Luận văn Các biện pháp nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty tư vấn XDCTGT2

005. Đồng thời khắc phục tình trạng không đồng bộ trong dây chuyền sản xuất, kết hợp giữa thiết bị cũ và thiết bị mới tạo ra những sản phẩm đa dạng, muốn vậy công ty cần phải đầu tư vào công nghệ kỹ thuật, cụ thể trong thời gian tới, công ty sẽ đầu tư một số máy móc trang thiết bị: + 02 chiếc máy vi tính hiện đại đời mới nhất. + 01 chiếc máy in. + Tân trang lại phòng làm việc cho các phòng ban. + Bổ sung thêm một số công cụ, dụng cụ cần thiết... Bên cạnh đó công ty còn bảo toàn vốn và phát triển cao hơn những năm trước. - Mở rộng quan hệ trong sản xuất kinh doanh, tăng cường mối quan hệ với các chủ đầu tư và tiếp tục thực hiện sản xuất kinh doanh đảm bảo có lãi. Đồng thời duy trì các mối quan hệ với khách hàng hiện nay của công ty và nghiên cứu thị trường, thiết lập mối quan hệ với các khách hàng mới, luôn luôn linh hoạt trong hoạt động kinh doanh để đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của thị trường. - Chú trọng hơn nữa trong hoạt động kinh doanh tài chính để đầu tư lượng vốn thích hợp và có thể mang lại nguồn thu nhập cao hơn cho công ty. 1.2. Về nhân sự: - Trong 3 năm tới sẽ đầu tư nhiều hơn nữa cho việc đào tạo và bồi dưỡng nhằm tạo một lực lượng lao động vững vàng về lập trường tư tưởng, có kiến thức khoa học kỹ thuật để có thể tiếp thu được những công nghệ mới, hiện đại. Bên cạnh đó, công ty đầu tư để nâng cao trình độ quản lý của mình, đưa hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 - 2000 vào áp dụng bắt đầu từ quý II năm 2003. - Số lao động được bổ sung hàng năm do đó tổng số lao động trong công ty sẽ tăng lên, cụ thể số lao động từ 186 người ( năm 2002 ) tăng lên đến 225 người (năm 2005). Và số lao động tăng lên chủ yếu là lao động trực tiếp sản xuất bổ sung vào dây chuyền thiết bị mới đầu tư. - Quan tâm hơn tới công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự để có thể vừa phản ánh đúng thực tế kinh doanh, vừa đánh giá chính xác mức độ cống hiến của người lao động nhằm thực hiện tốt hơn công tác đãi ngộ nhân sự, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Phấn đấu để thu nhập bình quân một người lớn hơn 1.900.000đ/người/tháng, nâng mức ăn trưa của mỗi người lên 5000đ/bữa, thực chất là tăng mức phúc lợi cho người lao động, đồng thời xem xét và vận dụng để cán bộ công nhân viên được hưởng các chế độ chính sách như: tiền thuốc y tế, tiền xe đạp, trang phục và các chế độ lễ tết. Công ty còn dự định xây dựng một khu tập thể cho cán bộ công nhân viên với diện tích 240 m2 để đảm bảo ổn định nơi ở cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm thúc đẩy họ làm việc có hiệu quả hơn, trung thành với công ty hơn. 2. Những thuận lợi và khó khăn của công ty trong thời gian tới: 2.1. Thuận lợi: - Sự quan tâm, tạo điều kiện của lãnh đạo Cục, Bộ, ngành đối với công ty, giúp cho công ty ngày càng phát triển. - Qua gần 34 năm hoạt động chuyên ngành tư vấn thiết kế các công trình giao thông, đơn vị đã trưởng thành nhiều mặt, sản xuất kinh doanh luôn có lãi, đảm bảo đời sống ổn định cho người lao động, việc giao nộp thuế cho nhà nước cũng được thực hiện đầy đủ. Công tác tổ chức ổn định, đội ngũ cán bộ công nhân viên tích luỹ được nhiều kinh nghiệm, có kiến thức khoa học kỹ thuật, tiếp thu công nghệ mới, gắn bó và xây dựng công ty ngày một vững mạnh hơn, phát triển hơn. - Công ty có nhiều khách hàng và ngày càng tăng lượng khách hàng hơn. Do đảm bảo chất lượng và tiến độ thực hiện hợp đồng nhanh nên uy tín của công ty đối với các ban quản lý dự án từ Trung ương đến địa phương và với các nhà thầu được nâng lên, đây cũng là một lợi thế lớn giúp cho công ty hoạt động thuận lợi. - Vốn và thiết bị luôn đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh tiến triển tốt, thuận lợi. - Bên cạnh đó, công ty có mặt bằng kinh doanh nằm tại trung tâm Hà nội, do đó không phải mở văn phòng đại diện và khách hàng đến đặt hàng, hợp đồng trực tiếp tại công ty, như vậy công ty đã có thể tiết kiệm được một khoản chi phí. Mặt khác, với địa điểm như vậy, cũng thuận lợi cho phía khách hàng quản lý và giám sát chất lượng sản xuất của từng giai đoạn trong công ty. - Công ty cũng đã xây dựng được tập thể lao động đoàn kết, có kỹ thuật cao, có chuyên môn nghiệp vụ vững. Ngoài ra, là một doanh nghiệp Nhà nước nên công ty thường xuyên nhận được sự hỗ trợ có hiệu quả của Nhà nước như hỗ trợ vốn và các chính sách... 2.2. Khó khăn: Bên cạnh những ưu điểm đó thì công ty cũng đã và đang có những khó khăn nhất định, đó là : - Khó khăn chung là trong khu vực thị trường Hà nội nói riêng và trong cả nước nói chung có rất nhiều công ty tư vấn thiết kế giao thông cùng dạng, nên trong cơ chế thị trường hiện nay phải cạnh tranh quyết liệt hơn, gay gắt hơn. - Trong khi công ty đóng ở Hà nội, phải thực hiện công việc ở xa, chi phí đi lại cũng tốn kém hơn, hoạt động phân tán, lưu động ( các đội khảo sát cầu đường, giám sát thi công ). - Việc tổ chức sản xuất của công ty thường xuyên bị động, các bộ phận triển khai mang tính dàn trải, thiếu tập trung, nên độ dài thời gian cũng như mốc giao hồ sơ ở các công trình đều kéo dài và quá hạn. Mặt khác do các chủ nhiệm đồ án kinh nghiệm còn hạn chế, quan hệ hỗ trợ từ khâu chỉ đạo mang đến các phòng ban liên quan chưa được chặt chẽ nên tình trạng hồ sơ làm đi làm lại cũng mất khá nhiều thời gian . - Việc phối hợp giữa các bộ phận nghiệp vụ để triển khai thực hiện nhiệm vụ đã và đang có những chuyển biến nhưng chưa chặt chẽ , do đó những sai sót do kinh nghiệm hạn chế chưa đuợc phát hiện và khắc phục kịp thời. ở khâu khảo sát thu thập số liệu đầu vào còn nhiều điều hạn chế, ngay từ khâu tiếp nhận công việc nghiên cứu, trao đổi để làm rõ đề cương hầu như không được thực hiện, thậm chí còn bớt xén các công đoạn trong khi thực hiện, như đo dài tổng quát, cao đạc tổng quát và chi tiết, việc kiểm tra soát xét giữa các khâu không đầy đủ dẫn đến tình trạng làm sai, làm không đảm bảo yêu cầu kĩ thuật ở một số tuyến. - Dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước, đặc biệt là hơn 10 năm qua những chính sách của Đảng và nhà nước đề ra nhằm sắp xếp đổi mới và phát triển doanh nghiệp nhà nước, là những động thái rất tích cực tạo đà cho doanh nghiệp