Luận văn Các biện pháp hoàn thiện tổ chức sản xuất tại Xí nghiệp thiếp bị nâng

u hoặc thời gian bước công việc trước ngắn hơn bước công việc sau thì chuyển từng cái một (tức là theo phương thức song song). Trái lại, khi thời gian bước công việc trước dài hơn bước công việc sau thì chuyển theo cả đợt (tức là theo phương thức tuần tự). áp dụng phương thức này sẽ loại trừ được những trường hợp thiết bị, máy móc và công nhân phải tạm ngừng sản xuất để chờ đợi đối tượng lao động, nhờ đó tận dụng được thời gian chưa sản xuất loại chi tiết này để sản xuất chi tiết khác. Thời gian quá trình công nghiệp theo phương thức này tuy dài hơn thời gian quá trình công nghiệp theo phương thức song song nhưng lại ngắn hơn thời gian quá trình công nghiệp theo phương thức tuần tự. 4. Lịch trình sản xuất tại Xí nghiệp Theo quy trình lập kế hoạch, tổ chức sản xuất đã trình bày ở trên, việc lập lịch trình sản xuất sẽ do Phó giám đốc Xí nghiệp sản xuất trực tiếp làm dựa trên các hợp đồng kinh tế ký kết. Theo bảng này sản phẩm sẽ được giao cho các tổ làm việc. Tổ làm việc sau sẽ nhận nguyên công của tổ làm việc trước. * Ưu điểm: + Kết hợp được cả lịch trình sản xuất và phiếu kiểm tra chất lượng sản phẩm. Việc này có thể làm giảm sự nhầm lẫn giữa thực hiện và kiểm tra sản phẩm, tạo điều kiện thuận lợi khi đánh giá mức độ hiệu quả sản xuất của các tổ qua phiếu này. + Nội dung nêu rõ thời gian thực hiện, người thực hiện đây là những nội dung chính của một lịch trình sản xuất. Nhờ các nội dung này, trách nhiệm của các tổ sẽ rõ ràng. Ban quản lý Xí nghiệp có thể theo dõi, kiểm tra, giám sát việc thực hiện đơn hàng một cách tốt nhất. Bảng 21: Phiếu giao việc kiêm phiếu kiểm tra chất lượng sản phẩm nhập kho Xí nghiệp thiết bị nâng Tổ sản xuất: Phiếu giao việc kiêm phiếu kiểm tra chất lượng sản phẩm nhập kho Trích lệnh: Số: Tên sản phẩm: . Người thực hiện: Nội dung sản xuất: Thời gian thực hiện từ ngày: đến ngày .. Tt Tên chi tiết sản phẩm Ký hiệu bản vẽ Phần giao Phần thực hiện S.lượng Đơn giá Do KCS ghi Do LĐ TL Ghi thành tiền SL đạt SL và % đạt 1 2 3 4 5 KCS Thủ kho Lao động tiền lương Ngàythángnăm.. Giám đốc Xí nghiệp * Nhược điểm: Bên cạnh ưu điểm mà bảng phân công, phân giao công việc đem lại, còn có những hạn chế sau: + Chính sự kết hợp giữa lịch sản xuất và phiếu kiểm tra chất lượng sản phẩm mà không đảm bảo yêu cầu kỹ thuật của một phiếu kiểm tra chất lượng sản phẩm. Phiếu kiểm tra chất lượng sản phẩm phải nêu bật được sự sai phạm kỹ thuật xảy ra ở đâu ? Tại nguyên công nào ? Mức độ tác hại của sai phạm ? Tuy nhiên phiếu này chỉ có thể đánh giá được mức độ đảm bảo chất lượng của tổ thực hiện nguyên công chế tạo sản phẩm. + Nội dung của bản còn chưa nói rõ yêu cầu định mức nguyên vật liệu. Chính yêu cầu này sẽ giúp các tổ làm việc có hiệu quả kinh tế hơn, tiết kiệm nguyên vật liệu. + Bảng lịch trình sản xuất phần nào thể hiện tổ chức sản xuất của Xí nghiệp về mặt thời gian khá tốt. Ban lãnh đạo xuất phất từ các phiếu giao việc kiêm phiếu kiểm tra chất lượng sản phẩm để bố trí sắp xếp công việc giữa các tổ một cách liên tục. IV. Kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. (Kết quả sản xuất kinh doanh thể hiện trên bảng 22) Các chỉ tiêu đánh giá trên cho biết Xí nghiệp hoạt động có hiệu quả không? Kết quả các chỉ tiêu này sẽ càng tốt nếu giá trị càng cao. So sánh 3 năm ta thấy, năm 2001 Xí nghiệp đã hoạt động thực sự hiệu quả khi Công ty bắt đầu tiến hành cổ phần hoá. Năm 2002 các chỉ tiêu đều cho thấy hiệu quả hoạt động Xí nghiệp có kém đi. Tuy nhiên mức độ chệnh lệch là rất nhỏ, vì vậy ban quản lý cần phải xem xét lại bộ máy hoạt động cả về tổ chức sản xuất và tổ chức quản lý Hiệu quả sản xuất kinh doanh phản ánh kết quả quá trình tổ chức sản xuất, đồng thời nó cũng tác động trở lại để tổ chức và tổ chức lại sản xuất đạt tốt hơn. Khi Xí nghiệp kinh doanh có nhiều lãi dẫn đến lợi nhuận cao sẽ trang bị thêm máy móc thiết bị cho sản xuất; hoàn thiện tổ chức sản xuất, bộ máy quản lý. V. Đánh giá và nhận xét. Phân tích thực trạng Xí nghiệp cho chúng ta một cái nhìn toàn cảnh về những tích cực và hạn chế của tổ chức sản xuất. Trên cơ sở nhận xét này đề ra phương hướng biện pháp hoàn thiện sản xuất trong thời gian tới. 1. Những mặt tích cực về tổ chức sản xuất tại Xí nghiệp 1.1. Tổ chức về mặt không gian: + Cơ cấu sản xuất và hình thức xây dựng các bộ phận: Phân loại theo tổ chức sản xuất thì cơ cấu sản xuất của Xí nghiệp là hình thức tổ chức hàng loạt mhỏ. Việc xây dựng các bộ phận sản xuất thành các tổ làm việc theo nhóm công nghệ tạo nhiều thuận lợi trong việc phân giao công việc và hoạch toán mức độ hoàn thành kế hoạch. + Bố trí mặt bằng sản xuất: Giữa các nơi làm việc có một sự phân chia vị trí nhất định, tại mỗi nơi được bố trí các máy chuyên dụng (thiết bị nâng hạ) riêng. Chính nhờ sự sắp xếp này tạo nhiều thuận lợi cho cán bộ kiểm tra giám sát quá trình thực hiện công việc, chấp hành nội quy kỷ luật người công nhân. + Sự cân đối năng lực sản xuất các bộ phận sản xuất: các bộ phận chính - phù trợ – phục vụ luôn luôn phối hợp cùng nhau trong việc chế tạo sản phẩm. Sự hoàn thành kế hoạch của bộ phận này sẽ là sự hoàn thành kế hoạch của bộ phận khác. Nhìn chung các bộ phận này hoạt động khá thống nhất, có sự ràng buộc nhau một cách rõ nét. + Sự cân đối của các yếu tố sản xuất: lao động bố trí khá đều giữa các tổ và khá tương ứng với mức độ công việc từng bộ phận sản xuất. Người công nhân được trang bị đầy đủ thiết bị khi làm việc. Bên cạnh đó quản lý nguyên vật liệu được tổ chức một cách quy củ, phục vụ kịp thời yêu cầu sản xuất. + Quá trình tổ chức lao động: - Ban lãnh đạo Xí nghiệp đã có một sự quan tâm nhất định đến người lao động thông qua chính sách nghỉ ca giữa giờ làm việc sáng và chiều, vị trí nơi phục vụ làm việc bố trí tương đối phù hợp. - Xí nghiệp có hệ thống căng tin chung với hệ thống căng tin chung của Công ty nên rất sạch sẽ thoáng mát. Thức ăn đảm bảo chất lượng, hợp khẩu vị. Phòng căng tin là nơi công nhân nghỉ ngơi phục hồi sức lực nên nó đóng vai trò rất quan trọng. Tổ chức lao động tại Xí nghiệp đã đạt được một số thành tích nhất định. 1.2. Tổ chức sản xuất về mặt thời gian Phương thức sản xuất tuần tự vừa phù hợp với loại hình sản