Luận văn Biện pháp phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế Inbound tại Công ty lữ hành Hanoitourist

óp vào kết quả kinh doanh chung của Công ty trong những năm trở lại đây.Sau đây là kết quả tổng hợp hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế tại Công ty lữ hành Hà Nội Tourism trong giai đoạn 2001-2005: Bảng 4: Kết quả kinh doanh 2001-2005: Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu Tỉ VNĐ 10.80 10.60 14.35 18.5 25 Lợi nhuận TriệuVNĐ 180 220 256 227.5 410 Số khách Người 9 038 8 072 10 642 18 017 8 137 Số ngày khách Ngày 55 264 45 044 39 859 72 606 39 220 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty lữ hành Hanoitourist) A -Về doanh thu: Biểu 6: Doanh thu Inbound giai đoạn 2001-2005 Như vậy trong giai đoạn từ 2001-2005 doanh thu từ kinh doanh dịch vụ lữ hành Inbound tăng trưởng rất ổn định, trừ năm 2002 doanh thu bị giảm so với năm trước đó (từ 10.8 tỉ đồng xuống 10.6 tỉ đồng) do ảnh hưởng của sự kiếm khủng bố tại Mỹ, còn trung bình trong 5 năm doanh thu tăng 24.33 %/năm. Cao nhất là năm 2005 doanh thu đạt 25 tỉ đồng, đó là do Công ty đã tiến hành đa dạng hóa thị trường khách và sản phẩm của Công ty. B – Về lợi nhuận: Biểu 7: Lợi nhuận kinh doanh Inbound giai đoạn 2001-2005 Cùng với sự tăng lên doanh thu, lợi nhuận của Công ty cũng tăng lên ổn định trong giai đoạn 2001-2005. Lợi nhuận tăng liên tục các năm trừ năm 2004 có sự giảm sút so với năm trước (từ 256 triệu đồng xuống 227.5 triệu đồng). Năm 2005 cũng là năm đạt được lợi nhuận cao nhất: 410 triệu đồng. Trong 5 năm từ 2001-2005 mức tăng trưởng lợi nhuận bình quân là 26.91%/năm, đây là một dấu hiệu đánh dấu sự phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành của Công ty lữ hành Hanoitourist. C – Về số lượng khách du lịch Inbound: Lượng khách du lịch Inbound của Công ty tăng trưởng không thực sự ổn định, có những năm đạt số lượng khách rất cao như năm 2004 đạt 18 017 khách du lịch nhưng có những năm lại đạt thấp như năm 2005: 8137 khách du lịch, chỉ bằng 45.16% năm 2004. Năm có số lượng khách Inbound thấp nhất là năm 2002 chỉ đạt 8072 khách du lịch. Biểu 8: Lượng khách du lịch Inbound giai đoạn 2001-2005 Có sự biến động đó là do lượng khách Inbound chịu ảnh hưởng tác động nhiều từ các vụ khủng bố như ở Mỹ, Indonesia…và do dich cúm gia cầm bùng nổ và lan tràn ở nhiều nước cộng với chiến lược của Công ty trong đang tập trung vào khách du lịch quốc tế có mức chi tiêu cao (như Mỹ, Nhật…) Biểu 9: Cơ cấu khách du lịch giai đoạn 2001-2005 tại Công ty lữ hành Hanoitourist Như vậy theo cơ cấu về số lượng khách du lịch Công ty lữ hành Hanoitourist tiếp đón và phục vụ thì lượng khách du lịch Inbound chiếm một tỉ trọng lớn: 59% lượng khách. Trong khi đó lượng khách Nội địa và Outbound chiếm tỉ lệ nhỏ hơn và ngang bằng nhau, lần lượt là 20% và 21% lượng khách. Chính vì lượng khách Inbound là nguồn khách chủ yếu của Công ty vì đây là đối tượng khách có mức thu nhập và chi tiêu trung bình cao hơn so với hai nhóm đối tượng khách là Outbound và Nội địa nên Công ty đã xác định khách Inbound chính là nguồn khách quan trọng và là nhóm thị trường mục tiêu của Công ty. D – Về số ngày khách: Giống như về số lượng khách Inbound của Công ty đến Việt Nam giai đoạn 2001-2005, số ngày khách Inbound của Công ty cũng chịu nhiều tác động xấu của tình hình thế giới như khủng bố, cúm gia cầm…nên số ngày khách có nhiều biến động. Năm 2004 là năm có số ngày khách lưu trú cao nhất: 72 606 ngày, thấp nhất là năm 2002 chỉ đạt 39 220 ngày khách. Biểu 10: Số ngày khách Inbound giai đoạn 2001-2005 Biểu 11: Cơ cấu khách từ năm 2001-2005 tại Công ty lữ hành Hanoitourist . Không chỉ dẫn đầu về số lượng khách du lịch trong cơ cấu khách du lịch của Công ty mà khách du lịch Inbound còn tiếp tục dẫn đầu về số ngày khách du lịch của Công ty, thế hiện ở số ngày khách du lịch Inbound chiếm 54% tổng số ngày khách du lịch, trong khi đó số ngày khách du lịch Nội địa và Outbound chỉ chiếm một tỉ trọng nhỏ là 21% và 25% số ngày khách du lịch. Nếu so với số lượng khách đến Việt Nam giai đoạn 2001-2005 thì ta thấy năm 2001 là năm đạt hiệu suất ngày khách cao nhất: 6,114 ngày/khách, thấp nhất là năm 2003 chỉ đạt 3,745 ngày/khách. Bảng 5: Hiệu suất ngày khách Inbound giai đoạn 2001-2005 Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 Số khách Người 9 038 8 072 10 642 18 017 8 137 Số ngày khách Ngày 55 264 45 044 39 859 72 606 39 220 Bình quân ngày khách Ngày/Khách 6,114 5,580 3,745 4,029 4,819 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty lữ hành Hanoitourist) E – Các chỉ tiêu đặc trưng phản ánh hiệu quả kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế (Inbound) tại Công ty lữ hành Hanoitourist. Trong giai đoạn kinh doanh dịch vụ lữ hành Inbound từ 2001-2005 Công ty lữ hành Hanoitourist đã đạt được những bước tiến rất đáng ghi nhận, được thể hiện không chỉ qua các chỉ tiêu chung như Doanh thu, Lợi nhuận, Số khách, Số ngày khách…mà còn được thể hiện rõ nét qua các chỉ tiêu cụ thể phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh đặc trưng của ngành du lịch. Chỉ tiêu về hiệu quả khai thác khách. H1k: Hiệu quả khai thác khách tính theo doanh thu. H2k: Hiệu quả khai thác khách tính theo lợi nhuận. Chỉ tiêu về hiệu quả khai thác số ngày khách. H2Nk: Hiệu quả khai thác số ngày khách tính theo doanh thu. H2Nk: Hiệu quả khai thác số ngày khách tính theo lợi nhuận. Ta có bảng số liệu tính toán sau: Bảng 6: Các chỉ tiêu về hiệu quả khai thác khác lữ hành Inbound tại Công ty lữ hành Hanoitourist Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu Tỉ VNĐ 10.80 10.60 14.35 18.5 25 Lợi nhuận TriệuVNĐ 180 220 256 227.5 410 Số khách Người 9 038 8 072 10 642 18 017 8 137 Số ngày khách Ngày 55 264 45 044 39 859 72 606 39 220 H1k Triệu/người 1,1949 1,3138 1,3484 1,0268 3,0723 H2k Đồng/ngày 195 425 235 325 360 019 254 799 637 429 H1Nk Đồng/người 19 915 27 254 24 055 12 626 50 387 H2Nk Đồng/ngày 3 257 4 884 6 422 3 133 10 453 Như vậy qua bảng số liệu trên ta thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành Inbound tại Công ty rất tốt. Cụ thể: Về hiệu quả khai thác khách: Trong giai đoạn từ 2001-2005 thì năm đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất là năm 2005: cứ mỗi khách du lịch Công ty đạt 3,0723 triệu đồng doanh thu và thu về 637 429 đồng lợi nhuận . Trong giai đoạn 2001-2005 thì năm 2004 là năm duy nhất mà hiệu quả khai thác khách giảm so với năm trước đó mặc dù số khách và số ngày khách là cao nhất trong 5 năm. Đó là do năm 2004 Công ty phải đối mặt với hậu quả từ đại dịch SARS bùng nổ vào giai đoạn quý III và quý IV năm 2003, nên Công ty thực hiện chiến lược thu hút khách du lịch quay trở lại Việt Nam bằng chính sách giá thấp. Về hiệu quả khai thác số ngày khách: Năm 2005 vẫn là năm đạt hiệu quả kinh doanh nhất: 50 387 đồng doanh thu/ngày khách và 10 453 đồng lợi nhuận/ ngày khách. Nó cho thấy sự tăng lên về chất lượng các sản phẩm dịch vụ mà Công ty cung cấp. Các năm còn lại đều có sự tăng lên về cả mặt doanh thu và lợi nhuận trong việc khai thác số ngày khách du lịch, trừ năm 2004 vẫn là năm thấp nhất trong 5 năm, chỉ đạt 12 626 đồng doanh thu/người và 3 133 đồng lợi nhuận/người. 