chuyển đổi nhanh sang cơ chế thị trường. Song tiến trình cải cách hành chính chưa theo kịp yêu cầu sự đổi mới để nâng cao hiệu quả quản lý của doanh nghiệp nhà nước, đã gây nên một số khó khăn cho công ty như: vấn đề vay vốn với thủ tục rườm rà phức tạp, vấn đề tự chủ trong việc bố trí sử dụng lao động... II. Các đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty tư vấn XDCTGT2: 1. Đối với công tác đánh giá nhân sự: Từ những thực trạng của công tác đánh giá nhân sự tại công ty mà em đã tìm hiểu và nghiên cứu trong thời gian thực tập, cùng với những kiến thức đã được trang bị ở nhà trường, em xin đưa ra một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân sự tại công ty như sau: 1.1. Về phương pháp đánh giá: Hiện nay, công ty đang áp dụng phương pháp đánh giá nhân sự là phương pháp căn cứ vào tiêu chuẩn cán bộ đương chức và dựa trên cơ sở mức độ hoàn thành công việc theo định mức giao khoán, đối với lao động trực tiếp. Qua thực tế cho thấy trong thời gian qua thì phương pháp này có khá nhiều ưu điểm như đơn giản, dễ hiểu, dễ áp dụng và nhờ đó đỡ tốn chi phí, người lao động dễ theo dõi, qua đó thể hiện sự dân chủ công bằng, công khai, khách quan, trung thực. Nhưng bên cạnh đó nó cũng có không ít nhược điểm làm hạn chế hiệu quả của công tác đánh giá nhân sự, trong đó hạn chế lớn nhất là chỉ đo lường được mặt lượng mà chưa đánh giá được mặt chất của công việc. Do vậy, để công tác đánh giá nhân sự của công ty đạt hiệu quả cao hơn, theo em, công ty nên kết hợp phương pháp đang sử dụng với phương pháp xếp hạng, cụ thể là kết hợp với phương pháp so sánh cặp, là phương pháp trong đó từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn sẽ có số điểm cao hơn. Đây là phương pháp cũng đơn giản và dễ áp dụng. Ta có thể xem xét thông qua ví dụ minh họa sau: Việc đánh giá các nhân viên trong cùng một công ty được thực hiện như sau: Bảng đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp a b c d Tổng hợp a 3 5 4 12 b 1 4 2 7 c 0 2 0 2 d 1 3 4 8 Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C đB đ D đ A. Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C được đánh giá là kém nhất. Việc so sánh kết quả lao động lẫn nhau giữa các nhân viên trong cùng một tổ và trong toàn công ty sẽ giúp cho cán bộ đánh giá có thể đánh giá chính xác hơn kết quả lao động của nhân viên trong công ty, từ đó có những chính sách đãi ngộ hợp lý và trả lương xứng đáng với năng lực và công sức bỏ ra của người lao động, kích thích, thúc đẩy họ làm việc và tạo được sự tin tưởng nơi họ đối với công ty, họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn nữa vì biết rằng công sức của mình bỏ ra không phải là vô ích mà được đền bù xứng đáng. Bên cạnh đó, nếu áp dụng kết hợp hai phương pháp trên sẽ tạo sự công bằng giữa các nhân viên vì việc so sánh kết quả làm việc giữa người này với người kia và tính lương, thưởng theo kết quả đánh giá đó thì sẽ thấy được người lao động nào làm việc tích cực, có hiệu quả, hoàn thành công việc được giao và người lao động nào làm việc lười biếng, kém hiệu quả. Qua kết quả này, công ty sẽ có điều kiện theo dõi những nhân viên làm việc kém để có biện pháp giải quyết thích hợp, đồng thời khen thưởng động viên bằng tiền và cân nhắc cho các nhân viên luôn luôn đạt kết quả cao trong công việc được giao. - Đối với khối lao động hành chính gián tiếp: Hiện nay công ty cũng đã lập được các kế hoạch công tác cụ thể, đồng thời cũng có quy chế đánh giá rõ ràng đối với lao động khối này. Để cho việc đánh giá lao động khối này đạt hiệu quả cao hơn, công tác đánh giá chính xác, công bằng, bình đẳng giữa các nhân viên, công ty nên tham khảo thêm phương pháp đánh giá theo bảng điểm. Đó là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong hành vi... trong công việc. Người đánh giá điền vào một mãu in sẵn bằng cách ghi kí hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố. Phương pháp này được minh họa qua biểu sau: Biểu số 7: Bảng đánh giá nhân viên:..................................... cáC yếu tố điểm đánh giá giải thích 1. Khối lượng công việc hoàn thành x Tốt Hoàn thành vượt kế hoạch được giao. o Khá o Trung bình o Yếu 2. Chất lượng thực hiện công việc o Tốt Đạt năng suất và chất lượng sản phẩm đảm bảo tương đối. x Khá o Trung bình o Yếu 3. Tinh thần, thái độ x Tốt Có tinh thần trách nhiệm tốt o Khá o Trung bình o Yếu Tổng hợp kết quả x Tốt o Khá o Trung bình o Yếu - Ngoài ra, theo em, ban lãnh đạo công ty cũng nên tham khảo " Lý thuyết quản trị nhân sự của Nhật bản " khi đánh giá các nhân viên của mình. Theo lý thuyết này thì việc đánh giá nhân viên vừa dựa vào kết quả công việc của họ, vừa dựa trên sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên, nghĩa là căn cứ vào tình hình công tác. Các nhà quản trị nhân sự cho rằng nếu chỉ đánh giá thành tích công tác dựa vào kết quả theo mục đích đã đề ra mặc dù đã nỗ lực hết sức thì sẽ không đạt kết quả tốt được. Đây là một quan điểm rất tiến bộ, mang tính chất nhân văn, rất quan tâm đến người lao động. Chúng ta đã từng biết đến một nước Nhật nghèo nàn bị tàn phá nặng nề, trở thành một cường quốc kinh tế vững mạnh đứng thứ hai trên Thế giới hiện nay. Vậy nguyên nhân nào đã đưa nền kinh tế Nhật bản vượt xa và nhanh như vậy, đó chính là yếu tố con người, chính con người Nhật bản đã đưa nền kinh tế của họ phát triển như vũ bão để đạt đến vị trí như vậy. Đó là đối với nền kinh tế Nhật nói chung, còn đối với từng doanh nghiệp của họ nói riêng thì chúng ta đã được biết đến những gia đình công nhân lành nghề ba thế thế hệ liên tục đều làm việc cho một doanh nghiệp, dù gặp khó khăn hay thuận lợi họ vẫn bám trụ và trung thành với doanh nghiệp, gắng sức đưa doanh nghiệp qua tình trạng khó khăn và ngày càng phát triển. Chính vì vậy mà công ty cần phải học tập cách sử dụng con người và phương pháp đánh giá nhân sự của họ để có thể nâng cao chất lượng công tác đánh giá cho mình. - Hàng năm đánh giá cán bộ công nhân viên xong cần phải có biện pháp đối với cán bộ công nhân viên xếp loại yếu kém để họ vươn lên. Song song với việc đánh giá, phải nắm được diễn biến tư tưởng, thường xuyên kiểm tra xem xét hành động của cán bộ nhân viên để kịp thời phòng ngừa và ngăn chặn những vi phạm. Công ty có thể tổ chức cho các bộ phận đánh giá lẫn