những hành động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng. 1 2 3 4 5 22. Họ luôn tập trung chú ý giải quyết những sai lầm, than phiền và thất bại. 1 2 3 4 5 23. Họ quan tâm tới khía cạnh đạo đức và kết quả những quyết định có đạo đức. 1 2 3 4 5 24. Họ luôn ghi nhớ, học hỏi kinh nghiệm từ những sai phạm. 1 2 3 4 5 25. Họ luôn toát ra họ là người có quyền lực và tự tin. 1 2 3 4 5 26. Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy một viễn cảnh tương lai hấp dẫn. 1 2 3 4 5 27. Họ chỉ cho Anh/Chị thấy những sai phạm, lỗi lầm Anh/Chị có thể mắc phải. 1 2 3 4 5 28. Họ luôn tránh việc ra quyết định. 1 2 3 4 5 29. Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng của Anh/Chị. 1 2 3 4 5 30. Họ khuyên Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh. 1 2 3 4 5 31. Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình. 1 2 3 4 5 32. Họ luôn đưa ra phương pháp mới cho những vấn đề cũ. 1 2 3 4 5 33. Họ luôn trì hoãn việc giải quyết những vấn đề cấp bách. 1 2 3 4 5 34. Họ nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức. 1 2 3 4 5 35. Họ luôn thể hiện sự hài lòng khi Anh/Chị hoàn thành nhiệm vụ. 1 2 3 4 5 36. Họ tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được. 1 2 3 4 5 37. Họ giúp Anh/Chị đáp ứng nhu cầu liên quan đến công việc một cách hiệu quả . 1 2 3 4 5 38. Họ sử dụng phong cách lãnh đạo làm Anh/Chị thỏa mãn. 1 2 3 4 5 39. Họ bảo Anh/Chị phải làm nhiều hơn những gì Anh/Chị mong đợi. 1 2 3 4 5 40. Họ giúp Anh/Chị phát triển quyền lực cao hơn một cách hiệu quả. 1 2 3 4 5 41. Họ luôn làm việc với Anh/Chị trong cách thỏa mãn 1 2 3 4 5 42. Họ nâng cao khát vọng mong muốn thành công của Anh/Chị. 1 2 3 4 5 43. Họ mang lại kết quả tốt trong việc đáp ứng những yêu cầu của tổ chức. 1 2 3 4 5 44. Họ nâng cao sự cố gắng nỗ lực của Anh/Chị. 1 2 3 4 5 45. Họ dẫn dắt nhóm có hiệu quả. 1 2 3 4 5 PHỤ LỤC B: BẢNG CÂU HỎI Kính chào các anh/chị. Chúng tôi là nhóm học viên cao học trường Đại học Kinh tế Tp. HCM. Chúng tôi đang nghiên cứu về “ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên”. Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi sau theo quan điểm của anh/chị. Cũng xin lưu ý là không có quan điểm nào là đúng hay sai cả, tất cả các quan điểm của Anh/Chị đều có giá trị cho cuộc nghiên cứu. PHẦN GẠN LỌC CN1. Trong 6 tháng qua, Anh/Chị có tham gia buổi thảo luận nhóm nào về ảnh hưởng của lãnh đạo đến nhân viên không? Có 1 ngưng Không 2 tiếp tục 89 CN2: Xin vui lòng cho biết Anh/Chị thuộc nhóm tuổi nào dưới đây: Dưới 22 tuổi. 1 ngưng Tuổi từ 22 – 44. 2 tiếp tục Trên 44 tuổi. 3 ngưng CN3: Xin vui lòng cho biết trình độ văn hóa chuyên môn của Anh/Chị: Lao động phổ thông. 1 ngưng Trung cấp, cao đẳng. 2 ngưng Đại học và cao hơn. 3 tiếp tục CN4: Xin vui lòng cho biết thời gian Anh/Chị đã làm việc: Dưới 1 năm. 1 ngưng Từ một năm trở lên. 2 tiếp tục CN5: Xin vui lòng cho biết nơi Anh/Chị đang làm việc: Làm việc tại Tp.HCM. 1 tiếp tục Nơi khác. 2 ngưng CN6: Xin vui lòng cho biết lĩnh vực Anh/Chị đang làm việc: Giáo dục; y tế; quân sự; hành chính nhà nước; phi lợi nhuận; khác.1 ngưng Làm việc trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh. 2 tiếp tục CN7: Xin vui lòng cho biết Anh/Chị thuộc nhóm: Công nhân trực tiếp/lao động tự do/ nội trợ. 1 ngưng Chủ doanh nghiệp/tổng GĐ/người có vị trí cao nhất. 2 ngưng Nhân viên, cán bộ làm việc trong văn phòng. 