xuất, vừa rút ngắn chu kỳ sản xuất. Quá trình chế tạo sản phẩm gần diễn ra một cách tương ứng với tên gọi các tổ (tổ tạo phôi - các tổ gò - tổ sơn) tạo điều kiện tổ chức sản xuất được phối hợp đều đặn. Thời gian sản xuất được xí nghiệp tiến hành đo đạc một cách chính xác, cụ thể; điều này tạo lợi thế rất lớn khi phân giao công việc, tính đơn giá công việc và lập lịch trình sản xuất. 1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh Mặc dù mới đi vào hoạt động 2 năm nhưng Xí nghiệp đã xây dựng được lòng tin từ phía bạn hàng, tạo lập được một chỗ đứng tương đối trên thị trường và đã gặt hái nhiều lợi nhuận. Với kết quả sản xuất kinh doanh này ban lãnh đạo sẽ không gặp nhiều khó khăn trong huy động vốn cổ đông hay xin giấy phép đầu tư của Công ty nhằm nâng cao quá trình cơ giới hoá - tự động hoá, hoàn thiện tổ chức sản xuất. 2. Những mặt hạn chế: Bên cạnh những mặt tích cực mà Xí nghiệp đã đạt được tổ chức sản xuất còn những hạn chế sau: 2.1. Tổ chức sản xuất về không gian + Bố trí mặt bằng sản xuất: Xí nghiệp sắp xếp vị trí các nơi làm việc chưa thật hợp lý. Quãng đường vận chuyển nguyên vật liệu còn lớn; cùng với việc tổ gò 2 còn phải hoạt động ngoài trời là việc sắp xếp phôi tại tổ phôi còn lộn xộn. Trong xí nghiệp, hành lang làm việc hầu như không có. + Kiến trúc không gian: Không gian của Xí nghiệp vẫn còn nhiều hạn chế bất cập; chưa có bản tin hướng dẫn sử dụng an toàn máy móc thiết bị, hệ thống tuyên truyền thông tin vẫn còn yếu kém. Bên cạnh đó chưa có thiết bị chống bụi, chống ồn cho người lao động. +Sự cân đối năng lực sản xuất giữa các bộ phận sản xuất: - Các bộ phận sản xuất chính phụ thuộc rất lớn vào hoạt động của tổ tạo phôi. Tổ tạo phôi cắt phôi thủ công, việc cắt phôi do đo đạc bằng tay sẽ dẫn đến tỷ lệ sai sót có thể lớn, không thể tiết kiệm nguyên vật liệu do thừa đầu mẩu, mảnh vụn và rất tốn kém về mặt thời gian dẫn đến kéo dài chu kỳ sản xuất, giảm năng suất lao động. Tổ tạo phôi là một nguồn thắt của xí nghiệp. Khi tổ tạo phôi chưa tiến hành các biện pháp nâng cao năng lực sản xuất thì các tổ khác không thể phất huy hết năng lực sản xuất của mình. Số lượng phôi mà tổ tạo phôi cắt được sẽ quyết định khối lượng xí nghiệp sản xuất ra. Vì vậy, bên cạnh nâng cao năng lực sản xuất là tiến hành tiết kiệm nguyên vật liệu tại tổ tạo phôi sẽ làm giá thành sản xuất giảm, rút ngắn chu kỳ sản xuất, đạt hiệu quả kinh tế cao. Để làm được điều này, ban lãnh đạo xí nghiệp cần nhanh chóng huy động vốn, đầu tư hệ thống máy vi tính cắt phôi tự động. - Bộ phận phục vụ điện cho sản xuất tồn tại tình trạng kéo dây nối từ ổ đến nơi làm việc dài, tiếp xúc trực tiếp trên sàn không bảo đảm an toàn lao động. + Sự cân đối các yếu tố sản xuất: Trang bị – máy móc: Các thiết bị vạn năng trang bị cho người công nhân khá tốt và đầy đủ. Tuy nhiên quá trình cơ khí hoá - tự động hoá cần nâng cao hơn nữa. Thể hiện qua trang bị máy cắt phôi bằng máy vi tính, thiết bị chống ồn và thiết bị vệ sinh bụi khí độc hại công nghiệp. + Tổ chức các hoạt động cho người lao động: - Chưa thực sự quan tâm đến tổ chức nơi làm việc cho công nhân, thể hiện thiếu tín hiệu an toàn lao động, trang thiết bị bảo hộ lao động tránh độc hại, tiếng ồn. - Chưa có hệ thống công trình vệ sinh sạch sẽ, hợp lý. - Tổ chức sinh hoạt văn hoá định kỳ cho công nhân còn ít. 2.2.Tổ chức sản xuất về thời gian: Chu kỳ sản xuất còn dài, chưa được thực hiện một cách có khoa học. Việc xác định chu kỳ sản xuất phần lớn phụ thuộc vào kinh nghiệm trình độ của cán bộ quản lý sản xuất và tổ trưởng các tổ sản xuất. 2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Do quy mô nhỏ nên vốn đầu tư vào tài sản cố định còn quá ít, dẫn tới quá trình cơ giới hoá - tự động hoá chưa cao. Ban lãnh đạo cần thúc đẩy hơn nữa việc thu hút vốn đầu tư; nhanh chóng tìm các biện pháp hạ giá thành sản phẩm, tăng uy tín với khách hàng, tạo nhiều lợi nhuận để mở rộng quy mô sản xuất. Trên đây là những nhận xét đánh giá sơ bộ về thực trạng tổ chức sản xuất tại Xí nghiệp thiết bị nâng. Từ những mặt tích cực và những mặt còn hạn chế của nó mà ban quản lý Xí nghiệp cần đưa ra các biện pháp hợp lý để hoàn thiện tổ chức sản xuất. Phần III Các Biện pháp hoàn thiện tổ chức sản xuất tại Xí nghiệp Thiếp bị nâng I. phương hướng phát triển của công ty và xí nghiệp 1. Mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ Phần Formach: Tất cả cán bộ công nhân viên Công ty Cổ Phần Formach phấn đấu cho mục tiêu: Công ty được cấp giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo ISO 9001-2000 vào tháng 2/2003. * Cải tiến liên tục về mặt kỹ thuật, chất lượng; làm hài lòng khách hàng. + Sản phẩm thiết bị nâng & pallet xuất khẩu; các sản phẩm đúc & gia công cơ khí khác được khách hàng chấp nhận 100%. + Giao hàng đúng tiến độ theo hợp đồng 100%. * Phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, giảm gía thành chế tạo sản phẩm > 5% so với năm 2001. * Cơ sở hạ tầng được nâng cấp. + Chống dột cho nhà xưởng:100%. + Máy móc thiết bị đều có nội quy sử dụng:100%. + Thực hiện tốt vệ sinh thiết bị, nhà xưởng. Đảm bảo môi trường làm việc sạch và an toàn (cả con người và thiết bị ). Tổ chức kiểm tra định kỳ hàng tháng: 100%. * Đào tạo, xây dựng tổ chức bộ máy: +Tất cả các phòng ban, xí nghiệp, đơn vị của công ty đều xây dựng mới cơ cấu sắp xếp định biên gọn nhẹ, hợp lý. + Thực hiện nghị định 41-TTg của chính phủ ngày 1/4/2002 giảm biên chế: 15%à20% cán bộ công nhân viên. + Đào tạo, tuyển thêm cán bộ trẻ có trình độ, năng lực. * Phấn đấu tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên. +Tiền lương bình quân ³ 1.000.000 tháng. + Cổ tức của cổ đông ³ 1% tháng. 