3 – Thực trạng hoạt động phát triển kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế tại công ty lữ hành Hanoitourist. 3.1 – Về hoạt động phát triển khách hàng. Khách du lịch của Công ty được chia làm ba nhóm đối tượng chính là khách du lịch Nội địa, khách du lịch Inbound và khách du lịch Outbound. Trong số đó, nhóm khách du lịch Inbound là nhóm khách hàng chủ yếu quan trọng của Công ty vì nó là nhóm khách hàng có nhu cầu du lịch cao cộng với khả năng chi tiêu cao đem lại doanh thu và lợi nhuận lớn cho Công ty. Khách du lịch lữ hành quốc tế Inbound của Công ty chủ yếu là khách du lịch đi theo các đoàn, theo các tour du lịch đã đặt trước hoặc gom từ khách lẻ từ các Công ty lữ hành hoặc đại lý khác. Cùng với sự phát triển của ngành du lịch, Công ty đã thu hút được một lượng lớn khách du lịch Inbound, tập trung nhiều hơn vào nhóm khách hàng có mức thu nhập và khả năng chi tiêu cao, đó chính là nhóm khách hàng mà Công ty muốn chinh phục hiện tại và trong thời gian tới. Bảng 7 – Sự tăng giảm về số lượng khách Inbound giai đoạn 2001-2005 Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 Số khách Người 9 038 8 072 10 642 18 017 8 137 Số ngày khách Ngày 55 264 45 044 39 859 72 606 39 220 Tăng/Giảm số khách so với năm trước đó % 10.25 -10.69 31.84 69.30 -54.83 Tăng/Giảm số ngày khách so với năm trước đó % 20.23 -18.49 -11.51 82.16 -45.98 (Số liệu tính toán từ bảng 5) 3.2 – Về hoạt động phát triển thị trường. Trong những năm đầu của giai đoạn 2001-2005 thị trường khách du lịch Inbound truyền thống của Công ty chủ yếu là từ Trung Quốc, Đài Loan, Nhật…là những thị trường có thuận lợi về mặt địa lý và có nền văn hóa không mang tính khách biệt nhiều, nhưng trong những năm gần đây lượng khách đến từ các thị trường trên đã giảm đi về số lượng, lợi nhuận thu được không cao. Thay vào đó thị trường mục tiêu của Công ty tập trung nhắm tới chinh phục là các thị trường Thái Lan, Pháp, Mỹ…là những thị trường có mức tăng trưởng cao, ổn định và có mức chi trả cao. Bảng 8: Thống kê tình hình kinh doanh khách du lịch Inbound năm 2005 Đơn vị: USD TT Thị trường Số khách Doanh thu Lãi gộp. 1 Hàn Quốc 2893 268934 15514 2 Thái Lan 3156 496722 47392 3 Pháp 756 312659 37282 4 TQ/Đài Loan 504 10596 10244 5 Nhật 356 94796 13316 6 Mỹ 194 159634 16978 7 Đức 38 17869 1788 8 Nga 27 17869 3370 9 Sing 60 17153 2737 10 Hungary 45 21893 1656 11 Úc 32 19687 1856 12 Khách lẻ 76 19689 2515 Tổng số 8137 1457501 154648 Nguồn: Phòng Kinh doanh lữ hành Inbound. Thị trường Thái Lan: Số khách năm 2005 tăng 18% so với năm 2004, và được coi là thị trường trọng điểm trong năm 2006. Thị trường Pháp: Số lượng khách năm 2005 tăng 20% so với năm2004, lợi nhuận tăng 17% so với năm 2004, là thị trường đứng thứ 2 trong cơ cấu khách Inbound. Thị trường Mỹ: Tuy là thị trường mới hình thành được 1,5 năm, nhưng cũng có mức tăng trưởng tốt. Số khách tăng 50% so với năm 2004, lợi nhuận tăng 65% so với năm 2004. Thị trường Hàn quốc: Là thị trường chiếm tỉ trọng chủ yếu trong cơ cấu khách năm2004 nhưng năm 2005 chỉ duy trì được đến hết tháng 4/2005. Số khách giảm đi 60% so với năm 2004, đó là do nhu cầu du lịch Việt Nam của khách Hàn quốc vào Việt Nam đã bão hòa và đi xuống, cộng với việc các hãng du lịch Hàn quốc vào Việt Nam mua tư cách pháp nhân của các Công ty Việt Nam rồi trực tiếp làm thực hiện tour. Tổng kết lại ta có thể thấy thị trường khách du lịch Châu Á chiếm phần lớn số lượng khách đến với công ty, thể hiện qua biểu đồ sau: Biểu 12: Cơ cấu thị trường khách Inbound tại công ty lữ hành Hanoitourist 3.3– Về hoạt động phát triển sản phẩm. Sản phẩm mà Công ty lữ hành Hanoitourist cung cấp chủ yếu là các gói tour du lịch Inbound trọn gói bao gồm du lịch hội nghị, du lịch nghỉ ngơi, du lịch quá cảnh, du lịch văn hóa…Trong những năm đầu, sản phẩm tour Inbound của Công ty lữ hành Hanoitourist hầu như chỉ bao gồm du lịch nghỉ ngơi tham quan thì hiện nay sản phẩm các tour đã đa dạng và phong phú hơn rất nhiều bao gồm cả du lịch nghỉ ngơi tham quan, du lịch văn hóa, du lịch công vụ, du lịch thể thao, du lịch thăm hỏi, du lịch quá cảnh…Trong thời gian tới, Công ty phát triển thêm cả các loại hình tour du lịch sinh thái, mạo hiểm… Các gói tour sản phẩm của Công ty thường được thiết kế săn dựa trên quá trình tìm hiểu và phân tích nhu cầu của khách du lịch. Đó có thể là các tour du lịch ngắn ngày hoặc dài ngày, du lịch theo đoàn hoặc du lịch cá nhân…Nếu từ giai đoạn 2001-2003, các tour du lịch mà Công ty lữ hành Hanoitourist đưa ra là các tour đã được thiết kế cố định rồi bán cho khách du lịch thì trong những năm trở lại đây, bên cạnh tiếp tục bán các tour có sẵn, Công ty còn thiết kế và đưa ra các tour du lịch với nội dung và lịch trình theo nhu cầu và mong muốn của khách nhằm đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng được tốt nhất nhu cầu ngày càng tăng của khách du lịch. Cùng với sự phát triển của các dịch vụ, cơ sở vật chất phục vụ cho du lịch, độ dài của các tour Inbuond cũng dài hơn trước. Nếu các tour trước đây có độ dài bình quân là 4 ngày thì hiện nay độ dài bình quân là 6 ngày. Việc các tour tăng lên cả về số lượng tour lẫn độ dài bình quân đã mang lại sự tăng lên cả về doanh thu và lợi nhuận cho Công ty. 3.4 – Về các hoạt động hỗ trợ phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế. Bên cạnh tập trung phát triển thị trường và phát triển sản phẩm, Công ty cũng xác định các hoạt động hỗ trợ hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động kinh doanh. Công ty đã tiến hành thiết lập và giữ mối liên hệ với các nhà cung cấp dịch vụ trong và ngoài ngành du lịch không chỉ ở trong nước mà nước ngoài. Công ty lữ hành Hanoitourist đã kí hợp đồng liên kết hợp tác kí gửi và nhận khách với các Công ty lữ hành có tiếng tại các thị trường trọng điểm như Asia, Accor (Pháp), Executive (Mỹ), Donna Travel (Thái Lan)…Công ty đã xúc tiến các hoạt động quảng cáo của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, truyền hình một cách định kì nên đã quảng bá được vị trí tên tuổi cho thương hiệu Hanoitourist. Ngoài ra, Công ty đã tích cực tham gia các hoạt động lớn nhỏ của ngành du lịch nhằm giới thiệu và khuyếch trương hình ảnh của mình, gần nhất như tham gia Liên hoan du lịch quốc tế Hà Nội 2005 (tổ chức từ ngày 29/4 đến 1/5/2005), liên hoan ẩm thực Hà Nội…Tham gia các hội chợ quốc tế ở Đức, Tây Ban Nha, Nhật Bản… để giới thiệu sản phẩm du lịch của mình. Trong thời gian tới bên cạnh tiếp tục in ấn các ấn phẩm, brochure, tập san… Công ty đã cố gắng giới thiệu được sản phẩm của mình thông qua website với tên miền www.hanoitourist-travel.com với sự cập nhật thường xuyên các tour du lịch Inbound với các dịch vụ và mức giá chào mời tới nhằm thu hút được nhóm khách du lịch có thói quen sử dụng Internet cũng như ứng dụng thương mại điện tử vào hoạt động phát triển du lịch lữ hành của Công ty nói chung và lữ hành Inbound nói riêng. III – Đánh giá thực trạng hoạt động phát triển kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế tại Công ty lữ hành Hanoitourist. 1– Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong kinh doanh dịch vụ lữ hành Inbound tại Công ty Lữ hành Hanoitourist. 1.1 – Những điểm mạnh: Công ty có một đội ngủ cán bộ trẻ tuổi, có trình độ chuyên môn tốt, năng động, nhiệt tình.Điều này đã giúp ích rất nhiều cho việc duy tri quảng bá hình ảnh tốt đẹp về Công ty trong con mắt khách du lịch. Tổng số cán bộ công nhân viên có mặt đến ngày 31/12/2005 là: 85 người. Trong đó có 46 người là nữ, chiếm tỉ lệ 54,11 %. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Đại học, cao đẳng: 65 người, chiếm tỉ lệ 76,47 %. Trung học, công nhân kĩ thuật: 13 người, chiếm tỉ lệ 15,2%. Sơ cấp, lao động phổ thông: 7 người chiếm tỉ lệ 8,24 %. Linh hoạt trong xây dựng các tour du lịch, xác định tốt nhu cầu của khách du lịch nhờ đó đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của nhiều đối tượng khách đi tour cũng như khách lẻ. Thực hiện tốt việc đa dạng hóa thị trường, nhờ vậy mà nguồn khách Inbound của Công ty lữ hành Hanoitourist không bị phụ thuộc quá nhiều vào 1 số ít các thị trường, và khi có diễn biến xấu với 1 thị trường thì cũng không ảnh hưởng nhiều đến công việc kinh kinh doanh của Công ty. Tạo lập tốt được mối quan hệ với các đại lý, các trung tâm du lịch khác trong phạm vi trong và ngoài nước, nhờ đó duy trì một cách đều đặn các nguồn khách trong và ngoài nước. Tận dụng được uy tín thương hiệu và logo của Hanoitourism-tiền thân của Tổng công ty Du lịch Hà Nội bây giờ, nên Công ty Lữ hành Hanoitourist đã có chỗ đứng và vị trí vững chắc ngay từ những giai đoạn đầu tiên. Đây là một lợi thế rất lớn giúp Công ty có thể thu hút du khách đến với mình. Thiết lập được một cơ chế đãi ngộ tốt với người lao động (năm 2005 lương bình quân là 3.5 triệu đồng/người) cũng như tỉ lệ hoa hồng cho các trung gian dẫn khách đã tạo nên tâm lý tin tưởng, tận tâm cống hiến của người người lao động và khuyến khích được các đại lý trung gian hoạt động hiệu quả hơn từ đó có những tác động tích cực tới kết quả kinh doanh của Công ty. Tiến hành rất tốt các hoạt động hỗ trợ kinh doanh như xúc tiến quảng bá hình ảnh và sản phẩm tour du lịch…nên đã thu hút được số lượng lớn khách du lịch biết và đến với Công ty nói chung cũng như lữ hành Inbound nói riêng. 1.2 – Những mặt yếu: Về đội ngủ lao động: có trình độ tốt nhưng lại chưa đồng đều. Số lượng hướng dẫn viên du lịch có sự bất cân đối ở chỗ tỉ lệ phân bố không đồng đều: số hướng dẫn viên du lịch tiếng Anh chiếm 42 %, tiếng Trung 33,5 %; tiếng Pháp 12.2 %; tiếng Nhật 5,3 %; Đức 4,8 %…Trong khi đó lượng khách vào Hà Nội từ các thị trường Nhật Bản, Hàn Quốc, Pháp…ngày một tăng. Đây là một thách thức lớn đòi hỏi cần được giải quyết trong thời gian sớm. Công ty đã có Website chính thức nhưng các công cụ ứng dụng còn hạn chế, chưa thể tiến hành thanh toán đặt dịch vụ và thanh toán trực tuyến qua mạng, điều này đã ảnh hưởng đến việc việc giới thiệu sản phẩm dịch vụ của mình đến với khách hàng cũng như hiện nay xu hướng đặt tour du lịch trên mạng và thói quen sử dụng Internet đang ngày càng trở nên phổ biến. 1.3 - Cơ hội: Hệ thống đường bay thẳng tới các thành phố lớn trên thế giới đã tăng nhiều so với trước. Vietnam Airline đã thông đường bay từ Hà Nội-Paris, Hà Nội-Frankfurt…Hiện nay hàng tuần có hơn 140 chuyến bay quốc tế của hàng không tới và đi từ Hà Nội, 227 chuyến tới TP Hồ Chí Minh. Được sử dụng mặt bằng gần 300m2 tầng 1 tại 18 Lý Thường Kiệt thuộc sở hữu của Tổng Công ty Du lịch Hà Nội nên không phải đóng các loại thuế có liên quan, chi phí khấu hao tài sản cố định hầu như không có nên phần lợi nhuận đạt được không khi khấu trừ. Sự đơn phương bỏ visa cho khách du lịch Nhật Bản và hầu hết các nước ASEAN và sẽ bỏ visa cho một số nước khác như Hàn Quốc, Pháp…là điều kiện hết sức thuận lợi cho du khách quốc tế và Việt Nam. Môi trường văn hóa du lịch được cải thiện do chủ trương của Chính phủ lập lại trật tự giao thông, văn minh đô thị tại Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh…Đó là điều kiện thu hút khách du lịch đến Việt Nam và ở lại Việt Nam nhiều hơn. Đặc biệt khi du lịch là một trong những kinh tế được ưu tiên phát triển để trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước. Môi trường đầu tư, hợp tác quốc tế cũng được mở rộng và thông thoáng hơn. Việt Nam đã thực hiện chính sách hòa đồng giá vé vận chuyển hàng không, đường sắt, đường bộ…giảm chi phí viễn thông cho các đối tượng nước ngoài tạo điều kiện thúc đẩy phát triển du lịch nhiều hơn. Du lịch là một trong những ngành kinh tế dịch vụ có sức hồi phục nhanh chóng nhất sau những cơn khủng hoảng. Thực tế ở Hà Nội là một ví dụ sinh động. Vào thời điểm từ tháng 1-3/2003, mỗi tháng sân bay nội bài đón 80 000 lượt khách du lịch quốc tế khi xảy ra đại dịch SARS vào tháng 4-5 chỉ còn 10000 khách. Nhưng ngành du lịch đã tiến hành kịp thời các biện pháp như đào tạo lại cán bộ, tăng cường xúc tiến quảng bá tại các thị trường có định hướng…Vì vậy lượng khách quốc tế đã tăng dần vào những tháng cuối năm và đạt khoảng 120 000 lượt khách/tháng vào tháng 10-11. Đó là dấu hiệu đáng mừng cho các nhà làm du lịch nói chung và lữ hành Inbound nói riêng. 