Luận văn Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực tại công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam

ét phương thức chuyển khoản cho toàn bộ nhân viên trong công ty. 2.3.7 Phân tích tình hình đánh giá kết quả và năng lực làm việc của nhân viên Công tác đánh giá được thực hiện một năm 2 lần vào tháng 1 và tháng 7 hàng năm. Các kết quả đánh giá này sẽ ảnh hưởng đến việc xét thưởng và tăng lương cho nhân viên. Trong trường hợp đặc biệt như lạm phát tăng cao, hoặc công ty hay nhân 65 viên đạt được thành tích đặc biệt thì vẫn tổ chức đánh giá bổ sung kịp thời. Tuy nhiên, mỗi lần xét lương thì chỉ một số lượng nhỏ nhân viên là được tăng lương. Ngoài ra, vì ngân sách dành cho tăng lương mỗi năm thấp nên khi chia cho từng bộ phận thì lại càng ít hơn. Do đó, các cấp quản lý dựa theo khả năng, năng lực và thái độ làm việc của nhân viên mà đánh giá. ™ Nhận xét: Việc đánh giá trên còn mang tính định tính chưa xây dựng hệ thống đánh giá rõ ràng, các kết quả đánh giá lệ thuộc rất nhiều vào cảm tính của người lãnh đạo. Khi đánh giá chỉ cho kết quả SA, A, B, C, nhưng chưa chỉ ra được dựa vào đâu mà cấp quản lý trên lại được đánh giá như vậy. Do đó, công ty nên xây dựng một tiêu chí đánh giá rõ ràng, cố gắng lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá. Tóm Tắt Chương II Chương thứ hai của luận văn đã giới thiệu tổng quan về Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lược kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây. Sau đó, phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam. Trong đó, tác giả đi sâu vào các vấn đề về cơ cấu lao động, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, quản lý tiền lương… Mục đích xác định thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam nhằm tìm ra giải pháp để công tác đào tạo có hiệu quả, trong đó giải pháp áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực là nội dung chính yếu nhất mà tác giả muốn triển khai áp dụng ở chương III. 66 CHƯƠNG III: ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC BẰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO THEO KHE HỞ NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY SẢN PHẨM MÁY TÍNH FUJITSU VIỆT NAM 3.1 XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY FUJITSU 3.1.1 Xây dựng lưu đồ đào tạo và phát triển Để nâng cao trình độ và khả năng của nhân viên, theo tôi cần xác định những lĩnh vực đào tạo chuyên biệt cho từng đối tượng nhân viên như sau: Bảng 3.1: Những đào tạo chuyên biệt cần thực hiện đối với nhân viên FCV Ñoái töôïng Noäi dung Coâng nhaân Kyõ thuaät vieân Kyõ sö Nhaân vieân vaên phoøng Quaûn ñoác Quaûn lý Noäi dung huaán luyeän Ñònh höôùng O O O O O O Kyõ thuaät cô baûn O O O Yeâu caàu huaán luyeän chung Coâng vieäc O O O O Coâng vieäc ñöôïc phaân coâng O O O O O O Yeâu caàu ñaøo tạo cuûa töøng phoøng ban Ñaøo taïo naâng cao Δ Δ Δ Δ Δ Δ Nguồn:Tác giả tổng hợp trên cơ sở tham khảo ý kiến phòng Hành chánh và Nhân sự Ghi chú: O: bắt buộc / yêu cầu 67 Δ: nếu cần thiết Trên cơ sở những nội dung đào tạo chuyên biệt cho từng đối tượng nhân viên, tôi đã tiến hành xác định nội dung của từng lĩnh vực đào tạo như sau: 3.1.1.1 Thiết lập đào tạo định hướng Mục đích của đào tạo định hướng là làm cho nhân viên mới quen sơ đồ tổ chức, sản phẩm, nội qui và các hổ trợ dịch vụ nội bộ,… Nội dung của đào tạo định hướng bao gồm nội qui công ty, an toàn lao động cơ bản, 5S, nhận thức về ISO 9000, nhận thức về ISO 14000, các qui định về sử dụng máy tính, các thủ tục hành chánh nhân sự, hoạt động cải tiến Kaizen,… Đào tạo này được áp dụng cho tất cả nhân viên. 3.1.1.2 Thiết lập đào tạo kỹ thuật cơ bản Mục đích của đào tạo kỹ thuật cơ bản là cung cấp cho nhân viên mới nền tảng về qui trình sản xuất. Nội dung của đào tạo kỹ thuật cơ bản gồm các khái niệm cơ bản về qui trình sản xuất và sản phẩm. Đào tạo này được áp dụng cho tất cả nhân viên liên quan đến qui trình sản xuất. 3.1.1.3 Thiết lập đào tạo công việc Mục đích của đào tạo công việc là: - Cung cấp và nâng cao những kỹ năng cần thiết cho công nhân để làm những công việc đặc thù. - Cung cấp kỹ thuật và cấp độ cao hơn những kiến thức và sự hiểu biết thiết yếu để làm những công việc được phân công. Nội dung của đào tạo công việc bao gồm những yêu cầu cho nhân viên để có thể thực hiện tốt công việc được phân công ở mỗi phòng ban. Trách nhiệm đào tạo thuộc về từng phòng ban. Đào tạo này được áp dụng cho tất cả nhân viên liên quan đến qui trình sản xuất. 68 Cấp độ nhân viên làm việc ở những qui trình liên quan trực tiếp đến qui trình sản xuất sẽ trải qua một khóa huấn luyện ngắn hạn qua tất cả qui trình. 3.1.1.4 Thiết lập đào tạo nâng cao Công ty cần đưa ra những chương trình đào tạo cho những nhân viên sẽ được đề bạt lên vị trí quản lý. Với mục đích hoàn thiện khả năng của nhân viên để đáp ứng được công việc được phân ở vị trí mới. Nội dung của đào tạo nâng cao gồm: - Những kỹ năng công việc ở vị trí được đề bạt mà đã được làm rõ trong yêu cầu huấn luyện của phòng ban. - Những kỹ năng mềm dẻo cho người chịu trách nhiệm ở vị trí quản lý (như là kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giám sát, kỹ năng quản lý,…) Phạm vi áp dụng của đào tạo nâng cao là cho bất cứ nhân viên nào được đề bạt lên vị trí cao hơn. 3.1.2 Những kỹ năng yêu cầu cho công nhân Chỉ những ai được chứng nhận mới được phép làm việc tại qui trình được phân công. Để nhận diện được kỹ năng đã được chứng nhận, công ty cần sử dụng thẻ chứng nhận và được đeo trên cánh tay công nhân. Trong suốt quá trình huấn luyện, học viên sẽ được huấn luyện thao tác trên sản phẩm mô phỏng để giảm bớt hư hỏng sản phẩm thực trong quá trình huấn luyện. Khi đã thành thạo, người được đào tạo sẽ được phép thao tác với sản phẩm thực nhưng dưới sự giám sát kỹ càng của người đào tạo. 3.1.3 Cần xây dựng lưu đồ đào tạo 3.1.3.1 Xây dựng lưu đồ chứng nhận và tái chứng nhận 69 Lưu đồ 3.1: Lưu đồ chứng nhận và tái chứng nhận * Lưu đồ chứng nhận * Lưu đồ tái chứng nhận Nguồn:Tác giả xây dựng trên cơ sở tham khảo ý kiến của các phòng ban Ñaøo taïo lyù thuyeát Kieåm tra lyù