2. Mục tiêu phát triển của Xí nghiệp Theo tiêu chuẩn ISO 9000.2001 Xí nghiệp có mục tiêu sau: * Thấu hiểu và áp dụng thành thạo các tiêu chuẩn của hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001- 2000 trong tất cả công việc sản xuất của mình. * Cải tiến liên tục về kỹ thuật để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. - Mỗi cán bộ quản lý có ít nhất một sáng kiến cải tiến, mỗi tổ sản xuất có ít nhất từ 3đ5 sáng kiến được áp dụng có hiệu quả. - Thực hiện 100% sản phẩm của Xí nghiệp được khách hàng chấp nhận về chất lượng sản phẩm và giao hàng đúng tiến độ > 50% so với năm 2000, giảm số vụ sửa chữa bảo hành xuống còn 50% so với năm 2002. * Mạnh dạn áp dụng tiến bộ khoa hoc kỹ thuật và quản lý vào tất cả các khâu sản xuất nhằm liên tục hạ giá thành sản phẩm, năm 2003 phấn đấu hạ giá thành xuống còn 5% so với năm 2002. * Thực hiện nghiêm túc mọi nội quy, quy trình, mệnh lệnh sản xuất, điều kiện kỹ thuật, xây dựng nề nếp làm việc theo tiêu chuẩn ISO 9001.2000. - Trước và sau ca làm việc tra dầu mỡ, lua chùi thiết bị 100%. - Để vật tư sản phẩm, dụng cụ lao động đúng vị trí quy định, không chiếm dụng không gian sử dụng thiết bị và lối đi chung của xưởng. - Phấn đấu đảm bảo an toàn 100% cho người la động và thiết bị. * Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ cho các bộ phận và cá nhân, thực hiện việc phân công rõ ràng, thực hành chủ động sáng tạo không để sót việc và không để có việc mà không có người chịu trách nhiệm giải quyết. - Đào tạo và tự rèn luyện để 100% cán bộ quản lý hoàn thành tốt chức trách, nhiệm vụ của mình và thành thạo chức trách nhiệm vụ của một đồng nghiệp khác. - 100% công nhân hoàn thành tốt yêu cầu công việc của bậc thợ đang giữ và có thể làm được công việc của một nghề khác và có yêu cầu thấp hơn hai bậc. * Phấn đấu thu nhập bình quân 1 người >=1.100.000 đ/tháng. II. các biện pháp hoàn thiện tổ chức sản xuất Xí nghiệp Thiếp bị nâng Tổ chức sản xuất trong Xí nghiệp được tiến hành theo những nguyên tắc chủ yếu sau: + Kết hợp phát triển chuyên môn hoá với phát triển kinh doanh tổng hợp. + Tổ chức sản xuất phải bảo đảm tính cân đối. + Tổ chức sản xuất phải đảm bảo tính nhịp nhàng. + Tổ chức sản xuất phải đảm bảo sản xuất liên tục. Khi xây dựng chương trình sản xuất, chúng ta phải chú ý một số yêu cầu cơ bản: + Cực tiểu mức dự trữ (nguyên vật liệu, bán thành phẩm, sản phẩm) + Cực tiểu chi phí (chi phí sản xuất, giá thành) + Cực tiểu chu kỳ sản xuất. + Sử dụng triệt để các nguồn sản xuất. Tất cả các yêu cầu trên thường mâu thuẫn với nhau, tổ chức sản xuất phải dung hoà các mâu thuẫn trái ngược nhau đó, sau đây tôi xin đưa ra một số biện pháp hoàn thiện tổ chức sản xuất. Đây cũng chỉ là một trong rất nhiều biện pháp mà ban lãnh đạo Xí nghiệp có thể áp dụng để tổ chức sản xuất tốt hơn. Biện pháp 1: Hoàn thiện bố trí mặt bằng của xí nghiệp 1.1. Nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất: Mặt bằng sản xuất cần thoả mãn: + Tuân thủ hành trình công nghệ gia công chế biến sản phẩm. - Các tổ được sắp xếp theo trình tự của quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm. Sản phẩm trải qua tổ nào trước thì tổ đó được bố trí gần kho nguyên liệu; tổ cuối cùng của sản phẩm phải trải qua sẽ nằm gần kho thành phẩm. Hai tổ có quan hệ trực tiếp trao đổi sản phẩm cho nhau sẽ được bố trí gần nhau. - Giữa các tổ sản xuất chính có thể bố trí các kho bán thành phẩm nội bộ; bộ phận phục vụ cho tổ nào thì bố trí gần tổ đó. + Đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất. + An toàn cho sản xuất và người lao động. + Nguyên tắc tiết kiệm đất đai. Theo nội dung trên, bố trí mặt bằng hiện tại của Xí nghiệp còn nhiều hạn chế. Việc bố trí lại mặt bằng sản xuất nhằm rút ngắn thời gian công nghệ, tiết kiệm chi phí là cực kỳ quan trọng. 1.2. áp dụng phương pháp toạ độ trung tâm xem xét vị trí đặt các tổ phù hợp. Để khắc phục những tồn tại yếu kém, phát huy những thuận lợi; với điều kiện quy mô hiện tại, ban lãnh đạo xí nghiệp cần quan tâm các biện pháp sao cho chi phí chuyển đổi nguyên vật liệu thấp nhất. Chi phí chuyển đổi chỉ thấp nhất khi các bộ phận, nơi làm việc được sắp xếp ở những vị trí sao cho tổng khôí lượng vận chuyển từ bộ phận này đến bộ phận khác nhỏ nhất. Trong đó: N: tổng số nơi sản xuất I, j: nơi làm việc Qij: số lượng đơn vị nguyên vật liệu phải vận chuyển từ nơi làm việc i đến nơi làm việc j. Cij:khoảng cách để di chuyển một đơn vị từ nơi làm việc i đến nơi làm việc j. * Xét toạ độ XOY là mặt bằng sản xuất Xí nghiệp OX: trục hoành: là chiều dài Xí nghiệp OY: trục tung: là chiều rộng Xí nghiệp + Vị trí các tổ sản xuất sẽ là toạ độ một điểm. Điểm này đặc trưng cho trung tâm nơi làm việc của các tổ. A (10; 9) vị trí tổ gò 1. B (10; 12) vị trí tổ gò 2. C (10; 4) vị trí tổ gò 3. D (4 ;8) vị trí tổ tạo phôi. +Khối lượng đơn vị nguyên vật liệu phải vận chuyển là trọng tải nâng của các thiết bị nâng tại các tổ tương ứng. ở đây có thể thấy khối lượng vận chuyển nguyên vật liệu tại các tổ là khó xác định trung bình chung trong một thời kỳ nào đó vì xí nghiệp tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng với những thiết bị nâng có khối lượng, độ dài khác nhau. Do đó em thiết nghĩ lấy trọng tải nâng thiết bị nâng tại các tổ có lẽ là sẽ thích hợp nhất trong mọi hoàn cảnh. DA: khối lượng vận chuyển: 12 tấn. DB: khối lượng vận chuyển: 5 tấn. DC: khối lượng vận chuyển: 8 tấn. +Xem xét tổng khối lượng vận chuyển theo mặt bằng hiện tại 4 4 10 X C (10;4) Y 12 10 8 B (10;12) A (10;9) Bảng 23: Toạ độ các tổ theo mặt bằng hiện tại + Khoảng cách di chuyển vật liệu từ tổ tạo phôi đến các tổ gò: DA2 =62 + 12 = 37 đ DA= 6,08 m DB2 =62 + 42 = 52 đ DB= 7,21 m 12 10 8 4 4 10 X B (10;12) C (10;4) D A (10;9) 12 10 8 4 4 10 X B (10;12) C (10;4) D A (10;9) DC2 =62 + 42 = 52 đ DC= 7,21 m + Với bố trí mặt bằng hiện trạng, Xí nghiệp sẽ có tổng khoảng cách vận chuyển hay tổng khối lượng vận chuyển là: C1 = 12 * 6,08 + 5 * 7,21 +8 * 7,21 =166,69 (tấn) + Rút ngắn quãng đường vận chuyển cũng là một trong những biện pháp nhằm rút ngắn chu kỳ sản xuất sản phẩm, giảm thời gian đợi giữa các nơi làm việc. áp dụng phương pháp toạ độ trung tâm nhằm xác định vị trí đặt tổ tạo phôi sao cho hợp lý nhất. * Gọi toạ độ điểm đặt tổ tạo phôi mới là: D (XD; YD) XD= 10.12+10.5+10.8 = 10 12+5+8 YD= 9.12+12.5+4.8 =8 12+5+8 + Vậy toạ độ điểm đặt tổ tạo phôi tương ứng là: D (10; 8) + Mặt bằng sản xuất sau khi xác định vị trí mới là: Bảng 24: Toạ độ mặt bằng Xí nghiệp khi thay đổi vị trí đặt tổ tạo phôi 4 Y 12 8 4 10 C (10;4) D (10;8) A (10;9) 10 B (10;12) x + Khoảng cách di chuyển phôi từ tổ tạo phôi đến các tổ gò sẽ như sau: DA= 9 – 8 = 1m DB=12 – 8 = 4m DC= 8 – 4 = 4 m + Tổng khối lượng vận chuyển được xác định; C2= 1*12 + 4*5 + 4*8 =64 (tấn) ⇨ Khi đặt tổ tạo phôi ở vị trí mới Xí nghiệp sẽ tiết kiệm được 