1.4 - Những thách thức: Tình hình Trung đông chưa ổn định, đặc biệt là sự đe dọa khủng bố của các lực lượng vũ trang hồi giáo trên thế giới. Nguy cơ quay lại các bệnh dịch và sự xuất hiện của các bệnh dịch mới trong khu vực Châu Á…ảnh hưởng nhiều đến tâm lý đi du lịch của du khách. Chính vì vậy khẩu hiệu của Du lịch Việt Nam chính là “Việt Nam-điểm đến của hòa bình” đang cố gắng tạo sự tin tưởng và thu hút được nhiều du khách đến với Việt Nam nhiều hơn. Cạnh tranh trong lĩnh vực du lịch ngày một tăng khi số lượng các Công ty lữ hành đang xuất hiện ngày một nhiều khiến thị phần bị chia cắt ngày một nhiều. Giá cả chung của dịch vụ, sản phẩm xã hội ngày một tăng, ví dụ như sự tăng giá xăng dầu trong thời gian gần đây. Tổng hợp lại ta có ma trận SWOT sau: Điểm mạnh (S) Đội ngũ cán bộ trẻ, chuyên môn tốt, nhiệt tình Thương hiệu và lôgô Hanoitourism Linh hoạt trong thiết kế tour du lịch Thực hiện tốt đa dạng hóa thị trường Xây dựng tốt mối quan hệ với các đại lý, Công ty lữ hành khác… Có cơ chế đãi ngộ hợp lý Xúc tiến, hỗ trợ kinh doanh hiệu quả Sản phẩm dịch vụ có chất luợng Điểm yếu (W) Tỉ lệ phân bố không đều về hướng dẫn viên du lịch. Vẫn đang trong quá trình hoàn thiện Website mới Cơ hội (C) Hệ thống các đường bay thẳng tăng Được sử dụng mặt bằng của Tổng Công ty du lịch Hà Nội Sự bãi bỏ Visa của Nhật và một số nước trong thời gian tới Môi trường văn hóa du lịch được cải thiện Môi trường hợp tác đầu tư quốc tế được mở rộng Sự hồi phục và phát triển nhanh chóng của ngành du lịch Nguy cơ (T) Tình hình chiến tranh, đặc biệt là tại Trung đông vẫn chưa ổn định Nguy cơ quay lại và xuất hiện của các loại bệnh dịch. Sự tăng giá sản phẩm dịch vụ của xã hội 2 - Những ưu điểm và những hạn chế trong hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế (Inbound) tại công ty lữ hành Hanoitourist. 2.1- Những ưu điểm: Trong giai đoạn 5 năm từ 2001-2005, công ty đã tiến hành hoạt động kinh doanh dich vụ lữ hành quốc tế - Inbound hiệu quả. Thể hiện qua việc tăng lên khá đều đặn trong doanh thu cũng như lợi nhuận, góp phần khẳng định vị trí của công ty trên thị trường, tạo được uy tín với các đối tác cũng như khách du lịch. Bằng việc đa dạng hóa sản phẩm, cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ, nên hoạt động khai thác hiệu quả kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế tại công ty đã có kết quả tốt, thể hiện qua các chỉ tiêu về hiệu quả khai thác khách và số ngày khách theo doanh thu và lợi nhuận tăng cao (các chỉ tiêu H1k, H2k, H1Nk, H2Nk) 2.2 - Những hạn chế Tại đầu vào ở Hồ Chí Minh, công ty chưa có một chi nhánh thực sự đáp ứng được đầy đủ nhu cầu, dẫn tới số lượng khách đi tour tại công ty giảm sút và không ổn định trong khi đây lại là địa điểm đầu vào mà khách du lịch hay vào Việt Nam nhất. Phần lớn khách du lịch Inbound trong cơ cấu khách của công ty là từ Thái Lan và Trung Quốc cũng như từ các thị trường có mức chi trả không cao, nên ảnh hưởng tới mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Thời gian lưu trú bình quân còn thấp, chỉ đạt mức 4,029 ngày/khách vào năm 2004 và 4,819 ngày/khách năm 2005. 3 - Nguyên nhân của những hạn chế: Công ty chưa có một chiến lược về nguồn nhân lực cụ thể và chủ động. Chính vì vậy chưa thể đáp ứng đầy đủ và chính xác nhu cầu về hướng dẫn viên du lịch cho các thị trường mới, dẫn đến việc khai thác các khu vực thị trường như Hàn Quốc, Thái Lan, Nga…gặp nhiều khó khăn hơn. Hiện giờ Công ty lữ hành Hanoitourist vẫn là một Công ty kinh doanh theo mô hình hạch toán độc lập từng phần, chịu sự quản lý và chi phối của Tổng Công ty Du lịch Hà Nội, nên còn gặp những vướng mắc về cơ chế tổ chức cũng như hoạt động của một đơn vị thành viên. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các hãng lữ hành dẫn đến việc giảm giá tour trên thị trường nói chung, trong khi Hanoitourist vẫn phải chịu mức giá cao do fải nộp trả thuế đầy đủ. Nguồn nhân lực tại đầu TP Hồ Chí Minh còn quá mỏng và chưa hoàn thiện, trong khi đây là nơi mà phần lớn các tour Inbound đi vào Việt Nam, chính vì vậy dẫn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty bị ảnh hưởng chung. Các khách sạn tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh cung không đủ cầu, bên cạnh đó thị trường trọng điểm của Công ty là thị trường Thái Lan thường dự kiến báo tour rất gấp dẫn tới việc đặt phòng tại các khách sạn rất khó khăn, khiến nhiều tour phải hủy, hoặc từ chối nhận. Do yêu cầu nghiêm ngặt về thời hạn thanh toán của Công ty không làm thỏa mãn mục đích chiếm dụng vốn của đối tác nên dẫn tới nhiều tour du lịch đã không thể thực hiện được. Chương III: Phương hướng và biện pháp phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế tại Công ty lữ hành Hanoitourist I - Định hướng hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành tại công ty lữ hành Hanoitourist trong thời gian tới. 1 - Mục tiêu và phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh. 1.1 - Mục tiêu: Trong năm 2005, Công ty lữ hành Hà Nội Tourist đã hoàn thành vượt mức kế hoạch được Tổng Công ty du lịch Hà Nội đề ra và trong năm 2006 mục tiêu chính của Công ty là tiếp tục duy trì hiệu quả hoạt động kinh doanh, hoàn thành và phấn đấu vượt mức kế hoạch được giao cho năm 2006 tạo tiền đề thực hiện tốt các nhiệm vụ và mục tiêu trong các năm tiếp theo. Cụ thể: 1.1.1 - Mục tiêu của Công ty lữ hành Hà Nội Tourist: Phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức 10% chỉ tiêu kinh doanh của Tổng công ty giao trên cơ sở phát triển bền vững các thị trường khách nội địa và quốc tế. Năm 2006: Doanh thu năm 2006 tăng 10%, ước đạt: 74 tỉ đồng. Lợi nhuận năm 2006 tăng 12% ước đạt: 1,3 tỉ đồng. Lượng khách tăng 20 % so với năm 2005, ước đạt 24 000 khách du lịch lữ hành với 12 000 ngày khách. Trong đó: Khách Inbound: 10 000 khách, với 52 800 ngày khách. Khách Outbound: 7 500 khách, với 38 000 ngày khách. Khách du lịch nội địa: 6 500 khách, với 29 200 ngày khách. Giai đoạn đến 2010: Doanh thu từ du lịch lữ hành sẽ tăng 2,5 lần so với năm 2005, với tốc độ phát triển bình quân là 16 %/năm. Lượng khách tăng 160 % so với năm 2005 trong đó khách quốc tế sẽ tăng bình quân 16 %/năm, khách du