nhau, đó cũng là một phương pháp tốt cần để ý đến. 1.2. Về tiêu chuẩn đánh giá: Tiêu chuẩn đánh giá mà công ty đang áp dụng hiện nay còn chung chung chưa được cụ thể lắm, vì vậy các cuộc bình bầu, khen thưởng vào dịp cuối năm diễn ra một cách chủ quan, các khoản tiền thưởng đưa ra vẫn chưa thật đúng đắn cho lắm nên những người giỏi, có năng lực thật sự, có sáng kiến độc đáo cho công ty vẫn chưa cảm thấy được thoả mãn hoàn toàn. Do đó, công ty nên đưa ra tiêu chuẩn cụ thể hơn để có thể đánh giá chính xác năng lực của mỗi người trong công ty. Để tiêu chuẩn về định mức hoàn thành kế hoạch được chính xác hơn, theo em, công ty nên xác định mức điểm cụ thể để đánh giá có hiệu quả hơn và công bằng hơn. Đó là, có thể cho điểm ở mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: 10 điểm, ở mức hoàn thành tốt nhiệm vụ: 7 điểm, ở mức hoàn thành nhiệm vụ: 5 điểm và chưa hoàn thành nhiệm vụ: 3 điểm. Đồng thời cần đánh giá và cho điểm mỗi người vào cuối tháng, cuối quý hay lúc hoàn thành mỗi công trình, để cuối năm có thể tổng cộng lại xem người nào được nhiều điểm hơn thì người đó sẽ được đánh giá là tốt hơn. Làm như thế sẽ khuyến khích được tất cả các nhân viên cố gắng làm việc một cách tốt nhất, đạt kết quả cao nhất trong suốt mỗi tháng, mỗi quý, mỗi công trình để có thể được đánh giá tốt hơn vào cuối năm và được thưởng nhiều hơn. Từ đó giúp cho kết quả đạt được của công ty sẽ tăng cao hơn những năm trước. Theo em, khi đánh giá nhân viên, bên cạnh các tiêu chuẩn về định mức hoàn thành công việc, công ty cần phải chú ý tới các đặc tính, phẩm chất của nhân viên như: tham vọng, học vấn, sức khoẻ, sự trung thành, sở thích, trách nhiệm, sáng kiến, phán đoán, hợp tác - phối hợp... Thông thường ở mỗi con người khi được đánh giá, nhận xét về ưu điểm và nhược điểm nào đó của mình, con người ta sẽ để ý hơn và cố gắng hơn tới những đặc điểm đó, để có thể sữa đổi và hạn chế những nhược điểm và phát huy tốt hơn những ưu điểm của mình. Trong công ty nếu tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra càng nhiều thì việc đánh giá càng chính xác và chính những đánh giá đó sẽ tác động buộc nhân viên phải cố gắng hơn, nỗ lực hơn nếu họ muốn được những phần thưởng của công ty. Ban Giám đốc cần phải giao cho từng phần việc cụ thể cho từng bộ phận, làm sao có thể định lượng được khối lượng công việc càng tốt. Có như vậy mới có thể đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên hành chính. Một điều nữa mà các nhà lãnh đạo trong công ty cũng cần phải chú ý tới, đó là, các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả làm việc do chủ quan hay khách quan cũng nên có sự thoả thuận giữa nhà quản lý và nhân viên trong công ty. Có như vậy mới tạo ra được sự thống nhất, bình đẳng. 2. Đối với công tác đãi ngộ nhân sự: Như ta đã biết, đãi ngộ nhân sự là một vấn đề vô cùng quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Vì vậy trong tất cả các doanh nghiệp, đãi ngộ nhân sự được quan tâm một cách sát sao, liên tục và được thực hiện một cách đầy đủ nhất. Đãi ngộ nhân sự một cách hợp lý quả thực là một vấn đề khó khăn đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Tại vì các doanh nghiệp phải làm sao có thể vừa tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp, lại vừa phải đảm bảo thu nhập cho người lao động dựa trên công sức mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động. Các doanh nghiệp luôn mong muốn thực hiện công tác đãi ngộ nhân sự một cách tốt nhất và hiệu quả nhất. Để cho công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty tư vấn XDCTGT2 đạt hiệu quả cao hơn nữa, em xin có ý kiến đề xuất sau: 2.1. Về đãi ngộ vật chất: Tiền lương và tiền thưởng trong công ty là một phần cơ bản trong chế độ đãi ngộ nhân sự. Ngày nay, nó đang được đưa ra bàn cãi nhiều nhất trong các doanh nghiệp. Song thực chất đây chỉ là một vấn đề, một phần trong cả hệ thống đãi ngộ bao gồm nhiều yếu tố khác như: phúc lợi, trợ cấp, công việc, môi trường làm việc... Chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi đúng đắn là một động lực to lớn nhằm phát huy sức mạnh của nhân tố con người trong việc thực hiện các mục tiêu phát triển doanh nghiệp. Chúng ta sẽ có ý kiến đối với tiền lương, tiền thưởng và các khoản phúc lợi cụ thể như sau: 2.1.1. Xây dựng chính sách tiền lương: Hiện nay công ty đang áp dụng hình thức trả lương khoán sản phẩm cho toàn bộ nhân viên, công việc nào chưa thể khoán được trả lương theo thời gian. Qua việc đánh giá nghiên cứu hình thức trả lương này, em xin đưa ra một số ý kiến sau: - Hình thức trả lương của công ty như vậy là rất chung chung, không phản ánh được năng lực thực sự và công sức bỏ ra của nhân viên cả hai khối ( lao động trực tiếp và gián tiếp ). Vì vậy, để cho công tác trả lương đạt hiệu quả cao hơn, theo em, công ty nên áp dụng hình thức trả lương theo thời gian cho khối lao động gián tiếp, còn hình thức trả lương khoán sản phẩm áp dụng cho khối lao động trực tiếp. Tại vì: + Đối với lực lượng lao động trực tiếp, hiệu quả và chất lượng công việc của mỗi nhân viên đều có thể đánh giá một cách cụ thể thông qua các chỉ tiêu như: sản lượng, doanh thu, lợi nhuận... Nên hình thức trả lương theo thời gian là chưa phản ánh chính xác được khối lượng công việc hay hiệu quả công việc của người lao động trực tiếp, mà chỉ có trả lương theo khoán sản phẩm mới phản ánh được điều đó. Công ty có thể tham khảo thêm hình thức này như sau: Đối với người lao động làm khoán sản phẩm hoặc làm lương sản phẩm cá nhân trực tiếp, thì tiền lương được tính trả theo công thức: T = Vđg´q Trong đó: T: Là tiền lương của một lao động. Vđg : Đơn giá tiền lương sản phẩm và tiền lương khoán. q : Số lượng sản phẩm hoặc công việc khoán hoàn thành. Đối với lao động làm khoán lương sản phẩm tập thể thì việc trả lương có thể được tính theo ngày công thực tế, hệ số lương theo nghị định số 26/CP, hệ số mức độ đóng góp để hoàn thành công việc và tính theo hệ số lương cấp bậc công việc đảm nhận. Nhưng theo em, công ty nên giữ cách tính lương cho loại này như cách tính đang áp dụng. + Còn đối với bộ phận lao động hành chính gián tiếp thì việc trả lương theo doanh thu ( theo thu nhập ) sẽ đem đến một thực trạng là các nhân viên chỉ chú ý đến việc đi làm cho đủ ngày công, đủ số lượng chứ không