thuyeát Ñaøo taïo thöïc haønh Kieåm tra thöïc haønh Ñaït Ñaït > 2 laàn > 2 laàn Chuyeån veà phoøng nhaân söï N N N N Y Y Y Y Nhaäp vaø duyeät keát quaû Phaân coâng vieäc Ñeán haïn taùi chöùng nhaän Kieåm tra lyù thuyeát Ñaït Kieåm tra thöïc haønh Ñaït > 2 laàn > 2 laàn Taùi ñaøo taïo Taùi ñaøo taïo Taùi chöùng nhaän hoaëc chuyeån veà phoøng nhaân söï Caàn taùi ñaøo taïo N Y Y N N N N Y Y Y Y N 70 Thời gian đến hạn tái chứng nhận là tùy thuộc từng loại công việc mà có thời gian qui định cụ thể 3.1.3.2 Xây dựng thẻ chứng nhận Để có sản phẩm chất lượng, vị trí tổ trưởng và công nhân phải được cấp chứng nhận trước khi họ được phép làm việc trên sản phẩm thực. - Người được đào tạo sẽ phải kiểm tra lý thuyết và thực hành để thẩm định kết quả học tập. Đó là một phần của qui trình chứng nhận Thöïc haønh treân saûn phaåm Lyù thuyeát Chaát löôïng Soá löôïng Möùc ñaït Toái thieåu 70% 100% Toái thieåu 70% - Người được đào tạo mà không đạt được chứng nhận sẽ được tái đào tạo theo những hạng mục mà họ không đạt. Sau khi tái đào tạo, nhân viên sẽ có hai cơ hội để lấy chứng nhận (được phép thi 2 lần). Nếu họ không đậu họ sẽ được trả về phòng nhân sự để phân công việc khác. - Tiêu chuẩn về phương pháp và yêu cầu đào tạo sẽ được dựa trên yêu cầu đào tạo của từng phòng ban để xây dựng. 3.1.3.3 Cần thực hiện tái chứng nhận cho nhân viên Sự đánh giá định kỳ sẽ được tiến hành để kiểm tra kỹ năng và kiến thức của nhân viên trong công việc được phân công. Nó được thực hiện thông qua qui trình tái chứng nhận. - Các phòng ban liên quan kiểm soát và thực hiện việc tái chứng nhận cho nhân viên của mình. Kết quả kiểm tra, đánh giá phải được lưu hồ sơ. 71 - Những nhân viên không đạt được tái chứng nhận sẽ được tái đào tạo những hạn mục nhân viên đó chưa đạt. Sau khi được tái đào tạo, nhân viên sẽ có cơ hội khác để được tái chứng nhận. - Khi nhân viên thất bại hai lần khi lấy tái chứng nhận hoặc không tham dự qui trình tái chứng nhận thì nhân viên này sẽ bị thu hồi chứng nhận công việc. - Những nhân viên bị thu hồi chứng nhận công việc vẫn có thể được làm những công việc khác mà họ đã có chứng nhận. Đối với những nhân viên không có chứng nhận công việc nào khác sẽ được trả về phòng nhân sự hoặc lấy chứng nhận công việc khác. - Tiêu chuẩn về phương pháp và yêu cầu đào tạo sẽ được dựa trên yêu cầu đào tạo của từng phòng ban. 3.1.3.4 Cần xác định nội dung cụ thể cho các loại hình đào tạo ƒ Đào tạo đa công việc Đào tạo đa công việc sẽ được áp dụng cho những nhân viên đã có chứng nhận công việc hiện tại và được yêu cầu đào tạo công việc khác để linh động trong sắp xếp nhân lực. ƒ Đào tạo bổ sung Đào tạo bổ sung được tiến hành với mục đích bổ sung những thay đổi nhỏ trong tiêu chuẩn hoặc thao tác của công việc hiện tại. ƒ Tái đào tạo Tái đào tạo sẽ được áp dụng cho những nhân viên tạm thời nghỉ việc quá thời gian cho phép đã được qui định trong yêu cầu của từng phòng ban hoặc cho những nhân viên không có cơ hội thực hiện công việc trong một khoảng thời gian dài quá qui định. 72 ƒ Đào tạo kỹ năng kém Đào tạo kỹ năng kém được xác định và yêu cầu bởi cấp trên của những nhân viên cần được đào tạo và được thực hiện bởi phòng ban liên quan. Đào tạo kỹ năng kém được áp dụng cho những trường hợp sau: - Những nhân viên không đạt yêu cầu trình độ qui định - Những nhân viên không đạt tái chứng nhận lần đầu 3.1.3.5 Cần xây dựng bản đồ chứng nhận nhân viên và phù hiệu chứng nhận Tất cả những nhân viên đã có chứng nhận công việc và những công việc mà họ đã đạt chứng nhận sẽ được tóm tắt thành sơ đồ (hồ sơ) chứng nhận nhân viên để chỉ rõ những công việc mà họ có thể thực hiện. Mục đích là để phân công công việc đúng. Tránh phân công không đúng, phân công những công việc chưa có chứng nhận sẽ dễ làm hư hỏng sản phẩm. Nhân viên nào đạt được chứng nhận công việc nào thì sẽ được nhận phù hiệu chứng nhận công việc đó. Mục đích là để nhận biết những công việc mà một nhân viên nào đó đã đạt chứng nhận hoặc để biết nhân viên đó có đang làm đúng công việc đã được chứng nhận không. 3.1.3.6 Cần bổ sung kết quả đào tạo vào hồ sơ nhân viên (hồ sơ đào tạo) Kết quả đào tạo của toàn bộ nhân viên sẽ được nhân viên phụ trách đào tạo nhập vào hồ sơ đào tạo nhân viên và được duyệt bởi trưởng phòng trước khi phân công công việc. 3.2 ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO THEO KHE HỞ NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY FUJITSU Để áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cần triển khai theo trình tự như sau: 73 3.2.1 Xây dựng quá trình đào tạo theo khe hở năng lực Quá trình đào tạo theo khe hở năng lực gồm 7 bước chính Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam: chính sách và các mục tiêu. Bước 2: Xác định danh sách các năng lực cần có cho công ty Fujitsu Việt Nam Phân biệt “năng lực” và “kỹ năng” Năng lực: là từ được dùng dựa trên quan điểm của công ty để xem xét nhân viên có đáp ứng được nhu cầu công việc không Còn kỹ năng: là từ chỉ khả năng làm được một công việc của một người dựa theo quan điểm của người đó Kỹ năng muốn trở thành năng lực phải đáp ứng đúng yêu cầu công việc của nhà sử dụng lao động. (Năng lực bao gồm: kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm, thái độ,…) Do đó tôi dùng chữ năng lực thay vì chữ kỹ năng, như vậy sẽ có ý nghĩa toàn diện và bao quát hơn. Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của các năng lực Mức độ quan trọng là sự cần thiết của một năng lực đối với một vị trí để hoàn thành công việc được giao Mỗi năng lực có mức độ quan trọng khác nhau đối với từng vị trí. Có thể phân chia thành ba mức độ quan trọng và được xác định như sau: + Mức 1 điểm: không quan trọng, không cần cho công việc + Mức 2 điểm: quan trọng, có thì dễ làm hơn + Mức 3 điểm: rất quan trọng, không có thì không hoàn thành công việc được Ví dụ: Khoâng caàn ñoái vôùi coâng nhaân Raát caàn thieát ñoái vôùi tröôûng phoøng Naêng löïc quaûn lyù nguoàn nhaân löïc 1 ñieåm 3 ñieåm 74 Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí Đối với mỗi năng lực tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau. Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân viên tại vị trí này được công ty yêu cầu phải đạt đến. Có năm mức độ thành thạo được xác định + Mức 5 điểm: thể hiện yêu cầu năng lực cao nhất đối với một vị trí để hoàn thành công việc + Mức 1 điểm: thường để trống, vì được dùng để đánh giá khi nhân viên không hoàn thành được yêu cầu tối thiểu trong công việc Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (năng lực thực tế) Mức độ thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công việc. Bước 6: Tìm ra khe hở năng lực (nhu cầu đào tạo) Bước 7: Đào tạo bổ sung Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung, bởi vì: Tham dự một khóa học chỉ có thể lãnh hội kiến thức và kỹ năng mà thôi, muốn trở thành năng lực thì phải xem xét kiến thức và kỹ năng này được vận dụng vào thực tế như thế nào? Việc phân tích này lẽ ra phải được xem xét cho từng nhân viên tại từng vị trí thì mới có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Việc này đòi hỏi cần rất nhiều thời gian và công sức vì lượng dữ liệu khổng lồ phải thu thập và phân tích. Do đó với khả năng có hạn, thời gian hẹp nên tôi chỉ phân tích đến từng vị trí thôi. 75 3.2.2 Quy trình thực hiện phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực 3.2.2.1 Xác định giá trị cốt lõi của công ty Fujitsu Việt Nam: chính sách và các mục tiêu Chính sách của công ty Fujitsu Việt Nam là: - KHÁCH HÀNG LÀ THƯỢNG ĐẾ - HÃY GIỮ MÔI TRƯỜNG TỰ NHIÊN CỦA CHÚNG TA LUÔN TRONG SẠCH Mục tiêu của công ty Fujitsu Việt Nam là: - CHẤT LƯỢNG CAO - GIẢM GIÁ THÀNH - XUẤT HÀNG ĐÚNG HẠN - HẬU MÃI TỐT - TĂNG TỈ LỆ NGUYÊN LIỆU XANH TRONG SẢN PHẨM 3.2.2.2 Xác định danh mục các năng lực cần có cho công ty Dựa trên các giá trị cốt lõi trên của công ty Fujitsu Việt Nam, lấy ý kiến của tất cả các trưởng phòng trong công ty để lập ra bảng danh mục các năng lực cần có và chia thành bốn nhóm chính sau: • Nhóm 1: Kinh doanh và Tổ chức (Năng lực phát triển chiến lược tổ chức) Nhóm các năng lực này liên quan đến sự hiểu biết và có thể đạt được các mục tiêu của công ty trong bối cảnh hiện nay của thị trường, công nghệ, sự cạnh tranh, môi trường của chính quyền và xã hội và văn hóa công ty. • Nhóm 2: Chức năng (Năng lực làm việc chuyên môn) Nhóm các năng lực này cần để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng nội bộ và các khách hàng bên ngoài. • Nhóm 3: Con người (Năng lực làm việc với người khác) Nhóm các năng lực này cần để làm việc hiệu quả với những người bên trong và bên ngoài công ty. • Nhóm 4: Cá nhân (Năng lực phát triển cá nhân) 76 Nhóm các năng lực này liên quan đến các tư cách đã được xác định để mở rộng khả năng của cá nhân, các thái độ và sự thúc đẩy cá nhân phát triển. Chi tiết các năng lực này có thể tổng hợp theo bảng 3.2 dưới đây: Bảng 3.2 Danh mục các nhóm năng lực STT Boán nhoùm naêng löïc Ñònh nghóa 1. Naêng löïc phaùt trieån chieán löôïc toå chöùc 1 Nhaän thöùc tình hình beân trong vaø beân ngoaøi toå chöùc Am hieåu veà luaät leä, qui ñònh beân trong vaø ngoøai toå chöùc ñeå coù ñònh höôùng hôïp lyù cho coâng vieäc 2 Hoã trôï caùc dòch vuï coâng ñoàng Khuyeán khích vieäc tham gia dòch vuï cộng ñoàng 3 Suy nghó chieán löôïc Hoïach ñònh phaùt trieån phuø hôïp vôùi höôùng phaùt trieån chung cuûa toå chöùc 4 Taàm nhìn Hoïach ñònh phaùt trieån laâu daøi vaø haønh ñoäng ñeå höôùng ñeán 5 Chòu traùch nhieäm trong haønh ñoäng cuûa mình Söû duïng quyeàn haïn ñöôïc uûy thaùc ñeå hoàn thaønh traùch nhieäm ñöôïc giao 6 Dòch vuï khaùch haøng Ñaùp öùng yeâu caàu vaø mong ñôïi cuûa khaùch haøng 7 Hieåu bieát veà chính trò Tìm hieåu về tình hình chính trò trong ngoaøi toå chöùc ñeå coù öùng xöû phuø hôïp 8 Toå chöùc Saép xeáp caùc nguoàn löïc ñöôïc giao ñeå hoaøn thaønh keá hoaïch 9 Xöû lyù kyû luaät Chænh söûa nhöõng haønh vi cuûa nhaân vieân vôùi thái độ tích cöïc. 2. Naêng löïc laøm vieäc chuyeân moân 10 Saùng taïo vaø ñoåi môùi Coù saùng taïo vaø ñoåi môùi trong coâng vieäc 11 Ra quyeát ñònh Chuû ñoäng quyeát ñònh choïn löïa toát nhaát trong soá caùc löïa choïn ñang coù 12 Giaûi quyeát vaán ñeà Nhaän bieát vaø giaûi quyeát moät caùch hieäu quaû nhöõng khoù khaên trong coâng vieäc 13 Uy tín chuyeân moân Coù kieán thöùc chuyeân moân vaø vaän duïng hieäu quaû cho muïc tieâu cuûa toå chöùc 14 Quaûn lyù nguoàn nhân lực Laøm cho moïi ngöôøi ñaït muïc tieâu moät caùch töï 77 nguyeän. STT Boán nhoùm naêng löïc Ñònh nghóa 15 Quaûn lyù coâng ngheä Tìm kieám, ñaùnh giaù vaø aùp duïng coâng ngheä phuø hôïp vaøo coâng vieäc 16 Phaân tích vaán ñeà Nhaän ra vaán ñeà vaø thu thaäp thoâng tin caàn thieát ñeå giaûi quyeát vaán ñeà ñoù 17 Laäp keá hoaïch Vaïch ra caùc böôùc cuûa haønh ñoäng nhaèm ñaït muïc tieâu. 18 Kieåm soaùt Ñaûm baûo thöïc hieän ñuùng keá hoïach vaø ñaït muïc tieâu mong ñôïi. 3. Naêng löïc laøm vieäc vôùi ngöôøi khaùc 19 Quaûn lyù maâu thuẫn Bieát caùch haïn cheá nhöõng baát ñoàng yù kiến trong toå chöùc. 20 Xaây döïng ñoäi nhoùm Thöïc hieän vaø khuyeán khích moïi haønh ñoäng laøm vöõng maïnh ñoäi nhoùm. 21 AÛnh höôûng Coù thể höôùng moïi ngöôøi theo yù cuûa mình 22 Giao tieáp baèng lôøi noùi Truyeàn ñaït baèng lôøi noùi vaø ñieäu boä phuø hôïp. 23 Hôïp taùc Sẵn saøng hoã trôï ngöôøi khaùc trong coâng vieäc 24 Giao tieáp baèng vaên baûn Truyeàn thoâng baèng chöõ vieát. 25 Keøm caëp Laøm vieäc vôùi töøng caù nhaân ñeå caûi tieán vieäc thöïc thi coâng vieäc. 26 Laéng nghe Nhaän tröïc tieáp thoâng tin baèng lôøi noùi töø ngöôøi khaùc. 27 Ñaøm phaùn Ñi ñeán thoûa thuaän giöõa ñoâi beân 4. Naêng löïc phaùt trieån caù nhaân 28 Hoïc hoûi lieân tuïc Luoân tìm cô hoäi ñeå môû mang kieán thöùc 29 Tính linh hoaït Ñieàu chænh ñeå phuø hôïp vôùi caùc ñieàu kieän thay ñoåi. 30 Khaû naêng phuïc hoài Theå hieän söï laïc quan vaø quaân bình trong hoaøn caûnh khoù khaên. 31 Lieâm chính, trung thöïc Lôøi noùi ñi ñoâi vôùi vieäc laøm. 32 Laøm göông Taïo vaø duy trì hình aûnh tích cöïc cho baûn thaân 33 Hoaït ñoäng tích cöïc Baét ñaàu nhieäm vuï moät caùch nhieät tình vaø duy trì nhieät tình ñoù cho ñeán khi hoaøn thaønh nhieäm vuï. 78 Nguồn:Tác giả điều tra và tổng hợp trên cơ sở tham khảo ý kiến các trưởng phòng 3.2.2.3 Xác định mức độ quan trọng của các năng lực, mức độ thành thạo yêu cầu của các năng lực và mức độ thành thạo thực tế Việc phân tích này lẽ ra phải được xem xét cho từng nhân viên tại từng vị trí thì mới có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Việc này đòi hỏi cần rất nhiều thời gian và công sức với lượng dữ liệu khổng lồ phải thu thập và phân tích trên phạm vi rộng. Do đó với khả năng có hạn, thời gian hạn hẹp tôi chỉ phân tích đến từng vị trí với mục đích giới thiệu phương pháp áp dụng. Sau khi đã có bảng danh mục các năng lực, một lần nữa lấy ý kiến của toàn bộ các trưởng phòng về mức độ quan trọng của các năng lực đồng thời với mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực và mức độ thành thạo thực tế cho tất cả các vị trí trong công ty, chúng ta có thể xác định khe hở của năng lực. 3.2.2.4 Xác định khe hở năng lực Việc xác định khe hở năng lực được thực hiện cho tất cả các phòng ban trong công ty - Khe hở năng lực này được tính dựa trên các mẫu điều tra được khảo sát của 28 trưởng phòng tại công ty FCV (xem ở Phụ Lục 5) Sau đây là một số vị trí trong công ty thông qua khảo sát thực tế và tổng hợp các ý kiến của các trưởng bộ phận để xác định khe hở năng lực, các vị trí và công việc khác cũng được triển khai xác định theo trình tự và phương pháp như trên. 79 Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “ Quản đốc” STT Naêng löïc Möùc ñoä quan troïng Thaønh thaïo yeâu caàu Thaønh thaïo thöïc teá Ñieåm n.löïc yeâu caàu Ñieåm n.löïc thöïc teá Tæ leä naêng löïc I. Naêng löïc phaùt trieån chieán löôïc toå chöùc 1 Nhaän thöùc tình hình beân trong vaø beân ngoaøi toå chöùc 2 3 2 6 4 67% 2 Hoã trôï caùc dòch vuï coâng ñoàng 2 2 2 4 4 100% 3 Suy nghó chieán löôïc 2 2 2 4 4 100% 4 Taàm nhìn 2 3 2 6 4 67% 5 Chòu traùch nhieäm trong haønh ñoäng cuûa mình 3 3 3 9 9 100% 6 Dòch vuï khaùch haøng 2 4 2 8 4 50% 7 Hieåu bieát veà chính trò 2 3 2 6 4 67% 8 Toå chöùc 3 4 3 12 9 75% 9 Xöû lyù kyû luaät 3 4 3 12 9 75% II. Naêng löïc laøm vieäc chuyeân moân 10 Saùng taïo vaø ñoåi môùi 2 4 3 8 6 75% 11 Ra quyeát ñònh 3 4 3 12 9 75% 12 Giaûi quyeát vaán ñeà 3 4 3 12 9 75% 13 Uy tín chuyeân moân 2 3 3 6 6 100% 14 Quaûn lyù nguoàn löïc 3 4 3 12 9 75% 15 Quaûn lyù coâng ngheä 2 3 2 6 4 67% 16 Phaân tích vaán ñeà 3 4 3 12 9 75% 17 Laäp keá hoaïch 3 4 4 12 12 100% 18 Kieåm soaùt 3 4 3 12 9 75% III. Naêng löïc laøm vieäc vôùi ngöôøi khaùc 19 Quaûn lyù maâu thuaãn 2 4 3 8 6 75% 20 Xaây döïng ñoäi nhoùm 2 4 2 8 4 50% 21 AÛnh höôûng 2 3 2 6 4 67% 22 Giao tieáp baèng lôøi noùi 3 3 2 9 6 67% 23 Hôïp taùc 2 4 2 8 4 50% 24 Giao tieáp baèng vaên baûn 3 3 3 9 9 100% 25 Keøm caëp 2 4 3 8 6 75% 26 Laéng nghe 2 4 3 8 6 75% 27 Ñaøm phaùn 2 3 2 6 4 67% IV. Naêng löïc phaùt trieån caù nhaân 28 Hoïc hoûi lieân tuïc 2 3 2 6 4 67% 29 Tính linh hoaït 2 3 2 6 4 67% 30 Khaû naêng phuïc hoài 3 3 3 9 9 100% 31 Lieâm chính, trung thöïc 3 3 3 9 9 100% 32 Laøm göông 3 3 3 9 9 100% 33 Hoaït ñoäng tích cöïc 3 4 3 12 9 75% Nguồn:Tác giả điều tra và tự tổng hợp 80 Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “ Quản lý người Việt ” STT Naêng löïc Möùc ñoä quan troïng Thaønh thaïo yeâu caàu Thaønh thaïo thöïc teá Ñieåm n.löïc yeâu caàu Ñieåm n.löïc thöïc teá Tæ leä naêng löïc I. Naêng löïc phaùt trieån chieán löôïc toå chöùc 1 Nhaän thöùc tình hình beân trong vaø ngoaøi toå chöùc 3 4 3 12 9 75% 2 Hoã trôï ïcaùc dòch vuï coäng ñoàng 2 3 3 6 6 100% 3 Suy nghó chieán löôïc 3 4 3 12 9 75% 4 Taàm nhìn 3 4 3 12 9 75% 5 Chòu traùch nhieäm trong haønh ñoäng cuûa mình 3 4 4 12 12 100% 6 Dòch vuï khaùch haøng 3 4 3 12 9 75% 7 Hieåu bieát veà chính trò 2 3 2 6 4 67% 8 Toå chöùc 3 4 4 12 12 100% 9 Xöû lyù kyû luaät 3 4 3 12 9 75% II. Naêng löïc laøm vieäc chuyeân moân 10 Saùng taïo & ñoåi môùi 3 4 4 12 12 100% 11 Ra quyeát ñònh 3 4 4 12 12 100% 12 Giaûi quyeát vaán ñeà 3 4 3 12 9 75% 13 Uy tín chuyeân moân 2 4 4 8 8 100% 14 Quaûn lyù nguoàn löïc 3 4 3 12 9 75% 15 Quaûn lyù coâng ngheä 2 3 3 6 6 100% 16 Phaân tích vaán ñeà 3 4 3 12 9 75% 17 Laäp keá hoaïch 3 4 4 12 12 100% 18 Kieåm soaùt 3 5 4 15 12 80% III. Naêng löïc laøm vieäc vôùi ngöôøi khaùc 19 Quaûn lyù maãu thuaãn 3 4 4 12 12 100% 20 Xaây döïng ñoäi nhoùm 3 4 3 12 9 75% 21 Ảnh höôûng 3 4 3 12 9 75% 22 Giao tieáp baèng lôøi noùi 3 3 2 9 6 67% 23 Hôïp taùc 3 4 3 12 9 75% 24 Giao tieáp baèng vaên baûn 3 3 3 9 9 100% 25 Keøm caëp 2 3 3 6 6 100% 26 Laéng nghe 2 4 4 8 8 100% 27 Ñaøm phaùn 3 4 3 12 9 75% IV. Naêng löïc phaùt trieån caù nhaân 28 Hoïc hoûi lieân tuïc 3 3 2 9 6 67% 29 Tính linh hoaït 3 3 3 9 9 100% 30 Khaû naêng phuïc hoài 3 3 3 9 9 100% 31 Lieâm chính/Trung thöïc 3 3 3 9 9 100% 32 Laøm göông 3 4 4 12 12 100% 33 Hoaït ñoäng tích cöïc 3 4 3 12 9 75% 81 Nguồn: Tác giả điều tra và tự tổng hợp Bảng 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư ” STT Naêng löïc Möùc ñoä quan troïng Thaønh thaïo yeâu caàu Thaønh thaïo thöïc teá Ñieåm n.löïc yeâu caàu Ñieåm n.löïc thöïc teá Tæ leä naêng löïc I. Naêng löïc phaùt trieån chieán löôïc toå chöùc 1 Nhaän thöùc tình hình beân trong vaø ngoaøi toå chöùc 2 2 2 4 4 100% 2 Suy nghó chieán löôïc 2 3 1 6 2 33% 3 Taàm nhìn 2 2 1 4 2 50% 4 Chòu traùch nhieäm trong haønh ñoäng cuûa mình 3 3 2 9 6 67% 5 Dòch vuï khaùch haøng 2 3 2 6 4 67% 6 Hieåu bieát veà chính trò 2 2 2 4 4 100% 7 Toå chöùc 2 2 3 4 6 150% 8 Xöû lyù kyû luaät 2 2 2 4 4 100% II. Naêng löïc laøm vieäc chuyeân moân 9 Saùng taïo & ñoåi môùi 2 3 2 6 4 67% 10 Ra quyeát ñònh 2 2 2 4 4 100% 11 Giaûi quyeát vaán ñeà 2 3 2 6 4 67% 12 Uy tín chuyeân moân 3 3 2 9 6 67% 13 Quaûn lyù nguoàn löïc 2 2 2 4 4 100% 14 Quaûn lyù coâng ngheä 2 2 2 4 4 100% 15 Phaân tích vaán ñeà 3 3 2 9 6 67% 16 Laäp keá hoaïch 2 3 2 6 4 67% 17 Kieåm soaùt 2 2 2 4 4 100% III. Naêng löïc laøm vieäc vôùi ngöôøi khaùc 18 Quaûn lyù maãu thuaãn 2 3 3 6 6 100% 19 Xaây döïng ñoäi nhoùm 2 3 2 6 4 67% 20 AÛnh höôûng 2 3 2 6 4 67% 21 Giao tieáp baèng lôøi noùi 2 2 2 4 4 100% 22 Hôïp taùc 2 3 2 6 4 67% 23 Giao tieáp baèng vaên baûn 2 3 2 6 4 67% 24 Keøm caëp 2 3 2 6 4 67% 25 Laéng