lịch nội địa tăng 16.5 % so với năm 2005 Hiệu quả khai thác khách tăng, cụ thể: Doanh thu từ 1 ngày khách (H3) tăng từ 71 623 đ/ ngày lên 12 000d /ngày. Lợi nhuận từ 1 ngày khách (H4) tăng từ 11 670d/ ngày lên 20 000d / ngày. 1.1.2 - Mục tiêu cụ thể của kinh doanh dịch vụ lữ hành Inbound: Căn cứ tình hình kinh doanh thực tế và công tác nghiên cứu thị trường khách Inbound năm 2005, phòng Inbound – Công ty lữ hành Hanoitourist có kế hoạch cho thị trường khách Inbound năm 2006 như sau: Bảng 9: Mục tiêu kinh doanh thị trường khách Inbound 2006 Thị trường Số khách Đ/vị: khách Giá bán TB USD/ngày Ngày khách bình quân Lãi gộp Bq /khách Lãi gộp / năm (USD) Doanh Thu (USD) Thái Lan 3200 50 4 16.5 52800 640000 Pháp 600 45 10 58 34800 270000 Mỹ 230 80 7 90 20700 128800 T.Q/Đài Loan 550 40 5 16 8800 11000 Singapore 90 42 5 15 1350 18900 Nhật 90 70 5 40 3600 31500 Hungari 200 45 8 20 4000 72000 Nga 80 60 7 50 4000 33600 Úc 80 51 8 50 4000 36480 Khác lẻ 100 55 4 20 2000 22000 Tổng (USD) 5120 54.4 6.3 136050 1363280 Nguồn: Phòng Inbound Công ty lữ hành Hanoitourist. Trong thời gian tới thị trường Thái Lan, Pháp và Mỹ sẽ là các thị trường trọng điểm của lữ hành Inbound với số lượng khách ổn định chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu khách của Hanoitourist, với mức chi trả cao và sẽ là các thị trường đóng góp lớn nhất vào doanh thu và lợi nhuận. 1.1.3 – Kế hoạch kinh doanh cụ thể năm 2006: Kế hoạch kinh doanh năm 2006 của phòng Inbound được chia làm 3 giai đoạn như sau: Giai đoạn 1: Từ 1/1/2006 đến 30/4/2006 Tổng số khách ước tính: 1590 khách Tổng doanh thu ước tính: 431,500 USD Tổng lợi nhuận ước tính: 39,750 USD Giai đoạn 2: Từ 1/5/2006 đến 31/8/2006 Tổng số khách ước tính: 1480 khách Tổng doanh thu ước tính: 402,000 USD Tổng lợi nhuận ước tính: 43,300 USD Giai đoạn 3: Từ 1/9/2006 đến 31/12/2006 Tổng số khách ước tính: 2050 khách Tổng doanh thu ước tính: 529,780 USD Tổng lợi nhuận ước tính: 53,000 USD 1.2 - Phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty lữ hành Hanoitourist. Chủ đề cho chương trình hành động xuyên suốt năm 2006 là: Chung sức, chung lòng Vì sự hài lòng của khách hàng Trọng tâm công tác kinh doanh gồm: Tăng cường công tác tuyên truyền, khuyếch trương thương hiệu Hanoitourist, trong đó tích cực tham gia các hội chợ trong nước và quốc tế. Huấn luyện đào tạo tại chỗ cho CBNV; coi trọng chất lượng dịch vụ trên cơ sở luôn luôn hoàn thiện qui trình nghiệp vụ ở từng vị trí công việc. Đầu tư khai thác thương mại điện tử, tin học hóa quản lý v.v. Tăng cường công tác quản lý, kinh doanh tại Chi nhánh Quảng Ninh và Chi nhánh Đà Nẵng, khai thác khách nội địa, outbound và khách inbound bằng đường bộ. Phát triển dịch vụ vé máy bay đảm bảo hiệu quả. Tiếp tục củng cố công tác tổ chức, quản lý phù hợp với sự phát triển và mở rộng kinh doanh. Tăng cường công tác nghiên cứu sản phẩm và thị trường, tổ chức khảo sát tuyến điểm mới cho du lịch trong nước và nước ngoài. Triển khai mạnh du lịch khách lẻ và khai thác sản phẩm du lịch mới trong đó có du lịch chuyên đề. Phối hợp kinh doanh với các đơn vị khách trong Tổng công ty tại khu vực miền Bắc và miền Nam Thiết lập hệ thống đại lý du lịch; liên kết với các đơn vị du lịch ở các tỉnh khác, mở rộng kinh doanh. 2 - Phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành Inbound tại Công ty Lữ hành Hanoitourist Trong xu thế phát triển mạnh mẽ của du lịch Việt Nam cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nhiệm vụ và phương hướng kinh doanh của Công ty lữ hành Hanoitourist là tiếp tục giữ vững và nâng cao chất lượng các dịch vụ phục vụ khách, giữ vững thương hiệu “Hanoitourist” trên thị trường với tiêu chí: “Chung sức, chung lòng – Vì sự hài lòng của khách hàng.”Bên cạnh đó cần nâng cao chất lượng phục vụ thường xuyên liên tục nhằm tạo sự chuyển biến mạnh mẽ về nghiệp vụ và phong cách phục vụ của Công ty. Công tác giáo dục tư tưởng cần được lãnh đạo Công ty quán triệt đến từng cán bộ quản lý, CBCNV để mọi người nhận thức đúng và sâu sắc xu thế hòa nhập tất yếu hiện nay, hòa nhập để tồn tại và phát triển. Xác định rõ các mảng thị trường trọng điểm khách du lịch Inbound mà Công ty hướng tới và muốn chinh phục. Công ty có thể xác định các thị trường trọng điểm trong thời gian tới bao gồm: Thị trường Thái Lan: Là thị trường có số lượng khách chiếm tỉ trọng cao trong cơ cấu khách của Hanoitourist, đồng thời Hanoitourist có một thương hiệu mạnh trên thị trường Thái và hầu hết các hãng lớn tại thị trường Thái đều là đối tác của Hanoitourist. Thị trường Pháp và các nước nói tiếng Pháp: Trong năm 2006, thị trường Pháp có triển vọng tăng trưởng so với năm 2005 do đã thu hút được thêm một số nguồn khách lẻ của hãng MAISON DE L’INDOCHINE như MAIFA; ART. Tuy nhiên, trên thực tế thì thị trường Pháp là thị trường truyền thống và đã quá thông hiểu về du lịch Việt Nam nên sức thu hút và khả năng khai thác thị trường cũng khó khăn, vì vậy cần đầu tư phát triển thêm thị trường các nước nói tiếng Pháp như Bỉ, Thụy Sĩ v.v…hiện còn rất mới mẻ đối với ngành du lịch Việt Nam nói chung. Thị trường Mỹ: Là thị trường mới, có sức chi trả cao, hiện Việt Nam đang là điểm đến tương đối mới và hấp dẫn do nhiều yếu tố về thiên nhiên cũng như là lịch sử hấp dẫn khách Mỹ. Đây hoàn toàn là thị trường có khả năng khai thác tốt nếu như được đầu tư thích đáng. Thị trường Nga: Đây là thị trường mới nhưng có nhiều tiềm năng, có mức chi trả cao và du lịch Việt Nam đang là điểm đến mới, hấp dẫn du khách Nga. Bên cạnh việc nghiên cứu và phát triển thị trường, Công ty cần tiến hành đa đạng hóa sản phẩm tour du lịch, nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách bao gồm các loại hình du lịch mới như du lịch sinh thái, du lịch thể thao…cũng như các hoạt động dịch vụ bổ trợ nhằm tránh tao sự nhàm chán trong quãng thời gian du lịch của khách. II - Biện pháp phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế Inbound tại Công ty lữ hành Hanoitourist. 