tích cực làm việc và sản phẩm không đạt chất lượng cao. Bên cạnh đó, do cơ cấu tổ chức còn chưa hợp lý, cho nên thực trạng là có bộ phận phòng ban phải đảm đương một lượng công việc khá lớn, trong khi đó có bộ phận phòng ban khác lại rãnh việc. Đây là vấn đề bất cập chưa đảm bảo sự công bằng giữa người lao động, nhất là giữa khối hành chính với bộ phận sản xuất kinh doanh trực tiếp. Để giải quyết vấn đề này, công ty nên áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng. Tiền lương trả cho nhân viên gián tiếp được kết hợp giữa lượng thời gian và những khoản tiền thưởng do đạt hoặc vượt các chỉ tiêu về chất lượng hay chất lượng quy định. Mức lương được xác định bởi công thức: Tiền lương = 290.000 ´ HScb ´NC + Tiền thưởng 26 Trong đó: + 290.000: Là mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. + HScb : Là hệ số cấp bậc. + NC : Là ngày công thực tế của người lao động. + Tiền thưởng do đạt hoặc vượt các chỉ tiêu. - Ngoài ra, công ty nên tham khảo thêm phương pháp trả lương theo năng suất, phương pháp này sẽ có lợi cho cả hai bên, phía nhân viên và công ty. Nhân viên sẽ được gia tăng thu nhập nếu gia tăng được kết quả kinh doanh, vì vậy họ sẽ cố gắng để làm tốt công việc, tăng năng suất lao động để tăng doanh thu. - Đối với công nhân viên trong công ty khi làm thêm giờ thì công ty cần xem xét để trả lương cho họ hợp lý, tránh làm nản lòng nhân viên. Tiền lương làm thêm giờ có thể tính theo công thức: Tiền lương làm = thêm giờ Tiền lương cấp bậc hoặc chức vụ tháng (Kể cả các khoản phụ cấp lương nếu có) 150% ´ hoặc 200% Số giờ ´ làm thêm Số giờ tiêu chuẩn quy định trong tháng Trong đó: + Làm thêm giờ vào ngày thường được trả bằng 150% tiền lương của giờ làm việc trong tiêu chuẩn. + Làm thêm giờ vào ngày nghỉ hàng tuần, ngày lễ, tết được trả bằng 200% tiền lương của giờ làm việc trong tiêu chuẩn. - Việc thực hiện chế độ tiền lương phải đảm bảo nguyên tắc quy định, đó là: Làm công việc gì thì hưởng lương theo công việc đó; làm công việc ở ngạch công, viên chức nào thì xếp lương ở ngạch công, viên chức đó; đảm bảo đoàn kết nội bộ, công nhân viên chức phấn khởi, nâng cao hiệu quả công tác... 2.1.2. Xây dựng chính sách tiền thưởng: Ngoài chính sách tiền lương ra thì tiền thưởng cũng là một yếu tố quan trọng trong công tác đãi ngộ nhân sự. Tiền thưởng không chỉ làm tăng thu nhập của người lao động mà nó còn là động lực thúc đẩy người lao động ngày càng làm việc tốt hơn. Trong công ty hiện nay, các khoản tiền thưởng cho tất cả nhân viên là tương đối tốt và đầy đủ. Mặc dù vậy, để phát huy được hết vai trò của các khoản tiền thưởng thì công ty nên làm một số việc sau: - Tăng thêm mức thưởng để thực sự hấp dẫn người lao động trong điều kiện chính sách lương của Nhà nước còn nhiều bất cập, thay đổi. Đồng thời kích thích tinh thần làm việc và sáng tạo của họ. - Xây dựng chính sách tiền thưởng hợp lý hơn; công ty cần phải đánh giá chính xác chất lượng công việc của nhân viên, đồng thời với việc dựa trên cơ sở số ngày công đi làm để xét thưởng. Điều này sẽ kích thích được nhân viên không những đi làm đầy đủ đúng quy chế mà còn làm việc có hiệu quả cao hơn. Hệ thống các mức thưởng nên xác định như sau: + Mức thưởng loại I: 100.000đ/tháng. + Mức thưởng loại II: 80.000đ/tháng. + Mức thưởng loại III: 40.000đ/tháng. Tiêu chuẩn để lao động đạt mức thưởng loại I là phải đủ trên 22 ngày công/tháng và hoàn thành vượt mức kế hoạch công việc được giao ( nghĩa là đạt mức hoàn thành kế hoạch lớn hơn 100% ). Tiêu chuẩn để đạt mức thưởng loại II là đủ 22 ngày công/tháng và hoàn thành kế hoạch được giao ( đạt 100% ). Tiêu chuẩn để đạt mức thưởng loại III là đủ 22 ngày công/tháng và hoàn thành 95% định mức công việc trở lên. - Mở rộng thêm mức thưởng, ngoài việc thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, làm giảm chi phí đầu vào xuống, công ty nên cho thêm mức thưởng " giảm tỷ lệ sản phẩm làm sai, hỏng " trong quá trình sản xuất. Điều đó sẽ kích thích nhân viên làm việc chú ý hơn, cẩn thận hơn và tình trạng xuất hiện những sản phẩm không đủ tiêu chuẩn, chất lượng sẽ được giảm tới mức tối thiểu. Với hình thức thưởng này, công ty sẽ tăng thêm chất lượng sản phẩm, tạo được uy tín với khách hàng hơn, đồng thời với người lao động thì đây là phần thu nhập tăng thêm, từ đó họ sẽ có ý thức tốt cần phải nâng cao tay nghề trong kỹ thuật và đây cũng là nguồn cảm hứng để họ làm việc tích cực hơn. - Công ty nên tổng kết hàng tháng để kịp thời khen thưởng cho mọi cá nhân hay đơn vị có thành tích tốt chứ không nên đợi đến cuối quý, cuối năm. Nếu có thể, hãy theo dõi nhân viên trong quá trình làm việc và khen thưởng họ ngay tại nơi làm việc, ngay khi nhân viên đạt được thành tích. 2.1.3. Chính sách phúc lợi, trợ cấp: Tính đến nay thì các chính sách phúc lợi, phụ cấp của công ty đã có được kết quả khá tốt như: đảm bảo sức khoẻ cho người lao động, tạo cảm giác an toàn trong công việc, đảm bảo nơi ở cho nhân viên tương đối ổn định, người lao động cảm thấy được quan tâm hơn, không những bản thân mà còn với gia đình của mình nữa. Đây cũng là một bộ phận quan trọng trong chính sách đãi ngộ nhân sự, vì vậy đòi hỏi công ty phải luôn duy trì và phát triển hơn nữa các chính sách này. Đặc biệt là các hoạt động tham quan, nghỉ mát, đi du lịch mà chi phí được trích từ quỹ phúc lợi để mọi thành viên đều có thể tham gia, từ đó nâng cao tinh thần đoàn kết, gắn bó giữa các thành viên trong công ty. Tuy nhiên, để tránh tình trạng thâm hụt ngân sách thì công ty nên kiểm soát chặt chẽ hơn nữa những khoản này, không nên để hoang phí cũng không nên tiết kiệm quá mà cần phải chi đúng, chi đủ, đảm bảo vừa vui, vừa đem lại sự đoàn kết trong công ty. Công ty nên tiếp tục thực hiện chính sách tham quan nước ngoài để cán bộ công nhân viên có thể được mở rộng tầm nhìn hơn, mở mang được kiến thức hiểu biết hơn và có thể học hỏi được những gì tốt đẹp ở nước bạn hơn, công ty nên đầu tư nhiều hơn nữa cho chính sách này. Bên cạnh đó, đối với chính sách chăm lo, quan tâm tới con em cán bộ công nhân viên trong công ty, ngoài việc thưởng bằng tiền cho các cháu học sinh giỏi, học sinh tiên tiến, cần khuyến khích thêm bằng cách tặng giấy khen cho các cháu. Việc tổ chức thi nâng bậc lương cho cán bộ công nhân viên hàng năm trong công ty là rất