98,7 Tấn khối lượng vận chuyển. Vì vậy thời gian tiến hành sản xuất sẽ tăng so với trước 165%. Ngoài ra khi tổ tạo phôi được đặt tại toạ độ D (10,8) ta có thể thấy diện tích Xí nghiệp được mở rộng. Đó chính là không gian của tổ tạo phôi trước. Trong khi đó với mặt bằng hiện tại tổ gò 2 vẫn tiến hành sản xuất ngoài trời, sẽ khó khăn khi thời tiết thay đổi về bảo quản giữ gìn nguyên vật liệu. Do đó tổ gò 2 được đặt tại vị trí như sau: Bảng 25: Toạ độ mặt bằng Xí nghiệp sau khi chuyển vị trí các tổ 4 Y 10 8 4 10 C (10;4) D (10;8) A (10;9) B (6;8) X + Khoảng cách di chuyển phôi từ tổ tạo phôi đến các tổ gò sẽ như sau: DA= 9 – 8 = 1m DB=10 – 6 = 4m DC= 8 – 4 = 4 m + Tổng khối lượng được xác định; C3= 1*12 + 4*5 + 4*8 =64 (tấn) Ta nhận thấy rằng khi thay đổi vị trí tổ gò 2 đến vị trí mới tổng khối lượng vận chuyển không thay đổi. Tức là với vị trí mới Xí nghiệp sẽ tiết kiệm được 98,7 khối lượng vận chuyển và thời gian tiến hành sản xuất sẽ tăng so với trước 165%. Sau khi áp dụng phương pháp toạ độ trung tâm vào xem xét vị trí đặt các tổ hợp lý, sơ đồ bố trí mặt bằng mới được thể hiện như sau: Bảng 26: Sơ đồ bố trí mặt bằng mới tại Xí nghiệp. Kho 2 Kho 1 Tổ tạo phôi Tổ gò 3 Tổ gò 1 Tổ gò 2 Kho ngoài trời wc Kho 2 Diện tích được mở rộng Theo sơ đồ mặt bằng mới, ngoài lợi ích tổng khối lượng vận chuyển nguyên vật liệu giữa các nơi làm việc nhỏ nhất, nó cũng đáp ứng các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất như: + Tổ tạo phôi vẫn được đặt gần kho nguyên vật liệu và gần đường vận chuyển nguyên vật liệu bên trong Xí nghiệp. + Tổ gò 2 đặt gần tổ tạo phôi và cũng gần kho nguyên vật liệu càng thuận tiện hơn khi tiến hành sản xuất. - Bố trí mặt bằng theo sơ đồ trên đem lại cho Xí nghiệp những lợi ích cơ bản sau: + Thoả mãn đầy đủ các nguyên tắc của việc bố trí mặt bằng. + Rút ngắn chu kỳ sản xuất sản phẩm do tổng khối lượng vận chuyển giảm 98,7 Tấn và thời gian tiến hành sản xuất sẽ tăng so với trước 165%. + Bảo quản tốt hơn nguyên vật liệu. + Tiết kiệm diện tích và có khả năng mở rộng sản xuất. Biện pháp 2: áp dung sơ đồ Gantt để rút ngắn chu kỳ sản xuất: Bảng 27: Chu kỳ sản xuất sản phẩm cầu trục STT Tên công việc Ký hiệu Thứ tự thực hiện Thời gian thực hiện (ĐK b.thường - ngày) 1 Tạo phôi A 3 ngày 2 Chế tạo dầm chính B Sau A 3 ngày 3 Gia công bánh răng & bánh xe C Sau B 5 ngày 4 Chế tạo cơ khí 2 dầm đầu D Sau A 4 ngày 5 Khoét lỗ 2 dầm đầu E Sau D 0.5 ngày 6 Lắp trục bánh xe &bánh xe G Sau E 0.5 ngày 7 Lắp hộp số + lắp động cơ H Sau L 1 ngày 8 Làm sạch I Sau C & G 1 ngày 9 Sơn chống rỉ K Sau I 1 ngày 10 Sơn trang trí L Sau K 1 ngày 11 Kiểm tra M Sau L & H 1 ngày 12 Vận chuyển N Sau M 5 ngày 13 Lắp đặt tại hiện trường P Sau N 3 ngày (Nguồn: Số liệu phòng Kỹ thuật – KCS) Thiết lập sơ đồ mạng PERT: Sơ đồ mạng PERT là một sơ đồ nối các bước công việc cần thực hiện để có thể lắp ráp một sản phẩm hoàn chỉnh. Bảng 28: Sơ đồ mạng PERT áp dụng cho sản phẩm cầu trục. B/3 C/5 A/3 I/1 L/1 K/1 N/5 M/1 D/4 E/0.5 H/1 G/0.5 P/3 2.1.Cơ sở lý luận: Những công việc nằm trên đường Gantt chính là các công việc Gantt. Công việc Gantt là những công việc mà thực hiện chúng chậm đi bao nhiêu thì thời điểm hoàn thành sản xuất sản phẩm sẽ bị đẩy lùi một khoảng đúng bằng bấy nhiêu. Nói cách khác, công việc Gantt là những công việc không chấp nhận bất kỳ một sự thả nổi nào. Tổng thời gian thực hiện chế tạo sản phẩm chính là độ dài của đường Gantt tức là đường nối các công việc Gantt. Vì vậy để rút gọn chu kỳ sản xuất ta chỉ việc rút ngắn thời gian thực hiện công việc gantt sao cho chi phí nhỏ nhất. Tuy nhiên quá trình rút gọn phải chú ý không làm xuất hiện đường gantt mới. Theo sơ đồ mạng PERT, thời gian gia công sản phẩm cầu trục tại Xí nghiệp hết một khoảng thời gian sau: * Ghi chú: ES: thời gian bắt đầu sớm nhất. EF: thời gian kết thúc sớm nhất. LS: thời gian bắt đầu muộn nhất. CT: thời gian dự trữ. Ti : Thời gian thực hiện công việc * Công thức: ESi = max{ESi-1 } EFi = ESi + t LS = min {LSi+1 } - ti CT = LS – ES + Các công việc trên đường Gantt được xác định khi ES = LS ( hay CT bằng 0) + Với đường Gantt, chu kỳ sản xuất của XN là dài nhất hay là thời gian sớm nhất hoàn thành công việc trong điều kiện hiện tại. Bảng 29: Công việc theo sơ đồ GANN T (đơn vị tính: ngày) C. việc ti ES EF LS CT A 3 0 3 0 0 B 3 3 6 3 0 C 5 6 11 6 0 D 4 3 7 6 3 E 0.5 7 7.5 10 3 G 0.5 7.5 8 10.5 3 H 1 14 15 14 0 I 1 11 12 11 0 K 1 12 13 12 0 L 1 13 14 13 0 M 1 15 16 15 0 N 5 16 21 16 0 P 3 21 24 21 0 ô Thời gian sớm nhất để hoàn thành bàn giao sản phẩm cầu trục: *Thời gian công nghệ = Thời gian các bước công việc: Tg A; Tg B; Tg C; Tg I; Tg K; Tg L; Tg H; TgM; Tg N; Tg P. = 3+3+5+1+1+1+1+1+5+3 = 24 ngày. ô Xí nghiệp có rất nhiều khả năng rút ngắn tiến độ chế tạo sản phẩm. Qua phân tích II.B ta thấy đường Gantt tập hợp của các bước công việc:A – B – C – I – K – L – H – M – N- P 2.2. Rút gọn chu kỳ sản xuất qua đường Gantt tại Xí nghiệp: - Rút ngắn chu kỳ sản xuất qua giảm thời gian hoàn thành công việc gantt là một biện pháp tổng hợp. Qua công việc Gantt, cán bộ lãnh đạo xí nghiệp có thể nhận xét, đánh giá những tồn tại, yếu kém trong tổ chức. Ban lãnh đạo luôn luôn mong muốn chu kỳ sản xuất càng rút ngắn càng tốt. Các biện pháp rút ngắn chu kỳ sản xuất cũng có nhiều, tuy nhiên cần chọn biện pháp có chi phí nhỏ nhất với thời gian ngắn nhất trong việc huy động toàn bộ năng lực sản xuất tại các tổ. Phương án rút gọn tiến độ chế tạo sản phẩm thực hiện thông qua: + Xác định công việc, hạng mục cần rút gon (trên đường gantt) + Xác định chi phí gia tăng do rút ngắn chu kỳ sản xuất : Từ xác định chi phí gia tăng để tính chi phí gia tăng bình quân / một đơn vị thời gian. + Xác định những công việc cụ thể để rút ngắn. rút ngắn công việc có chi phí gia tăng nhỏ nhất. Nếu hết rồi thì rút ngắn công việc tiếp theo (nếu cần). Khi rút ngắn tiến độ ngoài yêu cầu thời gian ngắn nhất, chi phí gia tăng nhỏ nhất, ban lãnh đạo cần quan tâm đến yêu cầu về mặt kỹ thuật, không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Bảng 30: Chi phí gia tăng khi rút ngắn tiến độ sản xuất sản phẩm. TT Tên công việc Ký hiệu Thời gian thực hiện Thời gian giảm bớt Chi phí giảm bớt Chi phí giảm BQ/1ngày Thự tự rút gọn 1 