1 – Biện pháp phát triển sản phẩm lữ hành quốc tế. Các sản phẩm của công ty dành cho khách du lịch quốc tế Inbound chủ yếu là các tour du lịch trọn gói, điều đó đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ giữa các nhà cung cấp dịch vụ như khách sạn, nhà hàng, hướng dẫn viên…để tạo nên một sản phẩm du lịch hoàn chỉnh. Bên cạnh đó do có đặc tính đó là khó đánh giá, lượng hóa được về chất lượng sản phẩm dịch vụ nên sẽ không có một chuẩn mực về sản phẩm du lịch hoàn hảo, nó đòi hỏi công ty phải tiến hành hoạt động nghiên cứu nhu cầu và hành vi khách hàng một cách sâu rộng và triệt để nhằm tìm ra cách thỏa mãn một cách tốt nhất những nhu cầu đó. Mỗi nhóm khách hàng sẽ có những phương cách đáp ứng khác nhau với những nhu cầu khác nhau, dẫn tới công ty cần đa dạng hóa sản phẩm cung cấp phù hợp với những nhóm khách hàng khác nhau. Phân tích sản phẩm dịch vụ: bao gồm việc phân tích các yếu tố của dịch vụ, đánh giá ưu, nhược điểm và mức độ thỏa của khách hàng về sản phẩm dịch vụ là cơ sở tiền đề để có thể cải tiến, nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ du lịch Inbound tạo ấn tượng tốt đẹp trong con mắt khách du lịch, là điều kiện để có sự phát triển ổn định và lâu dài. Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới đóng vai trò quan trọng trong việ phát triển sản phẩm của công ty, bởi những sản phẩm tour du lịch rất dễ bị sao chép, bắt chước, nên việc tìm hiểu phát triển những sản phẩm dịch vụ mới sẽ mang lại tính riêng biệt, độc đáo cho công ty, tạo nên một lợi thế cạnh tranh lớn, gây dựng được chỗ đứng, vị thế của công ty trên thị trường. Nó đòi hỏi công ty lữ hành Hanoitourist nói chung và phòng nghiên cứu thị trường cũng như các bộ phận chức năng khác nói riêng cần mạnh dạn tiến hành nghiên cứu mở rộng, khảo sát những tuyến điểm du lịch mới, những tài nguyên nhân văn có sức thu hút đối với khách du lịch nước ngoài, tạo cơ sở tiến hành xây dựng chương trình tour du lịch cũng như các dịch vụ bổ sung khác có liên quan tới việc hình thành tour. Cùng với việc gia tăng chất lượng sản phẩm, việc giảm giá các tour cũng có vai trò quyết định tới sức hấp dẫn của gói tour mà công ty cung cấp. Để giảm giá trong khi giữ nguyên hoặc tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, đòi hỏi công ty phải giảm các chi phí không cần thiết, thiết lập các quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ qua các kênh ngắn, nhằm giảm chi phí trung gian, từ đó phân loại, chọn lọc các nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất cả về chất lượng lẫn giá cả để từ đó kí kết, liên kết hợp tác để tạo nên những tour du lịch tốt, thỏa mãn được tối đa những nhu cầu, mong muốn của khách hàng. 2 - Biện pháp phát triển thị trường dịch vụ lữ hành quốc tế (Inbound) Phân tích tiềm năng của thị trường: bao gồm phân tích khách hàng quá khứ và khách hàng tiềm năng, nhằm hiểu rõ, đồng thời xác định được mức độ hấp dẫn của từng phân đoạn thị trường cũng như khả năng thỏa mãn đáp ứng trong giới hạn nguồn lực của Công ty. Thị trường trọng điểm của lữ hành Inbound tại Công ty lữ hành Hanoitourist trong thời gian tới được xác định bao gồm: thị trường Thái Lan, thị trường Pháp và các nước nói tiếng Pháp, thị trường Mỹ và thị trường Nga. Đối với mỗi thị trường cần có các biện pháp riêng phù hợp với từng mảng thị trường nhằm khai thác được tối đa lượng khách đến từ các thị trường trọng điểm trên. Cụ thể: Thị trường Thái Lan: Là thị trường có số khách chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu khách Inbound tại Công ty lữ hành Hanoitourist nhưng có dấu hiệu đi xuống do sự bão hòa của thị trường nói chung và sự cạnh tranh về giá của các hãng lữ hành khác như Kim Liên, Hương Giang…Căn cứ tình hình thực tế, để duy trì và phát triển thị trường Thái, cần phải nhanh chóng xây dựng những sản phẩm mới đáp ứng với nhu cầu thị trường. Phát triển sản phẩm du lịch bằng tay lái nghịch CARAVAN. Đây là một sản phẩm mới nhưng hiện đã có một số công ty lữ hành tại miền Trung thực hiện được như Tân Hồng, Hương Giang. Theo dự đoán sản phẩm này trong tương lai có khả năng phát triển tốt vì tuyến đường xuyên á hiện nay đã tương đối hoàn thiện và rất thuận lợi cho khách đi du lịch đường bộ. Lên danh sách các hãng đối tác chính và cử 1 nhân viên tổ Thị trường Thái đi làm công tác Marketing 3 tháng/lần. Việc thị trường Thái Lan là thị trường trọng điểm của lữ hành Inbound trong giai đoạn tới nên việc xúc tiến mạnh tại thị trường Thái Lan là rất cần thiết. Bên cạnh đó có thể tiến hành tham gia hội chợ Travel Mart-Hội chợ du lịch thường niên tổ chức vào tháng 9 tại Bangkok nhằm giới thiệu hình ảnh và thương hiệu Hanoitourist tại thị trường Thái. Có kế hoạch đào tạo bổ sung hướng dẫn viên tiếng Thái của Công ty. Tình trạng mất cân đối về số lượng hướng dẫn viên, đặc biệt là tại thị trường Thái Lan đã ảnh hưởng nhiều đến việc thu hút khách du lịch Thái Lan đến Việt Nam khi mà đội ngũ hướng dẫn viên không đủ để phục vụ khách du lịch. Đây là vấn đề cần được giải quyết sớm trong thời gian tới. Công ty có thể liên kết với các trường đạo tạo về du lịch như: trường cao đẳng du lịch, khoa du lịch các trường ĐH Mở, ĐH Kinh tế Quốc dân…để có thể có được đội ngũ hướng dẫn viên đủ trình độ chuyên môn đồng thời có thể gửi các nhân viên có khả năng đi đào tạo tại nước ngoài. Về thị trường Pháp và các nước nói tiếng Pháp: Công tác tiếp thị có thể tiến hành thông qua việc tìm hiểu thị trường du lịch tại các nước này, thông qua Thương vụ và Sứ quán Việt Nam, các Hội chợ du lịch thường niên và xác định trước danh sách các Buyer sẽ tham gia Hội chợ, qua mạng Internet lên danh sách các hãng du lịch lớn có quan tâm đến việc xây dựng tour du lịch vào Việt Nam để từng bước tiếp cận các hãng này. Thị trường Mỹ: Là thị trường mới và có sức chi trả cao. Căn cứ vào thực tế, cần thiết xem xét khả năng thành lập một đề án liên doanh tiền khả thi với hãng du lịch AMERICAN EXPRESS trong đó đề cập đến hình thức du lịch tàu biển vì hãng này chuyến bán sản phẩm tàu biển và đã từng tổ chức du lịch tàu biển đến Việt Nam (vào Cảng Đà Nẵng) thông qua một Công ty du lịch Singapore. Thị trường Nga: Tham gia Hội chợ MICE và Hội chợ thường niên vào tháng 9 tại Moscow. Ngoài ra rất nhiều hãng Lữ hành Nga đang tìm đối tác tin cậy tại Việt Nam có pháp nhân tại Nga, sẽ thuận lợi nếu Hanoitourist có văn phòng đại diện tại Nga để phát triển thị trường đầy tiềm năng này. Phân tích tiềm năng của thị trường: bao gồm phân tích khách hàng quá khứ và khách hàng tiềm năng, nhằm hiểu rõ, đồng thời xác định được mức độ hấp dẫn của từng phân đoạn thị trường cũng như khả năng thỏa mãn đáp ứng trong giới hạn nguồn lực của Công ty. 3 - Biện pháp phát triển khách hàng. Qua thực tế hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế Inbound tại công ty lữ hành Hanoitourist, ta