tốt, công ty nên tiếp tục phát huy. Ngoài ra, công ty nên tổ chức thi nâng bậc thợ, tay nghề cho đội ngũ nhân sự, điều đó sẽ thực sự khuyến khích người lao động phải luôn học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ học vấn. Từ đó giúp cho công ty có được đội ngũ lao động có chất lượng hơn. Nếu có thể công ty nên tăng phụ cấp làm thêm giờ, làm thêm vào các ngày nghỉ, lễ tết để khuyến khích nhân viên hơn nữa. Điều đó sẽ làm đẩy nhanh tốc độ hoàn thành khối lượng công việc trong một thời gian nhất định, giúp cho công ty hoàn thành kế hoạch hay kết thúc dự án nhanh hơn kế hoạch. Làm được những công việc trên, thực hiện được những chính sách đó, nghĩa là công ty đã tạo cảm giác cho người lao động thật sự an toàn và tin tưởng, coi công ty như một gia đình lớn có thể chăm lo, đảm bảo cuộc sống đến cả gia đình mình. Từ đó họ sẽ cố gắng nỗ lực hơn nữa trong công việc và có trách nhiệm hơn đối với sự tồn tại và phát triển trong công ty. 2.2. Về đãi ngộ phi vật chất ( Đãi ngộ tinh thần ): Ngoài các chính sách về đãi ngộ vật chất như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, công ty còn cần phải chú ý đổi mới các chế độ chính sách về đãi ngộ tinh thần, vì đây cũng là một yếu tố vô cùng quan trọng để tạo nên hệ thống đãi ngộ. Đó là các chế độ về công việc, môi trường làm việc trong công ty. 2.2.1. Về công việc: Hiện nay trong công ty tồn tại các phòng ban, các nhân viên thường chưa được giao trách nhiệm quyết định hoàn toàn, còn tồn tại tình trạng rườm rà trong các thủ tục ký nhận. Do đó, ảnh hưởng phần nào đến tinh thần làm việc của người lao động, bên cạnh đó còn gây ra tình trạng sợ phải chịu trách nhiệm của người lao động, tức là đổ trách nhiệm lên đầu người khác, không giám thẳng thắn nhận trách nhiệm trong những trường hợp phạm sai lầm, và hạn chế khả năng độc lập quyết định trong các công việc được giao, nhiều khi còn hạn chế khả năng sáng tạo. Đối với những người lao động có khả năng, điều đó sẽ tạo thái độ bất mãn, chán nãn vì bất cứ việc nào cũng phải thông qua cấp trên. Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong công ty thì công ty cần phải: - Sử dụng đúng khả năng của từng nhân viên, bố trí họ làm những công việc phù hợp với nguyện vọng và năng lực, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ và phát huy khả năng của mình. - Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người để nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người và giúp cho các nhà quản trị dễ dàng kiểm soát nhân viên của mình hơn. - Các cấp lãnh đạo phải thường xuyên theo dõi, quan tâm chia sẽ với cấp dưới để giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới, tạo điều kiện để sinh hoạt, làm việc làm thế nào để tạo được bầu không khí thoải mái khi làm việc. Thông qua những công việc đó sẽ giúp cho công ty tìm ra được những người giỏi, có khả năng làm việc tốt, từ đó có thể cất nhắc họ vào làm công việc mang tính sáng tạo, công việc mà trước đây chỉ có những người lãnh đạo làm, lúc đó người lãnh đạo sẽ không phải gánh quá nhiều trách nhiệm như trước nữa, mà trách nhiệm của ông ta được san sẻ bớt. Những nhân viên được cất nhắc cũng sẽ cảm thấy được phấn khởi hơn, năng lực của mình đã được công nhận và họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn, cố gắng để có thể thực hiện được công việc mới được giao. Từ đó họ cùng đồng lòng đồng sức với nhà lãnh đạo và sự phát triển chung của công ty. 2.2.2. Về môi trường làm việc: - Hiện nay ở các phòng ban của công ty, cơ sở vật chất phục vụ cho quá trình làm việc được trang bị khá đầy đủ. Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh thì công ty cần thiết nếu có thể trang bị cho các nhân viên phòng kế hoạch nghiệp vụ một số phương tiện cần thiết phục vụ cho kinh doanh như các phương tiện thông tin: điện thoại di động, máy tính xách tay... để có thể dễ dàng thu nhận thông tin của nhau, qua đó biết được thông tin về thị trường, về nhu cầu và phản ứng của khách hàng. Từ đó cùng nhau tìm ra biện pháp hữu hiệu nhất giúp cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn. - Công ty cũng cần nhanh chóng cải thiện điều kiện làm việc của cán bộ cong nhân viên. Từng bước nâng cấp, sữa chữa hay xây dựng mới hệ thống các phòng ban sao cho rộng rãi hơn, tiện nghi hơn, tạo sự thoải mái cho người lao động. Nếu có thể công ty nên thiết lập một mạng máy vi tính cục bộ để có thể quản lý, sử dụng các thông tin một cách nhanh chóng và có hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, công ty cần quan tâm tới môi trường tinh thần của doanh nghiệp, đó chính là nền văn hoá của doanh nghiệp, được hình thành và phát triển cùng với quá trình vận hành của doanh nghiệp. Nền văn hoá của doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố cấu thành như: các tập quán, phong cách sinh hoạt, triết lý kinh doanh, các thói quen, những lễ nghi được duy trì trong doanh nghiệp... Hiện nay, môi trường tinh thần của công ty là khá tốt, các nhân viên trong công ty hăng say làm việc, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc chung. Để cho môi trường tinh thần tốt hơn nữa, công ty nên tăng cường các mối liên hệ giữa các thành viên của tổ chức nhiều hơn nữa thông qua con đường chính thức như việc kết hợp các biện pháp khác nhau vào cùng làm một nhiệm vụ của công ty và đặc biệt thông qua con đường không chính thức như tổ chức các cuộc thi văn nghệ giữa các đơn vị, tổ chức các phong trào thể thao lành mạnh như bóng đá, bóng chuyền, cầu lông... - Công ty cũng cần chú trọng phát triển phong trào đoàn thể trong đội ngũ lao động trẻ, xây dựng và phát triển công tác Đảng trong tập thể cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện giúp đỡ những người lao động thực sự ưu tú được đứng trong hàng ngũ của Đảng, qua đó để nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người đối với bản thân công việc và đối với công ty. Ngoài ra, đối với công tác đãi ngộ phi vật chất, nhà quản trị của công ty cũng nên xây dựng và thực hiện chương trình quản trị theo mục tiêu, bởi vì: Đối với người lao động thì kết quả công việc là điều được quan tâm, do đó, khi giao nhiệm vụ cho họ, nhà quản trị và nhân viên phải xác định rõ các kết quả cần đạt được sau một thời kỳ nhất định và trong suốt quá trình thực hiện, nhà quản trị