nghe 2 3 2 6 4 67% 26 Ñaøm phaùn 2 2 2 4 4 100% IV. Naêng löïc phaùt trieån caù nhaân 27 Hoïc hoûi lieân tuïc 2 3 2 6 4 67% 28 Tính linh hoaït 2 3 2 6 4 67% 29 Khaû naêng phuïc hoài 2 3 3 6 6 100% 30 Lieâm chính/Trung thöïc 3 3 3 9 9 100% 31 Laøm göông 2 3 3 6 6 100% 32 Hoaït ñoäng tích cöïc 2 3 2 6 4 67% Nguồn: Tác giả điều tra và tự tổng hợp 82 Bảng 3.6: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “ Tổ trưởng Kỹ thuật ” STT Naêng löïc Möùc ñoä quan troïng Thaønh thaïo yeâu caàu Thaønh thaïo thöïc teá Ñieåm n.löïc yeâu caàu Ñieåm n.löïc thöïc teá Tæ leä naêng löïc I. Naêng löïc phaùt trieån chieán löôïc toå chöùc 1 Nhaän thöùc tình hình beân trong vaø ngoaøi toå chöùc 2 2 2 4 4 100% 2 Chòu traùch nhieäm trong haønh ñoäng cuûa mình 3 3 2 9 6 67% 3 Dòch vuï khaùch haøng 2 3 2 6 4 67% 4 Toå chöùc 3 2 2 6 6 100% 5 Xöû lyù kyû luaät 3 2 1 6 3 50% II. Naêng löïc laøm vieäc chuyeân moân 6 Saùng taïo & ñoåi môùi 2 2 2 4 4 100% 7 Ra quyeát ñònh 2 2 2 4 4 100% 8 Giaûi quyeát vaán ñeà 2 3 2 6 4 67% 9 Uy tín chuyeân moân 2 3 2 6 4 67% 10 Quaûn lyù nguoàn löïc 2 2 1 4 2 50% 11 Quaûn lyù coâng ngheä 2 1 1 2 2 100% 12 Phaân tích vaán ñeà 2 2 2 4 4 100% 13 Laäp keá hoaïch 2 2 2 4 4 100% 14 Kieåm soaùt 2 2 2 4 4 100% III. Naêng löïc laøm vieäc vôùi ngöôøi khaùc 15 Quaûn lyù maãu thuaãn 2 3 2 6 4 67% 16 Xaây döïng ñoäi nhoùm 2 3 1 6 2 33% 17 AÛÕnh höôûng 2 3 2 6 4 67% 18 Giao tieáp baèng lôøi noùi 2 3 2 6 4 67% 19 Hôïp taùc 2 3 3 6 6 100% 20 Giao tieáp baèng vaên baûn 2 2 2 4 4 100% 21 Keøm caëp 3 3 2 9 6 67% 22 Laéng nghe 2 3 2 6 4 67% 23 Ñaøm phaùn 2 2 2 4 4 100% IV. Naêng löïc phaùt trieån caù nhaân 24 Hoïc hoûi lieân tuïc 2 3 2 6 4 67% 25 Tính linh hoaït 2 3 2 6 4 67% 26 Khaû naêng phuïc hoài 2 3 3 6 6 100% 27 Lieâm chính/Trung thöïc 3 3 3 9 9 100% 28 Laøm göông 2 3 2 6 4 67% 29 Hoaït ñoäng tích cöïc 3 3 3 9 9 100% Nguồn: Tác giả điều tra và tự tổng hợp 83 Tất cả các dữ liệu về mức độ quan trọng của năng lực, mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực, mức độ thành thạo thực tế và khe hở năng lực sẽ được lưu trữ thành một cơ sở dữ liệu để dễ dàng truy cập, tạo điều kiện cho việc lên kế hoạch đào tạo dễ dàng và sát với nhu cầu hơn. 3.2.3 Giải pháp thực hiện đào tạo theo khe hở năng lực Tại một thời điểm nào đó, đứng trên bình diện toàn công ty thì chắc chắn là có rất nhiều năng lực ở các vị trí khác nhau chưa đạt được tỷ lệ 100% . Nhưng vì nguồn lực đào tạo có hạn, thời gian và ngân sách có giới hạn nên không thể đào tạo tất cả các năng lực có khe hở (tỉ lệ năng lực nhỏ hơn 100%) nên việc lên kế hoạch đào tạo sẽ ưu tiên cho những năng lực có mức độ quan trọng và khe hở năng lực lớn. Cụ thể những năng lực nào có mức độ quan trọng là 3 và tỉ lệ năng lực của nó nhỏ hơn 70% thì vị trí liên quan phải được đào tạo bổ sung những năng lực này để đáp ứng được yêu cầu công việc ở vị trí này. Dựa theo các kết quả khảo sát ở trên, các năng lực cần được đào tạo bổ sung cho từng vị trí có thể tổng hợp theo các bảng sau đây: (xem bảng 3.7, 3.8, 3.9) 84 Bảng 3.7: Từ vị trí Quản lý người Việt đến Chuyên viên văn phòng STT Naêng löïc Quaûn lyù ngöôøi Vieät Quản đốc Kỹ sư trưởng Chuyeân gia Kỹ sư Trưởng nhoùm VP Baùc sĩ Chuyeân vieân VP I. Naêng löïc phaùt trieån chieán löôïc toå chöùc 5 Chòu traùch nhieäm trong haønh ñoäng cuûa mình O O O O O O 9 Xöû lyù kyû luaät O O O II. Naêng löïc laøm vieäc chuyeân moân 11 Ra quyeát ñònh O O O 13 Uy tín chuyeân moân O O O O O 16 Phaân tích vaán ñeà O O O O O O III. Naêng löïc laøm vieäc vôùi ngöôøi khaùc 22 Giao tieáp baèng lôøi noùi O O IV. Naêng löïc phaùt trieån caù nhaân 28 Hoïc hoûi lieân tuïc O 33 Hoaït ñoäng tích cöïc O O O Nguồn: Tác giả điều tra và tự tổng hợp Ghi chú: O : năng lực cần đào tạo bổ sung 85 Bảng 3.8: Từ vị trí Nhân viên văn phòng đến Kỹ thuật viên STT Naêng löïc N.vieân vaên phoøng Thö kyù chuyeân moân Thö kyù Y taù Tröôûng nhoùm Kthuaät Toå tröôûng Kthuaät Chuyeân vieân Kthuaät Kyõ thuaät vieân I. Naêng löïc phaùt trieån chieán löôïc toå chöùc 5 Chòu traùch nhieäm trong haønh ñoäng cuûa mình O O O O O O O II. Naêng löïc laøm vieäc chuyeân moân 13 Uy tín chuyeân moân O O O O 16 Phaân tích vaán ñeà O III. Naêng löïc laøm vieäc vôùi ngöôøi khaùc 25 Keøm caëp O 26 Laéng nghe O Nguồn: Tác giả điều tra và tự tổng hợp Bảng 3.9: Từ vị trí Thư ký đến Tạp vụ STT Naêng löïc Thö kyù Kthuaät Tröôûng ca Toå tröôûng CNhaân Toå tröôûng taïp vuï Cnhaân chuyeân moân Coâng nhaân Tạp vụ I. Naêng löïc phaùt trieån chieán löôïc toå chöùc 5 Chòu traùch nhieäm trong haønh ñoäng cuûa mình O O O O O O 8 Toå chöùc O O 9 Xöû lyù kyû luaät O O III. Naêng löïc laøm vieäc vôùi ngöôøi khaùc 25 Keøm caëp O IV. Naêng löïc phaùt trieån caù nhaân 31 Lieâm chính, trung thöïc O O O O O 33 Hoaït ñoäng tích cöïc O O Nguồn: Tác giả điều tra và tự tổng hợp 86 3.2.3.1 Giải pháp đào tạo Quản đốc Fujitsu Việt Nam Theo bảng 3.7, công ty cần tập trung đào tạo năng lực Giao tiếp bằng lời nói cho các vị trí Quản đốc. ( Điều này cũng cho ta thấy thực tế ở công ty, một số quản đốc và quản lý người Việt còn sử dụng nhiều mệnh lệnh, sự răn đe, triển khai công việc một chiều từ trên xuống mà chưa sử dụng các biện pháp giao tiếp hiệu quả khác). Năng lực giao tiếp bằng lời nói là khả năng sử dụng ngôn ngữ bằng lời một cách hiệu quả để đạt được mục đích mong muốn. Các kỹ năng và kiến thức liên quan để nâng cao năng lực giao tiếp bằng lời nói mà công ty cần đào tạo như sau: - Văn phạm giao tiếp hiệu quả - Kỹ năng lắng nghe - Kỹ năng nói - Kỹ năng sử dụng ngôn ngữ không lời - Kiến thức các kiểu giao tiếp bằng lời khác nhau - Hiểu biết về các ngăn cách của giao tiếp bằng lời hiệu quả Để có những khả năng trên cần đưa vào dự án đào tạo quản đốc các môn học như: kỹ năng giao tiếp, tâm lý lãnh đạo, nghệ thuật lãnh đạo,…bên cạnh các nội dung tổ chức điều hành sản xuất tại phân xưởng. Tuy nhiên, các kỹ năng trên là những kỹ năng mà nếu chỉ đào tạo lý thuyết suông sẽ không hiệu quả. Đây là những kỹ năng cần nhiều sự thực hành. Công ty cần tổ chức các khóa đào tạo ngoài trời để tạo điều kiện cho nhân viên giao lưu với nhau. Các nhân viên sẽ hiểu nhau hơn, thông cảm với nhau hơn. Do đó, sẽ xóa bỏ một phần nào các rào cản của giao tiếp như: thiên kiến, ích kỷ, vị kỷ,…Mặt khác, công ty cần đưa các tình huống giao tiếp bằng lời nói không hiệu quả thực tế tại công ty vào trong các khóa đào tạo trên và các nhân viên được đào tạo sẽ cùng thảo luận để tự tìm ra cách thức giao tiếp phù hợp hơn. Khi đó các kỹ năng trên sẽ được đào tạo hiệu quả hơn. 87 Ngoài ra, công ty cần tạo môi trường làm việc thân thiện hơn sẽ giảm căng thẳng và mệt mỏi cho nhân viên, vì đó là những yếu tố quan trọng làm giảm hiệu quả của giao tiếp bằng lời nói. Một số giải pháp như tăng cường sự tiếp xúc giữa lãnh đạo và cấp dưới, tổ chức khóa học tiếng Việt cho người Nhật và các khóa tiếng Nhật cho người Việt, tạo điều kiện cho người Nhật và người Việt tìm hiểu văn hóa lẫn nhau. Khi đó môi trường làm việc sẽ được cải thiện đáng kể. 3.2.3.2 Giải pháp đào tạo Quản lí người Việt tại Fujitsu Việt Nam Cũng theo bảng 3.7, ngoài năng lực Giao tiếp bằng lời nói công ty cần tập trung đào tạo Năng lực học hỏi liên tục đối với vị trí Quản lí người Việt (Thực tế tại công ty cũng đã chứng minh điều này, khi mà vị trí Quản lý là vị trí cao nhất trong công ty đối với người Việt, các quản lý người Việt trở nên thụ động hơn trong học hỏi, ít cầu tiến hơn so với các vị trí khác). Năng lực học hỏi liên tục là năng lực đòi hỏi tính tự giác cá nhân cao, rất cần thiết cho sự phát triển liên tục của công ty. Các kỹ năng và kiến thức tạo nên Năng lực học hỏi liên tục mà công ty cần trang bị như sau: - Kiến thức về các nhu cầu của tổ chức - Kiến thức về các nhu cầu của người tự học - Sự hiểu biết các phương pháp tự học hỏi - Các kỹ năng nghiên cứu - Kỹ năng tra cứu thông tin trên mạng - Kỹ năng cô đọng thông tin - Kỹ năng quan sát Để có các kỹ năng trên cần đưa vào các dự án đào tạo các môn học: hệ thống thông tin trong quản lý, các mô hình tổ chức của các công ty nước ngoài, đồng thời trang bị hệ thống sổ tay hoặc cẩm nang quản lý và định kỳ sẽ có các buổi báo cáo chuyên đề của quản trị gia nước ngoài. Tuy nhiên, các nhân viên không thể nào có đủ thời gian để mà học hỏi tất cả các kiến thức. Do đó, trước khi đào tạo các kỹ năng và kiến thức hỗ trợ cho năng 88 lực học hỏi liên tục trên, công ty cần chỉ rõ nhu cầu hiện tại và tương lai của công ty là gì, những kiến thức kỹ năng nào đem lại lợi ích thiết thực cho công ty cũng như cho nhân viên. Mặt khác, công ty cũng cần cho nhân viên biết phương hướng sắp tới cũng như chiến lược kinh doanh tương lai của công ty, từ đó nhân viên mới xác định được trọng tâm của việc học hỏi liên tục. Bên cạnh đó, để đào tạo các kỹ năng và kiến thức trên, ngoài việc tổ chức các khóa học, công ty cần phải nhấn mạnh cho nhân viên biết trong môi trường kinh tế năng động như hiện nay, nếu một công ty cũng như nhân viên của nó không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm liên tục, thì cả công ty và nhân viên sẽ thụt lùi về phía sau. Ngoài ra, công ty cần đảm bảo hỗ trợ các nỗ lực tự học hỏi của nhân viên bằng cách tạo một môi trường thuận lợi để nhân viên tự học hỏi như: cập nhật nguồn sách báo mới nhất, phù hợp nhất với các nhu cầu học hỏi của nhân viên cho thư viện công ty, cấp ngân sách cho các khóa đào tạo phù hợp mà các quản lý người Việt đề nghị,…Do đó, thông qua các quản lý người Việt, công ty sẽ thúc đẩy được tinh thần tự học hỏi của tất cả các nhân viên trong công ty. 3.2.3.3 Giải pháp đào tạo Kỹ sư tại Fujitsu Việt Nam Cũng theo bảng 3.7, công ty cần tập trung đào tạo các năng lực sau đối với vị trí Kỹ sư: • Năng lực chịu trách nhiệm trong hành động của mình • Năng lực uy tín chuyên môn • Năng lực phân tích vấn đề Các năng lực cần đào tạo trên cũng cho ta thấy những bất cập và sự lạc hậu của chương trình giáo dục và đào tạo của nước ta. Các sinh viên học nặng về lý thuyết và theo kiểu từng chương. Ít sự sáng tạo và năng động là biểu hiện chung của các kỹ sư mới ra trường. Các kiến thức trong các trường đại học một phần không ứng dụng được trong công ty. œ Năng lực chịu trách nhiệm trong hành động của mình 89 Muốn nâng cao năng lực chịu trách nhiệm trong hành động của mình, công ty cần đào tạo cho nhân viên hiểu rõ: o Trách nhiệm của mình o Quyền hạn của mình o Tầm quan trọng của vị trí đang đảm nhiệm Muốn vậy công ty cần trang bị các kiến thức và kỹ năng tạo nên năng lực này như sau: o Hiểu biết về các mục tiêu của công ty o Kỹ năng thiết lập cam kết o Các kỹ năng đánh giá o Kỹ năng báo cáo o Kỹ năng phục hồi o Kỹ năng ngăn ngừa sai lầm œ Năng lực uy tín chuyên môn Muốn nâng cao năng lực uy tín chuyên môn, ngoài các khả năng chuyên môn sẵn có của các kỹ sư, công ty cần trang bị thêm các kỹ năng và kiến thức sau: o Các kiến thức bổ sung chuyên môn o Kỹ năng vi tính o Kỹ năng phân tích thống kê o Kiến thức về phương pháp Taguchi trong việc xử lý dữ liệu o Kỹ năng sử dụng 7 công cụ QC œ Năng lực phân tích vấn đề Muốn nâng cao năng lực phân tích vấn đề, công ty cần trang bị thêm các kỹ năng và kiến thức tạo nên năng lực này như sau: o Các kỹ năng đánh giá o Kỹ năng phân tích thống kê o Kỹ năng quan sát o Khả năng phát hiện nguyên nhân chính của hành vi con người o Khả năng thiết lập điều cốt lõi giữa các sự kiện. 90 Đối với các khóa đào tạo dành cho kỹ sư, công ty cần chọn giảng viên có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm trong nội dung đào tạo. Khi đó, các kỹ sư sẽ được thuyết phục và hiệu quả các khóa học này sẽ cao. 3.2.3.4 Giải pháp đào tạo Tổ trưởng kỹ thuật tại Fujitsu Việt Nam Theo bảng 3.7, ngoài năng lực chịu trách nhiệm trong hành vi của mình, công ty cần tập trung đào tạo “năng lực kèm cặp” cho các Tổ trưởng kỹ thuật. (Thực tế tại công ty đây là năng lực còn yếu ở vị trí trên vì các tổ trưởng kỹ thuật đa phần là từ vị trí Kỹ thuật viên được đề bạt lên, vì thế chỉ lo công việc của mình ít chịu giám sát, kèm cặp nhân viên dưới quyền). Các kỹ năng và kiến thức tạo nên năng lực này mà công ty cần trang bị như sau: o Kiến thức về vòng tròn PDCA (Plan-Do-Check-Action: Lập kế hoạch- Thực hiện-Kiểm tra-Hành động) o Kỹ năng lập bảng