Tạo phôi A 3 2 50.000 50.000 (5) 2 Chế tạo dầm chính B 3 3 0 0 3 Gia công bánh răng và bánh xe C 5 2 45.000 15.000 (2) 4 Chế tạo cơ khí 2 dầm đầu D 4 0 0 0 5 Khoét lỗ 2 dầm đầu E 0.5 0 0 0 6 Lắp trục bánh xe và bánh xe G 0.5 0 0 0 7 Lắp hộp số và động cơ H 1 0.5 10.000 20.000 (3) 8 Làm sạch I 1 0 0 0 9 Sơn chống rỉ K 1 0.5 15.000 30.000 (4) 10 Sơn trang trí L 1 0.5 15.000 30.000 (4) 11 Kiểm tra M 1 0 0 0 12 Vận chuyển N 5 3 20.000 10.000 (1) 13 Lắp đặt tại hiện trường P 3 3 0 0 Qua bảng trên, ta có thể nhận xét chi phí rút gọn và các biện pháp rút ngắn chu kỳ sản xuất qua công việc Gantt. Bảng 31: Tính toán chi phí rút ngắn các công việc Gantt Tt Ký hiệu công việc Thời gian có thể rút ngắn (ngày) Chi phí bình quân/ ngày Tổng chi phí cho giảm bớt (đồng) 1 N 2 10.000 20.000 2 C 3 15.000 45.000 3 H 0.5 20.000 10.000 4 K 0.5 30.000 15.000 5 L 0.5 30.000 15.000 6 A 1 50.000 50.000 Tổng chi phí 7.5 155.000 Khi xác định đường Gantt chính là xác định khả năng rút ngắn chu kỳ sản xuất với điều kiện chu kỳ thấp. Chu kỳ chế tạo sản phẩm cầu trục bị ảnh hưởng bởi thời gian các công việc: + Tạo phôi (công việc A – 3 ngày) Quá trình phân tích II.A.2 & II.A.4 cũng đã phần nào sáng tỏ thời gian chế tạo phôi còn nhiều bất cập, hạn chế. + Chế tạo dầm chính (công việc B- 3 ngày); gia công bánh răng - bánh xe (công việc C – 5 ngày) cũng tốn nhiều thời gian ô ảnh hưởng đến tiến độ thi công toàn công trình 8 ngày + Làm sạch (công việc I – 1 ngày); sơn chống rỉ (công việc K- 1 ngày); sơn trang trí (công việc L- 1ngày). Nếu Xí nghiệp quyết định tăng đội ngũ công nhân sơn lành nghề hoặc đào tạo nghiệp vụ chuyên môn hoá sơn, các tổ chức sơn cũng có khả năng rút ngắn hoàn thành kế hoạch sản xuất; tạo dựng uy tín với khách hàng. + Công việc lắp hộp số - động cơ (công việc H-1 ngày) ô cần tiến hành nhanh hơn. + Khi hoàn thành các bộ phận, Xí nghiệp sẽ tiến hành vận chuyển (công việc N -5 ngày); và lắp đặt tại hiện trường (công việc P-3 ngày). Đây là hai yếu tố khách quan phụ thuộc vào khoảng cách không gian giữa Xí nghiệp và bạn hàng đồng thời phụ thuộc vào yếu tố kỹ thuật của đơn hàng. Tuy nhiên thời gian hoàn thành 2 công việc này không phải là điều không thể làm đượcô Xí nghiệp có thể thuê chở hàng bên ngoài hoặc tự đầu tư tài sản để hình thành một đội vận chuyển mới. Tuy nhiên quá trình bỏ vốn tự đầu tư tài sản cố định (xe vận chuyển) sẽ rất lớn và khó thu hồi vốn do quy mô Xí nghiệp nhỏ. Đồng thời Xí nghiệp cũng cần tạo ra (trong mỗi tổ gò) 1 đến 5 người chuyên môn tiến hành lắp đặt tại hiện trường, những người công nhân này sẽ được hưởng chế độ ưu đãi thoả đáng. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng rút ngắn chu kỳ sản xuất sản phẩm cầu trục cũng chính sẽ là chính các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng rút ngắn chu kỳ sản xuất của Xí nghiệp. Vì vậy xí nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến các vấn đề này. Bên cạnh đó, để rút ngắn chu kỳ sản xuất, xí nghiệp còn cần rút ngắn thời gian di chuyển vật liệu. Thời gian di chuyển vật liệu là một nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến công tác chế tạo cơ khí dầm chính và 2 dầm đầu, ảnh hưởng gián tiếp đến thời gian công nghệ. 2.3.Các phương hướng phấn đấu rút ngắn chu kỳ sản xuất, điều kiện thực hiện biện pháp: Rút ngắn chu kỳ sản xuất có thể được thực hiện theo hai phương hướng chủ yếu sau: + Cải tiến kỹ thuật, hoàn thiện chu kỳ công nghệ, thay thế quá trình tự nhiên bằng các quá trình nhân tạo có thời gian ngắn hơn. + Nâng cao trình độ tổ chức sản xuất cũng như nâng cao trình độ công nghiệp hoá, hiệp tác hoá. * Điều kiện thực hiện biện pháp: Để thực hiện được phương pháp này, cần quá trình phối hợp đồng bộ của tất cả mọi người. Thời gian chu kỳ chỉ có thể rút gọn khi thời gian thực hiện các công việc luôn đúng theo kế hoạch. * Tính khả thi: khi Xí nghiệp áp dụng biện pháp rút ngắn thời gian công nghệ qua công việc Gantt; với chi phí 155.000 đồng chu kỳ sản xuất của Xí nghiệp có thể giảm bớt 7,5 ngày. Điều này thể hiện tác dụng rất lớn của biện pháp này. Biện pháp 3: Đảm bảo sự cân đối các yếu tố sản xuất bằng phương pháp MRP. Quản lý tốt nguồn lực sản xuất góp phần quan trọng đảm bảo sản xuất diễn ra nhịp nhàng, thoả mãn nhu cầu của khách hàng trong mọi thời điểm và là biện pháp quan trọng giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm. 3.1.Cơ sở lý luận: MRP (Material Requirment Planning) là nội dung của quản trị sản xuất được thực hiện lần đầu tiên ở Mỹ vào những năm 1970. MRP là hệ thống hoạch định, xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoan. Khi sản xuất theo đơn đặt hàng, dự báo nhu cầu sẽ tiến hành trên cơ sở các đơn đặt hàng dùng để tính toán thời gian. Theo MRP, quá trình sản xuất được tiến hành không phải từ các yêu cầu (đặt hàng) mà từ chương trình chỉ đạo sản xuất. Chương trình chỉ đạo sản xuất được lập xuất phát từ các đơn đặt hàng, các dự báo bán hàng có tính đến các sản phẩm dở dang, các bán thành phẩm trong mọi giai đoạn của quá trình sản xuất cũng như mức tồn kho sản phẩm cuối cùng mà xác định nhiệm vụ sản xuất cho từng giai đoạn trong mỗi thời kỳ. Những đơn đặt hàng trong kỳ chỉ là một nhân tố quan trọng quyết định chương trình chỉ đạo sản xuất mà thôi. 3.2.Tính khả thi và điều kiện thực hiện các biện pháp: * Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu đem lại lợi ích rất lớn. Để MRP có hiệu quả cần thực hiện những yêu cầu sau: + Doanh nghiệp phải có đủ hệ thống máy tính và phần mềm lưu trữ, tình toán, xử lý thông tin về nguồn, sử dụng nguyên vật liệu. + Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng, trình độ về sử dụng máy tính và những kiến thức cơ bản trong xây dựng MRP. + Doanh nghiệp phải xây dựng được lịch trình sản xuất. + Doanh nghiệp phải lập được hoá đơn vật liêu: + Đảm bảo chính xác trong báo cáo hàng tồn kho. + Phải nắm được những đơn mua hàng còn tồn tại. + Cần phân phối thời gian cho mỗi bộ phận cấu thành. * Quản lý sản xuất bằng MRP đem lại những lợi ích sau: + Giảm số lượng sản phẩm. + Giảm thời gian để hạn chế sự ảnh hưởng của sai số dự báo. + Thực hiện theo quy trình công nghệ. 3.3. ứng dụng MRP vào tổ chức sản xuất tại xí nghiệp: Xây dựng MRP bắt đầu từ lịch trình sản xuất sản phẩm cuối cùng. Sau đó chuyển đổi thành nhu cầu về các bộ phận, chi tiết và nguyên liệu cần thiết trong những giai đoạn khác nhau. Sau đây ta xem xét một loại sản phẩm truyền thống khi ứng dụng phương pháp MRP. 3.3.1. Phân tích kết cấu sản phẩm: Sản phẩm của xí nghiệp càng phức tạp thì số chi tiết, bộ phận càng nhiều và mối quan hệ giữa chúng càng lớn. Để quản lý theo dõi, tính toán chính xác từng loại nguyên vật liệu cần phải sử dụng máy tính để hệ thống hoá, mã hoá chúng theo sơ đồ cấu trúc thiết kế sản phẩm. 3.3.2. Tính tổng nhu cầu: Bằng số lượng đặt hàng theo kế hoạch 3.3.3. Tính nhu cầu thực: Nhu cầu thực là tổng số lượng nguyên liệu, chi tiết cần bổ sung trong từng giai đoạn. Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu - Dự trữ hiện có + Dự trữ an toàn. 3.3.4.Xây dựng lịch trình sản xuất : Lịch trình sản xuất là một chuỗi về lượng theo thời gian cho mỗi sản phẩm xí nghiệp sản xuất. Nó chỉ ra rằng bao nhiêu mặt hàng sẽ được sản xuất và vào lúc nào? Lịch trình sản xuất được phát triển từ đơn đặt hàng của khách hàng hoặc từ việc dự đoán nhu cầu trước khi hệ thống MRP bắt đầu hoạt động. Lịch trình sản xuất cho biết cụ thể khối lượng, thời gian hoàn thành đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trong từng tuần có tính đến khối lượng sản phẩm sẽ tiêu thụ, khối lượng dự trữ hiện có, đảm bảo cân đối công suất máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ, hệ thống nhà xưởng, kho tàng, lao động giữa dự kiến, kế hoạch và khả năng sản xuất. ⇨ Kết quả của quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được thể hiện qua biểu kế hoạch có dạng sau: Bảng 32: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tại xí nghiệp. STT Chỉ tiêu Tháng 1 Tháng 2 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 1 Tuần 2 Hạng mục 3 Tổng nhu cầu 4 Lượng tiếp nhận theo tiến độ 5 Dự trữ sẵn có 6 Nhu cầu thực 7 Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch 8 Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch Biện pháp 4: áp dụng phương pháp Hungary vào phân công bố trí người công nhân làm việc trong các tổ để giảm thời gian gia công sản phẩm Khi phân tích thực trạng quy trình tổ chức sản xuất của Xí nghiệp, ta có thể nhận thấy tổ trưởng các tổ sản xuất sẽ chịu trách nhiệm phân công lao động làm việc trên cơ sở giao việc và lập sổ theo dõi phân công công việc. Quá trình phân công lao động tại các tổ hoàn toàn phụ thuộc chủ quan vào kinh nghiệm, trình độ tổ chức của người tổ trưởng. Rút ngắn thời gian sản xuất, phân công lao động một cách khoa học tại Xí nghiệp là cần thiết; thông qua áp dụng phương pháp Hungary phấn đấu hướng tới chu kỳ sản xuất nhỏ nhất theo trình độ năng lực của tổ sản xuất. 4.1. Cơ sở lý luận: Bài toán Hungary được sử dụng khi phân công n công việc cho n người công nhân với điều kiện mỗi máy hoặc người chỉ đảm bảo một công việc. Phương án tối ưu là phương án có tổng thời gian thực hiện nhỏ nhất. 4.2. Phương pháp áp dụng bài toán Hungary tại Xí nghiệp: B1: Lập bảng phân việc và công nhân theo dữ liệu thực tế Để quá trình tính toán dễ dàng, tổ gò 1 sẽ được lấy làm ví dụ để phân tích. Thời gian làm việc của 1 công nhân sẽ phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên môn và kinh nghiệm thực tế. Tổ gò 1 có cơ cấu lao động như sau: Bảng 33: Cơ cấu lao động tổ gò 1 của Xí nghiệp TT Công nhân Công vịêc hiện tại Cấp bậc kỹ thuật Thời gian thực hiện 1 Bình Hàn 7/7 15 phút 2 Cương Gióng 5/7 15 phút 3 Dương Gò 5/7 20 phút 4 Tùng Việc phụ 2/7 5 phút 5 Tâm Mài 6/7 12 phút 6 5 công nhân Lắp ráp XD Sông Đà 3 ngày 7 4 công nhân Lắp ráp Tuyên Quang 4 ngày 8 5 công nhân Lắp ráp Thanh Hoá 4 ngày (Nguồn: Số liệu phòng Tài chính – Kế toán ) Theo phân giao công việc hiện tại của Xí nghiệp, để hoàn thành khối lượng công việc Xí nghiệp cần: * Thời giạn hoàn thành các bước công việc: = 15+15+20+5+12 = 67 (phút). Vì đặc thù sản xuất, công nhân Xí nghiệp đều thạo một biết nhiều. Mỗi người đều có thể làm được tất cả các công việc với thời gian khác nhau. Thời gian làm các công việc tương ứng với từng công nhân tại tổ gò 1 là: Bảng 34: Thời gian hoàn thành công việc của từng công nhân tổ gò 1 Công nhân Thời gian thực hiện công việc Gò Hàn Mài Việc phụ Gióng Bình 15 15 8 9 18 Cương 20 10 11 7 15 Dương 20 12 10 6 15 Tùng 30 22 10 5 20 Tâm 18 18 12 8 10 (Nguồn: Số liệu phòng Tài Chính – Kế toán) Vậy ta có ma trận theo bài toán Hungary như sau: 15 15 8 9 18 20 10 11 7 15 20 12 10 6 15 30 22 10 5 20 18 18 12 8 10 B2: tìm số nhỏ nhất trong từng hàng của bảng phân việc và trừ các số trong hàng cho số đó. Thực hiện bước 2 ta được: 7 7 0 1 10 13 3 4 0 8 12 6 4 0 9 25 17 5 0 20 10 10 4 0 2 B3: tìm số nhỏ nhất trong từng cột và trừ các số trong cột cho số đó. Thực hiện bước 3 ta được: 0 4 0 1 8 6 0 4 0 6 5 3 4 0 7 18 14 5 0 18 3 7 4 0 0 B4: tìm cách kẻ các đường đi qua hàng hoặc cột có các số 0 sao cho số đường thẳng kẻ được ít nhất. Thực hiện theo cách sau: +Bắt đầu từ những hàng có 1 số 0, khoanh tròn số đó lại và kẻ một đường thẳng xuyên suốt cột. +Tìm các cột có 1 số 0, đánh dấu số đó lại rồi kẻ đường xuyên suốt hàng. 0 4 0 1 8 6 0 4 0 6 5 3 4 0 7 18 14 5 0 18 3 7 4 0 0 B5:lặp lại bước 4 cho đến khi không còn có thể khoanh được nữa. Nếu số đường thẳng kẻ được ít nhất bằng số hàng (số cột) thì bài toán đã có lời giải tối ưu. Nếu số đường thẳng nhỏ hơn số hàng ( số cột) thì cần làm tiếp: tìm số chưa bị gạch nhỏ nhất và lấy tất cả các số chưa bị gạch trừ đi số đó; các số bị gạch bởi 2 đường thẳng cộng với số đó; còn các số khác giữ nguyên. Thực hiện ta có: số nhỏ nhất trong bảng ( B4) bằng 3 0 4 0 4 11 6 0 4 3 9 2 0 1 0 7 15 11 2 0 18 0 4 0 0 0 B6: quay trở lại B4 và B5 cho đến khi tìm được lời giải tối ưu: 0 4 0 4 11 6 0 4 3 9 2 0 1 0 7 15 11 2 0 18 0 4 1 0 0 Tiếp tục giải: 0 5 0 5 11 5 0 4 3 8 1 0 0 0 6 14 11 1 0 17 0 5 1 1 0 * Phương án tối ưu khi phân giao công việc như sau: + Công việc gò do Bình đảm nhiệm với thời gian: 15 phút. + Công việc hàn do Cương đảm nhiệm với thời gian: 10 phút. + Công việc mài do Dương đảm nhiệm với thời gian: 10 phút. + Công việc phụ do Tùng đảm nhiệm với thời gian: 5 phút. + Công việc gióng do Tâm đảm nhiệm với thời gian: 10 phút. * Tổng thời gian thực hiện các công việc của