phải theo dõi, kiểm tra để kích thích người lao động và giúp họ sữa chữa sai lầm kịp thời, tạo sự tin cậy trong lòng người lao động, kích thích vào tinh thần làm việc của họ khiến họ say mê công việc hơn. Đồng thời tạo điều kiện và cơ hội cho nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình, tạo điều kiện cho họ được giao tiếp cởi mở chân thành với đông nghiệp, đồng sự của mình. Đây là những điều công ty cần thực hiện để có thể đạt được mục tiêu của mình. 3. Một số ý kiến đề xuất khác: - Về tuyển dụng nhân sự: Để mở rộng quy mô kinh doanh và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, việc tuyển dụng những người có năng lực, trình độ tốt là rất cần thiết. Khi cần tuyển nhân viên, muốn có cơ hội chọn những nhân viên nhân tài , phù hợp với yêu cầu của công việc thì bên cạnh tuyển từ nguồn nội bộ, công ty nên tuyển từ nguồn bên ngoài thông qua đăng báo hay các phương tiện thông tin đại chúng hoặc ở các trường Đại học... Công ty nên tổ chức thi tuyển một cách khoa học để đánh giá chính xác, khách quan khả năng của từng người thông qua trắc nghiệm, phỏng vấn... - Về đào tạo và phát triển nhân sự: Đầu tư vào nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên là một hướng đầu tư có hiệu quả nhất, vừa có tính cấp bách, vừa có tính lâu dài. Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên, tức là nâng cao năng lực, trình độ của họ thì công ty nên tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên đi học, hoặc có thể thuê những giáo viên, những người có kinh nghiệm về bồi dưỡng thêm cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Đồng thời, việc học tập, bồi dưỡng cho đội ngũ lãnh đạo của công ty cũng phải được tiến hành nghiêm túc và phải gắn với kết quả sau đào tạo, thưởng phạt rõ ràng. Chẳng hạn, sau quá trình đào tạo, học tập, ai đạt kết quả cao sẽ được công ty dành cho những phần thưởng xứng đáng như tăng lương, tăng thưởng. Có như vậy mới gắn bó họ với công ty lâu dài và thúc đẩy người lao động cố gắng học tập tốt để nâng cao năng lực và trình độ của mình. - Cùng với những vấn đề trên là việc tăng cường công tác quản lý nhân viên. Cơ cấu của phân xưởng hiện nay chưa được đồng bộ, các đơn vị trực thuộc chưa được thống nhất, còn rườm rà. Để gọn nhẹ và công tác quản lý có hiệu quả thì trong thời gian tới, công ty cần xem xét có thể giao việc quản lý về cho các phòng chuyên môn nghiệp vụ, dưới bộ phận sản xuất trực tiếp chỉ nên thành lập tổ và sẽ khoán luôn quỹ lương. Như vậy, công tác quản lý sẽ được tăng cường từ tổ, xưởng, phòng, đội. - Mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm: Muốn tồn tại và phát triển thì sản phẩm của doanh nghiệp phải có chất lượng cao, giá thành thấp. Để thực hiện được điều đó thì chỉ có cách là đầu tư, đổi mới nâng cao chất lượng sản phẩm, phải đầu tư cả chiều sâu lẫn chiều rộng theo hướng từng bước vững chắc kết hợp với áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ, lấy chất lượng sản phẩm làm mũi nhọn để mở rộng chiếm lĩnh thị trường, đồng thời cần quan tâm và chu đáo để giữ uy tín với khách hàng vì chính họ đã và sẽ tạo ra lợi nhuận, sự tồn tại và phát triển của công ty. III. Một số kiến nghị với Nhà nước: Chuyển sang nền kinh tế thị trường, dưới sự quản lý của nhà nước thì vai trò của nhà nước là rất quan trọng đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung và trong việc tạo môi trường kinh doanh cho các cơ sở kinh tế nói riêng. Do đặc thù của sản phẩm và tính chất cạnh tranh của ngành kinh doanh tư vấn xây dựng công trình giao thông, nên cần có sự quan tâm của nhà nước hơn nữa, cụ thể: - Nhà nước cần có sự quan tâm cần thiết đối với ngành tư vấn xây dựng CTGT trong việc tổ chức, quy hoạch hướng dẫn, chỉ đạo, sắp xếp tạo sự phân công hợp tác trong nội bộ ngành. Đảm bảo môi trường kinh doanh thuận lợi, bình đẳng và lành mạnh. - Nhà nước cần có hàng rào thuế quan thích hợp để bảo vệ và phát triển những hàng hóa, nguyên vật liệu cung cấp cho sản xuất, xây dựng trong nước nhất là đối với xây dựng CTGT, một trong những ngành mũi nhọn của nền kinh tế nước ta. - Cần giảm thiểu những thủ tục không cần thiết để tạo cho công ty vay vốn dễ dàng, nới rộng thời hạn hoàn trả vốn để công ty luôn đảm bảo vốn và an tâm đầu tư. Đồng thời giành ưu tiên vốn cho vay chỉ định của Nhà nước theo lãi suất ưu đãi để doanh nghiệp có điều kiện hơn trong đỗi mới công nghệ sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. - Nhà nước cũng cần phải có những chính sách về lương, thưởng thích hợp để kích thích người lao động, làm thế nào để có thể đảm bảo ổn định được đời sống của người lao động và gia đình họ. Bên cạnh đó cần giảm bớt các khoản phải nộp cho người lao động như: các khoản bảo hiểm,và một số khoản khác để nâng cao mức thu nhập của họ. Kết luận Nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự là công việc quan trọng, cần thiết đối với doanh nghiệp và là biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tại vì nó là động lực thúc đẩy người lao động trong công ty làm việc tốt hơn, đạt hiệu quả cao hơn. Khi công tác đánh giá được thực hiện tốt, nghĩa là công ty đã xác định chính xác khả năng, năng lựccủa nhân viên và công sức mà họ bỏ ra cho công ty, từ đó công ty có những chính sách đãi ngộ hợp lý đối với người lao động cả về vật chất và tinh thần, tạo niềm tin cho người lao động vào công ty. Trong bài luận văn này, em đã cố gắng đi sâu vào khảo sát tình hình thực tế và phân tích, đánh giá một cách khách quan, chính xác nhất về những ưu điểm và hạn chế trong công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty tư vấn XDCTGT2. Từ đó, đưa ra một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nói riêng và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung. Với những kiến thức đã được học trong quá trình học tập trên ghế nhà trường,với những gì nghiên cứu được trong suốt thời gian thực tập tại công ty. Tôi mong rằng sẽ giúp được cho công ty phần nào đó về công tác đánh giá và đãi ngộ nói riêng và quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Cuối cùng cho em được bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới bác Nguyễn Văn Hàn, các cô chú trong phòng tổ chức và một số phòng ban khác trong công ty. Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của cô giáo - Thạc sỹ Vũ Thuỳ Dương cùng các thầy cô giáo trong khoa QTDN, đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho em hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn và rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô giáo và tất cả những ai quan tâm tới đề tài này. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại-Trường Đại học Thương Mại NXB - Đại Học QG Hà Nội. PGS.TS Phạm Vũ Luận (chủ biên) 2. Giáo trình Kinh tế doanh nghiệp thương mại- Trường Đại Học Thương Mại NXB Giáo dục-1999. TS. Phạm công Đoàn, TS. Nguyễn cảnh Lịch (đồng chủ biên) 3. Quản trị nguồn nhân lực - Trần kim Dung - NXB Giáo dục. 4. Quản trị doanh nghiệp - Nguyễn Hải Sản. 5. Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân. 6. Quản trị nhân sự - Vũ Việt Hằng. 7. Quản lý nguồn nhân lực - NXB Chính trị Quốc gia. 8. 115câu hỏi về giải đáp tiền lương và phụ cấp đối với cán bộ công nhân viên. 9. Nghị định 56/CP - Bộ LĐTBXH. 10. Thoả ước lao động tập thể của công ty tư vấn XDCTGT2 Tháng 3/2003. 11. Quy định tiền thưởng và phụ cấp của công ty tư vấn XDCTGT2. 12. Bản báo cáo tổng kết tình hình thực hiện nghị quyết Đại hội công nhân viên chức của công ty tư vấn XDCTGT2. Năm 2000- 2001- 2002. Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Chương I: Một số vấn đề cơ bản về đánh giá và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 3 I. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. 3 1. Khái niệm. 3 2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. 4 3. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự. 6 3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự. 6 3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự. 7 3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự. 7 4. Nội dung của quản trị nhân sự. 8 4.1. Phân tích công việc. 8 4.2. Tuyển dụng nhân sự. 9 4.3. Đào tạo và phát triển. 10 4.4. Đánh giá nhân sự. 11 4.5. Đãi ngộ nhân sự. 11 II. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. 12 1. Vai trò của đánh giá và đãi ngộ. 12 2. Đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp. 13 2.1. Khái niệm và mục đích của đánh giá nhân sự. 13 2.2. Nội dung của đánh giá nhân sự. 14 2.3. Các phương pháp đánh giá nhân sự. 16 2.4. Căn cứ để đánh giá nhân sự. 19 3. Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. 20 3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của đãi ngộ nhân sự. 20 3.2. Các hình thức đãi ngộ. 20 3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 25 4. Mối quan hệ giữa đánh giá và đãi ngộ nhân sự. 30 III. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự. 31 1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân sự. 31 2. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự. 33 Chương II: khảo sát tình hình thực tế về công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty tư vấn XDCTGT2. 35 I. Giới thiệu chung về Công ty tư vấn XDCTGT2. 35 1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty. 35 2. Chức năng nhiệm vụ của công ty. 35 3. Môi trường hoạt động kinh doanh. 36 4. Cơ cấu tổ chức của công ty. 38 II. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh và tình hình sử dụng lao động của công ty. 41 1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2000 - 2001 - 2002. 41 2. Phân tích tình hình sử dụng lao động của công ty qua 3 năm. 43 2.1. Phân tích tổng số lao động và cơ cấu lao động vủa công ty. 43 2.2. Phân tích tình hình phân bổ lao động trong công ty. 46 2.3. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của công ty. 48 III. Phân tích thực trạng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự ở công ty tư vấn XDCTGT2. 50 1. Thực trạng công tác đánh giá nhân sự tại công ty. 50 1.1. Mục đích đánh giá và cơ sở đánh giá. 50 1.2. Quy trình đánh giá nhân sự. 51 1.3. Quy chế đánh giá cán bộ công nhân viên. 51 1.4. Kết quả hoạt động đánh giá nhân sự. 55 2. Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự. 56 2.1. Mục đích và căn cứ đãi ngộ nhân sự. 56 2.1.1. Mục đích đãi ngộ nhân sự. 56 2.1.2. Căn cứ đãi ngộ nhân sự. 56 2.2. Các hình thức đãi ngộ nhân sự trong công ty. 57 2.2.1. Đãi ngộ thông qua tiền lương. 57 2.2.2. Đãi ngộ thông qua tiền thưởng. 60 2.2.3. Đãi ngộ thông qua trợ cấp, phúc lợi. 61 2.2.4. Đãi ngộ về tinh thần. 63 2.3. Kết quả công tác đãi ngộ nhân sự của công ty. 65 IV. Đánh giá chung tình hình đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty. 66 1. Những ưu điểm. 66 1.1. Về công tác đánh giá. 66 1.2. Về công tác đãi ngộ. 67 2. Những hạn chế. 68 2.1. Về công tác đánh giá. 68 2.2. Về công tác đãi ngộ. 69 Chương III: Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty ta vấn XDCTGT2. 70 I. Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới. 70 1. Định hướng phát triển của công ty trong 3 năm tới 2003-2005. 70 1.1. Về hoạt động sản xuất kinh doanh. 70 1.2. Về nhân sự. 71 2. Những thuận lợi và khó khăn của công ty trong thời gian tới. 72 2.1. Thuận lợi. 72 2.2. Khó khăn. 73 II. Các đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty. 75 1. Đối với công tác đánh giá nhân sự. 75 1.1. Về phương pháp đánh giá. 75 1.2. Về tiêu chuẩn đánh giá. 78 2. Đối với công tác đãi ngộ nhân sự. 80 2.1. Về đãi ngộ vật chất. 80 2.1.1.Xây dựng chính sách tiền lương. 81 2.1.2. Xây dựng chính sách tiền thưởng. 83 2.1.3. Chính sách phúc lợi, trợ cấp. 84 2.2. Về đãi ngộ phi vật chất. 86 2.2.1. Về công việc. 86 2.2.2. Về môi trường làm việc. 87 3. Một số ý kiến đề xuất khác. 89 III. Một số kiến nghị với nhà nước: 90 Kết luận 92 Tài liệu tham khảo Biểu số 3: Tình hình phân bổ lao động tại công ty tư vấn XDCTGT2. Đơn vị: Người. Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh 01/00 So sánh 02/01 SN TL (%) SN TL (%) 1. Tổng số lao động 154 169 186 15 9.74 17 10.06 2. Ban giám đốc 3 3 4 0 0 1 33.33 3. Phòng tổ chức hành chính 8 8 8 0 0 0 0 4. Phòng tổ chức kế toán 4 3 3 -1 -25 0 0 5. Phòng kinh tế - kế hoạch 6 8 7 2 33.33 -1 -12.5 6. Phòng kỹ thuật 6 6 6 0 0 0 0 7. Khối trực tiếp sản xuất 126 141 158 15 11.9 17 12.06 + Tổ hồ sơ 4 4 4 0 0 0 0 + Đội khoan địa chất 9 11 11 2 22.22 0 0 + Đội khảo sát địa hình I 14 13 13 -1 -7.14 0 0 + Đội khảo sát địa hình II 15 13 12 -2 -13.33 -1 -7.7 + Đội khảo sát địa hình III 14 12 13 -2 -14.3 1 8.3 + Phòng thí nghiệm 12 13 14 1 8.3 1 7.7 + Phòng thiết kế I 13 17 12 4 30.77 -5 -29.41 + Phòng thiết kế II 15 19 13 4 26.67 -6 -31.58 - Tổ bảo vệ 7 8 8 1 14.29 0 0 - Tổ xe máy 7 8 6 1 14.29 -2 -25 - Đội tư vấn giám sát 16 15 25 -1 -6.25 10 66.67 - Đội khảo sát địa hình IV 8 12 4 50 - Xưởng khảo sát thiết kế 5 - Phòng cầu 10 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty tư vấn XDCTGT2) Biểu số 6: Bảng hệ số trượt tiền lương ( K ) stt chức danh Hệ số 1 Giám đốc 1,35 2 Phó Giám đốc 1,20 3 Trưởng phòng 1,10 4 Cán bộ giám sát kỹ thuật 1,10 5 Phó phòng 1,05 6 Cán bộ nhân viên 1 7 Lái xe ngày chạy xe 1 8 Cán bộ Y tế 0,95 9 Trông giữ xe 0,95 10 Thường trực liên cơ, bảo vệ khu B 0,9 11 Bộ phận tạp vụ 0,8 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty tư vấn XDCTGT2 ) Biểu số 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty tư vấn XDCTGT2 qua 3 năm 2000 - 2001 - 2002. Đơn vị: 1000 đ stt Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh Năm 2001/2000 Năm 2002/2001 cl tl (%) cl tl (%) 1 Doanh thu thuần(DTT) 10,825,457 13,700,992 15,004,000 2,875,535 26.56 1,303,008 9.51 2 Trị giá vốn 7,630,200 9,762,520 10,612,532 2,132,320 27.95 850,012 8.71 3 Lãi gộp 3,195,257 3,938,472 4,391,468 743,215 23.26 452,996 11.50 4 T.suất lãi gộp/DTT 29.5 28.74 29.27 -1 -2.58 1 1.84 5 Tổng chi phí 2,394,322 3,103,183 2,997,188 708,861 29.61 -105,995 -3.42 6 Tỷ suất chi phí 22.1 22.65 19.98 1 2.49 -3 -11.79 7 Lãi trước thuế 800,935 835,289 1,394,280 34,354 4.29 558,991 66.92 8 T.suất lãi trước thuế/DTT 7.4 6.1 9.3 -1 -17.57 3 52.46 9 Thuế thu nhập 256,299 267,293 446,169 10,994 4.29 178,876 66.92 10 Lợi nhuận sau thuế 544,636 567,996 948,111 23,360 4.29 380,115 66.92 11 Tỷ suất LN sau thuế/DTT 5.03 4.14 6.32 -1 -17.69 2 52.66 ( Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty tư vấn XDCTGT2) Biểu số 2: cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn tại công ty tư vấn XDCTGT2 Đơn vị: Người Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2001/2000 Năm 2002/2001 SN TT(%) SN TT(%) SN TT(%) SN TT(%) TL(%) SN TT(%) TL(%) 1.Tổng số lao động 154 100 169 100 186 100 15 0 9.74 17 0 10.06 2.Phân theo định làm việc : * Lao động trực tiếp 100 64.94 110 65.09 121 65.05 10 0.15 10.00 11 -0.03 10.00 * Lao động gián tiếp 54 35.06 59 34.91 65 34.95 5 -0.15 9.26 6 0.03 10.17 3. Phân theo trình độ * Đại học và trên ĐH 76 49.4 89 52.66 103 55.38 13 3.31 17.11 14 2.71 15.73 * Cao đẳng 5 3.25 6 3.55 4 2.15 1 0.3 20.00 -2 -1.4 -33.33 * Trung cấp 20 13 21 12.43 20 10.75 1 -0.56 5.00 -1 -1.67 -4.76 * Lao động khác 53 34.4 53 31.36 59 31.72 0 -3.05 0.00 6 0.36 11.32 4. Phân theo giới tính * Nam 123 79.9 128 75.74 132 70.97 5 -4.13 4.07 4 -4.77 3.13 * Nữ 31 20.1 41 24.26 54 29.03 10 4.13 32.26 13 4.77 31.71 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty tư vấn XDCTGT2) Biểu số 4: Hiệu quả sử dụng lao động của công ty tư vấn XDCTGT2 Các chỉ tiêu Ký hiệu Đơn vị tính Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 2001/2000 2002/2001 CL TL (%) CL TL (%) 1. Doanh thu thuần m 1000 đ 10,825,457 13,700,992 15,004,000 2,875,535 26.56 1,303,008 9.51 2. Lợi nhuận ( Sau thuế ) l 1000 đ 544,636 567,996 948,111 23,360 4.3 380,115 67 3. Tổng số lao động x Người 154 169 186 15 9.74 17 10.06 4. Chi phí tiền lương f 1000 đ 2,295,216 3,241,656 4,242,352 946,440 41.24 1,000,696 30.87 5. Năng suất lao động bình quân m/x Nđ/người 70,295 81,071 80,667 10,776 15.33 -404 -0.50 6. Hệ số sử dụng chi phí tiền lương m/f Nđ/người 4.7 4.2 3.5 -0.49 -10.39 -0.7 -16.32 7. Khả năng sinh lời 1 nhân viên l/x Nđ/người 3536.6 3361 5097.4 -175.7 -5 1,736.4 51.67 8. Doanh lợi chi phí tiền lương l/f Nđ/người 0.24 0.18 0.22 -0.06 -26.16 0 27.55 9. Thu nhập bình quân 1 nhân viên/tháng Nđ/người 1640 1936 2213 296 18 277 14.31 ( Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty tư vấn XDCTGT2) Biểu số 5: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty tư vấn XDCTGT2 Đơn vị: 1000đ Các chỉ tiêu 2000 2001 2002 So sánh 2001/2000 So sánh 2002/2001 CL TL(%) CL TL(%) 1. Tổng quỹ lương 4.507.074 6.111.485 9.242.184 1.604.411 35.60 3.130.699 51.23 2. Thu nhập khác 355.584 440.100 586.248 84.516 23.77 146.148 33.21 3. Tiền lương bình quân/tháng 1.418 1.711 1.950 293 20.66 239 13.97 4. Thu nhập bình quân/tháng 1.640 1.936 2.213 296 18.05 277 14.31 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty tư vấn XDCTGT2 ) Biểu 2: cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn tại công ty tư vấn XDCTGT2 Đơn vị: Người Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2001/2000 Năm 2002/2001 SN TT(%) SN TT(%) SN TT(%) SN TT(%) TL(%) SN TT(%) TL(%) 1.Tổng số lao động 154 100 169 100 186 100 15 0 9.74 17 0 10.06 2.Phân theo định làm việc : * Lao động trực tiếp 100 64.94 110 65.09 121 65.05 10 0.15 10.00 11 -0.03 10.00 * Lao động gián tiếp 54 35.06 59 34.91 65 34.95 5 -0.15 9.26 6 0.03 10.17 3. Phân theo trình độ * Đại học và trên ĐH 76 49.4 89 52.66 103 55.38 13 3.31 17.11 14 2.71 15.73 * Cao đẳng 5 3.25 6 3.55 4 2.15 1 0.3 20.00 -2 -1.4 -33.33 * Trung cấp 20 13 21 12.43 20 10.75 1 -0.56 5.00 -1 -1.67 -4.76 * Lao động khác 53 34.4 53 31.36 59 31.72 0 -3.05 0.00 6 0.36 11.32 4. Phân theo giới tính * Nam 123 79.9 128 75.74 132 70.97 5 -4.13 4.07 4 -4.77 3.13 * Nữ 31 20.1 41 24.26 54 29.03 10 4.13 32.26 13 4.77 31.71 ( Nguồn: Phòng tổ chức Công ty tư vấn XDCTGT2) Các chỉ tiêu Ký hiệu Đơn vị tính Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 2001/2000 2002/2001 CL TL (%) CL TL (%) 1. Doanh thu thuần m 1000 đ 10,825,457 13,700,992 15,004,000 2,875,535 26.56 1,303,008 9.51 2. Lợi nhuận ( Sau thuế ) l 1000 đ 544,636 567,996 948,111 23,360 4.3 380,115 67 3. Tổng số lao động x Người 154 169 186 15 9.74 17 10.06 4. Chi phí tiền lương f 1000 đ 2,295,216 3,241,656 4,242,352 946,440 41.24 1,000,696 30.87 5. Năng suất lao động bình quân m/x Nđ/người 70,295 81,071 80,667 10,776 15.33 -404 -0.50 6. Hệ số sử dụng chi phí tiền lương m/f Nđ/người 4.7 4.2 3.5 -0.49 -10.39 -0.7 -16.32 7. Khả năng sinh lời 1 nhân viên l/x Nđ/người 3536.6 3361 5097.4 -175.7 -5 1,736.4 51.67 8. Doanh lợi chi phí tiền lương l/f Nđ/người 0.24 0.18 0.22 -0.06 -26.16 0 27.55 9. Thu nhập bình quân 1 nhân viên/tháng Nđ/người 1600 1936 2213 336 21 277 14.31 ( Nguồn: Phòng tổ chức Công ty tư vấn XDCTGT2)