3 tiếp tục CN8: Xin cho biết loại hình sở hữu của tổ chức/công ty Anh/Chị đang làm việc: Quốc doanh 1 Ngoài quốc doanh 2 CN9: Xin vui lòng cho giới tính của Anh/Chị: Nam 1 Nữ 2 CN10:Xin vui lòng cho giới tính lãnh đạo của Anh/Chị: Nam 1 Nữ 2 Anh/Chị cho biết mức độ đồng ý về các phát biểu sau theo thang điểm từ 1 đến 5, quy ước: 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý Nghĩ về vị lãnh đạo của mình Anh/Chị cảm thấy: Tiêu thức Mức độ IA1 Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ. 1 2 3 4 5 IA2 Họ luôn hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, tổ chức. 1 2 3 4 5 IA3 Họ luôn có những hành động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng. 1 2 3 4 5 IA4 Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn toát ra là người có quyền lực và tự tin. 1 2 3 4 5 IB1 Họ luôn nói với Anh/Chị về niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ. 1 2 3 4 5 IB2 Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu 1 2 3 4 5 IB3 Họ luôn quan tâm tới khía cạnh đạo đức và kết quả của những quyết định có đạo đức 1 2 3 4 5 IB4 Họ nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức. 1 2 3 4 5 IM1 Họ luôn nói với Anh/Chị một cách lạc quan về tương lai của tổ chức. 1 2 3 4 5 IM2 Họ luôn truyền đạt nhiệt tình những kinh nghiệm cần thiết để Anh/Chị có được 1 2 3 4 5 90 thành công. IM3 Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy một viễn cảnh tương lai hấp dẫn. 1 2 3 4 5 IM4 Họ luôn tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được. 1 2 3 4 5 IS1 Họ luôn xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem sự phù hợp của nó. 1 2 3 4 5 IS2 Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề. 1 2 3 4 5 IS3 Họ luôn khuyên Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh. 1 2 3 4 5 IS4 Họ luôn đưa ra những phương pháp mới cho những vấn đề cũ. 1 2 3 4 5 IC1 Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị. 1 2 3 4 5 IC2 Họ luôn đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới hay giữa chủ với người làm thuê. 1 2 3 4 5 IC3 Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng của Anh/Chị. 1 2 3 4 5 IC4 Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình. 1 2 3 4 5 Anh/chị cảm thấy: JS1 Công ty này là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc. 1 2 3 4 5 JS2 Công ty như mái nhà thứ hai của mình. 1 2 3 4 5 JS3 Vui mừng chọn công ty này để làm việc. 1 2 3 4 5 JS4 Nếu được chọn lại nơi làm việc, Anh/Chị vẫn chọn công ty này. 1 2 3 4 5 JS5 Nhìn chung, Anh/Chị cảm thấy rất hài lòng khi làm việc ở đây. 1 2 3 4 5 EL1 Anh/Chị muốn ở lại làm việc cùng tổ chức đến cuối đời. 1 2 3 4 5 EL2 Anh/Chị sẽ ở lại làm việc lâu dài với tổ chức dù nơi khác có đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn. 1 2 3 4 5 EL3 Anh/Chị luôn trung thành với tổ chức. 1 2 3 4 5 EL4 Anh/Chị luôn làm việc hết mình vì tổ chức. 1 2 3 4 5 Xin trân trọng cảm ơn Anh/Chị! PHỤ LỤC EFA-1: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) Thang đo phong cách lãnh đạo Phân tích lần 1: KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .921 Approx. Chi-Square 3438.167 df 190 Bartlett's Test of Sphericity Sig. .000 91 Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Comp onent Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulati ve % Total % of Variance Cumulative % 1 8.330 41.652 41.652 8.330 41.652 41.652 4.243 21.217 21.217 2 1.784 8.918 50.569 1.784 8.918 50.569 3.983 19.913 41.129 3 1.234 6.170 56.739 1.234 6.170 56.739 3.122 15.610 56.739 4 .976 4.878 61.618 5 .945 4.727 66.344 6 .823 4.115 70.459 7 .778 3.889 74.348 8 .717 3.587 77.935 9 .561 2.806 80.740 10 .537 2.687 83.428 11 .455 2.275 85.703 12 .450 2.251 87.954 13 .403 2.013 89.967 14 .379 1.897 91.864 15 .358 1.792 93.656 16 .319 1.595 95.251 17 .265 1.327 96.578 18 .255 1.274 97.852 19 .237 1.184 99.036 20 .193 .964 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 IS2 .800 IS3 .784 IS4 .781 IC1 .668 .422 IC4 (3) .574 .535 IS1 .532 IM2 .480 92 IC2 (1) .411 .326 IA1 .388 .738 IA2 .713 IA1 .352 .704 IB3 .640 IC3 (4) .538 .561 IA4 .546 IB4 (2) .465 .454 IM3 .814 IM4 .760 IM1 .728 IB2 .349 .561 IB1 .546 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations. (1), (2), (3), (4): là thứ tự loại biến trong phân tích EFA PHỤ LỤC EFA-2 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .905 Approx. Chi-Square 2564.533 df 120 Bartlett's Test of Sphericity Sig. .000 Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Comp onent Total % of Varianc e Cumulati ve % Total % of Varianc e Cumulati ve % Total % of Varianc e Cumulati ve % 1 6.697 41.855 41.855 6.697 41.855 41.855 3.415 21.343 21.343 2 1.660 10.374 52.229 1.660 10.374 52.229 3.346 20.910 42.253 3 1.233 7.703 59.932 1.233 7.703 59.932 2.829 17.679 59.932 4 .938 5.862 65.794 5 .798 4.989 70.783 93 6 .741 4.631 75.414 7 .656 4.101 79.515 8 .514 3.214 82.729 9 .481 3.004 85.733 10 .436 2.722 88.455 11 .380 2.377 90.832 12 .377 2.357 93.189 13 .332 2.074 95.263 14 .267 1.666 96.930 15 .257 1.604 98.534 16 .235 1.466 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 IS3 .819 IS2 .817 IS4 .783 IC1 .636 IS1 .549 IM2 .470 IA3 .781 IA2 .754 IA1 .745 IA4 .602 IB3 .599 IM3 .829 IM4 .776 IM1 .711 IB1 .567 IB2 .531 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations. 94 PHỤ LỤC CRONBACH ALPHA LẦN 2: Hệ số tin cậy của IS-IC: Alpha = 0.864 TB thang đo nếu loại biến P.sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến – tổng Alpha nếu loại biến IS3 16.15 14.746 .723 .828 IS2 16.10 15.058 .751 .825 IS4 16.55 14.813 .720 .829 IC1 16.41 14.898 .662 .840 IS1 16.57 16.258 .552 .858 IM2 16.28 15.770 .550 .860 Hệ số tin cậy của IA: Alpha = 0.830 TB thang đo nếu loại biến P.sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến – tổng Alpha nếu loại biến IA3 12.24 10.218 .789 .749 IA2 12.46 11.086 .650 .790 IA1 12.16 10.714 .724 .769 IA4 11.75 11.542 .531 .824 IB3 12.05 12.116 .469 .840 Hệ số tin cậy của IM: Alpha = 0.787 TB thang đo nếu loại biến P.sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến – tổng Alpha nếu loại biến IM3 12.83 8.716 .656 .715 IM4 12.66 9.291 .600 .736 IM1 12.52 9.566 .542 .754 IB1 13.12 9.282 .504 .767 IB2 13.00 9.086 .527 .760 PHỤ LỤC EFA-3 Thang đo sự thỏa mãn KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .887 Approx. Chi-Square 1443.182 df 10 Bartlett's Test of Sphericity Sig. .000 95 Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Comp