cả 5 nhân viên sau khi phân gaio công việc là: = 15+ 10+10+5+10 = 50 (phút) Bảng 35: So sánh thời gian thực hiện công việc trước và sau khi phân công công việc theo bài toán Hungary tại Xí nghiệp Tt Công nhân Phân giao công việc hiện tại Phân giao CV theo bài toán Hungary Công việc Thời gian Công việc Thời gian 1 Bình Hàn 15 Gò 15 2 Cường Gióng 15 Hàn 10 3 Dương Gò 20 Mài 10 4 Tùng Việc phụ 5 Việc phụ 5 5 Tâm Mài 12 Gióng 10 Tổng thời gian 67 50 Bài toán Hungary đã giúp Xí nghiệp rút ngắn chu kỳ sản xuất một cách có hiệu quả. 4.3.Sử dụng bài toán Hungary trong trường hợp khác: Đặc điểm sản xuất sản phẩm của Xí nghiệp là phức tạp, nhiều chi tiết nhỏ. Vì vậy trong thực tế có thể tồn tại trường hợp có n việc nhưng có m công nhân (n # m); khi đó ta sẽ thiết lập 1 công việc ảo (n m). Quá trình phân giao công việc sẽ theo đúng trình tự của bài toán Hungary. Bảng 36: Sử dụng bài toán Hungary trong trường hợp số công nhân và số công việc không bằng nhau Công nhân Thời gian thực hiện công việc Gò Hàn Mài Việc phụ Gióng việc ảo Bình 15 15 8 9 18 0 Cương 20 10 11 7 15 0 Dương 20 12 10 6 15 0 Tùng 30 22 10 5 20 0 Tâm 18 18 12 8 10 0 Bài toán Hungary còn thực hiện mục tiêu giẩm thiểu thời gian ứ đọng để loại trừ chúng trước khi tiến hành giải. Tất cả những số liệu có chi phí thời gian lớn hơn hoặc bằng điểm ứ đọng được loại ra bằng cách thay chúng bằng những dấu X. Sau đó tiến hành giải bình thường. Trong quá trình sản xuất tại tổ gò 1, bất kỳ một công việc khi có thời gian nhiều hơn 20 phút đều dẫn đến tình trạng thắt nút chai. Vì vậy cần phải loại bỏ chúng, phân giao công việc sẽ được tiến hành như sau: Bảng 37: Sử dụng bài toán Hungary trong trường hợp giảm thiểu thời gian ứ đọng Công nhân Thời gian thực hiện công việc Gò Hàn Mài Việc phụ Gióng Bình 15 15 8 9 18 Cương X 10 11 7 15 Dương X 12 10 6 15 Tùng X X 10 5 X Tâm 18 18 12 8 10 Vơí mục tiêu phân giao công việc sao cho tổng lợi nhuận thu được tối đa, cần phải đổi dấu toàn bộ các số liệu trong bảng phân việc, sau đó vận dụng bài toán Hungary giải bình thường. Bảng 38: Sử dụng bài toán Hungary trong trường hợp phân giao công việc sao cho tối đa hoá lợi nhuận Công nhân Thời gian thực hiện công việc Gò Hàn Mài Việc phụ Gióng Bình -15 -15 -8 -9 -18 Cương -20 -10 -11 -7 -15 Dương -20 -12 -10 -6 -15 Tùng -30 -22 -10 -5 -20 Tâm -18 -18 -12 -8 -10 4.4.Vận dụng có hiệu quả bài toán Hungary tại Xí nghiệp + Cán bộ quản lý Xí nghiệp phải thấy được lợi ích thực tế từ việc áp dụng bài toán Hungary khi lập trình sản xuất. + Đào tạo, giáo dục hướng dẫn tổ trưởng các tổ sản xuất nắm chắc phương pháp, vận dụng thành thạo bài toán Hungary ngay khi tiếp nhận lệnh sản xuất và lập sổ phân giao công việc cho công nhân trong tổ mình. + Các tổ trưởng tổ sản xuất phải thường xuyên cập nhật thông tin, nắm rõ tình hình của tổ để phát hiện kịp thời tình trạng ứ đọng sản xuất, đề ra các biện pháp thích hợp. Biện pháp 5: áp dụng các nguyên tắc và phương châm của phương pháp quản lý sản xuất OPT vào tổ chức sản xuất tại Xí nghiệp . 5.1. Cơ sở lý luận: OPT có nghĩa là công nghệ sản xuất tối ưu. Toàn bộ phương pháp OPT dựa trên việc quản lý doanh nghiệp xuất phát từ chỗ “ Thắt nút cổ chai”. Một chỗ thắt trong doanh nghiệp có thể là một nguồn, một máy, hoặc một dây chuyền sản xuất mà năng lực của nó nhỏ hơn yêu cầu. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp thường do khâu yếu quyết định. Vì vậy, quản lý tốt khâu yếu, nâng cao khả năng sản xuất của nó là tăng cường năng lực sản xuất của một doanh nghiệp. 5.2. Các nguyên tắc chính của OPT – Thực tế của xí nghiệp: Nguyên tắc1: Cân bằng quá trình chứ không cân bằng năng lực sản xuất. Theo phương pháp truyền thống, Xí nghiệp có thói quen là luôn luôn tìm cách cân bằng năng lực sản xuất cho các tổ ( tổ tạo phôi, tổ gò, tổ sơn) nhưng sự cân bằng này rất khó đạt được, vả lại mỗi nơi làm việc thường chịu những biến động khác nhau. Vì vậy, không cần thiết phải cân bằng năng lực sản xuất mà cũng chẳng cần thay đổi nó để đáp ứng sự biến động nhu cầu trên thị trường mà chỉ cần sử dụng chúng như thế nào để tạo ra “một dòng linh hoạt” phù hợp với yêu cầu của thị trường. Nguyên tắc 2: Mức sử dụng nguồn rộng không phải do tiềm năng của nó quy định mà do các ràng buộc khác trong hệ thống. + Nguồn thắt: là nguồn có năng lực sản xuất nhỏ hơn yêu cầu của thị trường. + Nguồn rộng: là nguồn có năng lực sản xuất lớn hơn yêu cầu của thị trường. Năng lực của các tổ sản xuất tại Xí nghiệp Thiết bị nâng Bảng 39: Năng lực sản xuất các tổ tại Xí nghiệp Tổ tạo phôi Năng lực 3T/ ngày Sảnxuất 3T/ngày Tổ sơn Năng lực 4T/ ngày Sản xuất 3T/ngày Tổ gò 1 Năng lực 2T/ ngày Sản xuất 1,5T/ngày Tổ gò 2 Năng lực 2T/ ngày Sản xuất 1T/ngày Tổ gò 3 Năng lực 1T/ ngày Sản xuất 0,5T/ngày ⇨ Tổ tạo phôi là nguồn thắt do chỉ có thể cắt 3 tấn thép/ ngày. ⇨ Các tổ gò là nguồn rộng có năng lực 5 tấn thép/ngày. ⇨ Tổ sơn là nguồn rộng có năng lực 4 tấn thép/ngày. Tổ tạo phôi cung cấp phôi theo yêu cầu kỹ thuật cho các tổ gò. Các tổ gò đưa bán thành phẩm qua tổ sơn., sau đó cung cấp cho khách hàng. Vì tổ tạo phôi có năng lực giới hạn là 3 Tấn phôi/ ngày cho các tổ gò nên mặc dù tổng năng lực các tổ gò lớn hơn 3 Tấn, song không bao giờ có thể gia công nhiều hơn 3 Tấn phôi/ ngày. Nguyên tắc 3: Sử dụng một nguồn không có nghĩa là chất đầy tải cho nguồn đó. Nếu Xí nghiệp quyết định mỗi nguồn sản xuất lớn nhất có thể được thì chắc chắn sẽ sảy ra trường hợp: + Tổ tạo phôi sẽ sản xuất hết năng lực thực tế được 3 Tấn phôi/ ngày + Các tổ gò để sản xuất hết năng lực cần 5 Tấn phôi/ ngày (tổ tạo phôi không cung cấp đủ phôi cho các tổ gò), cần phải thuê gia công ngoài. Xí nghiệp sẽ phải chịu thêm chi phí sản xuất. Đồng thời xuất hiện một lượng tồn kho nhất định khi tổ sơn chỉ có thể sơn 4 tấn/ ngày trong khi các tổ gò tạo 5 tấn/ ngày. Mức tồn kho này sẽ không bao giờ được giải thoát vì trong hệ thống có nguồn thắt. Vì vậy không bao giờ được tạo ra chúng; hay nói cách khác là mức sản xuất không phải do năng lực của nó quyết định mà do hệ thống quyết định, nghĩa là nên sản xuất nó ở mức 3 tấn/ ngày. Nguyên tắc 4: Một giờ mất ở nguồn thắt là một giờ mất của cả hệ thống. Giả thiết rằng, máy cắt phôi của tổ tạo phôi bị hỏng máy và nó chỉ cắt được 1 Tấn phôi/ ngày theo yêu cầu kỹ thuật. Điều này dẫn đến các tổ gò và các tổ sơn chỉ có thể gia công, chế tạo được một tấn phôi trong ngày hôm đó. Nguyên tắc 5: Một giờ được ở nguồn rộng chỉ là các được ảo. Tại các tổ gò, Xí nghiệp cố gắng làm tăng năng lực sản xuất thực tế 6Tấn/ ngày. Tiếc thay sự cố gắng đó chẳng mang lại lợi ích gì vì năng lực sản xuất của hệ thống luôn luôn bị giới hạn ở mức 3 Tấn/ ngày. Nguyên tắc 6: Nguồn thắt quyết định lưu lượng dòng chảy ra và mức tồn đọng trong hệ thống. Theo năng lực sản xuất, mức sản xuất tại tổ tạo phôi quyết định số phôi được gia công chế tạo của cả hệ thống trong 1 ngày là 3 Tấn. Đồng thời, nó cũng tạo ra sự dư thừa năng lực sản xuất các tổ gò, tổ sơn; gây ra một sự lãng phí lớn. Nguyên tắc 7: Lô vận chuyển không được bằng lô sản xuất. + Lô vận chuyển là số lượng sản phẩm được vận chuyển từ nguyên công này sang nguyên công khác. + Lô sản xuất lầ số lượng sản phẩm được sản xuất bởi một nguồn giữa hai lần thay đổi loạt sản phẩm gia công. Theo nguyên tấc này khi lô sản xuất rất lớn, người ta phải vận chuyển từ nguồn này sang nguồn khác bằng những lô vận chuyển nhỏ mà có thể giảm bớt được tồn tại sản phẩm dở dang giữa 2 nguồn đó. 5.3. Phương pháp của OPT – Thực tế Xí nghiệp Thiết bị nâng: * Phương châm hành động của phương pháp OPT: “ Tổng những tối ưu cục bộ không bằng tối ưu của toàn bộ hệ thống”. Nếu mỗi tổ đều phấn đấu để đạt hiệu quả cao nhất thì chưa chắc hiệu quả tổng hợp lại có thể đạt được ở cấp Xí nghiệp. Tính hiệu quả của Xí nghiệp là giao nộp sản phẩm đạt chất lượng cho khách hàng đúng kỳ hạn. * Thực tế tại Xí nghiệp Thiết bị nâng: Theo phân tích trên ta có thể nhận thấy việc nâng cao năng lực sản xuất tại nguồn thắt quan trọng đến mức nào. Tại xí nghiệp, nguồn thắt chính là tổ tạo phôi. Khi tổ tạo phôi, tổ sơn tăng được mức sản xuất thực tế cũng chính là tăng mức sản xuất thực tế cho cả hệ thống. Tổ tạo phôi tăng khả nâng sản xuất thông qua đầu tư đổi mới trang thiết bị tài sản cố định, nâng cao tay nghề người lao động. Để tận dụng hết năng lực sản xuất, các bộ phận không thể không tăng năng suất sản xuất tại tổ tạo phôi. Tổ tạo phôi hiện tại đang là một nơi cần Xí nghiệp quan tâm nhất; sau đó là tổ sơn và cuối cùng là nâng cao năng lực toàn bộ hệ thống. 5.4. Yêu cầu đối với Xí nghiệp khi áp dụng phương pháp OPT vào tổ chức sản xuất. + Đào tạo và thông tin cho người lao động: Quá trình này được tiến hành ở mọi cấp trong doanh nghiệp. + Tìm tòi, nghiên cứu các nguồn thắt – khâu yếu của hệ thống sản xuất. Qua phân tích, nguồn thắt cơ bản nhất của Xí nghiệp chính là tại tổ tạo phôi. Ban lãnh đạo phải thực hiện các nguyên tắc sau: - Sử dụng các nguồn thắt ở mức sản lượng cao nhất. - Bảo vệ nguồn thắt. - Tăng năng suất ở nguồn thắt. - Sử dụng thời gian sẵn có của các nguồn mở rộng. + Xí nghiệp ngoài trang bị hệ thống cắt phôi bằng máy vi tính cần cung cấp phần mềm tin học cho các phòng ban quản lý sản xuất. Cải tiến phương pháp làm việc bằng tin học hoá sẽ là con đường đạt hiệu quả cao nhất cả trong hiện tại và tương lai. Tóm lại, các nguyên tắc và phương châm của phương pháp quản lý sản xuất OPT là những nguyên lý tốt cần tuân thủ. Phân tích, nhận dạng nguồn thắt sẽ là điểm xuất phát từ đó giải quyết những vấn đề chung của tổ chức sản xuất: giảm mức sản phẩm dở dang, rút ngắn chu kỳ sản xuất, giảm chi phí. Nguyên tắc của phương pháp OPT phải trở thành những nguyên tắc thiết thân đối với nhà quản trị Xí nghiệp. Biện pháp 6: Sử dụng các màu sắc khác nhau để tổ chức nơi làm việc cho công nhân. Qua thực trạng tại Xí nghiệp Thiết bị nâng, tổ chức nơi làm việc của công nhân còn nhiều hạn chế; đặc biệt là vấn đề đảm bảo an toàn lao động cho người lao động và hệ thống truyền tin từ ban lãnh đạo đến người lao động. Để khắc phục vấn đề này em xin đề nghị dùng màu sắc đảm bảo an toàn lao động. Đây là một giải pháp vừa hiệu quả, vừa có chi phí thấp, dễ dàng thực hiện: 6.1. Hệ thống màu đảm bảo an toàn sản xuất: Ban lãnh đạo xí nghiệp có thể dùng sơn màu vàng kết hợp sơn màu đen để chỉ vùng nguy hiểm. Những vạch đen thường xiên góc 450. Sơn trên nền vàng ở dưới cổng trục quay, dọc đường xe lửa, cầu trục, xe nâng hàng chạy trên nhà. Những cầu trục lớn ở trên cao có thể sơn nền trắng, vạch đen ở 2 đầu. Để công nhân nhận biết nhanh những chỗ nguy hiểm dùng màu sắc ghi ký hiệu: + Cấm: 5 vạch + Phòng ngừa: 6 Vạch + Chỉ dẫn: 4 vạch. Bên cạnh đó, đặt ký hiệu hướng dẫn, bảng ký hiệu đặt ở những vị trí dễ nhận biết. Ngoài ra thân máy có độ nguy hiểm như cầu trục nâng những vật nặng cũng được sơn màu vàng xen kẽ những vạch đen. 6.2. Hệ thống màu truyền tin: +Hệ thống thông tin cổ động có 4 loại: loại 1 về an toàn lao động; loại 2 về quá trình lao động; loại 3 kêu gọi nghiên cứu tổ chức sản xuất, loại 4 tuyên truyền cổ động. + Dùng sơn màu với từng loại nhất định, như về an toàn lao động sơn màu vàng có đường viền đen. + Bên cạnh đó, chọn pano có kích thước phù hợp với vị trí đặt ( có 5 loại treo, 8 loại gá công trình). 6.3. Hệ thống màu bố trí mặt bằng sản xuất. Bố trí mặt bằng một cách quy củ là mong ước của ban lãnh đạo xí nghiệp. Do đó ta có thể dùng sơn phân chia gianh giới các nơi làm việc, chỉ rõ đường đi nguyên vật liệu. Những vạch sơn này phải nổi bật trên nền mặt bằng nhà xưởng và có màu dễ dàng nhìn thấy – ví dụ như màu vàng. Những vạch sơn này giúp công nhân nắm rõ hơn quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm và hoạt động đúng nội quy, quy củ hơn. Sơn màu còn có thể rất có ích cho tổ tạo phôi. Xí nghiệp sẽ dùng sơn màu phân chia diện tích khu vực sản xuất nơi làm việc tổ tạo phôi thành các khung ứng với nhóm phôi chính. Người lao động tại tổ phôi khi thực hiện xong phải đưa ngay phôi này vào các khung, các khung này thay cho các gá. Việc làm này ngoài hiệu quả tiện lợi, rút ngắn chu kỳ sản xuất còn giúp cho bố trí mặt bằng nhà xưởng không lộn xộn. Qua hai phần tổng quan, thực trạng Xí nghiệp Thiết bị nâng, chúng ta phần nào hình dung ra những mặt tích cực và những mặt còn hạn chế của Xí nghiệp trong tổ chức sản xuất. Bằng 6 biện pháp cơ bản, bản luận văn này phần nào góp phần vào việc hoàn thiện quản lý tổ chức sản xuất giúp xí nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.