kiểm tra o Các kỹ năng giao tiếp o Kỹ năng quan sát o Kỹ năng nhận thức giới hạn của sự can thiệp. Đối với các vị trí lao động trình độ dưới Đại học như: vị trí Tổ trưởng kỹ thuật, các khóa đào tạo nặng về lý thuyết, thiếu trò chơi kết hợp sẽ không hấp dẫn và không gây hứng thú. Điều này sẽ làm giảm sự tiếp thu của người được đào tạo, dẫn đến giảm hiệu quả của đào tạo. Vì vậy, công ty cần lựa chọn các giảng viên thích hợp có trình độ sư phạm cao cho các khóa đào tạo này. Mặt khác, công ty cũng cần phải chọn địa điểm đào tạo sao cho đem lại sự thích thú đối với nhân viên. Ngoài ra, công ty cũng cần đào tạo cho các Tổ trưởng kỹ thuật biết trách nhiệm của người Tổ trưởng đối với kết quả làm việc của nhân viên dưới quyền. Nếu nhân viên của mình làm sai, không hoàn thành nhiệm vụ thì cũng xem như mình không hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, nếu nhân viên của mình có kết quả làm việc tốt, xem như kết quả đó là của mình. 91 Công ty cũng cần đưa khả năng đào tạo, kèm cặp nhân viên dưới quyền thành một tiêu chí để đánh giá nhân viên. Ví dụ như: nếu nhân viên dưới quyền đảm trách được tất cả các công việc của mình thì nhân viên cấp trên sẽ được đề bạt hoặc tăng lương. Bên cạnh đó, công ty cần phải cấp các chứng nhận cho các nhân viên đã được đào tạo. Khi đó nhân viên sẽ cảm thấy tự hào với kết quả học tập của mình hơn. Một điểm cần lưu ý nữa là công ty cần phải đánh giá chuẩn xác kết quả của các hoạt động đào tạo mang lại. Vì nếu không công ty sẽ không thấy hiệu quả của hoạt động đào tạo mà chỉ thấy đào tạo là một khoản chi phí mà thôi. Tương tự, như vậy chúng ta có thể triển khai phương pháp này cho các phòng ban chức năng cũng như cho từng công việc của nhân viên văn phòng, cũng như công việc của công nhân sản xuất. 3.2.4 Các biện pháp hỗ trợ Ngoài các giải pháp ở trên, để phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực có hiệu quả hơn nữa thì công ty cũng cần triển khai một số biện pháp hổ trợ sau: 3.2.4.1 Hoàn thiện khâu tuyển dụng - Một số ít nhân viên trong nguồn lao động phổ thông (tốt nghiệp PTTH) hiện có của công ty có ý thức lao động rất thấp, đạo đức nghề nghiệp kém vì thế thường gây hư hỏng sản phẩm. Do đó, công ty cần chú ý đến đạo đức của các ứng viên khi tuyển dụng. Cụ thể công ty đưa tiêu chuẩn như: điểm hạnh kiểm học sinh phải từ Tốt trở lên vào Bảng tiêu chuẩn tuyển dụng chung của công ty. - Trong nguồn lao động chuyên môn (tốt nghiệp Đại học trở lên): mặc dù công ty tuyển dụng từ các trường Đại học chính qui trên cả nước, nhưng công ty chỉ chú ý đến ngành học, chưa chú ý đến chuyên ngành nên một số ít nhân viên phải được đào tạo lại gần như từ đầu. Do đó, công ty cần đưa chuyên ngành mà công ty cần vào trong yêu cầu tuyển dụng. - Khi tuyển dụng các vị trí quản lý, ngoài các bằng cấp quản trị, bằng cấp chuyên môn, công ty cũng cần chú ý đến các chứng chỉ năng lực của ứng viên được 92 cấp bởi các trung tâm đào tạo uy tín. Khi đó công ty sẽ giảm được thời gian đào tạo và một phần chi phí đào tạo. - Công ty cần phải đào tạo cho các nhân viên tham gia tuyển dụng các phương pháp tuyển dụng hiện đại như: nắm bắt thông tin trước khi phỏng vấn, kỹ năng đọc ngôn ngữ cơ thể, cách đặt câu hỏi hiệu quả,… 3.2.4.2 Hoàn thiện chế độ tiền lương - Để khuyến khích các nhân viên sau khi được đào tạo vận dụng các kiến thức mình đã học vào việc rèn luyện để phát triển các năng lực cần thiết cho công ty, công ty cần phải có chế độ đãi ngộ phù hợp hơn như: lương bổ sung theo các năng lực mà nhân viên đạt được. Muốn vậy công ty phải bổ sung vào tiêu chuẩn đánh giá nhân viên các năng lực quan trọng cho công ty. - Hiện nay chế độ tiền lương của công ty còn nặng theo phong cách quản lý của Nhật: lương tăng bình quân mỗi năm còn thấp, hầu như chia đều cho mọi người, nhưng đảm bảo công việc ổn định lâu dài cho mọi nhân viên. Điều này không khuyến khích nhân viên có nhiều đóng góp cho công ty. Do đó, công ty nên xây dựng chế độ lương bổng dựa theo thành tích đạt được của nhân viên. Khi đó nhân viên sẽ tích cực và sáng tạo hơn trong công việc, đồng thời nhân viên cũng hết lòng đào tạo và hỗ trợ cấp dưới hoàn thành mục tiêu chung của công ty. - Tiền thưởng giữa năm và cuối năm được công ty thưởng cho nhân viên là như nhau cho mọi năm theo đúng qui định của nhà nước kể cả khi công ty đạt được lợi nhuận cao hơn. Khi đó nhân viên sẽ cảm thấy lợi nhuận của công ty chưa gắn liền với lợi ích của họ. Vì thế, trong tương lai công ty nên áp dụng nguyên tắc: tiền thưởng sẽ tỉ lệ thuận với lợi nhuận. 3.2.4.3 Xây dựng văn hóa công ty Công ty cần phải xây dựng nên văn hóa công ty để tạo một môi trường làm việc mà ở đó mọi người gắn kết nhau hơn, mọi nhân viên thoải mái và yêu thích công việc, gắn bó và làm việc cho công ty lâu dài hơn. Ví dụ như: 93 œ Xây dựng văn hóa ứng xử bằng các phong trào như “ Nụ cười mỗi ngày”, “Chào khi gặp nhau”,…trong công ty sẽ làm cho nhân viên thên thiện nhau hơn. Khi đó năng lực giao tiếp của nhân viên sẽ được nâng cao. œ Tổ chức các cuộc hội thảo, các cuộc họp định kỳ sẽ giúp các nhân viên có điều kiện đào tạo cho nhau, trao đổi kinh nghiệm với nhau. œ Xây dựng nên các cuộc thi thợ giỏi như cuộc thi “Bàn tay vàng” cho các công nhân vận hành, cuộc thi “Đôi mắt vàng” cho các công nhân kiểm tra ngoại quan sản phẩm,…Qua đó, tôn vinh những nhân viên có kỹ năng giỏi và giúp cho những nhân viên có kỹ năng chưa tốt rèn luyện hơn nữa các kỹ năng cần thiết cho công việc của mình. œ Xây dựng nên tờ báo của công ty để giúp nhân viên bày tỏ những cảm xúc, những suy nghĩ và nguyện vọng của mình. Qua đó, giúp công ty và các nhà quản lý có những điều chỉnh kịp thời để hoàn thiện phương pháp quản lý của mình. Ngoài ra, tờ báo cũng là nơi công ty triển khai những nội dung cần đào tạo. œ Xây dựng nên phong trào “Người văn minh” như xếp hàng khi ra vào công ty, đi bên phải trong hành lang,…Qua đó, giúp nhân viên có ý thức kỷ luật hơn trong công việc và dần dần nhân viên sẽ có tác phong công nghiệp hơn. 3.2.4.4 Đào tạo huấn luyện cho các cấp quản lý về phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực Các nhà quản lý là những người gần gũi với nhân viên thuộc quyền hơn là các nhân viên phòng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Họ là những người hiểu rõ những điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên mình. Họ biết rõ những năng lực nào là cần thiết cho qui trình, những năng lực nào mà nhân viên của mình đang thiếu. Do đó, các nhà quản lý chính là những người đào tạo theo khe hở năng lực hiệu quả nhất cho nhân viên dưới quyền. Chính vì vậy, công ty cần từng bước xây dựng được chương trình đào tạo theo khe hở năng lực cho quản lý các cấp của công ty. Muốn vậy công ty cần phải áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực từ trên xuống dưới, từ quản lý cấp cao xuống quản lý trung rồi đến quản lý cấp thấp. 94 Bên cạnh đó, công ty cũng cần có các biện pháp hỗ trợ và khuyến khích cho quản lý các cấp thực hiện phương pháp đào tạo trên cho nhân viên thuộc quyền như: → Đào tạo các năng lực cần thiết cho việc đào tạo là các kỹ năng sư phạm, các kỹ năng thuyết trình,… → Hỗ trợ kinh phí cho việc thiếp lập các khóa đào tạo cần thiết → Đề bạt và khen thưởng các nhà quản lý đào tạo tốt nhân viên của mình → Chỉ rõ cho các nhà quản lý thấy sự phát triển vững mạnh của nhân viên cũng là sự phát triển vững mạnh của công ty. Tóm tắt chương III Chương thứ ba của luận văn đã tiến hành xây dựng hệ thống đào tạo và phát triển cho Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam cụ thể là: xây dựng lưu đồ đào tạo bao gồm lưu đồ chứng nhận và tái chứng nhận. Tác giả đã xác định quy trình, nội dung từng bước cần triển khai của phương pháp xác định khe hở năng lực cho từng vị trí tại công ty, tác giả đã đề xuất một số giải pháp đào tạo cho từng vị trí đó về những mặt khiếm khuyết về năng lực. Các giải pháp gồm: œ Giải pháp đào tạo Quản đốc tại Fujitsu Việt Nam œ Giải pháp đào tạo Quản lí người Việt tại Fujitsu Việt Nam œ Giải pháp đào tạo Kỹ sư tại Fujitsu Việt Nam œ Giải pháp đào tạo Tổ trưởng kỹ thuật tại Fujitsu Việt Nam. Bên cạnh đó, là các biện pháp hỗ trợ cho việc áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực như sau: → Hoàn thiện khâu tuyển dụng → Hoàn thiện chế độ tiền lương → Xây dựng văn hóa công ty → Đào tạo huấn luyện cho các cấp quản lý về phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực. 95 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ KẾT LUẬN Chỉ sau mười năm đi vào hoạt động. Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam (FCV) đã không ngừng gặt hái những thành công, từ những năm đầu tiên xuất khẩu đạt được khoảng 100 triệu USD đến những năm gần đây xuất khẩu đạt được hơn 500 triệu USD, đứng đầu ở Việt Nam mười năm liên tiếp. Từ những sản phẩm đơn giản ban đầu như bản mạch in của các ổ đĩa cứng đến những sản phẩm phức tạp hiện nay như bảng mạch in điện thoại di động cung cấp cho các hãng nổi tiếng trên thế giới như Motorola, Sony,… hay như bảng mạch in cho các sản phẩm kỹ thuật số: máy chụp hình kỹ thuật số, máy quay phim kỹ thuật số,… Từ số lượng nhân viên người Nhật trong những năm đầu trên 100 người cho đến hiện nay chỉ còn 18 người. Những vị trí quan trọng như giám đốc, trưởng phòng dần dần do người Việt nắm giữ. Đó là vì công ty xác định yếu tố then chốt làm nên sự thành công của công ty là con người Việt Nam. Những con người có trình độ chuyên môn cao, có tác phong lao động chuyên nghiệp, có tinh thần trách nhiệm,…là tài sản vô cùng quí giá của công ty. Để có được những con người này, công ty xác định đào tạo và phát triển con người là nhiệm vụ hàng đầu. Tốc độ tăng trưởng của Việt Nam hiện nay đang rất nhanh. Tăng trưởng ở đây không chỉ là về kinh tế mà còn là tăng trưởng về kỹ thuật, tăng trưởng về đầu tư,… Kỹ thuật bản mạch in, phương pháp quản lý mới trên thế giới được bổ sung và cải tiến liên tục. Yêu cầu sản phẩm ngày càng cao. Nguồn nhân lực chuyên môn ngày càng khan hiếm sau khi các tập đoàn điện tử khổng lồ trên thế giới ồ ạt đầu tư vào Việt Nam như INTEL, CANON, NIDEC,…thì việc đào tạo cần phải trở nên sát với nhu cầu hơn. Đào tạo càng sát với nhu cầu thì hiệu suất của đào tạo càng cao. Hiệu suất đào tạo càng cao thì sẽ rút ngắn được thời gian đào tạo. Do đó sẽ đáp ứng được tốc độ tăng trưởng cao của công ty và của cả Việt Nam. Việc đào tạo dựa trên khe 96 hở năng lực là một phương pháp hữu ích cho công ty để giải quyết việc đào tạo sát với nhu cầu. KIẾN NGHỊ VỚI CÔNG TY Với tầm quan trọng của việc đào tạo sát với nhu cầu, phương pháp xác định khe hở năng lực cần được định kỳ triển khai ở công ty để cập nhật thông số trên. Tần số một năm một lần là phù hợp với công ty. Việc cập nhật không chỉ là tỉ số năng lực mà còn cập nhật các năng lực mới ngoài danh sách các năng lực cần có cho công ty. Việc này đòi hỏi các nhân viên đào tạo mở mang kiến thức qua Internet, qua các cuộc hội thảo với các công ty khác. Công ty cần phải hỗ trợ hơn nữa cho phòng đào tạo về việc này. Ngoài ra công việc đào tạo không chỉ là công việc của riêng phòng đào tạo hay của riêng nhân viên đào tạo mà còn là công việc chung của toàn bộ nhân viên. Nhân viên đào tạo chỉ có thể đảm trách những vấn đề đào tạo chung, còn về đào tạo kỹ năng, đào tạo công việc chuyên môn,…đòi hỏi phải có sự đào tạo của người quản lý trực tiếp. Do đó công ty nên có chính sách khuyến khích việc đào tạo này như là một yếu tố để đánh giá việc lên lương hay thưởng. Khi áp dụng phương pháp xác định khe hở năng lực cho từng vị trí trở thành hệ thống hoàn chỉnh, công ty cần tiến lên bước tiếp theo là xác định khe hở năng lực cho từng nhân viên. Việc này không chỉ làm tăng hiệu suất đào tạo mà còn làm giảm việc mất thời giờ của nhân viên khác do đào tạo đại trà. Có thể chúng ta nghĩ việc này đòi hỏi một nguồn lực khổng lồ đối với một công ty có trên 3000 nhân viên. Nhưng thực tế công ty có thể sử dụng chính nhân viên cần đào tạo làm nên dữ liệu khe hở năng lực cho bản thân mình và sử dụng chính nhân viên này tự đào tạo. Bên cạnh đó, công ty nên phát triển hơn nữa hệ thống thư viện sách ngày càng quy mô cả số lượng và chất lượng trong thời gian tới để nhân viên có thể tự hoàn thiện mình.