onent Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 3.984 79.685 79.685 3.984 79.685 79.685 2 .388 7.763 87.448 3 .268 5.364 92.812 4 .187 3.735 96.547 5 .173 3.453 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrixa Component 1 JS3 .924 JS4 .908 JS2 .887 JS1 .879 JS5 .865 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. PHỤ LỤC EFA-4 Thang đo lòng trung thành KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .742 Approx. Chi-Square 566.685 df 6 Bartlett's Test of Sphericity Sig. .000 Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Comp onent Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 2.637 65.927 65.927 2.637 65.927 65.927 2 .745 18.636 84.563 3 .355 8.879 93.442 4 .262 6.558 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis. 96 Component Matrixa Component 1 EL3 .900 EL1 .839 EL2 .834 EL4 .654 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. PHỤ LỤC C: PHÂN TÍCH HỒI QUY Ma trận hệ số tương quan giữa các biến IA IS-IC IM JS EL D HSTQ Pearson 1 Sig. (2-tailed) IA N 338 HSTQ Pearson .668** 1 Sig. (2-tailed) .000 IS-IC N 338 338 HSTQ Pearson .521** .538** 1 Sig. (2-tailed) .000 .000 IM N 338 338 338 HSTQ Pearson .619** .558** .382** 1 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 JS N 338 338 338 338 HSTQ Pearson .531** .482** .391** .781** 1 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 EL N 338 338 338 338 338 HSTQ Pearson .340** .316** .267** .413** .325** 1 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 D N 338 338 338 338 338 338 **. Tương quan với mức ý nghĩa 0.01 (2-tailed). *. Tương quan với mức ý nghĩa 0.05 (2-tailed). D: biến giả giới tính lãnh đạo. 97 Giá trị dự đoán đã được chuẩn Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 1: Bảng tóm tắt mô hình 1 Change Statistics Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate R Square Change F Change df1 df2 Sig. F Change Durbin- Watson 1 .649a .421 .416 .70714 .421 80.927 3 334 .000 2.043 Biến độc lập: IA, IS-IC, IM Biến phụ thuộc: JS Bảng phân tích ANOVA 1 Biến độc lập: IA, IS-IC, IM Biến phụ thuộc: JS Bảng trọng số hồi quy 1 Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa Hệ số tương quan Đa cộng tuyến Mô hình B Độ lệch chuẩn Beta t sig Zero- Order Riêng phần Từng phần Độ chấp nhận Hệ số VIF Hằng số .323 .198 1.633 .103 IA .498 .066 .440 7.591 .000 .619 .384 .316 .517 1.934 IS-IC .308 .071 .256 4.364 .000 .558 .232 .182 .504 1.985 IM .020 .065 .016 .308 .759 .382 .017 .013 .663 1.508 Biến độc lập IA, IS-IC, IM Biến phụ thuộc JS Biến độc lập: IA, IS-IC, IM Biến phụ thuộc: JS Đồ thị phân tán Scatterplot 1 Mô hình Sum of Squares df Mean Square F Sig. Phần hồi quy 121.400 3 40.467 80.927 .000a Phần dư 167.014 334 .500 1 Tổng 288.414 337 Ph ần dư đ ã đ ư ợ c ch u ẩn 98 Biến độc lập: IA, IS-IC, IM Biến phụ thuộc: JS Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 1 Biến độc lập: IA; IS-IC; IM Biến phụ thuộc: JS Biểu đồ tần số P-P Plot của phần dư chuẩn hóa 1 Phần dư đã được chuẩn hóa Tầ n su ất Mean = 0 Std. Dev. = 0.996 N =338 E x pe ct ed C u m Pr o b Observed Cum Prob 99 Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 2: Bảng tóm tắt mô hình 2 Change Statistics Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate R Square Change F Change df1 df2 Sig. F Change Durbin- Watson 3 .788a .621 .616 .54749 .621 136.431 4 333 .000 1.805 Biến độc lập: JS, IA, IS-IC, IM Biến phụ thuộc: EL Bảng phân tích ANOVA 2 Bảng trọng số hồi quy 2 Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa Hệ số tương quan Đa cộng tuyến Mô hình B Độ lệch chuẩn Beta t sig Zero- Order Riêng phần Từng phần Độ chấp nhận Hệ số VIF Hằng số .189 .154 1.231 .219 IA .031 .055 .028 .556 .579 .531 .030 .019 .441 2.268 IS-IC .010 .056 .009 .184 .854 .482 .010 .006 .477 2.098 IM .116 .051 .095 2.288 .023 .391 .124 .077 .663 1.508 JS .691 .042 .723 16.302 .000 .781 .666 .550 .579 1.727 Biến độc lập: JS, IA, IS-IC, IM Biến phụ thuộc: EL Biến độc lập: JS, IA, IS-IC, IM Biến phụ thuộc: EL Đồ thị phân tán Scatterplot 2 Mô hình Sum of Squares df Mean Square F Sig. Phần hồi quy 163.579 4 40.895 136.431 .000a Phần dư 99.816 333 .300 3 Tổng 263.395 337 Giá trị dự đoán đã được chuẩn hóa Ph ần dư đ ã đ ư ợ c dự đ o án 100 Biến độc lập: JS, IA, IS-IC, IM Biến phụ thuộc: EL Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 2 Biến phụ thuộc: EL Biểu đồ tần số P-P Plot của phần dư chuẩn hóa 2 E x pe ct ed C u m Pr o b Observed Cum Prob Tầ n su ất Mean = 0 Std. Dev. = 0.994 N =338 Phần dư đã được chuẩn hóa 101 Giá trị dự đoán đã được chuẩn hóa Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 3: Bảng tóm tắt mô hình 3 Change Statistics Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate R Square Change F Change df1 df2 Sig. F Change Durbin- Watson 2 .564a .319 .313 .73303 .319 52.061 3 334 .000 1.814 Biến độc lập: IA, IS-IC, IM Biến phụ thuộc: EL Bảng phân tích ANOVA 3 Bảng trọng số hồi quy 3 Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa Hệ số tương quan Đa cộng tuyến Mô hình B Độ lệch chuẩn Beta t sig Zero- Order Riêng phần Từng phần Độ chấp nhận Hệ số VIF Hằng số .412 .205 2.011 .045 IA .374 .068 .346 5.507 .000 .531 .288 .249 .517 1.934 IS-IC .223 .073 .194 3.049 .002 .482 .165 .138 .504 1.985 IM .130 .068 .106 1.914 .057 .391 .104 .086 .663 1.508 Biến độc lập: IA, IS-IC, IM Biến phụ thuộc: EL Biến độc lập: IA, IS-IC, IM Biến phụ thuộc: EL Đồ thị phân tán Scatterplot 3 Mô hình Sum of Squares df Mean Square F Sig. Phần hồi quy 83.924 3 27.975 52.061 .000a Phần dư 179.471 334 .537 2 Tổng 263.395 337 Ph ần dư đ ã đ ư ợ c ch u ẩn hó a 102 Biến độc lập: IA, IS-IC, IM Biến phụ thuộc: EL Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 3 Biến phụ thuộc: EL Biểu đồ tần số P-P Plot của phần dư chuẩn hóa 3 E x pe ct ed C u m Pr o b Observed Cum Prob Tầ n su ất Phần dư đã được chuẩn hóa Mean = 0 Std. Dev. = 0.996 N =338 103 Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 4: Bảng tóm tắt mô hình 4 Change Statistics Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate R Square Change F Change df1 df2 Sig. F Change Durbin- Watson 4 .677a .458 .451 .68531 .458 70.277 4 333 .000 2.022 Biến độc lập: IA, IS-IC, IM, D Biến phụ thuộc: JS Phân tích ANOVA 4 Bảng trọng số hồi quy 4 Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa Hệ số tương quan Đa cộng tuyến Mô hình B Độ lệch chuẩn Beta t sig Zero- Order Riêng phần Từng phần Độ chấp nhận Hệ số VIF Hằng số .443 .193 2.295 .022 IA .449 .064 .397 6.985 .000 .619 .357 .282 .504 1.983 IS-IC .275 .069 .229 4.010 .000 .558 .215 .162 .499 2.004 IM -.003 .064 -.003 -.054 .957 .382 -.003 -.002 .659 1.517 D .383 .080 .206 4.756 .000 .413 .252 .192 .865 1.156 Biến độc lập: IA, IS-IC, IM, D Biến phụ thuộc: JS Biến độc lập: IA, IS-IC, IM, D Biến phụ thuộc: JS Đồ thị phân tán Scatterplot 4 Mô hình Sum of Squares df Mean Square F Sig. Phần hồi quy 132.021 4 33.005 70.277 .000a Phần dư 156.393 333 .470 4 Tổng 288.414 337 Ph ần dư đ ã đ ư ợ c dự đ o án Giá trị dự đoán đã được chuẩn hóa 104 Biến độc lập: IA, IS-IC, IM, D Biến phụ thuộc: JS Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 4 Biến phụ thuộc: JS Biểu đồ tần số P-P Plot của phần dư chuẩn hóa 4 E x pe ct ed C u m Pr o b Observed Cum Prob Tầ n su ất Phần dư đã được chuẩn hóa Mean = 0 Std. Dev. = 0.994 N =338 105 Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 5: Bảng tóm tắt mô hình 5 Change Statistics Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate R Square Change F Change df1 df2 Sig. F Change Durbin- Watson 5 .578a .335 .327 .72550 .335 41.856 4 333 .000 1.787 Biến độc lập: IA, IS-IC, IM, D Biến phụ thuộc: EL Phân tích ANOVA 5 Bảng trọng số hồi quy 5 Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa Hệ số tương quan Đa cộng tuyến Mô hình B Độ lệch chuẩn Beta t sig Zero- Order Riêng phần Từng phần Độ chấp nhận Hệ số VIF Hằng số .488 .205 2.385 .018 IA .344 .068 .318 5.049 .000 .531 .267 .226 .504 1.983 IS-IC .203 .073 .176 2.786 .006 .482 .151 .125 .499 2.004 IM .115 .067 .094 1.708 .089 .391 .093 .076 .659 1.517 D .241 .085 .136 2.824 .005 .325 .153 .126 .865 1.156 Biến độc lập: IA, IS-IC, IM, D Biến phụ thuộc: EL Biến độc lập: IA, IS-IC, IM, D Biến phụ thuộc: EL Đồ thị phân tán Scatterplot 5 Mô hình Sum of Squares df Mean Square F Sig. Phần hồi quy 88.122 4 22.031 41.856 .000a Phần dư 175.273 333 .526 5 Tổng 263.395 337 Ph ần dư đ ã đ ư ợ c ch u ẩn hó a Giá trị dự đoán đã được chuẩn hóa 106 Biến độc lập: IA, IS-IC, IM, D Biến phụ thuộc: EL Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 5 Biến phụ thuộc: EL Biểu đồ tần số P-P Plot của phần dư chuẩn hóa 5 E x pe ct ed C u m Pr o b Observed Cum Prob Tầ n su ất Phần dư đã được chuẩn hóa Mean = 0 Std. Dev. = 0.994 N =338 107 PHỤ LỤC D: KIỂM ĐỊNH T-TEST Bảng thống kê Loai hinh so huu N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Quoc doanh 86 3.0186 .95776 .10328 JS Ngoai quoc doanh 242 2.8388 .91496 .05882 Quoc doanh 86 2.8547 .94048 .10141 EL Ngoai quoc doanh 242 2.6157 .86094 .05534 Bảng Independent Samples Test Independent Samples Test t-test for Equality of Means Levene's Test for Equality of Variances 95% Confidence Interval of the Difference F Sig. t df Sig. (2- tailed) Mean Difference Std. Error Difference Lower Upper Equal variances assumed .004 .952 1.546 326 .123 .17976 .11629 -.04901 .40853 JS Equal variances not assumed 1.512 143.743 .133 .17976 .11885 -.05516 .41468 Equal variances assumed 1.085 .298 2.157 326 .032 .23895 .11077 .02103 .45687 EL Equal variances not assumed 2.068 138.823 .040 .23895 .11553 .01052 .46738 Bảng One-Samples Test One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean IA 338 3.0331 .81708 .04444 IS 338 3.2694 .76965 .04186 IM 338 3.2672 .72301 .03933 JS 338 2.9041 .92511 .05032 EL 338 2.6997 .88407 .04809