I. TÊN ĐỀ TÀI: CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ
VẬN HÀNH BẢO DƯỠNG CÔNG TY DỊCH VỤ KỸ THUẬT DẦU KHÍ.
II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
- Giới thiệu công nghệ khai thác dầu thô, các quá trình và công nghệ, thiết bị chủ yếu.
- Lựa chọn, xây dựng các tiêu chí đánh giá đội ngũ nhân viên vận hành và bảo dưỡng
phù hợp với đặc điểm ngành nghề với các trọng số tương ứng.
- Đánh giá thực trạng đội ngũ vận hành và bảo dưỡng khai thác dầu khí của công ty.
- Xây dựng các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên vận hành và bảo dưỡng
của công ty.
Lời Cảm ơn
Xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của Phó Giáo sư, Tiến sĩ Hồ
Thanh Phong trong suốt thời gian học tập đã qua cũng như trong thời gian hướng dẫn
thực hiện luận văn này.
Xin trân trọng ghi ơn quí Thầy Cô, nhất là những Thầy Cô khoa Quản lý Công nghiệp,
trường Đại học Bách khoa Tp HCM đã nhiệt tình truyền dạy những kiến thức quí báu,
những phương pháp nghiên cứu căn bản và những công cụ hỗ trợ đắc lực cho quá trình
làm việc và nghiên cứu hiện tại cũng như trong tương lai của những người đi sau chúng
tôi.
Xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình, các anh, chị, em, chỗ dựa tinh thần với những hy sinh
thầm lặng không mệt mỏi mà con, em đã nhận.
Xin chân thành cảm ơn các bạn đồng nghiệp, các bạn ở lớp Cao học QTDN khóa 11 và 12
đã nhiệt tình giúp đỡ trong suốt khóa học vừa qua.
ABSTRACT
Human resource currently plays an important role in achieving quality in production
and services. Therefore, it is necessary that the competence of people should be
involved in and invested in appropriately.
To achieve this, it is important that the employees’ genuine competence should be
well appraised and the optimum solutions for the problems identified could be
selected properly.
Based on the criteria sets of employee’s appraisal available, the author analyzed and
selected the most appropriate criterion, then applied the AHP method (Analytic
Hierarchy Process) to establish weighted factors of these criterions. These factors
are also applied to the arrangement of the priority into selecting the measures for
upgrading employees’ competence
Through out the assessment on competence periodically and the priority, we may be
able to create targets, measures, programmes, which are aimed to upgrade the
competence for staffs
The above-mentioned procedure was applied to set up the training courses and
necessary activities for upgrading the competence of the operation and maintenance
department in the Petroleum technical services company.
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nguồn nhân lực hiện nay đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng
sản xuất và dịch vụ. Vì vậy, chất lượng con người cần phải được quan tâm và đầu tư
đúng mức.
Để đạt được yêu cầu này, cần phải đánh giá đúng thực trạng năng lực của nhân viên,
đồng thời xác định được các các giải pháp hợp lý đối với các vấn đề phát sinh.
Dựa vào các tiêu chuẩn dùng để đánh giá nhân viên sẵn có, qua kết quả phân tích
công việc, luận văn đề xuất một bộ tiêu chuẩn dùng để đánh giá nhân viên, sau đó
sử dụng Phương pháp Quá trình phân tích thứ bậc (Analytic Hierarchy Process –
AHP) xây dựng trọng số cho các tiêu chuẩn đánh giá. Các trọng số này đồng thời
cũng được dùng như là các thứ bậc ưu tiên trong việc lựa chọn các biện pháp nâng
cao chất lượng nhân viên.
Với các thứ bậc ưu tiên này, kết hợp định kỳ đánh giá thực trạng năng lực nhân
viên, chúng ta có thể xây dựng các mục tiêu, biện pháp, và các chương trình nâng
cao chất lượng thích hợp cho đội ngũ nhân viên của bộ phận và cho công ty.
Trong luận văn này, các ý tưởng trên được vận dụng cho trường hợp của bộ phận
vận hành và bảo dưỡng của công ty, xây dựng các chương trình đào tạo và hành
động cần thiết nhằm bảo đảm và nâng cao chất lượng nhân viên.
MụC LụC
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
1
CHƯƠNG Mở ĐầU . 1
ĐặT VấN Đề . 1
MụC TIÊU Đề TÀI VÀ NộI DUNG NGHIÊN CứU 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CứU . 4
PHạM VI NGHIÊN CứU . 6
NộI DUNG TÓM TắT 7
CHƯƠNG I: CƠ Sở LÝ LUậN . 8
1.1
QUảN TRị NGUồN NHÂN LựC VÀ BIệN PHÁP NÂNG CAO CHấT LƯợNG NHÂN VIÊN . 8
1.1.1
Quản trị nguồn nhân lực: . 8
1.1.2
Nâng cao chất lượng nhân viên: . 9
1.2
QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN: 10
1.2.1
Mục đích: . 10
1.2.2
Nội dung, trình tự thực hiện: 11
1.3
CÁC TIÊU CHUẩN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN: 15
2
CHƯƠNG II: GIớI THIệU Bộ PHậN VậN HÀNH BảO DƯỡNG . 18
2.1
CƠ CấU Tổ CHứC: 18
2.1.1
Sơ đồ bộ máy tổ chức: 18
2.1.2
Bộ phận vận hành và bảo dưỡng: . 19
2.1.2.1
Cơ cấu 19
2.1.2.2 Chức năng các bộ phận: 20
2.2
GIớI THIệU Hệ THốNG CÔNG NGHệ VÀ THIếT Bị CHủ YếU: 21
2.2.1
Các hệ thống công nghệ chủ yếu: . 21
2.2.2
Các máy móc, thiết bị chủ yếu: . 23
2.3
NHIệM Vụ VÀ QUAN Hệ CÔNG VIệC THƯờNG NGÀY: .24
2.4
YÊU CầU CÔNG VIệC .27
3
CHƯƠNG III: LựA CHọN XÂY DựNG TIÊU CHUẩN ĐÁNH GIÁ . 29
3.1
3.2
YÊU CầU CủA Bộ TIÊU CHUẩN .29
GIớI THIệU MÔT Số MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ 29
3.2.1
Mô hình 1 . 29
3.2.2
Mô hình 2 . 30
3.2.3
Các mô hình khác: . 30
3.2.4
Mô hình đang sử dụng của công ty . 32
3.3
TRÌNH Tự XÂY DựNG MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY 34
3.3.1
Xây dựng cấu trúc: . 34
3.3.2
Lựa chọn thang đo: 37
3.3.3
Thiết lập trọng số: 37
3.3.3.1 Giới thiệu phương pháp 37
3.3.3.2 Bảng câu hỏi 39
3.3.3.3 Lựa chọn chuyên gia 39
3.3.3.4 Tổng hợp ý kiến đánh giá trọng số 40
3.3.3.5 Kết quả tính toán: . 41
3.4
KếT QUả XÂY DựNG MÔ HÌNH 44
4
CHƯƠNG IV: ĐÁNH GIÁ CHấT LƯợNG, NĂNG LựC NHÂN VIÊN . 47
4.1
4.2
QUY TRÌNH THựC HIệN 47
ĐIểM ĐÁNH GIÁ: .48
4.2.1
Thang điểm: . 48
4.2.2
Hướng dẫn tính điểm: 49
4.2.3
Điểm chuẩn so sánh: 50
4.3
KếT QUả KHảO SÁT ĐÁNH GIÁ 50
4.3.1
Tổng hợp số lượng nhân viên: 50
4.3.2
Tổng hợp kết quả đánh giá: 51
4.4
ĐÁNH GIÁ THựC TRạNG CHấT LƯợNG NHÂN VIÊN 53
4.4.1
Nhận xét chung 53
4.4.2
Đánh giá điểm yếu . 54
4.5
XÁC ĐịNH THứ Tự CÁC ĐIểM CầN CảI TIếN .57
5
CHƯƠNG V: CÁC BIệN PHÁP NÂNG CAO CHấT LƯợNG ĐộI NGŨ NHÂN
VIÊN 60
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
6
QUY TRÌNH XÂY DựNG CÁC BIệN PHÁP .60
XÁC ĐịNH NHU CầU: .61
THIếT LậP CÁC MụC TIÊU CảI TIếN .62
LựA CHọN CÁC BIệN PHÁP .63
XÂY DựNG CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐộNG .66
CHƯƠNG VI: KếT LUậN, KIếN NGHị . 76
6.1
KếT LUậN .76
6.1.1
Tóm lược 76
6.1.2
Nhận xét . 77
6.1.3
Giới hạn áp dụng và hướng mở rộng đề tài 77
6.2
KIếN NGHị 77
6.2.1
Đối với công ty . 77
6.2.2
Đối với đề tài . 79
PHầN PHụ LụC
PHụ LụC 1 . A1
PHụ LụC 2 . B1
PHụ LụC 3 . C3
PHụ LụC 4 . D1
PHụ LụC 5 E 1
PHụ LụC 6 . F1
PHụ LụC 7 . G1
PHụ LụC 8 . H1
92 trang |
Chia sẻ: maiphuongtl | Lượt xem: 1649 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ vận hành bảo dưỡng công ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
của
từng nhân viên. Khi đánh giá tổng thể, có nhiều cách tiếp cận. Trong nghiên cứu
này, chúng tôi đánh giá bộ phận theo hướng tiếp cận mô tả qua các đặc trưng thống
kê.
Sơ đồ các bước thể hiện theo hình dưới đây
Hình Error! No text of specified style in document.-9: Quy trình đánh giá nhân viên
4.2 Điểm đánh giá:
4.2.1 Thang điểm:
Điểm từng yêu cầu trong tiêu chuẩn phụ được đánh giá theo thực tế bởi công ty dựa
theo thang điểm 100 (chia làm 5 cấp độ)
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá và
trọng số tương ứng
Xác định thứ tự ưu tiên trong
việc lựa chọn biện pháp và hành
độn g khắc phục
Thu thập ý kiến đánh giá
Xác định các điểm mạnh, điểm
yếu cần khắc phục
Tổng hợp, xử lý số liệu
Đánh giá thực trạng
Đề ra các biện pháp khắc phục
Cấp 1: từ 0 đến 20 điểm, (điểm trung bình của cấp là 10), không hiểu biết vấn
đề liên quan, không thể tự thực hiện nếu không có chỉ dẫn.
Cấp 2: trên 20 đến 40 điểm, (điểm trung bình của cấp là 30), biết những kiến
thức căn bản, tự thực hiện một số công việc, phần lớn phải có sự giúp đỡ.
Cấp 3: trên 40 đến 60 điểm, (điểm trung bình của cấp là 50), hiểu biết rộng
những kiến thức liên quan, chỉ cần sự giúp đỡ hỗ trợ khi cần thiết.
Cấp 4: trên 60 đến 80 điểm, (điểm trung bình của cấp là 70), hiểu biết sâu,
hoạt động độc lập, hiệu quả, theo chuẩn mực yêu cầu.
Cấp 5: trên 80 đến 100 điểm, (điểm trung bình của cấp là 90), có kiến thức sâu
và toàn diện, thực hiện có hiệu quả cao, có thể giúp đỡ, cố vấn cho người khác.
Việc phân chia thành 5 cấp độ nhằm mục đích giúp cho việc cho điểm được dễ dàng
hơn.
4.2.2 Hướng dẫn tính điểm:
Người đánh giá cho điểm theo từng tiêu chuẩn phụ (cấp thấp nhất). Trường hợp có
nhiều người đánh giá trong cùng một kỳ đánh giá thì lấy điểm trung bình cộng số
học các điểm đánh giá.
Điểm đánh giá ở tiêu chuẩn chính là điểm trung bình có trọng số các điểm đánh giá
của các tiêu chuẩn phụ tương ứng, được tính bằng cách nhân điểm từng tiêu chuẩn
con với trọng số tương đối, sau đó cộng tất cả các kết quả này để cho ra điểm của
từng tiêu chuẩn chính.
Điểm đánh giá của nhân viên là điểm trung bình có trọng số của các tiêu chuẩn
chính, nhận được bằng cách nhân điểm từng tiêu chuẩn chính với trọng số tương
ứng, sau đó cộng các kết quả này lại.
Công thức tính tổng quát điểm của các tiêu chuẩn có dạng như sau:
m = i
n
i
i wm ∗∑
= 1
Công thức Error! No text of specified style in document.-2: Công thức tính điểm có trọng số của các tiêu
chuẩn.
Trong đó:
- m: Điểm đánh giá của tiêu chuẩn đang xét
- mi: Điểm của tiêu chuẩn con thứ i của tiêu chuẩn đang xét
- wi: trọng số tương ứng của tiêu chuẩn thứ i đang xét. (Ở đây, các trọng số
thu được nhờ vào phương pháp quá trình thứ bậc, với sự hỗ trợ của phần
mềm Expert Choice. Chú ý tổng các trọng số trong cùng một tiêu chuẩn
luôn bằng 100% hay luôn bằng 1, nghĩa là
∑
=
n
i
iw
1
= 1, công thức tính trên
hoàn toàn đồng nhất với công thức 1-1 giới thiệu ở chương I)
4.2.3 Điểm chuẩn so sánh:
- Điểm của từng tiêu chuẩn là được tính theo thang điểm 100, điểm số trung bình
là 50.
- Điểm đánh giá chung theo cách tính trung bình có trọng số cũng có cùng thang
đo là 100, giá trị trung bình là 50.
- Giá trị trung bình của các điểm đánh giá chung của toàn bộ nhân viên được xem
là điểm đánh giá của bộ phận, có cùng thang đo và điểm trung bình 50.
- Điểm được lựa chọn để làm điểm chuẩn so sánh là 50 (điểm trung bình của cấp
độ 3). Dưới điểm số này được xem là không đạt yêu cầu. Điểm số dưới 40 (điểm
thấp nhất của cấp độ 3, cấp độ trung bình) được xem xét khi cần thiết chỉ ra mức
độ nghiêm trọng của các khuyết điểm. Điểm số 70 là điểm số kỳ vọng cho mọi
nhân viên vì đây là điểm đánh giá nhân viên có hiểu biết sâu, hoạt động độc lập,
hiệu quả, theo chuẩn mực yêu cầu.
4.3 Kết quả khảo sát đánh giá
4.3.1 Tổng hợp số lượng nhân viên:
Bộ phận khai thác vận hành và bảo dưỡng trong toàn công ty hiện nay gồm có tổng
cộng 132 nhân viên, cơ cấu như bảng dưới đây:
Bảng Error! No text of specified style in document..10: Tổng hợp số lượng nhân viên vận hành và bảo
dưỡng
Chức danh Chung Cơ khí Điện Vận hành An toàn
Giám sát 24 6 6 8 4
Kỹ thuật viên chính 32 10 10 12 0
Kỹ thuật viên 56 16 16 20 4
Trợ lý kỹ thuật viên 20 4 6 8 2
Tổng cộng 132 36 38 48 10
4.3.2 Tổng hợp kết quả đánh giá:
Kết quả đánh giá được cho theo bảng sau, (xem bảng 4.2 và phụ lục 7) trong đó:
Bảng Error! No text of specified style in document..11: Điểm đánh giá nhân viên
Điểm Đánh giá nhân viên
A B C D E F G H I J K L M N O P Q
Trọng số Tổng quát
Chuyên
môn Đặc biệt Hỗ trợ
NĂNG
LỰC
Chủ
động Hợp tác
Trách
nhiệm Kỷ luật
Nhiệt
tình
THÁI
ĐỘ
Khối
lượng
Chất
lượng Hiệu quả
KẾT
QUẢ Đánh giá
Tương đối 0.1740 0.4050 0.2260 0.1940 0.3390 0.1700 0.2790 0.2080 0.2210 0.1220 0.2810 0.2430 0.3770 0.3800 0.3800
Tuyệt đối 0.0590 0.1370 0.0770 0.0660
0.0480 0.0780 0.0590 0.0620 0.0340
0.0920 0.1430 0.1450
Thứ tự
Mã nhân
viên
1 GSVH 1 55 51 63 59 56 47 55 41 74 76 57 89 64 57 67 60.73
2 GSVH 2 55 68 72 50 63 49 45 79 72 86 64 91 77 51 71 66.09
3 GSVH 3 68 84 77 49 73 49 58 70 77 75 65 72 78 52 67 68.33
4 GSVH 4 59 73 54 61 64 53 41 59 56 60 52 88 58 69 69 62.78
5 GSVH 5 52 68 67 55 62 84 51 49 47 71 58 88 50 57 62 60.90
6 GSVH 6 59 82 49 45 63 65 52 64 77 68 64 75 59 55 61 62.81
7 GSVH 7 55 61 64 58 60 52 46 67 83 65 62 79 53 61 62 61.42
8 GSVH 8 59 82 42 51 63 83 68 71 58 90 72 84 78 62 73 69.33
(Bảng điểm đánh giá đầy đủ, xem phụ lục 7)
Điểm đánh giá cho từng tiêu chuẩn chính trong bảng là điểm trung bình có trọng số
các tiêu chuẩn phụ tương ứng.
Cụ thể điểm trong các cột C,D,E,F lần lượt là điểm đánh giá của các tiêu chuẩn phụ
tổng quát, chuyên môn, đặc biệt và hỗ trợ. Điểm trong cột G là điểm của tiêu chuẩn
chính năng lực, là trung bình có trọng số của các điểm nhận được từ các cột
C,D,E,F. Lấy ví dụ ở hàng 1, tính điểm đánh giá của tiêu chuẩn năng lực cho nhân
viên có mã GSVH 1 theo công thức như sau:
0,174x55 + 0,405x51 + 0,226x63 + 0,194x59 = 56
Tương tự đối với các tiêu chuẩn chính (thái độ là kết quả) ở các cột M và Q tương
ứng.
0,170x47 + 0,279x55 + 0,208x41 + 0,221x74 + 0,122x76 = 57
0,243x89 + 0,377x64 + 0,380x57 = 67
Điểm đánh giá chung cho mỗi nhân viên là điểm trung bình có trọng số của các tiêu
chuẩn chính tương ứng, cụ thể điểm ở cột R là điểm trung bình có trọng số các tiêu
chuẩn chính năng lực –cột G, thái độ – cột M, kết quả – cột Q, kết quả như sau:
0,339x 56 + 0,281x 57+ 0,380x67 = 61
4.4 Đánh giá thực trạng chất lượng nhân viên
4.4.1 Nhận xét chung
Từ bảng kết quả đánh giá nhận được (ở phụ lục 7), ta có thể tính các giá trị thống kê
cho bộ phận như sau:
Bảng Error! No text of specified style in document..12: Các giá trị thống kê của điểm đánh giá chung và
tiêu chuẩn chính
Tiêu chuẩn
Đánh giá
chung Năng lực Thái độ làm việc
Kết quả
làm việc
Mean (giá trị trung bình µ) 65.20 64.60 75.59 68.98
VAR (phương sai) 48.00 47.42 49.96 19.53
STDEV (độ lệch chuẩn σ) 6.93 6.89 7.07 4.42
Hệ số phân tán CV = σ/µ 0.11 0.11 0.09 0.06
Max 81 78 92 79
Min 50 50 59 59
Kết quả nhận được từ bảng 4.2 cho thấy:
- Điểm đánh giá chung đạt yêu cầu, và tiêu chuẩn kết quả làm việc được đánh giá
khá cao (gần điểm tối đa của mức 4 - hiểu biết sâu, hoạt động độc lập, hiệu quả,
theo chuẩn mực yêu cầu).
- Tuy nhiên các tiêu chuẩn năng lực và thái độ làm việc có điểm trung bình thấp
dẫn đến kết quả đánh giá chung bị ảnh hưởng dù kết quả làm việc đang được
đánh giá khá tốt.
- Cũng với hai tiêu chuẩn này, xuất hiện giá trị min = 50 cho thấy có nhân viên
được đánh giá chỉ đạt mức trung bình 50 điểm, là điểm được chọn làm chuẩn
không đạt yêu cầu.
Kết hợp với kết quả thực hiện ở phần trước (bảng 3.5 – trọng số các tiêu chuẩn
chính), mặc dù kết quả thực hiện công việc có mức độ quan trọng cao hơn và do
vậy cần quan tâm nhiều hơn, trước mắt vẫn phải có những biện pháp tập trung vào
các tiêu chuẩn năng lực và thái độ của nhân viên.
4.4.2 Đánh giá điểm yếu
Xem xét chi tiết điểm đánh giá theo các tiêu chuẩn phụ theo góc độ số lượng nhân
viên không đạt yêu cầu, ta có thể lập ra:
- Bảng tổng hợp số lượng nhân viên đánh giá dưới điểm trung bình (điểm đánh
giá < 50 điểm phân loại theo tiêu chuẩn đánh giá– bảng 4.4)
Bảng Error! No text of specified style in document..13: Số lượng nhân viên không đạt yêu cầu, phân theo
các tiêu chuẩn phụ
Tổ
n
g
qu
át
Ch
u
yê
n
m
ôn
Đ
ặc
bi
ệt
H
ỗ
tr
ợ
Ch
ủ
độ
n
g
H
ợp
tá
c
Tr
ác
h
n
hi
ệm
K
ỷ
lu
ật
N
hi
ệt
tìn
h
K
hố
i l
ượ
n
g
Ch
ất
lư
ợn
g
H
iệ
u
qu
ả
Đ
án
h
gi
á
ch
un
g
Toàn bộ 25 0 38 43 29 21 34 10 6 0 0 0 0
Tỷ lệ (%) 18.94 0.00 28.79 32.58 21.97 15.91 25.76 7.58 4.55 0.00 0.00 0.00 0.00
1 Giám sát 0 0 7 6 5 9 6 3 0 0 0 0 0
- GS VH 0 0 2 2 3 3 2 1 0 0 0 0 0
- GS CK 0 0 2 2 0 2 1 0 0 0 0 0 0
- GS Đ 0 0 2 1 2 3 1 2 0 0 0 0 0
- GS AT 0 0 1 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0
2 KTVC 5 0 6 11 6 12 7 7 0 0 0 0 0
- KTVC VH 0 0 4 4 3 5 1 1 0 0 0 0 0
- KTVC CK 2 0 1 4 1 2 1 2 0 0 0 0 0
- KTVC Đ 3 0 1 3 2 5 5 4 0 0 0 0 0
3 KTV 20 0 25 26 18 0 21 0 6 0 0 0 0
- KTV VH 6 0 9 11 7 0 6 0 2 0 0 0 0
- KTV CK 4 0 6 5 6 0 5 0 3 0 0 0 0
- KTV Đ 9 0 8 8 5 0 8 0 1 0 0 0 0
- KTV AT 1 0 2 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0
- Bảng tổng hợp số lượng nhân viên đánh giá dưới điểm trung bình (điểm đánh
giá < 50 điểm phân loại theo bộ phận– bảng 4.5)
Bảng Error! No text of specified style in document..14: Số lượng nhân viên không đạt yêu cầu, phân theo
bộ phận
Vận hành Cơ khí Điện An toàn Tổng cộng
Số lượng nhân viên 48 36 38 10 132
Số khôngđạt yêu cầu 40 28 35 8 111
Tỷ lệ (%) 83,3 77,8 97,4 80 84,1
- Bảng tổng hợp số lượng nhân viên đánh giá dưới điểm trung bình (điểm đánh
giá < 50 điểm phân loại theo cấp bậc nhân viên – bảng 4.6)
Bảng Error! No text of specified style in document..15: Số lượng nhân viên không đạt yêu cầu, phân theo
cấp bậc
Giám sát Kỹ thuật viên chính Kỹ thật viên Tổng cộng
Số lượng nhân viên 24 32 76 132
Số khôngđạt yêu cầu 20 27 64 111
Tỷ lệ (%) 83,3 84,4 84,2 84,1
Số liệu tổng hợp trong các bảng trên cho thấy mặc dù điểm đánh giá chung và điểm
đánh giá của các tiêu chuẩn chính (năng lực, thái độ, kết quả) đều đạt yêu cầu, vẫn
có tỷ lệ rất cao các nhân viên không đạt yêu cầu ở các tiêu chuẩn phụ, đòi hỏi có
những biện pháp và chương trình hành động khẩn cấp.
Nếu tuân thủ nghiêm nhặt theo nguyên tắc đánh giá của phương pháp đánh giá định
lượng giới thiệu ở chương một4 thì có thể nói 84,1% nhân viên của bộ phận không
đạt chất lượng yêu cầu!
Dựa theo kết quả này, các điểm yếu sau đây cần tập trung khắc phục:
- Theo tiêu chuẩn:
Gồm các tiêu chuẩn sắp theo mức độ nghiêm trọng (số lượng nhân viên không
đạt yêu cầu) giảm dần như sau: hỗ trợ (thuộc tiêu chuẩn thái độ), đặc biệt
(thuộc tiêu chuẩn năng lực), trách nhiệm (thuộc tiêu chuẩn thái độ), chủ động
(thuộc tiêu chuẩn thái độ), tổng quát (thuộc tiêu chuẩn năng lực), hợp tác
(thuộc tiêu chuẩn thái độ), nhiệt tình (thuộc tiêu chuẩn thái độ).
- Theo bộ phận:
Sắp theo thứ tự giảm dần của mức độ nghiêm trọng: Điện, vận hành, an toàn,
cơ khí, Trong thực tế, do sai lệch giữa các bộ phận là không nhiều nên các bộ
phận cần được quan tâm như nhau.
- Theo cấp bậc:
Sắp theo thứ tự giảm dần của mức độ nghiêm trọng: Kỹ thuật viên chính, kỹ
thuật viên, giám sát. Trong thực tế, do sai lệch giữa các cấp bậc không nhiều
nên các cấp bậc cần được quan tâm như nhau.
4 xem thêm: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, nxb Đại học Quốc gia Tp HCM, 2000, trang 219
Xét theo góc độ giá trị trung bình, độ phân tán của các điểm đánh giá ở các tiêu
chuẩn phụ, ta có những nhận xét:
- Điểm đánh giá bình quân không cao, cho thấy mức chất lượng nhìn chung còn
thấp.
- Mức độ phân tán (hệ số phân tán CV = độ lệch chuẩn/giá trị trung bình) cao,
cho thấy chất lượng nhân viên không đồng đều.
Bảng sau đây thống kê các giá trị đặc trưng của các tiêu chuẩn phụ
Bảng Error! No text of specified style in document..16: Tổng hợp các đặc trưng thống kê các tiêu chuẩn
phụ
Tiêu chuẩn
Tổ
n
g
qu
át
Ch
uy
ên
m
ôn
Đ
ặc
bi
ệt
H
ỗ
tr
ợ
Ch
ủ
độ
n
g
H
ợp
tá
c
Tr
ác
h
n
hi
ệm
K
ỷ
lu
ật
N
hi
ệt
tìn
h
K
h ố
i l
ượ
n
g
Ch
ất
lư
ợn
g
H
i ệ
u
q
u
ả
Đ
án
h
gi
á
ch
un
g
Th
ứ
tự
Trọng số 0.0
59
0
0.
13
70
0.
07
70
0.
06
60
0.
04
80
0.
07
80
0.
05
90
0.
06
20
0.
03
40
0.
09
20
0.
14
30
0.
14
50
1.
00
1 MEAN (điểm trung bình µ) 63.06 73.61 57.91 58.39 62.24 61.02 62.11 71.05 68.61 79.14 77.17 71.75 68.99
2 STDEV (độ lệch chuẩn σ) 14.73 12.31 11.94 15.89 13.64 13.02 14.43 13.21 11.93 11.76 10.78 11.93 19.54
3 Hệ số phân tán CV= σ/µ 0.23 0.17 0.21 0.27 0.22 0.21 0.23 0.19 0.17 0.15 0.14 0.17 0.06
4 MAX 90 94 78 84 85 88 90 95 95 100 95 95 79
5 MIN 31 52 36 30 40 31 40 45 45 57 50 51 59
4.5 Xác định thứ tự các điểm cần cải tiến
Kết hợp kết quả của phần thiết lập trọng số các tiêu chuẩn và kết quả đánh giá nhân
viên như trên ta có thể lập một ma trận phối hợp giữa mức độ quan trọng của các
tiêu chuẩn và mức độ nghiêm trọng của các tiêu chuẩn nhằm xác định nhu cầu cải
tiến như sau:
tr
ọn
g
tă
n
g
dầ
n
từ
dư
ới
ƯT 1 Hiệu quả
2
ƯT 1 Chất lượng
4
ƯT 1 Chuyên môn
4
ƯT 2 Khối lượng 7
ƯT 2 Hợp tác
3
ƯT 2 Đặc biệt
1
ƯT 2 Hỗ trợ
1
ƯT 2 Kỷ luật
7
ƯT 2 Tổng quát
5
ƯT 2 Trách nhiệm
4
ƯT 3 Chủ động
6
ƯT 3 Nhiệt tình
8
K
hố
i l
ư
ợn
g
Ch
ất
lư
ợn
g
Ch
u
yê
n
m
ôn
H
i ệ
u
qu
ả
K
ỷ
lu
ật
N
hi
ệt
tìn
h
H
ợp
tá
c
T ổ
n
g
qu
át
Ch
ủ
độ
n
g
Tr
ác
h
n
hi
ệm
Đ
ặc
bi
ệt
H
ổ
tr
ợ
Mức độ nghiêm trọng tăng dần từ trái qua phải
Hình Error! No text of specified style in document.-10: Ma trận xác định nhu cầu cải tiến
Mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn phụ được sắp xếp theo trọng số tuyệt đối
tương ứng của tiêu chuẩn phụ đó. Các trọng số này được xây dựng bằng phương
pháp AHP, kết quả cho ở phần trước (xem chương 3 và phụ lục 6)
Mức độ nghiêm trọng của các tiêu chuẩn được xét theo số lượng nhân viên không
đạt yêu cầu khi đánh giá ở tiêu chuẩn tương ứng. Trong trường hợp không có nhân
viên đánh giá không đạt, mức độ nghiêm trọng của các tiêu chuẩn phụ được sắp xếp
theo điểm đánh giá trung bình (xem bảng 4.6) của tất cả nhân viên ở tiêu chuẩn phụ
đó. Giữa hai tiêu chuẩn thì tiêu chuẩn có nhân viên không đạt yêu cầu sẽ có mức độ
nghiêm trọng cao hơn tiêu chuẩn có điểm trung bình thấp.
Mức độ quan trọng và mức độ nghiêm trọng càng cao, nhu cầu cải tiến càng cao.
Cách xây dựng ma trận:
- Cột bên trái các tiêu chuẩn được sắp từ dưới lên trên theo thứ tự mức độ quan
trọng tăng dần, cũng là thứ tự tăng dần của trọng số tương ứng đã xây dựng
được.
- Hàng cuối cùng các tiêu chuẩn được sắp theo từ trái qua phải theo thứ tự tăng
dần mức độ nghiêm trọng.
- Ô giao giữa cột và dòng xác định nhu cầu cải tiến của tiêu chuẩn. Vị trí của ô
càng xa điểm gốc (ô vuông lớn trên ma trận) nhu cầu cải tiến càng cao. Các ô
cùng nằm trên đường song song với đường chéo không đi qua điểm gốc được
coi có cùng nhu cầu cải tiến ngang nhau.
- Số trong các ô giao này là số xếp theo thứ tự giảm dần nhu cầu cải tiến của tiêu
chuẩn tương ứng.
Kết quả: thứ tự ưu tiên cần cải tiến của các tiêu chuẩn chia ra các nhóm như sau:
Nhóm 1: tiêu chuẩn hỗ trợ và đặc biệt (thuộc tiêu chuẩn năng lực)
Nhóm 2: tiêu chuẩn hiệu quả (thuộc tiêu chuẩn kết quả làm việc)
Nhóm 3: tiêu chuẩn hợp tác (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc)
Nhóm 4: tiêu chuẩn chất lượng (thuộc tiêu chuẩn kết quả làm việc), tiêu chuẩn
chuyên môn (thuộc tiêu chuẩn năng lực) và tiêu chuẩn trách nhiệm (thuộc tiêu
chuẩn thái độ làm việc)
Nhóm 5: tiêu chuẩn tổng quát (thuộc tiêu chuẩn năng lực)
Nhóm 6: tiêu chuẩn chủ động (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc)
Nhóm 7: tiêu chuẩn kỷ luật (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc) và tiêu chuẩn khối
lượng (thuộc tiêu chuẩn kết quả công việc)
Nhóm 8: tiêu chuẩn nhiệt tình (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc)
Trong ma trận vừa nêu trên, các ô nằm ở góc trên bên trái có mức độ quan trọng cao
và mức độ nghiêm trọng thấp sẽ được đưa vào các chương trình khắc phục dài hạn.
Các ô nằm ở góc trên bên phải có mức độ quan trọng cao và mức độ khẩn cấp cao
sẽ được đưa vào các chương trình hành động dài hạn với những biện pháp mạnh.
Các ô nằm ở góc dưới bên trái có mức độ quan trọng thấp và mức độ khẩn cấp thấp
sẽ được đưa vào các chương trình hành động phụ mang tính chất phối hợp, không
quan trọng. Các ô nằm ở góc dưới bên phải có mức độ quan trọng thấp và mức độ
khẩn cấp cao sẽ được đưa vào các chương trình hành động ngắn hạn.
5 Chương V: Các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân
viên
5.1 Quy trình xây dựng các biện pháp
Việc xây dựng các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên của công
ty theo quy trình gồm các bước như sau (hình 5.1):
- Bước 1: Xác định nhu cầu
- Bước 2: Thiết lập các mục tiêu
- Bước 3: Lựa chọn các biện pháp
- Bước 4: Xây dựng chương trình hành động
Hình Error! No text of specified style in document.-11: Quy trình xây dựng các biện pháp nâng cao chất
lượng nhân viên
Đ ánh giá thực
trạng
Lựa chọn biện
pháp
Thiết lập mục
tiêu
Xây dựng
chương trình
5.2 Xác định nhu cầu:
Năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên được định kỳ và thường
xuyên đánh giá, cập nhật thực trạng phục vụ cho việc phát hiện, xây dựng, thay đổi
và điều chỉnh các mục tiêu của chương trình cải tiến, khắc phục và nâng cao chất
lượng nhân viên.
Nhu cầu nâng cao, cải tiến chất lượng nhân viên xuất phát từ nhu cầu thị trường và
định hướng chiến lược của công ty. Cơ sở cho việc xác định các nhu cầu nâng cao
chất lượng nhân viên cụ thể như sau:
- Các điểm yếu nhận dạng qua quá trình đánh giá thực trạng. Đây là các vấn đề có
thể gây ra những hậu quả ở những mức độ khác nhau được nhận dạng trong và
sau quá trình đánh giá.
- Các điểm quan trọng được thiết lập qua quá trình xây dựng trọng số (mức độ
quan trọng).
Kết quả đánh giá thực trạng năng lực bộ phận vận hành và bảo dưỡng bộc lộ hai
nhược điểm chính:
- [1] Có nhiều nhân viên không đạt yêu cầu ở hầu hết các tiêu chuẩn phụ, nhu cầu
trước mắt cần có biện pháp nhanh chóng giúp các nhân viên dưới trung bình
nâng cao năng lực, thu hẹp khoảng cách với các nhân viên khác.
- [2] Chất lượng nhân viên nhìn tổng thể không cao và không đồng đều, cần có
biện pháp cải thiện năng lực toàn diện và đồng bộ cho bộ phận
Bằng cách sử dụng ma trận xếp hạng, căn cứ vào mức độ quan trọng của các tiêu
chuẩn và xét những điểm yếu nhận dạng sau quá trình đánh giá (số lượng nhân viên
không đạt yêu cầu và điểm trung bình các tiêu chuẩn) ở phần trước đã chỉ ra nhóm
các tiêu chuẩn cần có biện pháp khắc phục sắp xếp theo thứ tự ưu tiên giảm dần như
sau:
Nhóm 1: tiêu chuẩn hỗ trợ và đặc biệt (thuộc tiêu chuẩn năng lực)
Nhóm 2: tiêu chuẩn hiệu quả (thuộc tiêu chuẩn kết quả làm việc)
Nhóm 3: tiêu chuẩn hợp tác (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc)
Nhóm 4: tiêu chuẩn chất lượng (thuộc tiêu chuẩn kết quả làm việc), tiêu chuẩn
chuyên môn (thuộc tiêu chuẩn năng lực) và tiêu chuẩn trách nhiệm (thuộc tiêu
chuẩn thái độ làm việc)
Nhóm 5: tiêu chuẩn tổng quát (thuộc tiêu chuẩn năng lực)
Nhóm 6: tiêu chuẩn chủ động (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc)
Nhóm 7: tiêu chuẩn kỷ luật (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc) và tiêu chuẩn khối
lượng (thuộc tiêu chuẩn kết quả công việc)
Nhóm 8: tiêu chuẩn nhiệt tình (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc)Nhóm 1: các tiêu
chuẩn hỗ trợ và đặc biệt (thuộc tiêu chuẩn năng lực)
5.3 Thiết lập các mục tiêu cải tiến
Mục tiêu thực hiện dựa trên cơ sở các nhu cầu hình thành sau quá trình đánh giá
thực trạng của công ty. Các mục tiêu chia ra làm hai mức: ngắn hạn và dài hạn.
Các mục tiêu phải được xây dựng, xem xét cập nhật một cách có hệ thống và cần có
sự cam kết từ các lãnh đạo cao cấp thường xuyên. Yêu cầu đặt ra cho các mục tiêu
là phải: cụ thể, khả thi, đo lường được.
Từ những nhu cầu nhận dạng được, công ty xác định những mục tiêu cho bộ phận
như sau:
Trong ngắn hạn:
1. Mục tiêu ngắn hạn (NH 1): Giảm 100% số lượng nhân viên có điểm đánh giá
dưới trung bình (50/100 điểm) ở các tiêu chuẩn đánh giá về năng lực hỗ trợ,
năng lực đặc biệt, trong các bộ phận vận hành, bảo dưỡng cơ khí, bảo dưỡng
điện và an toàn ở tất cả 3 cấp giám sát, kỹ thuật viên chính và kỹ thuật viên
(bao gồm các trợ lý, nhân viên tập sự) tính đến kỳ đánh giá cuối năm 2004.
2. Mục tiêu ngắn hạn (NH 2): Giảm 50% số lượng nhân viên có điểm đánh giá
dưới trung bình (50/100 điểm) ở các tiêu chuẩn hợp tác, trách nhiệm, tổng
quát, chủ động, nhiệt tình, tính cho đến kỳ đánh giá cuối năm 2004.
Trong dài hạn:
1. Mục tiêu dài hạn (DH 1): Giảm số lượng nhân viên có điểm đánh giá dưới
mức trung bình (50/100 điểm) ở tất cả các tiêu chuẩn đánh giá. Mức giảm là
không còn nhân viên dưới điểm trung bình. Thời hạn thực hiện là hai năm
(tính đến cuối năm 2005).
2. Mục tiêu dài hạn (DH 2): Tăng chất lượng của bộ phận lên mức 75/100 điểm
đánh giá của các tiêu chuẩn. Chương trình thực hiện trong hai năm (đến cuối
năm 2005).
5.4 Lựa chọn các biện pháp
Các biện pháp nâng cao chất lượng nhân viên thường được áp dụng bao gồm: các
chương trình huấn luyện đào tạo và các biện pháp tổ chức công việc, các biện pháp
kích thích đội ngũ nhân viên. Trong một số trường hợp, không loại trừ biện pháp
tuyển dụng mới nhằm bổ sung cho nhu cầu gia tăng đội ngũ nhân viên cả về số
lượng lẫn chất lượng hoặc thay thế các nhân viên không còn thích hợp với nhu cầu
cụ thể và các chương trình nâng cao chất lượng và năng lực.
Cơ sở để lựa chọn các biện pháp này là các mục tiêu đã lựa chọn từ bước trên, có
xem xét tính khả thi của các chương trình.
Các biện pháp cần phải thỏa các yêu cầu sau:
Có thể giúp đạt được các mục tiêu đặt ra
Là biện pháp mang lại hiệu quả cao
Các biện pháp phổ biến gồm có: Tuyển dụng, thay thế (từ nguồn nội bộ, từ các công
ty khác hoặc từ các trường), huấn luyện, đào tạo (tại nơi làm việc, Tại các trường,
trung tâm trong nước hoặc ngoài nước), các biện pháp tổ chức, hình thức kích thích
động viên. Ưu nhược điểm của các biện pháp được cho trong bảng dưới đây (bảng
5.1)
Trong số các biện pháp đã nêu, biện pháp huấn luyện, đào tạo được công ty ưu tiên
lựa chọn cả trong dài hạn và ngắn hạn vì những ưu điểm sau đây:
- Là phương pháp nâng cao năng lực (kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức) căn
bản, bảo đảm.
- Đào tạo là một trong những hình thức thu hút và huy động nhân viên tham gia
vào các hoạt động cải tiến của công ty.
- Mang lại lợi ích cho công ty và cho nhân viên.
- Đáp ứng được các yêu cầu trong ngắn hạn và dài hạn.
Nội dung chương trình huấn luyện đào tạo sẽ được chú trọng định hướng theo công
việc, bao gồm: Kiến thức và kỹ năng công việc cần thiết, an toàn lao động, kỹ năng
giao tiếp, làm việc đồng đội, ngoại ngữ... Điều này giúp cho nhân viên bộ phận vận
hành và bảo dưỡng của công ty dễ thích nghi và luôn có thể nhanh chóng đáp ứng
các công việc đa dạng từ đơn giản đến phức tạp tại các giàn khoan, giàn khai thác,
giàn công nghệ trung tâm, tàu dịch vụ, tàu FPSO… Đặc biệt, đối với nhân viên vận
hành và bảo dưỡng của công ty, do tính chất thường xuyên làm việc trong môi
trường có nhiều rủi ro, các chương trình đào tạo kỹ thuật an toàn lao động không chỉ
là điều bắt buộc, mà còn đòi hỏi được chứng nhận từ các tổ chức đào tạo có uy tín
trong ngành.
Bảng Error! No text of specified style in document..17: So sánh các biện pháp nâng cao chất lượng nhân viên
Thứ
tự
Biện pháp Chi tiết Nhược điểm chủ yếu Ưu điểm chủ yếu
1 Tuyển dụng, thay thế Từ nguồn nội bộ Không sẵn có nguồn thay thế Thay đổi căn bản
Từ các công ty khác Khó khăn trong việc lựa chọn nguồn
thích hợp
Khai thác được những nhân viên nhiều kinh
nghiệm
Từ các trường, trung
tâm đào tạo
Thiếu kinh nghiệm nghề nghiệp và công
việc
Có được những nhân viên mới, năng nổ.
2 Huấn luyện, Đào tạo Nước ngoài Phí tổn cao Đảm bảo chất lượng ngang tầm khu vực
Tại nơi làm việc Không có thời gian và địa điểm thích hợp Khai thác các điểm mạnh đang có
Tại các trường, trung
tâm
Tốn nhiều thời gian Kiến thức, Kỹ năng Căn bản
3 Các biện pháp tổ chức Nhóm chất lượng Khó tổ chức thực hiện hiệu quả Xây dựng lề lối làm việc tập thể hiệu quả
Sắp xếp, luân chuyển
công việc
Không phải mọi công việc, chức danh
đều có thể áp dụng
Nhân viên vạn năng hơn
4 Các hình thức kích
thích động viên
Phúc lợi Kết quả không thật rõ ràng Dễ áp dụng
Khen thưởng Dễ gây phản tác dụng nếu không hợp lý Có hiệu quả nhanh
5.5 Xây dựng chương trình hành động
Các chương trình nâng cao chất lượng năng lực nhân viên là bước cụ thể
hóa các biện pháp đã lựa chọn nhằm đáp ứng các mục tiêu đã đặt ra dựa
theo kết quả khảo sát, đánh giá thực trạng năng lực. Nhân viên được huấn
luyện về cách thức làm việc, cách thức phối hợp thực hiện công việc theo
nhóm, đội, cách thức tham gia vào việc ra quyết định và giải quyết vấn
đề… bên cạnh các chương trình hành động căn bản nhằm cải tiến, nâng cao
chất lượng chuyên môn, nghiệp vụ. Ngoài ra, còn có các chương trình hoạt
động, huấn luyện nhằm nâng cao các yếu tố tinh thần, thái độ làm việc của
nhân viên. Trong cung cấp dịch vụ vận hành và bảo dưỡng, khai thác dầu
thô và khí đồng hành của công ty, mức độ giao tiếp giữa nhân viên vận
hành và bảo dưỡng và khách hàng không cao do những ràng buộc về không
gian và thời gian nên cách thức giao tiếp, phục vụ và làm vừa lòng khách
hàng không được đánh giá cao. Tuy nhiên, các yếu tố thái độ, động cơ làm
việc, các kỹ năng làm việc đồng đội, kỹ năng truyền thông, giao tiếp cá
nhân vẫn đóng vai trò quan trọng và đòi hỏi những chương trình hành động
thích hợp và hiệu quả để nâng cao và cải thiện các yếu tố này.
Các chương trình hành động cần phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Chương trình thực hiện phù hợp với các mục tiêu tương ứng
- Chương trình khả thi (và không ảnh hưởng đến hoạt động của bộ phận)
Việc xây dựng chương trình hành động, bao gồm xây dựng các chương
trình ngắn hạn và các chương trình dài hạn
* Chương trình ngắn hạn :
Chương trình ngắn hạn được xây dựng dựa trên các mục tiêu ngắn hạn.
Chương trình ngắn hạn của công ty nhằm đảm bảo các mục tiêu ngắn hạn
tương ứng như dưới đây
Mục tiêu NH 1: giảm số lượng nhân viên không đạt yêu cầu ở các tiêu
chuẩn đánh giá về năng lực hỗ trợ, năng lực đặc biệt.
Biện pháp áp dụng: Đào tạo tại chỗ, đào tạo trong nước và đào tạo nước
ngoài.
Nội dung chương trình:
+ Tiêu chuẩn năng lực đặc biệt
• Chương trình NH 11: huấn luyện 100% nhân viên các kiến thức
căn bản về an toàn, sơ cấp cứu và sử dụng các phương tiện cứu hộ
trên biển.
• Chương trình NH 12: huấn luyện (và cấp giấy chứng nhận) phòng
cháy chữa cháy 100% nhân viên bởi các đơn vị, tổ chức có chức
năng và thẩm quyền kể cả trong hoặc ngoài nước.
• Chương trình NH 13: huấn luyện 100% các giám sát về quản lý
các tình huống khẩn cấp (MOME – Management of Major
Emergencies), Phân tích an toàn trong công việc (JSA – Job Safety
Anlysis)
Đối tượng chung cho các chương trình: nhân viên các bộ phận, riêng
chương trình NH 13 chỉ áp dụng cho các giám sát.
+ Tiêu chuẩn năng lực hỗ trợ:
• Chương trình NH 14: bảo đảm 100% nhân viên đạt chứng chỉ
ngoại ngữ cấp độ B quốc gia, 100% giám sát đạt chứng chỉ C quốc
gia hoặc cao hơn để thể giao tiếp hiệu quả trong nội bộ (với các
nhân viên người nước ngoài, chủ yếu là tiếng Anh).
• Chương trình NH 15: bảo đảm 100% các giám sát đạt chứng chỉ vi
tính cấp độ A quốc gia.
Mục tiêu NH 2: giảm số lượng nhân viên không đạt yêu cầu ở các tiêu
chuẩn đánh giá về năng lực tổng quát , năng lực chuyên môn, thái độ chủ
động, trách nhiệm, hợp tác, nhiệt tình, hiệu quả làm việc, khối lượng công
việc hoàn thành.
+ Các yêu cầu về tiêu chuẩn năng lực tổng quát:
• Chương trình NH 21: bảo đảm 100% nhân viên mới và các trợ lý
kỹ thuật viên được đào tạo các quy trình làm việc, hệ thống các
giấy phép làm việc (Permit to Work).
• Chương trình NH 22: bảo đảm 50% giám sát được huấn luyện về
kỹ năng quản lý rủi ro.
+ Các yêu cầu về tiêu chuẩn năng lực chuyên môn:
• Chương trình NH 23: bảo đảm 100% nhân viên được đào tạo các
quy trình công nghệ và thiết bị phổ biến trên các giàn khai thác.
(Danh mục tối thiểu các hệ thống công nghệ và thiết bị xem phụ
lục 8)
+ Các yêu cầu về tiêu chuẩn hiệu quả làm việc và khối lượng công việc
thực hiện:
• Chương trình NH 24: Chương trình TRIR giảm tỷ lệ số lượng các
tai nạn trên số giờ làm việc (số tai nạn/ 1 triệu giờ làm việc). Mục
tiêu trong năm 2004 được đặt ra là <2,5 tai nạn/ 1 triệu giờ làm
việc.
• Chương trình NH 25: chương trình Zero lost time injury nhằm
giảm số lượng các sự cố, tai nạn gây mất thời gian, mục tiêu là
giảm hẳn số tai nạn sự cố loại này bằng không trong năm 2004.
+ Các yêu cầu về tiêu chuẩn thái độ chủ động, trách nhiệm, hợp tác,
nhiệt tình
• Chương trình NH 26: tiếp cận văn hóa, được công ty thực hiện
bằng cách tổ chức các hoạt động, các buổi sinh hoạt, giao lưu tập
thể …
• Chương trình NH 27: Xây dựng hệ thống đánh giá và khen thưởng
Công ty áp dụng hai hệ thống khen thưởng chủ yếu:
- Khen thưởng do thành tích trong công việc, thông qua hệ thống đánh giá
định kỳ (hoặc do các thành tích đặc biệt)
- Khen thưởng do đóng góp trong đảm bảo an toàn và hệ thống khuyến
khích hoạt động an toàn (các giải thưởng an toàn hàng tháng thông qua
các giải pháp an toàn có hiệu quả).
* Chương trình dài hạn
Chương trình dài hạn nhằm bảo đảm các mục tiêu dài hạn, bao gồm các
chương trình huấn luyện, đào tạo nhằm nâng cao năng lực nhân viên;
chương trình xây dựng hệ thống đánh giá và khen thưởng và các chương
trình khác.
Các chương trình phục vụ mục tiêu dài hạn phục vụ tổng hợp cho hai mục
tiêu dài hạn. Trong đó, mục tiêu dài hạn DH 1 là sự kế tục và duy trì các
mục tiêu NH 1 và NH 2, các chương trình huấn luyện và đào tạo ngắn hạn
phục vụ cho 2 mục tiêu này sẽ được định kỳ tổ chức lại với nội dung và đối
tượng được cập nhật qua chương trình CBTA (Competency Based Training
Assessment)
- Nội dung đào tạo dựa theo các yêu cầu đặt ra trong các bảng mô tả công
việc và tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh trong từng bộ phận.
- Thành phần được đào tạo là tất cả nhân viên sau: nhân viên được bổ
sung cho các chức danh cao hơn, nhân viên cần nâng cao năng lực cho
công việc hiện tại, các nhân viên mới (do tuyển dụng hoặc do thay đổi
công việc). Các nhân viên này sẽ trải qua kỳ đánh giá phân tích nhu cầu
đào tạo nhằm chọn lọc các nội dung cần đào tạo cho từng đối tượng.
- Hình thức đào tạo: sử dụng các hình thức kèm cặp tại nơi làm việc, đào
tạo tập trung.
Ngoài ra, để bảo đảm các mục tiêu dài hạn còn có các chương trình sau:
Chương trình luân chuyển công việc:
Chương trình này là sự phối hợp giữa hai biện pháp: biện pháp về tổ chức
và biện pháp đào tạo, kèm cặp tại nơi làm việc. Có các hình thức luân
chuyển công việc như sau:
- luân chuyển nơi làm việc
- luân chuyển ca làm việc
- luân chuyển công việc
Do tính chất công việc yêu cầu cao về mức độ an toàn nên không phải mọi
vị trí và chức danh đều có thể áp dụng theo chương trình này. Tuy nhiên,
các nhân viên bảo dưỡng và vận hành kể cả các nhân viên an toàn, đều có
thể thay đổi nơi làm việc từ giàn này sang giàn khác (luân chuyển nơi làm
việc). Mặt khác, nhờ vào đặc điểm ứng với từng vị trí luôn có 2 nhân viên
làm việc đối ca nhau, về nguyên tắc cùng đảm bảo công việc như nhau
nhưng đi khác ca nhau, nên có thể thay đổi từ ca này sang ca khác. Cách
thông thường là được bố trí lệch ca nhau (luân chuyển ca làm việc). Điều
này giúp mọi người có điều kiện làm việc, tiếp xúc với mọi người khác, qua
đó có thể trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau cũng như có thể xây dựng quan hệ
đồng đội chặt chẽ hơn. Ngoài ra hình thức luân chuyển công việc áp dụng
cho các vị trí có yêu cầu căn bản giống nhau như bảo dưỡng cơ khí với vận
hành thiết bị nâng chuyển, bảo dưỡng điện với vận hành thiết bị công
nghệ…
Chương trình luân chuyển ca làm việc được công ty áp dụng cho mọi chức
danh công việc trên giàn một cách thường xuyên, sắp xếp theo từng quý
nhằm giúp cho nhân viên chủ động trong việc kết hợp sắp xếp công việc cá
nhân và công việc công ty.
Chương trình luân chuyển công việc được công ty áp dụng không thường
xuyên, dành cho mọi vị trí, đặc biệt dành cho các nhân viên mới kết hợp
chương trình kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ. Số lượng nhân viên theo chương
trình này khống chế ở mức tối đa 2 nhân viên dưới hình thức các trợ lý kỹ
thuật viên.
Các chương trình bảo đảm hiệu quả công việc:
Ngoài các tiêu chuẩn khối lượng công việc hoàn thành và chất lượng công
việc thực hiện, tiêu chuẩn hiệu quả công việc xét ở góc độ an toàn được bảo
đảm bởi các chương trình hoạt động sau:
- Chương trình TRIR: là sự tiếp tục của chương trình NH 24 nhằm giảm
tỷ lệ số lượng các tai nạn trên số giờ làm việc (số tai nạn/ 1 triệu giờ làm
việc). Mục tiêu trong năm 2004 được đặt ra là <2,5 tai nạn/ 1 triệu giờ
làm việc.
- Chương trình Zero lost time injury, là sự tiếp tục của chương trình NH
25: giảm số lượng các sự cố, tai nạn gây mất thời gian, mục tiêu là giảm
hẳn số tai nạn sự cố loại này bằng không trong năm 2004.
Xây dựng hệ thống đánh giá và khen thưởng (tiếp tục chương trình NH
27)
Việc đánh giá tốt và khen thưởng sẽ giúp nhân viên nỗ lực cao hơn và học
hỏi nhanh hơn, đồng thời việc xây dựng hệ thống đánh giá và khen thưởng
cũng giúp cho công ty nhận ra những việc làm tốt, cần khuyến khích trong
nhân viên và giúp cho nhân viên nỗ lực và hăng hái hơn trong công việc.
Đó cũng là một yếu tố quan trọng cho việc nâng cao và cải thiện yếu tố thái
độ làm việc của nhânviên.
Công ty áp dụng hai hệ thống khen thưởng chủ yếu:
- Khen thưởng do thành tích trong công việc, thông qua hệ thống đánh giá
định kỳ (hoặc do các thành tích đặc biệt)
- Khen thưởng do đóng góp trong đảm bảo an toàn và hệ thống khuyến
khích hoạt động an toàn (các giải thưởng an toàn hàng tháng thông qua
các giải pháp an toàn có hiệu quả).
Chương trình tiếp cận văn hóa (tiếp tục chương trình NH 26)
Vấn đề giao tiếp với những nền văn hóa khác nhau được công ty tiếp cận
xem xét thận trọng. Các vấn đề giao tiếp hàng ngày, các hình thức giao tiếp
bằng cử chỉ, ngôn ngữ cơ thể có thể mang nhiều ý nghĩa khác nhau và có
thể có những tác động hoàn toàn khác biệt nhau giữa các quốc gia, dân tộc
và các nền văn hóa khác nhau. Vì vậy, tất cả những khác biệt này đều nên
được nghiên cứu và giới thiệu rộng rãi trong toàn thể nhân viên (vì tính chất
đa quốc gia của bộ phận), nhằm tạo sự hiểu biết lẫn nhau (tránh những bất
đồng đáng tiếc).
Chương trình tiếp cận các nền văn hóa khác nhau được công ty thực hiện
bằng cách tổ chức các buổi sinh hoạt, giao lưu và giới thiệu các đặc điểm
trong thói quen, phong tục và tập quán của các nước. Đặc biệt công ty chú
trọng giới thiệu những điểm căn bản trong giao tiếp hàng ngày, nhất là của
Việt nam trong toàn công ty. Công ty sẽ phối hợp với các khách hàng nhằm
thực hiện chương trình ngày hội giới thiệu văn hóa Việt nam, dự kiến tổ
chức trong 3 tháng đầu năm 2004, cho tất cả nhân viên ngay tại nơi làm
việc.
Qua các chương trình hoạt động này mục tiêu của công ty là giảm bỏ những
khác biệt trong sinh hoạt và quan hệ làm việc của nhân trong công ty, qua
đó cải thiện các điểm yếu kém trong đánh giá ở các tiêu chuẩn về thái độ
làm việc như tiêu chuẩn hợp tác và chủ động…
Dưới đây giới thiệu nội dung các khoá huấn luyện, cùng các chương trình
khác.
Bảng Error! No text of specified style in document..18: Nội dung chương trình huấn luyện, đào tạo của công ty
Tên chương trình
huấn luyện, đào
tạo
Mục tiêu Nội dung chương trình Đối tượng Hình thức huấn luyện, đào
tạo
Phục vụ mục tiêu ngắn hạn
Chương trình huấn
luyện về an toàn,
sơ cấp cứu và sử
dụng các phương
tiện cứu hộ trên
biển
100% nhân viên được
cập nhật các kiến thức
căn bản
- Kỹ thuật an toàn căn bản
- Sơ cấp cứu
- Sử dụng thuyền cứu sinh,
ca nô cứu hộ
- Sử dụng thuyền di tản
(Free fall Life boat)
Nhân viên các bộ phận
vận hành, bảo dưỡng
cơ, điện và nhân viên
an toàn từ giám sát đến
các kỹ thuật viên
Đào tạo tập trung, mời
chuyên gia trong và ngoài
nước (Trung tâm đào tạo
nguồn nhân lực dầu khí –
Việt nam, Trung tâm
RiskTec - Australia)
Chương trình huấn
luyện phòng cháy
chữa cháy
100% nhân viên được
đào tạo và cấp giấy
chứng nhận từ các cơ
quan có đủ chức năng
và thẩm quyền
- Kỹ thuật phòng chống cháy
nổ bằng các phương tiện cá
nhân
- Phòng chống cháy nổ bằng
các hệ thống chủ yếu
(Hydrant, Hose reel,
Foam…) trên các giàn
khoan, khai thác, công
nghệ trung tâm…
Nhân viên các bộ phận
vận hành, bảo dưỡng
cơ, điện và nhân viên
an toàn từ giám sát đến
các kỹ thuật viên
Đào tạo tập trung, mời
chuyên gia trong và ngoài
nước (Trung tâm đào tạo
nguồn nhân lực dầu khí –
Việt nam, Trung tâm
RiskTec, Australia)
Chương trình huấn
luyện giám sát
100% giám sát và các
kỹ thuật viên an toàn
được cập nhật các kiến
thức căn bản
- Kiểm soát các tình huống
khẩn cấp (MOME –
Management Of Major
Emergencies)
- Quản lý rủi ro (Risk
Management)
Các giám sát, các kỹ
thuật viên chính các bộ
phận, toàn bộ giám sát
và kỹ thuật viên an
toàn
Đào tạo tập trung, mời
chuyên gia trong và ngoài
nước (Trung tâm đào tạo
nguồn nhân lực dầu khí –
Việt nam, Trung tâm
RiskTec, Australia)
Chương trình huấn 100% nhân viên nắm rõ - Hệ thống các giấy phép Nhân viên mới và các Tại nơi làm việc (hướng dẫn
luyện, đào tạo về
các quy trình làm
việc, hệ thống các
giấy phép làm việc
(Permit to Work)
các yêu cầu và các quy
trình, thủ tục làm việc
đặc biệt
làm việc (Permit to Work)
- Kỹ thuật, quy trình, thủ tục
cách ly, cô lập hệ thống và
thiết bị (Isolation/ Lock
out – tag out procedure)
trợ lý kỹ thuật viên, các
nhân viên cũ chưa có
chứng nhận
bởi công ty mẹ)
Chương trình huấn
luyện ngoại ngữ
100% nhân viên có
chứng chỉ ngoại ngữ
cấp độ B, 50% có
chứng chỉ C hoặc cao
hơn
- Anh văn, luyện nghe nói
- Anh văn chuyên ngành (kỹ
thuật, Dầu khí, công nghệ,
an toàn, môi trường…)
Các nhân viên có yêu
cầu
Tập trung cho các nhân viên
không đạt yêu cầu và/ hoặc
chưa có chứng nhận (Trung
tâm ngoại ngữ Apollo)
Phục vụ mục tiêu dài hạn
Chương trình
Đánh giá nhu cầu
huấn luyện (CBTA
- Competency
Based Training
Assessment)
Nâng cao kiến thức, kỹ
năng trong lĩnh vực
chuyên môn
Dựa theo các bảng mô tả công
việc và tiêu chuẩn công việc,
ví dụ các nội dung sau đây:
các máy phát xoay chiều và
một chiều công suất lớn; các
tuốc bin dùng nhiên liệu là khí
(đồng hành), các máy nén khí,
các máy bơm, các thiết bị
nâng chuyển (cần cẩu thủy
lực, cần cẩu điện…), các van
xả tự động, van an toàn, các
thiết bị an toàn, cứu hộ, phòng
cháy chữa cháy…
Nhân viên các bộ phận
ở các cấp, xác định qua
đánh giá năng lực định
kỳ
- Đào tạo tập trung bởi các
chuyên gia đến từ các
nhà cung cấp.
- Hướng dẫn kèm cặp
trong công việc
- Luân chuyển công việc
Các chương trình
nâng cao hiệu quả
an toàn trong công
việc
Mục tiêu Nội dung Đối tượng Hình thức huấn luyện, đào
tạo
Chương trình
“Zero lost time
injury”
Không có tai nạn gây
ảnh hưởng thời gian
làm việc
- Kiểm soát các chất không
an toàn/ độc hại (COHS –
Control of Hazardous
Substances)
- Sử dụng thiết bị dò tìm khí
rò rĩ (Gas detector)
- Đào tạo tập trung bởi các
chuyên gia đến từ các
nhà cung cấp.
- Hướng dẫn kèm cặp
trong công việc
Chương trình giảm
tỷ lệ các sự cố
TRIR (Total
Recordable
Incident Rate)
<2,5 sự cố /triệu giờ
làm việc
- Phân tích an toàn trong
công việc (JSA – Job
Safety Analysis))
- Điều tra nghiên cứu các sự
cố (Incident Investigation)
- Đào tạo tập trung bởi các
chuyên gia đến từ các
nhà cung cấp.
- Hướng dẫn kèm cặp
trong công việc
6 Chương VI: Kết luận, kiến nghị
6.1 Kết luận
6.1.1 Tóm lược
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ phụ thuộc chất lượng con người – yếu tố quan
trọng nhất trong các yếu tố hình thành nên chất lượng sản phẩm. Vì vậy, chất lượng
con người luôn được các tổ chức quan tâm và đầu tư đúng mức. Để đánh giá chất
lượng nhân viên, đề tài tiến hành lựa chọn và đề nghị bộ tiêu chuẩn gồm 3 nhóm
tiêu chuẩn: Năng lực làm việc, thái độ làm việc và kết quả công việc. Theo đó, nhân
viên đạt yêu cầu chất lượng là nhân viên trước hết phải đáp ứng những tiêu chuẩn
yêu cầu nhất định về năng lực, có thể xem là tiêu chuẩn về sự phù hợp. Với những
nhân viên đã đáp ứng những yêu cầu nhất định về năng lực, yêu cầu thứ hai (nhóm
tiêu chuẩn thứ hai – tiêu chuẩn về kết quả làm việc cuối cùng) là kết quả làm việc
phải đạt mức yêu cầu của công ty, đồng thời cũng là mong muốn của khách hàng.
Nhóm tiêu chuẩn thứ ba được đề nghị là nhóm tiêu chuẩn thái độ làm việc, trong đó
ý thức cá nhân và các mối quan hệ làm việc được đưa ra xem xét và cân nhắc trong
quá trình đánh giá chất lượng nhân viên.
Đối với nhân viên bộ phận vận hành và bảo dưỡng của công ty, đề tài đã kết hơp sử
dụng ý kiến chuyên gia (là các nhà chuyên môn có kinh nghiệm và gắn bó với hoạt
động trong ngành từ trong công ty và các khách hàng chủ yếu) với phương pháp
Quá trình phân tích thứ bậc (Analytic Hierarchy Process – AHP), nhằm lượng hóa
mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn phụ trong 3 nhóm tiêu chuẩn chính, thể hiện
bằng trọng số của các tiêu chuẩn đó khi tính toán, đánh giá nhân viên. Các trọng số
(mức độ quan trọng) này làm cơ sở cho công ty phân cấp thứ bậc ưu tiên trong quá
trình ra quyết định lựa chọn biện pháp và chương trình khắc phục, nâng cao chất
lượng nhân viên.
Phần cuối cùng, trước khi đề nghị áp dụng chính thức mô hình cấu trúc các tiêu
chuẩn đánh giá đã xây dựng, đề tài cũng tiến hành đánh giá chất lượng nhân viên
của bộ phận bảo dưỡng dựa theo mô hình mới, xây dựng các chương trình hành
động nhằm khắc phục và nâng cao chất lượng nhân viên trong bộ phận.
6.1.2 Nhận xét
Quá trình tính toán trọng số cho các tiêu chí, qua các kết quả nhận được, chúng tôi
có những nhận xét như sau:
Nhóm yếu tố kết quả thực hiện công việc được đánh giá ngang bằng và có phần
quan trọng hơn nhóm yếu tố năng lực và hơn hẳn nhóm yếu tố thái độ làm việc.
Chênh lệch về mức độ quan trọng này lên đến 1,2 1,35 lần (0,339 /0,281
0,380 /0,281).
Trong nhóm yếu tố kết quả công việc, chất lượng và hiệu quả được xem là như
nhau, và quan trọng hơn tiêu chuẩn khối lượng công việc hoàn thành ~ 0.380
/0,243 =1,5 lần. Chúng tôi cho rằng kết quả này là rất đặc biệt, cần lưu tâm trong
việc hoạch định kế hoạch làm việc (các kế hoạch bảo trì của bộ phận bảo dưỡng,
các công việc hàng ngày của bộ phận vận hành).
Điểm cần lưu ý khác là công việc của bộ phận vận hành và bảo trì đòi hỏi sự hợp
tác và ý thức kỷ luật nhiều hơn là sự nhiệt tình và tính chủ động, thể hiện qua trọng
số tương ứng của chúng.. Chúng tôi cho rằng đây là điểm đặc biệt thể hiện tầm quan
trọng của hoạt động đồng đội trong điều kiện và môi trường làm việc nhiều nguy
hiểm và rủi ro, khi các tình huống xấu dễ dàng vượt khỏi tầm kiểm soát của con
người để trở thành thảm họa của tập thể, cá nhân và môi trường.
6.1.3 Giới hạn áp dụng và hướng mở rộng đề tài
Các kết luận và nhận xét nói trên dựa vào kết quả nghiên cứu bộ phận vận hành và
bảo dưỡng của công ty nên chỉ giới hạn áp dụng trong bộ phận mà thôi. Tuy nhiên
với cùng cấu trúc và phương pháp tiến hành như trên ta có thể vận dụng cho các bộ
phận khác, lưu ý rằng trọng số (mức độ quan trọng) của các tiêu chuẩn giữa các bộ
phận khác nhau về nguyên tắc là sẽ khác nhau nên phải được xây dựng riêng.
6.2 Kiến nghị
6.2.1 Đối với công ty
Để các biện pháp và chương trình nâng cao chất lượng nhân viên mang lại hiệu quả,
cần phải có sự tham gia của nhiều người và cam kết từ phía lãnh đạo của công ty.
Sau đây là một vài đề xuất, kiến nghị nhằm giúp đánh giá sát thực trạng để có thể
xây dựng, điều chỉnh các biện pháp và chương trình hành động hiệu quả.
Đối với công tác đánh giá:
Việc đánh giá nhân viên về nguyên tắc là một quá trình thường xuyên và liên tục,
nhất quán và hệ thống. Trong thực tế có thể thực hiện định kỳ vào những thời điểm
nhất định, ít nhất mỗi năm một hoặc hai lần. Chúng tôi đề nghị áp dụng phương
pháp đánh giá nhân viên kết hợp, trong đó việc đánh giá của các nhân viên sẽ được
tiến hành vào cuối mỗi ca làm việc ngoài khơi (do ca làm việc trên giàn khoan, giàn
khai thác, giàn công nghệ trrung tâm, các tàu dịch vụ… tương đối đặc biệt, kéo dài
nhiều ngày làm việc trên biển kết hợp nhiều ngày nghỉ ngơi hoàn toàn trên bờ.) bởi
cấp trên trực tiếp của nhân viên được đánh giá. Điểm tổng kết đánh giá nên thực
hiện 6 tháng một lần sẽ là điểm trung bình của các đánh giá, thực hiện bởi bộ phận
nhân sự của công ty. Ở thời điểm kết thúc dự án, đề nghị nên có sự tham gia đánh
giá từ phía khách hàng. Ngoài ra vào lúc bắt đầu các dự án mới, nên có đánh giá từ
bộ phận nhân sự của công ty và đối với các dự án quan trọng, có thể mời đánh giá từ
bên ngoài. Chi tiết như bảng dưới đây:
Bảng Error! No text of specified style in document..19: Lịch trình đánh giá đề nghị
Người đánh giá
Thời đoạn đánh giá Cấp trên
trực tiếp
Bộ phận
nhân sự
Khách
hàng
Cuối mỗi ca làm việc trên biển x x
Sáu tháng một lần x x x
Bắt đầu dự án x
Kết thúc dự án x x x
Đối với mô hình
Nên có sự rà soát, so sánh nhằm điều chỉnh mô hình và trọng số các tiêu chuẩn
thường xuyên. Chúng tôi đề nghị các trọng số nên được xem xét lại mỗi 3 năm một
lần hoặc khi có những dấu hiệu cho thấy mô hình đã lỗi thời qua việc kết quả đánh
giá không phù hợp với các nhận xét, đánh giá thực tế.
6.2.2 Đối với đề tài
Để đảm bảo chương trình có hiệu quả, chúng tôi đề nghị có những xem xét như sau:
Các sai sót trong quá trình thiết lập các trọng số có thể xuất hiện qua việc lựa chọn
các chuyên gia. Việc lựa chọn này ngoài các nguyên nhân khách quan còn có thể do
các nguyên nhân chủ quan ở người lựa chọn. Các chuyên gia đã lựa chọn trong quá
trình xây dựng và thiết lập các trọng số hiện nay mang tính chủ quan cảm tính và
trong điều kiện của người thực hiện hơn là dựa trên những tiêu chuẩn khách quan và
nhất quán nên kết quả chắc rằng sẽ có những hạn chế nhất định. Chúng tôi đề nghị
ban lãnh đạo nên xây dựng một danh sách các chuyên gia cần tham khảo trên những
cơ sở các tiêu chuẩn quy định nhất quán và hợp lý.
Ngoài ra, trong quá trình thu thập các ý kiến của chuyên gia có thể có những sai
lệch rất lớn trong đánh giá giữa các chuyên gia với nhau. Các sai lệch và bất đồng
này có thể giảm thiểu bằng kỹ thuật Delphi, trong đó, ý kiến của các chuyên gia sẽ
được tham khảo nhiều lần, (về nguyên tắc cho đến khi sai lệch giữa những bất đồng
là có thể chấp nhận được), mỗi lần sẽ kèm theo các phản hồi tổng hợp về ý kiến
đánh giá tổng hợp của các chuyên gia. Điều này đòi hỏi mất nhiều thời gian. Với sự
hỗ trợ của các phần mềm tính toán, ta có thể tính toán độ không nhất quán (thông
qua tỷ số nhất quán) và chấp nhận ở mức cho phép ( với AHP – phương pháp quá
trình phân tích thứ bậc, tỷ số này <10% hay <0,10).
Trong tính toán này các yêu cầu về tỷ số nhất quán đều thỏa mãn nhưng việc thu
thập ý kiến chỉ tiến hành được một lần do giới hạn về thời gian. Về lý thuyết thì đạt
yêu cầu, nhưng vì đánh giá con người là vấn đề cực kỳ quan trọng, hơn nữa mọi vấn
đề khoa học đều cần phải được kiểm chứng qua thực tế và theo thời gian. Kết quả
đánh giá thực trạng dựa theo cấu trúc và trọng số xây dựng được cho kết quả phù
hợp hơn so với cách đánh giá theo mô hình không trọng số trước đây. Tuy nhiên
chúng tôi đề nghị mô hình cần được áp dụng thử cho một dự án trước khi đưa vào
sử dụng cả bộ phận.
Tài liệu tham khảo
1. B.G. Dale và J.J. Plunket. Managing Quality. Manchester school of
management.
2. Bùi Nguyên Hùng và cộng sự. (1999). Giáo trình Quản lý Chất lượng,
Trường Đại học Kỹ thuật Tp Hồ Chí Minh.
3. Christopher Love Lock. (1998). Managing Services – Marketing, Operations
and Human Resources, nxb Prentice Hall.
4. Christopher Mabey. (1997). Strategic Human Resources Management, nxb
Blackwell.
5. Nguyễn Thanh Hội. (2002). Quản trị nhân sự, nxb Thống kê.
6. Niên giám Thống kê 2000. (2001). Nhà Xuất bản Thống kê.
7. Phan văn Sâm. (2001). Doanh nghiệp Dịch vụ – Nguyên lý điều hành, nxb
Thống kê (nguyên tác của Christine Hope và Alan Muhleman).
8. Robetta S. Russell và Bernard W. Taylor III. (2000). Operation Management,
nxb Prentice Hall.
9. R. Wayne Mondy và Robert M. Noe III. (1990). Human resource
management, nxb Allyn & Bacon.
10. Thomas L. Saaty. (1986). Decision making for leaders, University of
Pittsburgh.
11. Trần Kim Dung. (2000). Quản trị nguồn nhân lực, nxb Đại Học Quốc Gia.
LÝ LỊCH TRÍCH NGANG
Họ và tên: Trần Quốc Vũ
Ngày tháng năm sinh: 26-07-1961
Nơi sinh: Minh hải
Địa chỉ: 110 Thống Nhất, P11, Q Gò Vấp, Tp HCM
Quá trình đào tạo:
1979-1983: Lớp CK79, khoa Cơ Khí, Đại Học Bách Khoa Tp HCM
2000-2003: Lớp Cao Học QTDN Khóa 11, Trường Đại Học Bách Khoa Tp HCM
Quá trình công tác:
1983 - 1990: Nhà Máy Cơ khí Minh Hải
1990 - 1996: Xí nghiệp Thuốc lá Quận 3, Tp HCM
1996 - 2002: Công ty Liên Doanh TNHH Keppel Land Watco I
2002 - 2003: Công ty PTSC
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Luan van MBA Quan tri nguon nhan luc.pdf