thấy lượng khách quốc tế của công ty chủ yếu là khách Châu Á, đến từ các nước chủ yếu như Thái Lan, Hàn Quốc, Trung Quốc…còn lượng khách đến từ Châu Âu, Châu Mĩ…chỉ chiếm tỉ trọng nhỏ, trong khi đây lại là những khách có mức chi trả cao, đem lại nguồn thu lớn cho công ty. Trong thời gian tới thị việc định rõ thị trường trọng điểm mà công ty hướng tới chinh phục là thị trường Thái Lan, Mỹ, Pháp…nên việc xác định đúng phương thức, cách thức chinh phục các thị trường này có vai trò quan trọng đến việc thu hút và phát triển thị trường khách của công ty. Với những thị trường có vị trí địa lý gần với Việt Nam như Thái Lan, Trung Quốc…công ty có thể tiến hành các thiết lập các chi nhánh, văn phòng đại diện tại đây để có khả năng tiếp cận gần hơn với khách du lịch, trên cơ sở đó tìm hiểu xác định rõ hơn nhu cầu, cũng như các xu hướng thay đổi nhu cầu của khách. Với các thị trường lớn như Mỹ, Pháp…công ty sẽ rất khó khăn trong việc áp dụng cách trên, nhưng công ty có thể thông qua những đối tác quen thuộc của mình như AMERICAN EXPRESS…để quảng bá, giới thiệu, xúc tiến tìm hiểu thị trường khách. Bên cạnh việc phát triển các thị trường đang có tiềm năng phát triển du lịch lớn, công ty cần tổ chức tiến hành nghiên cứu các mảng thị trường mới, có tiềm năng trong tương lai, nhằm đi trước đón đầu, có sự đầu tư, chuẩn bị và khai thác tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh Với những khách hàng quen, khách hàng cũ, công ty cần có chính sách ưu đãi đặc biệt, cũng như cố gắng thiết lập duy trì mối quan hệ lâu dài. 4 – Biện pháp tăng cường các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh và phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế Inbound. Tăng cường đẩy mạnh hoạt động quản trị marketing về hình ảnh Công ty và sản phẩm dịch vụ lữ hành Inbound mà Công ty cung cấp A – Hoàn thiện nội dung và phương pháp phân tích: Phân tích môi trường Marketing: cần thực hiện ít nhất mỗi năm 1 lần, phân tích những thay đổi và xu thế của các nhân tố vĩ mô như cạnh tranh, kinh tế, kinh tế, dân số, luật pháp…để từ đó phát hiện ra những cơ hội Marketing cũng như các nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Phân tích địa bàn hoạt động: để thích ứng với những thay đổi diễn ra thường xuyên, cũng như cập nhật những thay đổi của sức hấp dẫn tài nguyên du lịch và các nhân tố môi trường ở địa bàn hoạt động với phạm vi hẹp hơn (khu, điểm du lịch), là cơ sở để xác định và xây dựng các tour du lịch mới, có sức hấp dẫn với khách du lịch nước ngoài. Phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu: tiềm lực và các động thái trong hoạt động Marketing của những đối thủ cạnh tranh trực tiếp và hàng đầu cũng phải được nghiên cứu, phân tích thường xuyên. Cần thực hiện theo 5 bước sau: Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu: thiết lập và thường xuyên điều chỉnh danh sách các đối thủ có khả năng tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến kết quả marketing của doanh nghiệp. Lập kế hoạch thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối thủ cần có tập hồ sơ riêng và phảo thường xuyên bổ sung thông tin mới, cũng như loại bỏ thông tin không còn giá trị trong hồ sơ. Thực hiện thu thập thông tin về đối thủ cạnh trạnh. Phân tích và diễn giải thông tin, rút ra những điểm mạnh điểm yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Sử dụng thông tin (kết quả) phân tích, nhằm sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp đối chọi với điểm yếu của từng đối thủ cạnh tranh và dự kiến trước những động thái của chúng để kịp thời đối phó. Phân tích vị thế và hiệu quả marketing: đánh giá hiệu quả của các chương trình marketing đã triển khai và vị thế đạt được trên thị trường mục tiêu làm cơ sở để xác định hiệu quả của hoạt động marketing, chuẩn bị cho các hoạt động marketing sau được hiệu quả hơn. B – Đảm bảo nguồn lực cho hoạt động phân tích và quản trị marketing: Về tổ chức và nhân sự marketing: lựa chọn áp dụng mô hình tổ chức phòng marketing riêng biệt, với một số bộ phận chức năng. Khi nghiên cứu và phân tích marketing có thể nằm ở bộ phận chức năng riêng biệt hoặc kết hợp với các bộ phận khác. Về tổ chức và quản lý hệ thống thông tin marketing: tùy theo quy mô và ngân sách marketing, Công ty có thể tổ chức các hệ thống thông tin phù hợp như: hệ thống bác cáo nội bộ, hệ thống thu thập thông tin bên ngoài, hệ thống nghiên cứu marketing. Về ngân sách marketing: trên cơ sở phân tích hiệu quả hoạt động marketing và kết quả kinh doanh, Công ty có thể xác định được ngân sách marketing chung, cũng như ngân sách cho phân tích marketing một cách hợp lý nhất, đảm bảo thực hiện được các nội dung phân tích nêu trên. C – Về cơ chế kế hoạch hóa hoạt động xúc tiến: Kế hoạch xúc tiến đòi hỏi phải có tính dài hạn và trung hạn: du lịch nói chung và lữ hành Inbound nói riêng đều có đặc tính thời vụ, phụ thuộc vào các yếu tố kinh tế, địa lý, lịch sử, phong tục tập quán…Đi du lịch đòi hỏi phải chi tiêu nhiều hơn thường ngày, khách du lịch thường phải dự tính trước cho các chuyến đi. Vì vậy xúc tiến du lịch phải đi trước, phải có sự tính toán dài hạn và trung hạn. Thực hiện kế hoạch đòi hỏi cần chủ động và linh hoạt. Các khoản chi tiêu đã được xác định cụ thể từ khi làm kế hoạch nhưng khi có những thay đổi, điều chỉnh cần linh hoạt, xóa bỏ các thủ tục rườm rà để có thể nắm bắt tận dụng các cơ hội không dự báo trước được xảy ra. 5 – Các biện pháp khác. 5.1 – Về nguồn lực con người Xác định công tác trọng tâm và hàng đầu là xây dựng và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ có đủ năng lực quản lý, có trình độ ngoại ngữ, có khả năng đảm nhiệm, giải quyết được nhiều công việc, chú trọng tuyển dụng người lao động mới đúng chuyên ngành và tuyển chọn đưa cán bộ đi đào tạo tại các trường nghiệp vụ tại nước ngoài, dành nguồn kinh phí thích hợp cho công tác đào tạo lại, nâng cao tay nghề người lao động tại từng bộ phận và ở toàn Công ty. Rà soát lại lực lượng lao động ở tất cả các bộ phận phòng ban theo hướng đảm bảo đúng quy định về số lượng và chất lượng. Chuyển số lao động dôi dư và không có khả năng phát triển sang công tác khác, cơ cấu lại hợp lý lao động đảm bảo các trưởng phòng trở lên phải có trình độ tối thiểu là cử nhân và phải được bồi dưỡng về kĩ năng quản lý. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực du lịch nói chung và đội ngũ nhân viên nói riêng, các chính sách đãi ngộ hợp lý đối với CBCNV. Liên kết với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước nhằm thu hút được lao động có trình độ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu của công việc đặt ra tạo hình ảnh tích cực đối với du khách trong và ngoài nước. Đặc biệt chú trọng vào đội ngữ hướng dẫn viên tiếng Thái, Hàn Quốc…mà Công ty đang thiếu nhằm khai thác tối đa các thị trường tiềm năng này. 5.2 - Về liên kết hợp tác: Tiến hành hợp tác chặt chẽ với đơn vị cung cấp dịch vụ trực thuộc Tổng Công ty cũng như bên ngoài nhằm đảm bảo nguồn đầy đủ, cung cấp và thỏa mãn một cách tốt nhấy nhu cầu của du khách. Kí kết hợp tác với các khách sạn có uy tín như KS Sofitel Metropole, KS Hòa Bình…nhằm đảm bảo đủ số phòng trong mùa cao điểm. Đặc biệt chú ý quan tâm tới việc liên kết với các hãng lữ hành quốc tế lớn như Asia, Accor (Pháp), Executive (Mỹ), Catal Tour (Tây Ban Nha), Rorebank Travel (Malaysia), Donna Travel (Thái Lan), STW Umeda Heribis (Nhật)…nhằm gửi và nhận khách Inbound một cách hợp lý. III – Một số kiến nghị để thực hiện các biện pháp. 1 – Với Tổng cục Du lịch. Kiến nghị thứ nhất: Huy động hơn nữa sự tham gia xây dựng của các doanh nghiệp du lịch. Tháng 10 năm 2002, Kế hoạch Chiến lược Phát triển Du lịch Việt Nam giai đoạn 2010 đã được phê chuẩn tuy nhiên nó chưa thực sự được phổ biến truyền đạt một cách sâu rộng đến các doanh nghiệp kinh doanh du lịch nói chung và dịch vụ lữ hành nói riêng. Cũng như nó không mang nhiều tính khả thi do quá trình xây dựng chưa huy động được tối đa sự tham gia của các doanh nghiệp. Vì vậy, Tổng Cục du lịch Việt Nam (VNAT) cần huy động tối đa sức mạnh trí tuệ, sự tham gia đóng góp của các doanh nghiệp làm du lịch để các chiến lược mang tính khả thi cao hơn, đồng bộ hơn. Kiến nghị thứ hai: Tập trung xây dựng phát triển hình ảnh du lịch Việt Nam trên thị trường quốc tế. Là công việc mang tính quyết định đến việc phát triển hoạt động du lịch của Việt Nam. VNAT cần tiến hành tổ chức thiết lập các kênh phân phối sản phẩm du lịch của Việt Nam tại các thị trường trọng điểm như Nhật Bản, Mỹ, Pháp…nhằm giới thiệu, xúc tiến quảng bá hình ảnh du lịch Việt Nam tới bạn bè trên thế giới, là kênh thông tin liên lạc kết nối giữa các doanh nghiệp du lịch Việt Nam với thị trường quốc tế. Kiến nghị thứ 3: Tập trung hoàn thiện các sản phẩm du lịch chủ đạo đi đôi với việc phát triển xây dựng các sản phẩm du lịch mới. Sản phẩm du lịch có sức hấp dẫn cao chính là yếu tố quan trọng để thu hút khách du lịch đến Việt Nam và trở lại Việt Nam. VNAT cần có những chủ trương để huy động các nguồn lực nhằm xây dựng được các sản phẩm du lịch tốt, tập trung vào chất lượng hơn là quan tâm đến số lượng, đi đôi với việc bảo vệ và phát triển cảnh quan thiên nhiên, môi trường sống xung quanh. Nó đòi hỏi sự phối hợp của nhiều ngành cùng tham gia, trong đó VNAT có vai trò chính trong việc phối hợp hoạt động giữa các bên. 2 – Với Công ty lữ hành Hanoitourist. Tiến hành tin học hóa tổ chức hoạt động kinh doanh, tạo sự thuận tiện trong giao dịch và điều hành. Hiện nay, Công ty đã bắt đầu quá trình tin học hóa tại các phòng ban chức năng, nhưng mức độ còn thấp. Cần tiến hành đào tạo trang bị đầy đủ các kiến thức về tin học ứng dụng vào hoạt động cho kinh doanh cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty song song với việc trang bị các trang thiết bị máy móc hiện đại phục vụ cho quá trình tiếp nhận và xử lý dữ liệu. Tổ chức khảo sát các tuyến điểm mới, chú ý phát triển loại hình du lịch chuyên đề và du lịch mạo hiểm…đang ngày một được ưu thích. Công ty có thể tiến hành bằng cách lập ra các tổ, nhóm nghiên cứu tiền trạm nhằm thực hiện việc nghiên cứu và khảo sát các tuyến điểm mới, các tài nguyên du lịch có tiềm năng phát triển nhằm tạo cơ sở để xây dựng và đa dạng hóa sản phẩm của tour du lịch lữ hành Inbound. Thiết lập hệ thống đại lý du lịch, đặc biệt ở đầu mối TP.Hồ Chí Minh cần có thêm các đại lý và tăng cường nhân lực có chuyên môn và kinh nghiệm, khi mà xu hướng vào đi tour tại đây chiếm tỉ lệ chính trong cơ cấu khách Inbound vào Việt Nam. Bên cạnh đó cử một số cán bộ có khả năng đến gây dựng phát triển các cơ sở của Công ty tại các địa bàn như Thái Nguyên, Huế…nhằm tạo sự liên kết thường xuyên giữa Công ty với các địa phương có tiềm năng du lịch. KẾT LUẬN Du lịch Việt Nam với những tiềm năng và thế mạnh của mình đang và sẽ còn nhiều cơ hội phát triển trong thời gian tới. Cùng với sự phát triển chung, với những thế mạnh riêng của mình, Công ty lữ hành Hanoitourist đang ngày một lớn mạnh, dần trở thành một trong những Công ty du lịch lữ hành đầu ngành của Thủ đô. Bản báo cáo chuyên đề này chỉ mới là những nghiên cứu, đánh giá ban đầu trong cả quá trình thực tập và nghiên cứu tại Công ty lữ hành Hanoitourist về tình hình hoạt động của Công ty nói chung và lữ hành Inbound nói riêng. Hy vọng rằng trong thời gian tới vấn đề này sẽ được nghiên cứu sâu rộng hơn và Công ty lữ hành Hanoitouritst sẽ phát triển và được nâng cao lên đúng với tầm vóc của nó. Trong quá trình thực hiện nghiên cứu chuyên đề, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của Công ty lữ hành Hanoitourist, đặc biệt là thầy giáo Ths. Nguyễn Quang Huy-giảng viên trường ĐH Kinh tế quốc dân đã trực tiếp hướng dẫn, động viên hết sức nhiệt tình trong suốt quá trình hình thành và thực hiện chuyên đề. Nhân dịp này, tác giả xin tỏ lòng biết ơn về sự giúp đỡ quý báu đó Tài liệu tham khảo Tạp chí Du lịch – Số 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8/2006 Báo Du lịch – Số 18, 19, 20, 21, 22, 23 Marketing Du lịch - NXB TP Hồ Chí Minh - TG Trần Nguyên Khang Trần Nguyên Nam Giáo trình Kinh tế du lịch - NXB Lao động xã hội - Hà nội 2004 GS.TS Nguyễn Văn Ánh TS. Trần Thị Minh Hòa Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp thương mại - NXB Giáo dục 1998 PGS.PTS Hoàng Minh Đường PTS. Nguyễn Thừa Lộc Tài liệu tham khảo Tạp chí Du lịch – Số 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8/2006 Báo Du lịch – Số 18, 19, 20, 21, 22, 23 Marketing Du lịch - NXB TP Hồ Chí Minh - TG Trần Nguyên Khang Trần Nguyên Nam Giáo trình Kinh tế du lịch - NXB Lao động xã hội - Hà nội 2004 GS.TS Nguyễn Văn Ánh TS. Trần Thị Minh Hòa Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp thương mại - NXB Giáo dục 1998 PGS.PTS Hoàng Minh Đường PTS. Nguyễn Thừa Lộc Nhận xét của đơn vị thực tập: